"Hızlı gitmek istiyorsan yalnız git, uzağa gitmek istiyorsan birlikte git."
Bu atasözü sürdürülebilirlik liderliği kapsamında çalışanlar için bundan daha doğru olamaz.
Evet, bireysel şirketler, hükümetler veya sivil toplum kuruluşları maddi bir etkiye sahip olabilir. Ancak gerçek anlamda ölçeklenebilir bir dönüşüm elde etmek için kuruluşların ortak hedefler doğrultusunda birlikte çalışması veya kendi etki alanları içindeki diğer kişilere ilham vermesi gerekir.
Doğru ortaklık, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) yatırımlarınızın etkisini katlanarak artırabilir. Bu "çarpan etkisi" olarak bilinen şeydir. Önde gelen sürdürülebilirlik uzmanlarının pratik ipuçları sunduğu aylık bir etkinlik olan Impact Leaders Lab'de konuşan Mondelēz'in sahibi olduğu Clif Bar'ın etki ve sürdürülebilirlik lideri Sarah Beaubien, durumu şu şekilde özetledi:
"Suya bir çakıl taşı atarsanız ve düşünceli, kasıtlı bir marka veya iş aktivasyonu yoluyla, bu bir dalgalanmaya dönüşür ve bu dalgalanma sonunda bir dalgaya dönüşür. Dönüşümsel değişimin gerçekleştiği yer burasıdır" dedi. "Bu ortaklıklar sayesinde ağırlığını aşan küçük bir şirketiz."
İşte bir sonraki ortaklığınızı başarıya ulaştırmanın beş yolu.
At gözlüklerini çıkar
Potansiyel ortaklarınızı sektördeki emsallerle ve hatta rakiplerle sınırlama hatasına düşmeyin. Değer zincirinizdeki STK'ların veya hayırsever ortakların, tedarikçilerin, çalışanlarınızın ve hatta ürün veya hizmetinizin son tüketicisinin nasıl karşılıklı yarar sağlayan ortaklar haline gelebileceğini düşünün. Beaubien, atıştırmalık markasının, 2023'te yüzde 90 katılıma ulaşan, çalışanların liderliğindeki bir toplum hizmeti programı olan Clif Corps programı aracılığıyla şirket çalışanlarını harekete geçirmekten, en iyi sporcularla ilişkilerini güçlendirmeye kadar çok sayıda farklı ilişkiye nasıl katıldığını anlattı. Örneğin şirket, 2022'de çeşitli açık hava deneyimlerine erişim sağlamak için tenis şampiyonu Venus Williams ve kar amacı gütmeyen Outdoor Afro ile ortaklık kurdu. Karşılıklı olarak faydalı olabilecek ortaklık türleri hakkında daha yaratıcı düşünerek, kendinizi çok daha çeşitli, çok daha yaratıcı bir ortaklar grubuna açarsınız.
Fırsatları önceliklendirmek için bir çerçeve kullanın
Büyük kuruluşlardaki sürdürülebilirlik ekiplerine liderlik edenler kendilerini birden fazla ortaklık talebiyle karşı karşıya bulabilirler. Doğru olanı nasıl seçersiniz? İpucu: İşin sırrı, kapasiteniz sıfırlanana kadar evet demeye devam etmemek. Bunun yerine, her talebi, teklifleri ve şirket içi fikirleri bir dizi net kritere göre haritalandıran nesnel bir çerçeve aracılığıyla filtreleyin. Örneğin bir kuruluşun mevcut kaynaklarını ne ölçüde kullanır? Temel iş stratejisiyle uyumlu mu? Hangi yatırımı gerektiriyor? Projenin uzun vadeli potansiyeli nedir? Beaubien'e göre, mevcut işe alım ortamının ne kadar rekabetçi olduğu göz önüne alındığında, Clif'te ekip belirli bir programın yetenekleri çekme ve elde tutma konusunda yardımcı olup olmayacağını dikkatle değerlendiriyor. Bu çerçeve aracılığıyla potansiyel ortaklıkları analiz edin ve üst düzey yöneticilerin desteğini kazanmak için bu çerçevenin net ölçümlerini kullanın.
