Jim Collins / Yönetim Uzmanı Jim Collins, son dönemin gözde yönetim uzmanlarından… “Built to Last” (Ayakta Kalmak) adlı kitabından sonra, “Great to Good” (İyiden Çok İyiye) adlı çalışmasıyla di…
Jim Collins / Yönetim Uzmanı
Jim Collins, son dönemin gözde yönetim uzmanlarından… “Built to Last” (Ayakta Kalmak) adlı kitabından sonra, “Great to Good” (İyiden Çok İyiye) adlı çalışmasıyla dikkatleri üzerine topladı. Bu kitapta 1453 şirketi inceleyip, başarının sırlarını ortaya koyarken, ayakta kalamayanların ortak noktalarını da saptadı. Sonuçta 11 dev şirketi ele alıp, “çok iyiye” götüren strateji ve yaklaşımları ortaya koydu. Bu önemli yönetim uzmanı, Türkiye’deki şirketler için de hayati öneriler içeren bu kitabının mesajını Capital için yorumladı.
Sadece Türkiye’de değil, bütün dünyada aynı gerçek yaşanıyor… Önde gelen yönetim uzmanlarının sık sık örnek verdiği gibi, her yıl Fortune 500’e giren şirketlerden bir bölümü, sonraki yıl liste dışında kalıyor ya da batıyor. Hele daha gerilere, 1970’lere gittiğinizde, o dönemin yıldızlarının bugün hayatta olmadığını görüyorsunuz.
Ünlü yönetim uzmanı Jim Collins, son kitabı “Good to Great”de (İyiden Çok İyiye), şirketler için uzun yaşamanın sırlarını anlatıyor. Collins, “iyi şirket” konumundan, “çok iyi şirket”e ulaşmayı başaranların hikayelerini aktarırken, başarısızlığın nedenlerine de dikkat çekiyor.
Aslında kitabın ismi biraz daha uzun: “İyiden Çok İyiye: Bazı Şirketler Sıçramayı Nasıl Başarıyor Ve Diğerleri Neden Başaramıyor?” Collins, kitabının konusunu şu sorunun yanıtını ararken oluşturmuş: “İyi bir şirket, çok iyi bir şirket haline nasıl gelebilir?” Ardından da bunu ortaya koymak için büyük bir araştırma başlatmış. Ekibiyle birlikte tam bin 453 şirketi incelemiş. Sonuçta, bu kritere uyan sadece 11 şirket belirlemişler: “Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., The Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens, ve Wells Fargo”…
Şirketler ve yöneticiler için çok önemli mesaj içeren bu araştırmanın ana hatlarını Jim Collins Capital’e anlattı:
Bu çalışmanızı yaparken şirketlerle ilgili ne gibi durumları göz önüne aldınız?
Beş yıl süren bu araştırmada, büyük değişimler geçiren bazı şirketlerin çok iyi olmayı nasıl başardığını, aynı fırsatlara sahip olan başka şirketlerin buna neden ulaşamadıklarını anlamaya çalıştık.
Bunun için çok basit sorular sorduk: Bir şirketi iyiden çok iyiye götüren global özellikler nelerdir? Bu amaçla, büyük değişimler ve sıçramalar yaşamış, bundan doğan iyi sonuçları da en az on beş yıl sürdürebilmiş şirketler listesi oluşturduk. Bu listeyle, sıçramayı başaramamış şirketlerden oluşturduğumuz bir diğer listeyi karşılaştırdık.
Bu şirketlerin farkı neydi? Neden bazıları başarırken, diğerleri başaramadı?
Araştırmamıza 1453 şirket ile başladık. Dağlar kadar data topladık ve binlerce sayfa görüşme yaptık. Yapılması gereken şey, kritik ve bilimsel bir koleksiyon oluşturmaktı.
“Büyük” tanımlaması neyi anlatıyor diye sorarsanız, öncelikle şirketin hisse senetlerinin değerinin, genel pazar hisse senedi değerinden en az 3 kat fazla olması ve bunu 15 yıl boyunca sürdürmesi gerekiyor. Sonuç olarak da 11 şirketi “başarılı” olarak nitelendirdik. Bunlar, pazarın ortalama değerinden 6,9 kat daha büyüktü.
