2000’li yıllardan başlayarak krize giren Amerikan otomotiv endüstrisinin zararları 2007 yılına gelindiğinde sürdürülemez hale gelmiş, 2008 ekonomik kriziyle birlikte denizin bittiğini herkes kabul etmek zorunda kalmıştı. Bu dönemde Ford’un başında aileden gelen William Clay Ford Jr. vardı ve çıkmazdan kurtulmak için yönetimi devredeceği uygun bir aday arıyordu. Otomotiv sektöründe kendini kanıtlamış iki kişi tarafından teklifi reddedilince, Boing’in başarılı yöneticisi Alan Mulally, 2006 yılının Eylül ayında göreve getirildi. Mulally işe başladıktan sonra bir süre şirketi izlemekle yetindi. Her Perşembe sabahı saat 7.00’de “iş planı değerlendirmesi” (business plan review) adını verdiği toplantıları başlattı. Bu toplantılarda kendisine bağlı ve ilk kez bu vesileyle bir araya gelen 16 yönetici, bir önceki haftayı bir sonrakine bağlayarak etkinliklerini özetlemek için 6-7 dk. süren, 8-10 slaytlık bir sunuş yapıyordu. Yöneticilerin etkinlik alanlarındaki konularla ilgili her şey yolunda gidiyorsa slaytlar yeşil, potansiyel bir zorluk varsa sarı, sorun varsa kırmızı renkli oluyordu. Mulally fazla müdahale etmeden, dört hafta süreyle, bütünü yeşil görsellerden oluşan sunuşları izledi. Bu arada şirket, kendisinin ifadesine göre, o yıl için ön görülen zarar hedefine dört ay içinde ulaşmıştı. Dört haftanın sonunda, operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısı Marc Fields, Ford için çok önemli olan bir projede ciddi sorun olduğunu ifade eden kırmızı görsellerden oluşan bir sunuş yaptı. Odada buz gibi bir hava esti. Herkes kopacak fırtınayı ve muhtemelen Fields’in işine son verileceğini bekliyordu. Ancak Mulally, “Kim yardım edecek?” diye sordu.
Ford’un dönüşümü
Bu olayı 2016 Kasım ayında katıldığım bir toplantıda Mulally’nin ağzından dinledim. Kendi ifadesine göre Ford’un kaderinin döndüğü an buydu. 2008 yılında ABD’de başlayıp bütün dünyaya yayılan ekonomik krizle işler daha da kötüye gitmeye başlayınca, Detroit’in üç büyük üreticilerinden GM ve Chrysler iflas isteyip devlet koruması talep ederken, bunların dışında kalan tek şirket Ford oldu. Mulally kısa sürede Ford’un kendi imkanlarıyla zararını kapatıp kara geçmesini sağladı. 2009’da Time tarafından dünyanın en etkili 100 kişisi, 2011’de CEO Magazine tarafından “yılın CEO’su” seçildi.
Mulally’nin yönetim felsefesi “birlikte çalışmak” (working together) üzerine kuruluydu. Bu felsefenin temel taşını “yardımlaşmak” oluşturuyordu. Bunun için kuruma yerleştirdiği anlayış; heyecan veren bir vizyon çerçevesinde herkesi işe dahil etmek, yardımlaşma konusunda alışkanlıklar oluşturmak ve herkes tarafından bilinmesini sağladığı planı yorulmadan uygulamak oldu. Birlikte çalıştığı kişilerden beklediklerini ise şöyle sıraladı:
- Duygusal dayanıklılık,
- “Bunu çözmenin bir yolu olmalı” tutumu,
- Saygı duy, dinle, birbirini kabul et,
- Yardım iste ve sonra da katkısına teşekkür et.
- Bunları yaptıktan sonra da, “eğlen, hoşça vakit geçir ve yolculuğun tadını çıkart”.
Birlikte çalışma kültürünün en önemli parçası, “birbirine yardım kültürünü” oluşturmaktı. Mulally, bu konudaki yaklaşımı ise şöyle özetledi: “Biz mühendislik uygulamalarımızda hatalara karşı ‘sıfır tolerans’ anlayışı ile hareket ediyoruz. Benzer şekilde, yaptığı işte ne kadar iyi olursa olsun, çalışanlarımızın davranışları konusunda da, mühendislik uygulamalarımızdaki gibi ‘sıfır tolerans’ yaklaşımını benimsiyoruz. Buna uyamayanlara gelişme ve anlayışını değiştirme fırsatları verdik, olmazsa da yolumuzu ayırdık ve bunun bilinmesini sağladık”.
