Ellili yaşlarda olan profesyoneller en iyi ihtimalle hayatlarında bir veya iki defa çalıştıkları organizasyonun baştan aşağıya değiştiğini görmüştür. Merak ediyorum kaçınız çalıştığınız kurumun organizasyon şemasının baştan aşağıya değiştiğini gördünüz? Biz yaşlardaki çalışanlar için org. şeması kurumun kutsal kasesi gibidir. Kimin patron olduğunu, gücün nerede toplandığını gösteren ikondur. Aynı zamanda da o kutular dolu veya boş fark etmez en önemli motivasyon araçlarıdır. Kutu deyip geçmeyin. Bulunduğunuz noktadan yukarıda gördüğünüz her kutu fazla maaş, iyi şirket aracı ve ful sigorta paketleri demektir.
Peki şimdi nasıl?
Yapılan anketlere göre çalışanların yüzde 60’ı bize son iki yıl içinde şirketlerinde yeniden tasarım yaşadıklarını ve yüzde 25’i de son üç veya daha fazla yıl önce yeniden tasarım yaşadıklarını söyledi. Yani organizasyon şeması komple değişti.
Geçmişe göre kıyasladığınızda hareket çok fazla.
Bu yeni telaş için akla yatkın açıklama, işlerin istendiği gibi gitmemesinden kaynaklanan stratejik değişimin hızlanmasıdır. Sonuç olarak, bir şirket her yön değiştirdiğinde, ümit edilen sonuçları vermesi için organizasyonunu değiştirir. Geçmişte uygun olabilecek küçük, artımlı ince ayarlardan ziyade, bugünün şirketleri genellikle Big Bang gibi patlama geçirebiliyor.
Sinir bozucu bir şekilde, organizasyonel yeniden tasarımın sıklığının, sonuçla ilgili yüksek bir hayal kırıklığını yansıttığı da görülmektedir. McKinsey’in araştırmasına göre, örgütsel yeniden tasarım çabalarının dörtte birinden azı başarılı. Yüzde kırk dördü başladıktan sonra buhar tükenirken, üçte biri uygulamadan sonra hedeflere ulaşamıyor veya performansı artırmıyor.
Deneyimlere göre, iyi yürütülen bir yeniden tasarım, daha motive çalışanlar, daha fazla kararlılık ve daha güçlü bir sonuç olarak hızlı bir şekilde karşılığını veriyor.
Peki bu yolda olası tuzaklar neler?
- Önce uzun vadeli stratejik hedeflere odaklanın
Liderler genellikle bir şirketin mevcut eksikliklerine çok fazla zaman harcarlar. Elbette, bugün neyin yanlış olduğuna karar vermek ve sinirli ekiplerin ve liderlerinin lokal (ve görünüşte acil) şikayetleriyle oyalanmak kolaydır. Bununla birlikte, sadece acil ağrı noktalarını ele alan yeniden tasarımlar genellikle yeni bir dizi sorun yaratır. Bu nedenle şirketler, başlangıçta, yeniden tasarımın neyi başarmayı amaçladığı konusunda net olmalı ve bu arzunun ayrılmaz bir şekilde stratejiyle bağlantılı olmasını sağlamalıdır.
- Durumu incelemek için zaman ayırın
Yapılan ankette yöneticilerin yüzde altmışı, yeniden tasarım öncesinde kuruluşun durumunu değerlendirmek için yeterli zaman harcamadıklarını söyledi. Yöneticiler, mevcut durumun açık olduğunu ve tüm çalışanların organizasyon şemasına nasıl uyduğunu bildiklerini kolayca kabul edebilirler. Gerçek şu ki, veri yöneticilerinin kullandığı veri genellikle yanlış veya güncel değildir. Örneğin, yüksek profilli bir uluslararası banka, kapsamlı bir organizasyonel yeniden tasarım yoluyla binlerce personelin pozisyonunu ortadan kaldırmayı amaçladığını açıkladı. Ancak, sürece başladıktan sonra utanç verici olduğunu daha önceki bilgilerinin yanlış olduğunu keşfetti. Basın bülteninde daha önce atıfta bulunulan on binlerce pozisyon yanlış bir şekilde kataloglanmıştı ve çoğu durumda çalışanlar çoktan ayrılmıştı. Bu yeni örgütsel gerçeklik, yeniden tasarım çabalarında hedeflenen kapsamı ve sayıları kökten değiştirdi.
- Doğru planı seçme konusunda yapılandırılmış olun
Birçok şirket yeni bir yapı için tercihlerini test edilmemiş hipotezlere veya sezgilere dayandırıyor. Sezgisel karar verme bazı durumlarda iyi olabilir, ancak az sayıda kalıp tanıma içerir ve kurumsal yeniden tasarımda sezgiye güvenmek için çok fazla şey söz konusudur. Kararları “sezgilere” dayandırmaya çalışan beş anket katılımcısının neredeyse dördü, seçtikleri planın başarısız olduğunu kabul etti. Deneyimlere göre, şirketler yeniden tasarlama kriterlerini dikkatlice tarttıkları, önyargılara meydan okudukları ve siyasi gündemlerin etkisini en aza indirdiklerinde daha iyi seçimler yapıyorlar.
- Çizgilerin ve kutuların ötesine geçin
Bir şirketin raporlama yapısı, kuruluşunun en açık ve kontrol edilebilir yönlerinden biridir. Birçok lider yeniden tasarımın parçası olan diğer yapı, süreç ve insan unsurlarını görmezden gelme eğilimindedir böylece gemi batarken şezlongları yeniden düzenlemeye çalışır hala geminin batıyor olabileceğini görmez.
