Karar verme süreçlerine ilişkin literatür incelendiğinde genellikle bu süreçlerin klasik rasyonel normlara dayalı olan çeşitli matematiksel ve istatistiki modeller aracılığı ile tarif edilmeye çalışıldığı görülmektedir.1 Gerçek yaşamdaki karar süreçleri ile anılan modellerin öngördüğü karar süreçleri arasındaki uyuşmazlıkların temelinde ise modellerin yetersizliği ya da bazı bilişsel önyargıların yattığı varsayılır. Nitekim bazı koşullar altında verilen kararlar ve ilgili karar süreçleri rasyonel modeller ile açıklanamamaktadır. Bireylerin karar verirken sıklıkla tutarsız ve mantıksız davranmaları ya da rasyonel olmayan davranışlar sergilemeleri bunlara örnek teşkil etmektedir.
Hangi modeli kullanırsanız kullanın, var olan karar verme tuzaklarını bilmek ve bunlardan kaçınmak önemlidir. Daniel Kahneman ve Amos Tversky, insanların nasıl karar verdiklerini incelemek için onlarca yıl harcadılar. Bu araştırmalarının sonucunda insanların aşırı güven önyargısı, geçmiş görüş önyargısı, çapalama önyargısı, çerçeveleme önyargısı ve bağlılığın artması önyargısı gibi karar hatalarından etkilendiğini bulmuşlardır.
Bu makalede bu karar hatalarından bir tanesi olan bağlılığın artması önyargısından (escalation of commitment) bahsedilmiş ve buna dair kurumsal dünyadan bir örneğe yer verilmiştir.
Bağlılığın artması önyargısı
Bağlılığın artması, mevcutta izlenen yolun takip edilmesinin kötü sonuçlanabileceğinin ortaya çıkmasından sonra, bireylerin başarısız bu eylem rotasında ısrar etmesiyle gerçekleşir. Bazen “batık maliyetler yanılgısı” olarak adlandırılır; çünkü devam etme genellikle kişinin zaten eylem sürecine yatırım yapmış olduğu fikrine dayanır. Örneğin, kullanılmış bir araba satın alan ve birkaç haftada bir tamir ettiren bir kişiyi hayal edin. Bu durumla başa çıkmanın etkili bir yolu, daha fazla zarara uğramadan arabayı satmak, hurdaya çıkartmak ya da bozulana kadar kullanmak olabilir. Bununla birlikte, birçok insan, ilk yatırımlarını geri kazanabileceklerini umarak, arabayı tamir etmek için saatlerini ve yüzlerce, hatta binlerce dolarını harcar. Böylece, kayıplarını azaltmak yerine, kararlarını haklı çıkarmaya çalışırken zaman ve enerji harcarlar.
Bu önyargının kurumsal dünyadan klasik bir örneği Motorola Inc.’in Iridium projesidir. 1980’lerde, dünya çapında telefon kapsama alanı zayıftı. Örneğin, Cleveland’dan Kalküta’ya bir çağrı almak, birkaç farklı ülkedeki telefon operatörleri zinciriyle uğraşmak saatler alabiliyordu. Dünya çapında telefon erişimini iyileştirmek için iş dünyası içinde gerçek bir ihtiyaç vardı. Motorola, bu sorunu 66 düşük yörüngeli uydu kullanarak çözmeyi ve kullanıcıların dünyanın herhangi bir yerine doğrudan arama yapmalarını sağlamayı öngördü. Fikir geliştirme zamanında, proje teknolojik olarak gelişmiş, sofistike ve finansal açıdan mantıklıydı. Motorola, 1991 yılında Iridium’u ayrı bir şirket olarak ayırdı. Araştırmacıların ürünü fikir aşamasından piyasaya sürülmesine kadar geliştirmeleri toplam 15 yıl sürdü. Bununla birlikte, 1990’larda, cep telefonu teknolojisi manzarası 1980’lerdekinden önemli ölçüde farklıydı ve dünya çapında yaygın cep telefonu kapsama alanı, Iridium için öngörülen müşteri tabanının çoğunu ortadan kaldırdı. Bu gelişmelere dikkat etselerdi, karar vericiler 1990’ların başında bir noktada projeden vazgeçebilirdi. Bunun yerine 1998’de Iridium telefonu piyasaya sürdüler. Telefon 3.000 dolara mal oldu ve kelimenin tam anlamıyla bir tuğla büyüklüğündeydi. Üstelik telefonu hareket halindeki arabalarda veya bina içinde kullanmak da mümkün değildi. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, proje başarısız oldu ve Iridium 1999’da iflas başvurusunda bulundu. Sonunda, şirket bir grup yatırımcı tarafından 25 milyon dolara satın alındı (oysa şirketin ürününü geliştirmesi 5 milyar dolara mal oldu), operasyonlarını küçülttü ve ABD Savunma Bakanlığı tarafından sabit hatlar veya cep telefonları ile hizmet verilmeyen alanlardaki askerleri birbirine bağlamak için kullanılmasına karar verildi.2
Peki bağlılığın artması önyargısı neden oluyor?
Bunun birçok nedeni olabilir, ancak ikisi özellikle önemlidir. İlk olarak, karar vericiler hatalı olduklarını kabul etmek istemeyebilirler. Bunun nedeni kişisel gurur veya böyle bir kabulün sonuçlarından korkma olabilir. İkincisi, karar vericiler, daha fazla zaman ve enerji harcamanın bir şekilde kayıplarını telafi etmelerine yardımcı olabileceğine yanlış bir şekilde inanabilirler.
Sonuç olarak bu karar hatasını nasıl önleriz?
Etkili karar vericiler, ısrarın gerçekte ne zaman işe yarayabileceği ile ne zaman bağlılığın artması anlamına gelebileceğini zaman açısından birbirinden ayırarak bu önyargıdan kaçınabilirler. Bağlılığın artmasını önlemek için katı geri dönüş noktalarına sahip olmayı düşünebilirsiniz. Örneğin, arabayı tamir etmek için 15000 TL’den fazla harcamayacağınızı ve o noktaya geldiğinizde satacağınızı önceden belirleyebilirsiniz. İlk satın alma ve sonraki satış kararları için ayrı karar vericiler atamayı da düşünebilirsiniz. Kararın hala mantıklı olup olmadığını görmek için başlangıçta sağlam bir kararın periyodik değerlendirmeleri de bağlılığın artması önyargısını önlemenin başka bir yoludur. Bu tür bir inceleme, ilk kararın hemen uygulanmadığı, bunun yerine uzun bir geliştirme sürecinden geçmesi gereken Iridium telefon gibi projelerde özellikle önem kazanmaktadır. Bu gibi durumlarda, değişen piyasa koşulları karşısında ilk kararın sağlamlığının periyodik olarak değerlendirilmesi kritiktir. Son olarak, bireylerin ilk kararlarının artık ekonomik bir anlam ifade etmediğini kabul etmekten korkmadıkları bir örgütsel iklim yaratmak, karar vericinin yaşayabileceği pişmanlığı azaltabileceğinden bağlılığın artması önyargısını önlemede işe yarayabilir.3
Kaynakça:
- Chater N, Oaksford M, Nakisa R, Redington M. Fast, frugal, and rational: how rational norms explain behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes 2003; 90: 63–86.
- Finkelstein S, Sanford SH. Learning from corporate mistakes: the rise and fall of Iridium. Organizational Dynamics 2000; 29(2): 138–148.
- Wong KFE, Kwong JYY. The role of anticipated regret in escalation of commitment. Journal of Applied Psychology 2007; 92: 545–554.