Hikayemizin başındaki çok önemli projede ciddi sorun olduğunu söyleyen Marc Fields’in başına ne geldiğini merak edenler için de bir not: Kendisi 2014 Temmuz’unda Alan Mulally’nin emekli olmasından sonra onun yerini doldurdu.
Yazıyı buraya kadar ilgi duyarak okuduysanız, Ford’un hikayesinden ve Mulally’nin yaklaşımından yola çıkıp, her zamankinden zor geçeceği belli olan bu yıl için yararlanacağımız dersler üzerine düşünebiliriz.
Sorun iletişim mi?
İlişkide olduğumuz birçok kurumda, yöneticilerden kurumdaki temel sorunun iletişim ve ekip çalışması eksikliği olduğunu dinleriz. Çok kere bizden beklenen yapacağımız bir çalışma ile bu sorunların giderilmesidir. Oysa eğitim ve bunun sonucunda beklenen davranış değişikliği, sorunların çözümü için sınırlı bir etkiye sahiptir. Çünkü tek başına bilgi davranışı değiştirmeye yetmez. Eğer bilgi davranışı değiştirecek olsa, günümüzde sigara içenlerin sayısı artmaz, azalırdı.
Bir kurum içinde sonucu çalışanların davranışları doğurur. Ancak çalışanların davranışları da kurum içindeki zihniyetin sonucudur. Bir kurum içinde egemen olan zihniyet; değişim yönetimini, çalışan bağlılığını, işe alımları, eğitimleri, yönetici geliştirme anlayışını ve sonuç olarak bütün kurum iklimini etkiler. Kurumun zihniyeti kültürünü, kültürü de performansını belirler.
Şimdi arkanıza yaslanın ve şu sorulara samimiyetle cevap vermeye çalışın:
- Bütün çalışanlar aynı amaç için hareket etse, kurum performansı nasıl etkilenir?
- Bütün çalışanlar çevresindekilerin başarısı için çaba harcasa ve herkes birbirine yardım etmeyi kendi görevi kadar öncelikli saysa, kurum performansı nasıl etkilenir?
- Silolar, kişisel ve bölüm çıkarları ikinci plana itilse, kurum performansı nasıl etkilenir?
- Böyle bir anlayış içinde çalışılması durumunda, ciro veya karlılık ne ölçüde artar?
Değişim sadece davranışlara odaklanarak gerçekleşmez. İletişim veya ekip çalışması eğitimleri alan çalışanlardan hemen farklı davranışlar göstermelerini ve bunu sürdürmelerini beklemek gerçekçi değildir. Eğitimlerde kazanılan bilgi ve yöntemlerle birlikte, yeni ve istenen davranışlar ancak kurum içindeki toplu bir zihniyet değişikliği ile mümkündür.
Bütün kurumu içine alan köklü bir zihniyet değişimi yolculuğu için şu adımların atılması gerekir:
- Kurum içinde yaygın olan ve doğal kabul edilen davranışları ve bu davranışlara yol açan zihniyeti anlamalı ve ortaya koymalı.
- Davranışı değiştirme girişimleri, zihniyeti değiştirmeyi amaçlamalı ve buna öncelik verecek şekilde yapılandırmalı.
- Kurumun bütününde zihniyet değişikliği amaçlanıyorsa, bu değişimin ancak liderlerin/yöneticilerin zihniyet değişikliği sonucunda gerçekleşeceği baştan kabul edilmeli.
- Zihniyet değişikliği için yöneticiler ve ekip üyeleri olmak üzere tüm taraflar üzerilerine düşen rolü benimsemeli.
- Zihniyet değişikliğinin sürekli olması için, kurumdaki sistem ve süreçler yeniden yapılandırılmalı ve bu değişim desteklenmeli.
- Yukarıda anlatılan Mulally örneğinde olduğu gibi, ihlaller için “sıfır tolerans” ilkesi uygulanmalı.