Ayrıca, başarı sektöre değil, şirkete özel bir olmalı. Bir de onların başlangıç noktaları üzerinde durduk. Bu çok önemli. Çünkü, bütün şirketler başlangıçta teknolojilerini, liderlerini, stratejilerini düşünmek zorundadırlar.İşe nasıl başlayacaklarını ele almak durumundalar. Bu yüzden, “Nasıl başlamak doğru olur?” konusuna eğildik.
Başımdan geçen bir hikayeyi anlatmak istiyorum: Çok başarılı bir işadamı olan, çok yakın bir arkadaşımla konuşuyordum. Bana, “Kitabını okudum ve yazdıklarını gerçekten anladım ama hiçbir zaman çok iyi bir şirket yaratamadım” dedi. “Neden?” diye sordum. “Çünkü, disiplinli değilim” dedi. Çok zekice…
Bu hikayeyi anlatmamın nedeni şu; bir şirketi “iyi” konumundan “çok iyi” konumuna getirmenin en önemli kısmı, “doğru şeyleri yapma” ve “yanlış şeyleri yapmama” konusunda disiplinli olabilmektir. Strateji, vizyon, teknoloji ve birleşme gibi konularda disiplinli olmak değil, kiminle olduğunu bilmek konusunda disiplin gerekiyor. Disiplinli insanlar, disiplinli düşünce ve disiplinli hareket.
Bu üç önemli noktayı bir araya getirmiş şirketlere örnek verir misiniz?
Örneğin, Fannie Mae… Çünkü, iyi olmaktan çok, iyi olmaya gitmeyi başarmış şirketlerin liderleri “Nereye?” sorusundan önce, “Kim?” sorusunu sorarlar. Benim bununla ilgili otobüs örneğim var. Bu tür liderler, doğru insanların otobüste ve doğru koltukta, yanlış insanların ise otobüsün dışında oturması gerektiğini bilirler. Ve bu disiplin doğrultusunda çalışırlar.
Fannie Mae’nin CEO’su David Maxwell bu açıdan iyi bir otobüs şoförü. 1981’de her iş günü 1 milyon dolar gibi bir kaybı olan şirketti. Bu “iyi” den “çok iyi”ye giden bir şirket örneği. Ve bunu disiplinli insanlarla başardılar. “Otobüste kim olmalı, kim dışarıda olmalı, kim kullanmalı ve kim hangi koltukta olmalı?” sorularına doğru yanıt verdiler.
Bir lider olarak, doğru insanlarla aynı otobüste olduğunuza emin olmadan, teknoloji, vizyon ve strateji gibi şeyleri düşünemezsiniz. Ve bütün bunlardan sonra hep birlikte otobüsü nereye götüreceğinize karar vermelisiniz. David Maxwell’in yaptığı da bu oldu.
Takımdaki herkesi tek tek çağırıp, birlikte çıkacakları zor ve yorucu yolculuğa katlanıp katlanamayacaklarını sordu. Kimseyi suçlamaksızın sadece sordu… Ve 26 üst düzey yöneticiden 14’ü otobüsten ayrıldı. Yerlerine en iyi, en zeki ve en sıkı çalışan finansçılar getirildi. Herkes doğru koltuğa oturmuş oldu. Maxwell, bütün bunlardan sonra “Ne” sorusuna yöneldi. Şirket, şu anda her iş gününde 4 milyon dolar kazanıyor.
Bu disiplinli insanlarla ilgili örneğiniz. Peki diğer kavramları, disiplinli düşünce ve hareket kavramlarını açıklayabilir misiniz?
Bunu da eski bir Yunan masalından aldığım bir örnekle açıklıyorum. Tilki ve kirpi. Bu Yunan masalı, tilki ve kirpiyi şöyle ayırıyor. Tilki, bir konuyla ilgili bir çok ayrıntıyı, kirpi ise tek ve önemli şeyi bilir.
