Bullwhip Etkisi Mevcut Durum
Birçok şirket şu anda güçlü bir kamçı etkisiyle karşı karşıya. Bu sorun kısmen pandeminin devam eden etkilerine bağlı olmakla birlikte, tüketim mallarına yönelik talebin değişen doğası nedeniyle daha da artmaktadır.
Pandemi sırasında birçok şirketin artan tüketici talebini karşılamak için aşırı alım yaptığını, ancak konteyner ve liman sıkıntısı nedeniyle bu ürünlerin çoğunun yedeklendiğini düşünün.
Bu kıtlıklar, şirketlerin kendilerine pastadan daha büyük bir pay vereceğini düşündükleri için daha fazla sipariş vermelerine neden oldu. Ancak teslim süreleri normale döndüğünde, tüm bu ürünler nihayet gelmeye başlar ancak aynı ürünlere olan talep düşer ve bu da büyük bir stok fazlasına yol açar.
Merkez bankalarının da faiz oranlarını artırdığı bir dönemde, kamçı etkisi birçok yönetici için yüksek bir öncelik haline geliyor. Pandeminin üzerinden üç yıl geçmesine rağmen, kamçı etkisi şirketler için sorun yaratmaya devam ediyor.
Peki işletmeler bu tedarik kırbacının acısını hafifletmek için ne yapabilir?
İlk olarak, bu etkiyi inceleyeceğiz, ardından boğa güreşi etkisini en aza indirmek için kanıtlanmış taktikleri inceleyeceğiz. Son olarak, talep düşüşünün kökenlerini belirleyerek boğa güreşini daha başlamadan nasıl durdurabileceğimizden bahsedeceğiz.
Bullwhip Etkisinin Tedarik Zinciri Üzerindeki Etkisi:
Yukarıdaki Şekil 1, 21 Eylül’den 22 Mayıs’a kadar müşterilerimizde fark ettiğimiz tipik COVID talebini (bunlar gerçek rakamlardır) ve 22 Haziran’dan itibaren talepte ani bir düşüşü göstermektedir. Aynı anda birçok ürün için talep düştüğünde, etki çok büyüktür, ancak bu durum tedarik zincirini büyük ölçekte nasıl etkiler?
Bunu daha iyi anlamak için Slimstock 2020 yılında tedarik zinciri sektöründen katılımcılarla iki simülasyon oyunu oynamıştır:
- Boğa güreşi etkisinin gerçek etkisini görmek için
- Etkiyi azaltmaya yönelik birkaç etkili taktiği test etmek için
İlk oyunda, ani bir talep artışıyla karşı karşıya kalan bir el dezenfektanı tedarik zincirini simüle ettik ve katılımcıların tedarik zincirinde bir rol üstlenmesine izin verdik (bir kişi perakendeci, toptancı, distribütör veya üretici olarak oynadı).
Oyun 20 tur (20 haftaya eşit) boyunca geleneksel tedarik zinciri uygulamaları ile oynandı. “Geleneksel” derken şunu kastettik:
- Farklı roller arasında, birbirlerine verdikleri siparişler dışında hiçbir iletişimin olmadığı bir tedarik zinciri.
- Bunun da ötesinde, tedarik zincirinin uzun teslim süreleri vardı ve bu da ani bir talep artışına etkili ve hızlı bir şekilde yanıt vermeyi zorlaştırıyordu.
Katılımcılar yalnızca talebin gerçekleştiği haftadaki talebi biliyordu ve gerçek talep yalnızca diğer ekiplerle bilgi paylaşma imkanı olmayan perakendeci tarafından biliniyordu.
Aşağıdaki şekil-2.1, 20 haftalık bir süre boyunca, yani 20 tur boyunca müşteri tarafından gelen talebi göstermektedir. Bu bilgi sadece perakendeci tarafından bilinmektedir.
Şekil 2.1: 20 hafta boyunca müşteri talebi
Aşağıdaki şekil 2.2’ye bakarsak, 20 tur boyunca sipariş büyüklüğündeki dalgalanmayı fark ederiz.
