This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.
DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif
I
yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.
DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.
Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.
II
REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. 1990'lı yıllar. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. örgütün insan unsurunda.. Yüzyılın sonlarından 2. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. geçişin. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi." Önce durumunuzu. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. 2. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını.. Bu simgesel tarih noktası. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. yaratıcılığın dinamiğidir. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. Dünya savaşına kadar olan dönem. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. Bu değişim evresi. "Canınız sıkılmayabilir. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. 2. farklılıklar. 2. Gelişen ve popüler olan. sanayi toplumundan farklılaşarak. 2. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. "post-modernite". 19.. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. en önemli kaynak konumuna gelmesi. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. "değişme"2 evresini temsil etmektedir.. Bu genel gelişme yönüne göre 19. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. devam etmektedir. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. Yüzyılın sonlarından. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. postmodernist bakış açısının gelişmesi. Postmodernizm. Terimin türevleri olan "post-modernlik". Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. nihayet günümüzde. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. Bu nedenle. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . Dünya savaşına. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. İnsanlık. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. Dünya savaşına kadar. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. fırsat verilmelidir. Dünya savaşından bu yana. personel yönetiminden. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. Bunlar.
bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. Toplam Kalite Yönetimi. Personel Güçlendirme. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. Dolayısıyla öğrenen IV . çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. politik devlet anlayışında. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. Günümüze gelindiğinde. bu ülkede. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. Örgütsel Küçülme. bilgisayara dayalı. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. Sanayi toplumunda temel değerler. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde.. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Bilgi toplumu. Değişim Mühendisliği. Bunun için. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. personel verimliliği. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. sanayi toplumunun aksine. Bilgi toplumu. Tarihimizde en önemli değişme. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. Reorganizasyon. çok merkezlidir. İnsan Kaynakları Yönetimi. Reorganizasyon. Benchmarking. Bu toplumun simgesi. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Yalın Organizasyon Yönetimi. Öğrenen Organizasyon. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. maliyet kontrolü. Sanal Organizasyon Modelleri. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. Bu çerçevede reorganizasyon." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması.. bilgisayar tarafından oynanır. o kadar ki bu değişiklikler. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. buna karşılık. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. Öğrenen organizasyonlar.
tüm örgütsel süreçleri. süreçlerin yeniden yapılandırılması. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. Reorganizasyon esasında. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. süreç yenileme. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. burada da söz konusu olacaktır. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. örgütün görevini yeniden düşünerek. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. kalite. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. J. daha hızlı. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. tüm örgütsel faaliyetler. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. organizasyon. kadrolama. Hammer. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. M. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. Organizasyonda herkes. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. hizmet ve hız gibi. iş süreçlerinin temelden. yönetim yapısının işleyişinde. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. her türlü gelişmeleri takip ederek. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. yöneticilerin aynı işleri. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. kalite. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. Bu V . Kişi. Değişim mühendisliği yoluyla. faaliyetleri. hem de. İlk düzeyde. birey. Reorganizasyonun mantığında. Bunlar. dramatik gelişmeler sağlamak için. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. gereken her şeyi öğrenir. basit görev eğitimi vardır. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. Değişim mühendisliği maliyet. en verimli bir şekilde. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. bazen de kamu örgütleri. Değişim mühendisliği. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. yönetim süreçlerini (planlama. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. belirli çalışmaları öğrenerek. daha kaliteli. Bu aşamada. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. örgütleme.
değişim mühendisliği sürecinin. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. şu şekilde sıralayabiliriz. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. diğer yeni kavramlar gibi. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. çoğu gelişme. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. ya da. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. Burada üst yönetimin desteği esastır. kadrolama. Ya temel. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. hem de. Dördüncü aşamada ise. sürecin içindeki adımlar. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. organizasyonun planlama. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. global rekabet ortamında. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. Bunun için örgütlerde. örgütleme. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. Spesifik becerileri ise. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. Ikincisi. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. İkinci aşamada üst yönetim. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. örgütlerde. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. Üçüncü olarak yönetim. Son aşamada ise. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. Bunun için. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. organizasyonlar analiz edilerek. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. hem karar yetki merkezleri. birinci aşama. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. Üçüncüsü ise. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. 3) Olanaklarda eksiklik. kontrol ve denetimler azaltılır. Örneğin. Bu durumda. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. Temel becerileri. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır.
Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. prosedürleri en aza indirip. “destek süreçleri” dir. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. Üçüncüsü. belki de başta geleni. Gerekirse birleştirilir. sipariş alma. pazarlama vs. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. 2. Dikkat edilirse. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. dinamik. İkincisi. 3. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. elimine edilir.yapılmasıdır. Bu süreçlerde tedarikçiler. hız ve hizmettir. süreçlerdir. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. kalite. koordinasyon. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. esas süreçlere bir örnektir. Diğer işler ve süreçler. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. teker teker ele alınarak. Nihayet dördüncüsü. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. satış. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Nihayet süreç yenileme. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. üretim. Süreç. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Daha sonra. Değişim mühendisliği. üretim. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. insan faktörü olarak görülür. Böylece yeni süreçler oluşturulur. yapı. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Örneğin. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. “yönetim süreçleri” dir. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. değişim mühendisliği. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. her iş ve süreç. 4. Küçülme.
Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Eş zamanlı mühendislik. Bunun anlamı. Değişim mühendisliği. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Değişim mühendisliği. 7. 9. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. Tekrar belirtelim. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. 8. 6. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Hammer ve Champy. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Ancak. 10. ürün tasarımından başlayarak. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. imalat. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Değişim mühendisliği. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Reorganizasyon. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. eş zamanlı mühendislik. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Eş zamanlı mühendislik. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. “Rightsizing”. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Bir başka ifadeyle. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. 5. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir.
Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. eş zamanlı mühendislik. motivasyonu. 13. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. “kademe azaltma” (delayering). “Intrapreneur”. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Yalın organizasyon.önerilmektedir. Kademe azaltma. 11. 12. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Esnek üretim. delegasyon. Özellikle. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. çalışanları güçlendirme (empowerment). ödüllendirme. sıfır hiyerarşi. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. Yani. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. yetki devri. 14. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Örneğin. delegasyon. çalışanların işletmeyi. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. Değişim mühendisliğinde.
KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. neden-sonuç diyagramı vs. burada benimsenen tedrici değil. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. otomasyon. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. yeniden yapılanma. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. 15. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. Değişim mühendisliği. çalı-şanların güçlendirilmesi. süreç akış diyagramı. esnek üretim.kuruludur. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. X . karar akış diyagramı. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. standartlar. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. Ancak. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. toplam kalite yönetimi. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. sıfır hiyerarşi. radikal değişimdir. kalite standartlarını oluşturulması. yalın organizasyon. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. sistem. kademe azaltma.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. sistem ve örgüt yapısının. Değişim mühendisliği. dış kaynaklardan yararlanma. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. kontroller v.) yararlanılması. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir.s. kalite geliştirme.
sürekli eğitime. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . ekip çalışmasına önem verilmesi. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. sürekli eğitim. enerji. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. çalışanların karar alma sürecine katılması. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri.
Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. seiso (temizlik). Organizasyonda vizyon. 1.Seiri (sınıflandırma). 3. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. 4. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . misyon. seitketsu (standardizasyon). Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. 2. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. shitsuke (disiplin). Değişim için avantaj ve dezavantajları. uygulanması ve kontrolü gereklidir. ilke ve değerleri tespit et. seiton (düzen). Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy.
12. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. Değişim mühendisliğini. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. 9. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. 4. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. 8. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. 10. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. 7. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. herşeyi gözardı etmek. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. 1. 14. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. 8. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. 9.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. Değişim mühendisliği. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. 5. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. XIII . tüm 6. 15. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. 6. 4. Eğer lideriniz 5. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. 7. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. laboratuvarda deneyin.
Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. ucuzluk. ürünün estetk değeri.) değişmesi. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. XIV . İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. Yeni teknolojik buluşlar. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler.başaramamak. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. 18. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. ırk. 16. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. kültür farklılıkları vs. dil.). hızlı servis. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. 17. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. güvenli olması vs.
Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. özel organizasyon. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. 5. Christopher E.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Bogan ve Michael J. 6. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. 4.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. Benchmarking. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. 3.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır.
Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış.) Organizasyondaki tüm süreçleri. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. 3. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. XVI . Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Önemle belirtelim ki. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. aktiviteleri ve yapıyı anla. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. 2. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Mangenelli ve Mark M.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur.
Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Organizasyonda süreçlerde işletme. 4.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. Sürekli gelişme. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Liderlik. Planı uygula. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Süreçleri modülerize et. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. 6. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Sürekli gelişme. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. Sürekli gelişmeyi sürdür. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. 5. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap.
Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. 4.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. 2. 2.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. organizasyonda sistemleri. Üst yönetim. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. Orta düzeydeki yöneticiler. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. Bölüm şefleri. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. 3. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. XVIII . 3. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. Organizasyon değerlerinin.1. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem . çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli.