Şirketlerin çok iyi olmasında da önemli olan budur. Kirpi lideri temsil eder. Şöyle bir örnek vermek istiyorum; Tilkiyi düşünün, dünyada biyoloji ile ilgili bütün karışıklıkların farkında, hayvanları, bitkileri, bütün türlerini biliyor. Ama aynı kompleks dünyada yaşayan bir kirpi bütün bu karışıklık arasında, kendini yaşatan asıl şeyin, temelini oluşturan şeyin farkında. Bir anlamda kirpi, kendi için en önemli konuyu biliyor. Burada tek şeyi bilmek çok önemli… Yani bir tilkinin bir sürü şeyi bilmesinden daha önemli.
Bunun iş dünyasına bağlantısı çalışmalarımızda şu şekilde ortaya çıktı; Disiplinli insanlarda en önemli özellik, kirpi özelliklerini taşımak. Bütün karışık fikirleri ve bir sürü bilgiyi tek ve basit bir fikir altında toplamayı ve organize etmeyi bilen insanlar bunlar…
Bu duruma örnek bir şirketten bahsedebilir misiniz?
Wells Fargo, bu duruma iyi bir örnek. Global bir banka oluşturmak için izledikleri yolu şöyle anlatabilirim…Vasat, sıradan bir banka olarak işe başladılar. Ekibin kendi kendine sorduğu soru şu oldu: “Diğer şirketlerden daha iyi ne yapabilirim?”
Bir yandan da dünyanın en iyi global bankası olma şanslarının olmadığını biliyorlardı. Ve bu yüzden bankanın uluslararası operasyonlarını durdurdular. Ve ticari bankacılığın iyi bir ürün olduğuna karar verdiler. Böylece, banka operasyonlarını elektronik bankacılık alanında bir numara olmaya yönlendirdi. Ve süper çalışanlardan oluşturulan küçük takımlarla banka için yararlı branşlar açıldı.
Çalışanlardan kazanç elde etme fikri böylece uygulamaya konulmuş oldu. Basit ama savurgan, elitist, geleneksel bankacılık kültürünü değiştirmeye yönelik bir takımdı. Wells Fargo, bankayı bir işyeri gibi görerek yönetti. ABD’nin batısına odaklandı ve çalışanlarından kâr etmeyi amaçladı. Bankanın ulaştığı sonuçlar iyiden süpere doğru gitmeye başladı.
Kitabınızda herkesin “mit” olarak bildiği ama geçerli olmayan bazı kavramlardan bahsetmişsiniz. Bir şirketin daha iyi olması için, bazı değişiklikler yaşanması gerektiği düşünülür ama siz bunların yanlış düşünceler olduğunu söylemişsiniz?
Evet. Ben bir şirketin harika sonuçlar alması için, “mutlaka gerekli olduğunu düşündüğünüz her şeyi” unutmanızı istiyorum. Örneğin, bir kriz sırasında değişiklik yapmak için motive olmamış insanları değişime ikna etme gerektiği düşünülür. Ya da büyümek için başka şirketleri satın alma, teknolojiyi yakalayarak iyi sonuçlar elde etmek, ikramiye ve yüksek maaşlarla şirketi iyileştirme gibi yöntemler, yanlış “mit”lerdir.
“İyi” den “çok iyi”ye dönüşmeyi başarmış şirketlerin çoğunun belli bir programı yok. Belli bir krizden geçmiş olmak gibi bir dertleri yok. Özellikle korktukları için değişiklik yapan şirketler değiller, hatta vasatlıklarını devam ettiren şirketler. Başka bir şirket almaya da çalışmıyorlar, çünkü iki vasatın bir iyi etmeyeceğini biliyorlar. Teknoloji onlar için tabii ki önemli ama gerçek değişimi yaşadıktan sonra teknolojiye gerekli önemi gösteriyorlar.
Peki bu tür şirketlerde değişim nasıl gerçekleşiyor?
Elimizdeki 11 şirketin ortak noktalarından biri de değişimleri sırasında “mucize anı” gibi bir ana sahip olmamaları. Sizi tanıyan ama 10 yıldır görmeyen birini düşünün; sizin ve hayatınızın nasıl değiştiğini yanınızda olmadığı için anlamayacaktır. Siz onun bilmediği bir sürü şey yaşamış, görmüşsünüz ama o bunları bilmiyor ve sadece sizdeki değişikliği fark ediyor. Ve belki de sizdeki değişikliği radikal buluyor. Oysa siz yaşayarak ve bunlardan sonuçlar çıkararak bir değişim geçirmişsiniz.