Üreticinin krize erken hazırlandığını görüyoruz, ancak distribütör ve toptancı beklentiyle herhangi bir ürünü çekmeye başlamıyor (katılımcılar krizin geleceğini biliyorlardı, ancak tam olarak ne zaman ve ne kadar şiddetli olacağını bilmiyorlardı).
Perakendeci, kriz meydana geldiğinde buna yanıt verdi. Gerçek talebin ne olduğunu bildiklerinden, sipariş açısından hızlı bir şekilde yanıt verebiliyorlardı. Sadece olay gerçekleşirken tepki vermeleri gerekiyordu.
Şekil 2.2: İlk oyun boyunca role göre sıra dalgalanması
Her bir rol için oyun boyunca envanter dalgalanmasını yansıtan aşağıdaki şekil-2.3’e bakarsak, üreticinin beklentisinin geri teptiğini görürüz.
Gerçek talep hakkında herhangi bir bilgiye sahip olmadıkları için, çok uzun süre üretim yapmaya devam ettiler ve talepteki ani artış sona erdikten çok sonra, 9. haftaya kadar stok biriktirmeye devam ettiler.
Şekil 2.3: İlk oyun boyunca role göre envanter dalgalanması
Bu oyunda birkaç şey öğrendik. Genel olarak, üreticilerin risk almaya ve krizin sonunda yüksek stok seviyelerine sahip olmaya istekli olduklarını gördük.
Bu arada toptan satış, çok büyük bir geri sipariş riskine sahipti. Perakendeciler ağır maliyetlere maruz kalma konusunda en düşük riski taşıyordu.
Sonuç olarak toptancı, çok yüksek maliyetlerle karşı karşıya kalmasına neden olan önemli sayıda arka sipariş oluşturmuştu.
Gerçek hayatta, pandemiden sonra (kamçı etkisi tedarik zincirini vurduğunda) olan tam olarak budur, çünkü birçok perakendeci toptancıları (ve distribütörleri) üzerinde büyük bir güç avantajına sahiptir.
Talebe yakındırlar, çok büyüktürler ve tedarik zincirinin geri kalanına kıyasla çok az envanter tutarlar.
Sonuç olarak, genel olarak olan budur:
Topluluk olarak, bu durum bize düşünmemiz gereken bir şey veriyor, çünkü muhtemelen birçok toptancı ve distribütörün büyük maliyetlere katlandığını göreceğiz ve birçok üreticinin bu kriz sona erdikten çok sonrasına kadar üretim yaptığını göreceğiz.
Bu durum, üretimin hiç yapılmadığı büyük dönemlere yol açabilir ve imalat düzeyinde istihdam ve istikrar üzerinde ciddi etkilere neden olabilir.
Bu boğa güreşinin gerçek hayattaki örneklerinden biri PC üreticisi Dell’dir.
1994’te şirket zor durumdaydı – önceden sipariş edilen büyük miktarlardaki PC parçaları kârlılıkta sorunlara neden oluyordu.
Satın alma tahminleri yanlış çıkarsa, şirket satamayacağı parçalarla sıkışıp kalırdı ve donanım evriminin hızı göz önüne alındığında, bu, bu parçaların hızla modasının geçmesi anlamına gelirdi.
Ancak 1998 yılına gelindiğinde Dell talihini tersine çevirmişti. Gelirler 2 milyar dolardan 16 milyar dolara çıktı ve şirketin yatırılan sermaye getirisi yüzde 217 oldu.
Bunu nasıl başardılar? Önceden kurulmuş müşteri ilişkilerini kullanarak öngörülebilir satış modellerine odaklanan sıkı bir satış modeli oluşturarak ve Dell’in envanteri sınırlandırdığı ve değişen bileşen maliyetlerini ve envanter seviyelerini yansıtmak için gerçek zamanlı fiyatlandırmayı kullandığı bir “cari çeyrek artı bir” stratejisi ile.