Apple ve Pixar gibi şirketler, çalışanların ortak alanlarda nerede toplandığı ve organizasyonel bağlamın davranışı nasıl şekillendirdiği gibi soruları göz önünde bulundurarak satırların ve kutuların çok ötesine geçtiği için iyi bilinir. Bildiğimiz küçük ama hızlı büyüyen bir kurumsal yazılım oyuncusu, son zamanlarda yapılan organizasyonel yeniden tasarımın bir parçası olarak üst düzey roller ve raporlarda bazı küçük değişiklikler yaptı. Ancak en büyük etki, CEO’nun şirketin hangi bölümlerinin değişimi benimsediğini ve hangilerinin her zamanki gibi iş yaptığını görebilmesi için performans yönetim sisteminin değiştirilmesinden kaynaklandı.
- Yetenekler konusunda titiz olun
Kurumsal yeniden tasarımın en yaygın ve göz ardı edilen kurallarından biri önce rollere, sonra insanlara odaklanmaktır. Bunu söylemek yapmaktan daha kolay. Cazibe, bu pozisyonlar tam olarak tanımlanmadan önce kilit pozisyonlar için görünüşte bariz olan adayları seçerek başka bir şekilde çalışmaktır.
Yetenek için rekabet, kaygı ve riski arttırır, domino etkisi yaratır, gruplar yeni oluşturulan boşlukları doldurmak için birbirlerinden kaçarlar. Bu yıkıcı ve dikkat dağıtıcıdır. Tüm birimlere aynı kişilere erişim sağlayan bir yetenek taslağı, şirketlerin yeni organizasyon yapısının her seviyesini düzenli ve şeffaf bir şekilde doldurmalarını sağlar, böylece en yetenekli yetenek 🙂 en uygun rollerle buluşur. Bu yaklaşım hem adalet algısını hem de gerçeği teşvik eder.
- Gerekli zihin seti değişimlerini belirleyin ve bu zihin setlerini değiştirin
Organizasyon-yeniden tasarım çabalarının liderleri kendilerini genellikle mühendis olarak görür ve insanları organizasyon makinesinin etrafında hareket ettirilecek çark olarak görür. Ancak şirketler, inançları, duyguları, umutları ve korkuları olan insan koleksiyonlarıdır. Öngörülebilir olamayabilirler. Bazen de mantıksız tepkileri verebilirler. İlk adım, olumsuz zihin gruplarını tanımlamak ve insanların kuruluşun nasıl işlediğini düşünme şeklini değiştirmeye çalışmaktır. Bu aşamadaki eylemler, büyük olasılıkla değişimin zorlayıcı bir nedeninin iletilmesini, yeni zihin setlerinin modellenmesini, değişimi ve ivmeyi sürdürmek için vakayı güçlendiren mekanizmaları yerleştirmeyi ve yeni çalışan becerileri ve yetenekleri inşa etmeyi içerecektir.
- Kısa ve uzun vadeli başarıyı ölçen metrikler oluşturun
Hiç kimse, çalışan bir hız göstergesi olmadan araba kullanamaz, ancak şaşırtıcı sayıda şirket, yeni performans metrikleri olmadan bir organizasyonel yeniden tasarım gerçekleştirir. Bazı eski olanlar alakalı olabilir, ancak genellikle tüm set olmayabilir. Tipik olarak değiştirilmiş bir kuruluşun kısa ve uzun vadede performansa nasıl katkıda bulunduğuna odaklanan yeni metrikler, en iyi ilham aşamasındadır. Basit, açık anahtar performans göstergeleri (KPI’lar) ileriye giden yollardır.
- Şirket liderlerinin doğru iletişim kurduğundan emin olun
Herhangi bir organizasyonel yeniden tasarımın çalışanlar üzerinde derin ve kişisel bir etkisi olacaktır – sonuçta, kime rapor verdiklerini, kime çalıştıklarını, işlerin nasıl yapıldığını ve hatta nerede çalıştıklarını değiştirmek muhtemeldir. Bu konularla ilgili şirket merkezinden veya bir program yönetim ofisinden kişisel olmayan, kitle iletişim, kuruluş liderlerinden gelen iş liderlerinden gelen doğrudan ve kişisel mesajlardan çok daha az güven verici olacaktır. Etkileşimli bir çağlayan (iki yönlü iletişime izin veren bir kişi) insanlara soru sorma fırsatı verir ve üst düzey liderleri değişim için mantığı açıklamaya ve yeni tasarımın etkisini kendi sözleriyle ifade etmeye zorlar, gerçekten önemli olan şeyleri vurgular .
- Geçiş risklerini yönetin
Yeni bir kurumsal tasarım uygulama telaşında, birçok lider riskleri yönetme planı olmadan yaşama tuzağına düşüyor. Her organizasyonel yeniden tasarım, iş sürekliliğinde kesintiler, çalışan kusurları, kişisel katılım eksikliği ve kötü uygulama gibi riskler taşır. Şirketler, önemli riskleri erkenden tespit ederek ve yeniden tasarımın başlamasından sonra iyi izleyerek hasarı azaltabilir. Örneğin, daha önce bahsedilen ABC şirketi, satış ve pazarlamanın tatil sezonu öncesinde yeniden düzenlenmesinin, dahil olanların bazılarını rahatsız edebileceğini fark etti. Bekleyerek gelirleri etkilemeden geçiş yaptı.
Bir tasarım geçişi sırasında operasyonel, finansal ve ticari metrikleri takip etmek ve şirketin kritik bölümlerindeki çalışan tepkileri üzerinde “nabız kontrolleri” yapmak yararlıdır. Risk azaltma planlarının geliştirilmesi ve yürütülmesi için açık liderlik hesap yeteneği, bunun yöneticilerin düzenli değerlendirmelerine dahil edilmesi gerektiği kadar önemlidir.
(Ref. McKinsey)