Ya da kitaptaki örneğim gibi, bir yumurta düşünün. Hep aynı yerde duruyor. Kimsenin dikkatini çekmiyor. Ve bir gün yumurta kırılıyor, içinden bir civciv çıkıyor. Daha önce adından hiç bahsedilmeyen yumurta, birden gazete ve dergilerin sayfalarında görünmeye başlıyor. Bu olay dışardan bakıldığında bir gecelik bir olay gibi görünüyor.
Bu yumurtaya bir de civciv açısından bakalım. Dış dünya tarafından fark edilmese de, civciv yumurtanın içinde gelişiyor, büyüyor, yani değişiyor. Ama dışarıdan, aniden olan bir değişim gibi görünüyor. Çünkü, insanlar bir değişim olduğunda arkasındaki “mucize an”ı merak ediyorlar. Oysa çok iyiye gitmekte başarılı olmuş şirketlerin liderlerine değişimin ne zaman olduğunu sorduğunuzda, başarılı gelişimlerini belirleyen tek bir andan bahsedemezler.
Böyle bir şirket örneği verebilir misiniz?
Zaman içinde sessiz sedasız değişen bir şirket olarak, “Walgreens” iyi bir örnek. Tam 40 yıl boyunca vasat bir şirket olan Walgreens, 1975’den sonra tırmanmaya başladı. Ve Ocak 2000’e kadar da bu tırmanışa devam etti. Şu an Walgreens’e yatırılan 1 dolar, Intel’e yatırılandan 2, General Elecric’e yatırılandan 5, Coca Cola’ya yatırılandan 8 kat daha fazla getirisi var. Walgreens yöneticilerinden birine bu dönüşümün nasıl olduğunu sorduğumda, bana “1971 ile 1980 arasında bir yerlerde” diye yanıt verdi. Aynı soruya, yine aynı şekilde elde etmiş başka şirket liderlerine de sordum. Abbott’ın yanıtı, “Aniden olmadı” oldu. Kimberly-Clarck, “Böyle şeyler bir gecede olmaz, büyürler” dedi, Wells Fargo ise “Tek bir hareketle elde edilen bir değişiklik değildi” karşılıklarını verdiler.
Bazı şirketlerin “çok iyi” olmak konusunda diğerlerinden daha şanslı olduğunu düşünüyor musunuz? Yani bazı şirketlerin, bazı şartlar altında “çok iyi” olmaları daha kolay gerçekleşebilir mi?
Bir kez bu sektöre bağlı bir şey değil. Bir çok sektörde bir çok başarılı şirket olabilir. Ama çıkan sonuçlara göre kısa vadede çok şey beklemeyen şirketler daha başarılı oluyor. Yine yumurta örneğinde olduğu gibi. Yumurtanın çabucak kırılıp civcivin çıkmasını beklemek yerine, civcivin sağlıklı olması için gereken zamanın geçmesini beklemek gerekiyor.
TÜRKİYE’DE “KAYBOLANLARIN” KISA ÖYKÜLERİ
TERNAL: Arçelik ve Profil ile aynı zamanda kendi markası olan Pressgold buzdolaplarını çıkardı. O dönem iyi tanınıyordu. Ancak, sonra ortadan kayboldu.
ANKARA GAZOZU: Bir dönemin unutulmaz içecekleri arasında idi. 1970’lerde pazar payı ciddi oranlara ulaşmıştı. Ancak, aile şirketi konumundan çıkamadı ve bütün pazar payını kaybetti, unutuldu gitti.
EMSAN: Türkiye’de çelik tencere sektörüne adını veren bir şirket idi. Manisalı Demircioğlu Ailesi tarafından kuruldu. Yanlış yönetim ve mali yapıdaki bozukluğun kurbanı oldu.