Alıcı/Verici zihniyeti
Alacaklılar başkalarının içindeki iyiliği sömürür. Eğer bir kurumda alacaklılar çoğunluktaysa, çürük bir elmanın tüm sepetteki elmaları bozması gibi, kurum ikliminde paranoyanın egemen olmasına yol açar. Ancak iyi durumdaki bir yumurta çevresindekileri daha iyi yapmaz. Benzer şekilde alacaklıların çoğunlukta olduğu bir toplulukta, verici davranışlar “enayilik veya saflık” olarak algılanır ve örnek alınmaz. Herkesin alacaklı olduğunu düşündüğü bir ortamda kişi de alacaklı olması gerektiği sonucunu çıkarır. Böylece tipik bir kendini doğrulayan kehanet durumu ortaya çıkar.
Alacaklıyı belirlemek için ipuçları:
– “Ben önemli biriyim” algısı oluşturmak.
– Konuşmalarda merkez olmak. Sormak, anlamak yerine konuşmak ve anlatmak.
– Üst yönetimle arası iyi, ancak alt düzeydeki çalışanlarla mesafeli ya da onlara karşı kırıcı olmak.
– Sürekli olarak kendini olduğundan farklı göstermek için çaba harcamaktan yorgun düşmek.
– Düşük statüdeki veya farklı bölümlerdeki kişilerle ilişkilerini önemsememek.
Bir alacaklıyı teşhis etmek için sorulabilecek iyi bir soru şudur: “Sizce kurumunuzdaki çalışanların yüzde kaçı ayda 10 liralık mal kaçırıyor?” Yanıtın yüzdesi arttıkça, yanıt verenin alacaklı olma olasılığı da artar (Bu soruya alacaklıların verdiği yanıt yüzde 90’dır). Bu durum kişinin kendi bakış açısını başkalarına yansıtmasından kaynaklanır. Bir vericiye bu sorunun farklı biçimi şöyle sorulabilir. “Kurumunuzdan ayda 10 lira avantaj sağlamak için kalemlerin yüzde kaçını eve götürmeniz gerekiyor?” Bu soruya alınacak cevaplar yüzde 8 dolayındadır.
İşe alımlarda adayın ne ürettiğinin ve dolayısıyla kendi başarısına yaptığı katkıların yanı sıra, neyin üretilmesine yardım ettiğini ve katkı sağladığını sorgulamak gerekir.
Bir kurum içinde yöneticinin en büyük başarısı işbirliği kültürünü doğurmaktır. Bu kültür çalışanların ve bölümlerin birbirleriyle mücadele etmek yerine, birbirlerine yardımcı olacak şekilde çalışmalarını sağlar. Bunu kolaylaştıracak olan, çalışanların ve bölümlerin birbirlerinin işlerine ve sonuca katkılarını görmeleridir.
Yanlış soru
The New York Times 23 Eylül 2015’teki baskısında şunu yazdı: “VW yöneticileri bu sahtekarlığı yaparken ne düşünüyordu?” Bana göre bu sorunun şöyle sorulması daha doğru olurdu: ”VW yöneticileri bu sahtekarlığı yaparken nasıl düşünüyordu?” Çünkü yöneticilerin ne düşündüğü açıktı: “Nasıl olsa fark edilmez”.
Politikada, sporda, kurumsal hayatta, kısacası yaşamın her alanında görülen ölçüsüz, egoist ve ahlak dışı davranışlar alıcı zihniyetinin bir sonucudur. Bu davranışlar uzun vadede kişinin kendine veya kuruma zarar vermesine neden olur. VW örneğinde yönetenler de, çalışanlar da şirketin pazar payı, kendi başarıları ve parlak olacağını umdukları gelecekleri için, on yıla yakın süre, on bir milyon aracın karbondioksit salınımını yanlış gösterecek kolektif bir sahtekarlığa imza attılar. Bu düşünce biçimi sonunda, VW’nın pazar değerinin 14 milyar euro düşmesine, 18 milyar euro olası cezaya çarptırılmasına, 482 bin aracının geri çağrılmasına1 neden olacağını ve bunun büyük bir güven kaybına mal olabileceğini göremeyecek bir körlük yarattılar.
2001 yılında kurumsal hayatta o güne kadar yapılmış olan en büyük sahtekarlık tescil edildi ve Amerika’nın en değerli şirketlerinden biri olan Enron altı aydan kısa bir sürede iflas etti. Buna neden olan kurum içinde en tepeden başlayarak yönetim kademesindeki herkesin, kendi çıkarı için, uygun olmayan davranışlara göz yummasıydı.