XIX . Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. hukuk vs. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. Değişim mühendisi. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. Bu açıklamalardan sonra W. 6. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Değişim mühendisi. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. 4. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. ekonomi. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. 5. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Öncelikle şunu belirtelim ki. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Sürekli Gelişme. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır.
Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. Bu kişiler. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. planlama aşamasıdır. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. Öncelikle. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Yalın Organizasyon. Nihayet. Değişim Mühendisliği. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. sistem. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. konularında görevli olmalıdır. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Ayrıca. Bir başka ifadeyle. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. aynı XX . bu değişimin nasıl. herhangi bir organizasyonda yapı. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. İkinci aşama. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. değerlendirmek vs. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Değişim mühendisi. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir.
Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Yenilikçi Organizasyon. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur.. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Esnek Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. kararlı.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı.. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Çevik Organizasyon. Erdemli Organizasyon. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Müşteri Odaklı Organizasyon. Öğrenen Organizasyon. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Sibernetik Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Değişim mühendisliği.
Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. “Önce İnsan” felsefesine inan. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 10. 4.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Stratejik yönetimi öğren. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. 5. 9. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. 8. Değişim dinamiklerini tanı.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. 6. 3. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. XXII . 7. 2. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. Değişimi planlayacak. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. koordine edecek.
sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK. Ekonomi. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman. Yöneylem. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII .EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil.
SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.
* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. değişim mühendisliğini bilen. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. branşlarında bilgili olsalar da. XXV . bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. teknolojiyi takip edebilen. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. lider ruhlu. * Alterntif olarak. Alternatif planlar bulunmalıdır. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan.
(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. Vol.): Handbook of Relationship Marketing. "Değişim Mühendisliği Devrimi. (1). Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. Steven A STANTON.. Harper Collins Pub. Harper Business. Çev.. MESS. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır. DUNOD. İstanbul: TÜGİAD Yayını. Alfa Yayınevi. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. İstanbul..( 1999). İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. Rajendra S. 1994. James CHAMPY. and Enhancing Relationships. First Edition. David B. (1997) . Trad: Lawrence Cohen. Thousand Oaks et al. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97.İstanbul. 4/5. Çev. J. Değişim Mühendisliği.(1996) -Grönroos.( 1998) -Sisodia. MCB University Press Ltd. Yeni Konumlandırma.. Maintaining. Christian. Değişim Mühendisliği. New York. In Sheth.Peter F.Coşkun Can AKTAN. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. 1994 Paris.. Inc. Ne Yapmamalı". (2000) XXVI .James CHAMPY.com ./Parvatiyar. 1993) . "Reengineering du Management". Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.:Sinem Gül. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri.( Şubat 2000) .Zeynep DÜREN. Sabah Kitapları. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership). İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. ve Wolfe. No. . 13. Profilo Yayınları.: Sinem Gül.KAYNAKLAR: . A (eds. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”. Epsilon Yayınları.N. Ne Yapmalı. "2000'li Yıllarda Yönetim". Journal Of Business & Industrial Marketing.Michael HAMMER. Harper Colins.C. Information Technology-Its Role in Building.DRUCKER.(1999) -Jack TROUT. 1995) . 1997. Sabah Kitapları. İstanbul. 21.Can Aktan.Michael HAMMER.
M. The Portable MBA in Management. ( 1999) -Raymon L.(1998) -M. Transformation.. İst. New Perspectives on Human Resource Management. The Reengineering Handbook. New York. Megatrends 2000.Edwards Deming.-John Naisbitt&Patricia Aburdene. (1998)-Richard Beckhard.1. Jick. vol. Küçük. Organizational Design and Management. "Reengineering the Company. Kaizen. İst.. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch.(1999) -Serge. (1990) -Mike Featherstone. (1994) -Maasaki Kaizen.(1990) -John Kotter. (1999) -Yoneji Masuda. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü.(1989) -A.(1994) -Harri Lanning. Rıza Büyükuslu.a Framework for Avoiding Major Problems. Ayrıntı Yay.NLP. "Managing Change"in. İstanbul.Reengineering. Erdal Güven. Çev. Stage of Reengineering. (1995) XXVII .. The Global of Quality. Der Yay. Allanc Rohen. Form Yay. London Routledge.Mangelli and Mark M. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. Klein. çev. (1996) -Todd D.The Dance of Change. Storey. Resistance of Change. Harvard. The information Society as Post-Industrial Society. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. (1986) -John Macdonald and John Piggott. (1993) -J.
XXVIII .
This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
We've moved you to where you read on your other device.
Get the full title to continue reading from where you left off, or restart the preview.