(Gerçek) işbirliğine açık olun
En iyi ortaklıklar, gerçek bir işbirliği arzusundan doğar. Bu, dışarıdan gelen fikirleri kabul edebilmek, sorumlulukları devredebilmek ve ne zaman geri adım atılacağını bilmek anlamına gelir. Daha da önemlisi, eğer bir proje veya davanın lider kuruluşuysanız, bu onun yürütülmesindeki her unsuru denetlemeniz gerektiği anlamına gelmez. Bunun yerine, stratejiyi belirleyin ve talimat vermek yerine başkalarına birlikte hizmet verme konusunda ilham vermeyi hedefleyin. Beaubien'in işaret ettiği gibi çarpan etkisinin güzelliği budur. "Tüm işlerin ekibimiz tarafından yapılması gerekmiyor" dedi. "Biz bir nevi 'ışık'ın kaynağıyız ve sonra bu dalga dalga yayılıyor. Sonra bize yaklaşan şirket ve organizasyonlar var, 'Bu harika bir fırsata sahibiz, bu harika koalisyona sahibiz, öyle mi?' bunun bir parçası olmak ister misin?''
Nereye değer katabileceğinizi belirleyin
Eğer bu sizin kaptan köşkünüzde değilse, yani ana işinizle stratejik olarak bağlantılı değilse, o zaman dahil olmayı iki kez düşünün. Bir ortaklık, temel ürününüz veya hizmetinizle ya da daha geniş etki stratejinizle açıkça uyumlu değilse, olumlu değişim için bir katalizör görevi görmek yerine, kendi paydaşlarınız için bir yük haline gelebilirsiniz. Bunun yerine, yeni yatırım istemek yerine, ortaklığın temel iş hedeflerinizle uyumlu olan yönlerine en yoğun şekilde yatırım yapın ve mevcut kaynakları kullanın. Bu, etkinizi artırır ve aynı zamanda hem şirket içinde hem de kamuoyunda size en büyük güvenilirliği sağlar.
Başlangıçta başarının neye benzediğini tanımlayın
Bir ortaklık kurmaya başlamadan önce, her iki tarafın da iş ve topluluk sonuçları ve etkileri konusunda zaten anlaşmaya varması gerekir. Örneğin, başarıyı nasıl ölçecekler ve ortaklıkta verilerin toplanmasından kim sorumlu olacak?
Bu her zaman basit değildir. Tamamen ticari projeler genellikle gelirler, kar veya müşteri kazanımı gibi niceliksel temel performans göstergelerine göre analiz edilebilirken, ESG hedeflerine dayanan ortaklıklar için aynı şey söylenemez. Bu nedenle, Londra Kıyaslama Grubu Metodolojisi gibi başarıyı ölçen dış çerçevelerden faydalanmak faydalı olabilir.
Londra Menkul Kıymetler Borsası'nda işlem gören 100'den fazla FTSE250 şirketinin üye kuruluşu olan ve stratejik topluluk yatırımlarını ve ortaklıklarını ölçmeye, yönetmeye ve raporlamaya odaklanan London Benchmarking Group'a liderlik ettiğimde, şirketlerin başlangıçta hedef belirlemelerine yardımcı olduk. Bu hedefler iki bölüm halinde organize edildi: iş dünyası ve topluluk. İş girdileri (nakit, zaman veya ayni yatırımlar) ve iş çıktıları (beslenen kişi sayısı vb.) ile toplumsal girdiler (gönüllüler veya proje yönetimi süresi) ve çıktılar (barınma sağlanan evsizlerin sayısı) nelerdi?
Sonuçların ölçülmesi, ortaklıkların etkili olmasını, karşılıklı olarak faydalı olmasını ve hem paydaşlar hem de hissedarlar için sağlam bir yatırım getirisi oluşturmasını sağlamanın önemli bir parçasıdır.
Doğru ortaklıklar, sürdürülebilirlik kapsamındaki etkinin arttırılması açısından çok değerli olabilir. Ancak engel teşkil etmek yerine ilerlemeyi hızlandırmalarını sağlamak için liderlerin, hangi ortaklıkların organizasyonları için en uygun olduğunu ve ölçülebilir başarıya ulaşmak için neyin gerekli olduğunu dikkatlice düşünmeleri kritik önem taşıyor.