Benzer şekilde geçtiğimiz yıllarda etkili olmadığını bildiği hastalıklarda ilaç pazarlamak suçlamasını mahkemeye gitmeden kabul eden Abbott’un 1,6 milyar, GS Kline’ın 3 milyar dolar ceza ödemesine ve itibarlarının zedelenmesine neden olan yöneticilerinin yukarda verdiğimiz VW örneğinde olduğu gibi ne düşündüğü anlamak zor değil, ancak nasıl düşündükleri üzerine odaklanırsak konuya açıklık getirmek mümkün olur.
Çözüm nerede?
Kendi amaç ve çıkarlarına, kaygılarına odaklanmak insanın karanlık cephesinin ortaya çıkmasına yol açar. Bunların gerçekleşmesinin başkalarını nasıl etkileyeceğini düşünmek, davranışı değiştirebilir. Başkalarına zarar verecek veya onları olumsuz etkileyecek bir davranışı ya da kararı topluluk içinde savunamayacak olan kişinin kendisini sorgulamasını sağlamak sonucu değiştirebilir. Bütün dinler günahı tarif etmiştir. Ancak günümüzde her dinin mensupları arasında insanlara zarar veren yanlış davranışlar yaygındır. Din inancıyla birlikte veya bundan bağımsız olarak vicdan, insan içinde doğru ve yanlışı ayırmak için vardır. “Allah her şeyi bilendir. Bu günahı işlersem Allah benden hesap sorar ve cezalandırır” diye düşünmek mümkün olduğu gibi, “Kimse bilmeyecek olsa da ben bileceğim” diye düşünmek vicdanın sesine kulak vermektir. Ancak bunun için aile sofrasından başlayarak vicdan gelişimine yatırım yapılmış olması gerekir. Aile sofrasındaki konulardan biri, “kaç aldın?” “kaçıncı oldun?” sorularının çevresinde sohbetler yapmak olduğu gibi, “Bugün kime iyilik ettin?” “Bu hafta kime yardım ettin?” soruları çevresinde yaşantıları paylaşmaya teşvik etmek olmalıdır. Vicdan gelişimine yatırım yapmak bu noktada önem kazanır. Çünkü enerjimizi nereye koyarsak hayat orada gelişir. Eğer çocukluk döneminden başlayarak, insanlara değerlerinin sadece başarıya bağlı olduğu zihniyeti yerleştirilirse, iş ortamında da aynı zihniyeti sürdürmeleri kaçınılmaz olur.
Yönetim anlayışında alıcı yerine verici zihniyetinin yerleşmesi için performans değerlendirme sisteminde yer alması ve sorulması gereken sorular şunlardır:
“Bu hafta hangi çalışma arkadaşına yardım ettin?”
“Kimden yardım istedin?”
“Bu ay hangi bölümün başarısına katkıda bulundun?”
Sonuç
Hayatta en çok ihtiyaç duyduğumuz bilgilerin çoğu anaokullarında öğretilir: “Elindekini arkadaşınla paylaş, dağıttığını topla, aldığını yerine koy, üzdüğünden özür dile, bir şey isterken ‘lütfen’ de, birisi bir şey verdiğinde teşekkür et, yemekten önce ellerini yıka, ağzında yemek varken konuşma, başkasına ait bir şeyi alma, tanımadıklarına ve büyüklerine ‘siz’ diyerek hitap et, iyiler hep kazanmasa da sen iyilerden yana ol, herkese karşı kibar ol… vb.” Bu öğrendiklerimizi uygulasaydık nasıl bir dünyada yaşayacağımızı düşünün.
Bazen bir kurum içinde verimliliği artırmak, karmaşık yönetim tekniklerinin peşinde koşarak değil, kurum içindeki zihniyete odaklanarak yaygın olan “alıcı” zihniyetini ortadan kaldırmakla ve yerine “verici” zihniyetini egemen kılacak disiplini herkes için ve herkesle birlikte hayata geçirmekle mümkün olabilir. Bunun sonunda verimlilik artmakla kalmaz, nezaket ve iyilik de kazanır.
Böyle bir yapılanma ile birlikte atılması gereken iki adım daha vardır. Bunlardan birincisi; olumsuz tutumu, olumlu ve yapıcı tutumla değiştirmek; ikincisi de değişmezlik zihniyetini, değişim veya gelişim zihniyetiyle değiştirmektir. Bunlar da Kaynak Dergisi’ndeki diğer sayfaların konusudur.
Kaynakça:
1. 5 soruda Volkswagen soruşturması [İnternet]. Uygun erişim: https://www.bbc.com/turkce/ekonomi/2015/09/150922_volkswagen_emisyon