BOZKURT MENSUCAT: Koç Holding’in tekstil sektöründeki tek girişimi idi. Bir dönem önemli marka olarak pazarda yer buldu. Ancak, beklenen başarıya ulaşamayınca, şirket devredildi. Tesisleri Kiptaş Grubu’na geçti.
MEYSU: 1970’lerin unutulmaz meyve suyu markası idi. Eski Türk filmlerini izleyenler, her yerde Meysu ilanlarını ve logolarını görürler. Ancak, bu şirket de değişime ve yeni rekabet ortamına ayak uyduramadı. El değiştirdi. Hala üretimi var, ancak çok sınırlı…
MERBOLİN: “Boyacının aşkı” reklamlarını belli bir yaşın üzerindekiler hatırlar. Merbolin markası, 1970’lerde önemli bir pazar payına sahipti. O da değişime ayak uyduramadı, adını unutturdu.
OKUMUŞ HOLDİNG: 1980’li yılların yıldızlarından biriydi. Kısa sürede çok sayıda sektöre yatırım yaptı. Ancak, büyümesini kredilere dayandırdı, strateji oluşturamadı. Kısa sürede de çöktü.
ŞAKİR ZÜMRE SOBALARI: Bir dönem Türkiye’nin en büyük soba fabrikasının sahibi idi. Markası da ülke çapında tanınıyordu. Ancak, zamana ayak uyduramadı, rakipleri ısı sektörüne yönelirken, o yok oldu.
ERENYOL GRUBU: Türkiye’nin ilk sanayicilerden olan Erenyol Ailesi, ilk tel çivi ve elektro metal fabrikasının da sahibi idi. 1980 öncesi Turgut Özal’ın müdürlük yaptığı fabrikayı daha sonra Enka satın aldı. Aile şirketi olması ve kardeşlerden birinin intiharı nedeniyle bir türlü toparlanamadı.
ANKARA PAZARLARI: Perakendeciliğin Türkiye’deki öncülerindendi. Demirören Grubu’na aitti. Hatta voleybol takımlarıyla birinci ligde adından çok söz ettirdi. Ancak, o dönemin piyasa koşulları ve grubun yapısı nedeniyle bir türlü büyüyemedi, yok oldu gitti..
JIM COLLINS’E GÖRE UZUN YAŞAMIN SIRLARI
VİZYON YARATIN: Kafasındaki geleceğe uygun adımlar atan, yola çıktığındaki değerlerini koruyarak değişikliklere uyum sağlayabilen ve bu yönde stratejik kararlar alacak bir organizasyon oluşturan şirketler vizyon sahibidir.
DEĞER YARATIYOR MUYUM?: Şirketiniz yok olduğunda eksikliği hissedilmiyorsa, insanlar yokluğunuzun farkına varmıyorsa, değer yaratmamışsınız demektir. Sormanız gereken soru şu: “Ne yapıyorum? İyi yapıyor muyum?” Piyasadan çok, yarattığınız değerle ilgilenirseniz varlığınız uzun vadeli olacaktır.
ZAMANA YAYILIN: Şirketlerin asıl sorunu zamanla ilgili. Başlangıçta belirlenen yöntem, zamanla daha büyük bir önem taşıyor. İleriye yönelik fikir ve stratejiler sonraki adımlar için çok önemli.
BÜYÜK OLMAYA ÇALIŞIN: Herhangi bir zamanda, herhangi bir ülkede ya da herhangi bir ekonomide başarılı pek çok şirket vardır. Ancak, başarılı ve büyük şirket çok az bulunur. Uzun ömürlü bir şirket olmak için başarılı olmaktan çok büyük olmayı hedeflemek gerekir.
KENDİ KÜLTÜRÜNÜZÜ YARATIN: IBM ve Walt Disney gibi zor zamanlar yaşamış büyük şirketlerin hala ayakta olmalarının nedeni, yarattıkları kültürdür. Sahip olunan kültür, bağlılığı, özel ve farklı olma duygularını yaratır.
KİMLERLE ÇALIŞIYORUM?: Bir şirkette dikkat edilmesi gereken en önemli unsurlardan biri de çalışanlar. Başarılı bir şirket başarılı ve şirketin kültürünü benimsemiş çalışanlara sahip olmalıdır.