Görmeyi Öğrenmek1 Eylül 2002 2002-09-01 17:13
Görmeyi Öğrenmek
Görmeyi Öğrenmek
Sanayi Devrimi öncesi dönemde işyerleri küçüktü; işyerinin sahibi, ailesi ve çırakları ile birlikte müşterisini tanıyordu ve herbir müşterisi için gerekli ürün ve hizmeti baştan sona görerek yerine getiriyorlardı. 19. yüzyılın sonundan itibaren Sanayi Devrimi’nin getirdiği sanayileşme ve fabrikalaşmayla birlikte zaman içersinde müşteri ile çalışanların ilişkileri kesildi. Çalışanlar müşterilerinin isteklerini görmeyi unuttular. Yalnız önlerine bakar oldular. Uzmanlaştılar, yalnız önlerine gelen işi, parçayı yapar veya yerine takar oldular. Bu yalnız çalışan seviyesinde değil, çalışanları yönetenler ve çalışanlara iş hazırlayanlar seviyesinde de böyle oldu. Müşteri ve ihtiyaçları kayboldu, yerini önlerindeki vazife aldı. İş bununla kalmadı, zaman içersinde çalışanların üstündeki kademeler çoğaldı ve neticede ortaya kocaman devasa bir gövde çıktı. Taylor’ın bilimsel yönetim metodları ile şekillenen Sanayi Devrimi’nin en önemli yeniliklerinden birini Henry Ford gerçekleştirdi. Henry Ford, 20. yüzyılın başında Detroit’in merkezindeki fabrikasında “bütünü gören” bir üretim mantığı oluşturdu ve bütünü görecek şekilde üretimin montaj hattı üzerinden akışını sağladı. Üretim akarken üretimi destekleyen hazırlık çalışmaları hemen bu akışın yanında yeraldığı için, çalışanların hepsi yapılan işin yani otomobilin gövdesinin çatılmasını, montajını ve sonunda otomobilin kendi kendine gidişini görebiliyordu. Tam bir çekme sistemi uygulanıyor ve bu suretle üretim sırasında hiçbir yerde ara stoklar ve israf oluşmuyordu. Henry Ford piyasadaki talep patlamasından o kadar etkilendi ki, mevcut fabrikasını bir kenara bıraktı ve yine Detroit çevresinde Rouge Fabrikası dediğimiz devasa bir anıt fabrikayı yarattı. Bu fabrikada üretim mantığı tamamen değişmişti. Burada artık bütünü görmek mümkün değildi. 1920’li yılların sonlarına doğru Rouge Nehri kıyısında inşa edilen bu fabrikada çalışan sayısı yüzbinlere ulaştı. Bu öyle bir fabrikaydı ki, uzak ülkelerden gelen demir cevherlerini taşıyan gemiler fabrikaya yanaşıyor, cevherler boşalıyor, oradan çelik ve sac üretiliyor ve buradan itibaren ise otomobil bitinceye kadar bütün üretim gerçekleşiyordu. Henry Ford’un bu yeni fabrikası kitlesel üretimin anıt eseri idi. Burada çalışanlar tamamen bir makina dişlisinin parçası haline dönüşmüşler; akıl, ruh ve kalplerini kullanmak yerine adale güçlerini çalıştırmaya başlamışlardı. Asrın başında Henry Ford ilk fabrikasını kurduğunda, işçilere verdiği ücret o zamanın Amerika’sı için bir devrim niteliğindeydi. Diğer işverenler Henry Ford’u bu yüksek ücretler yüzünden suçluyordu. Henry Ford’un iddası, çalışanların her birini otomobil sahibi yapmaktı. Nasıl olmuştu da aynı Henry Ford çalışanlarının kalplerinin ve ruhlarının olduğunu unutmuştu. Nitekim Rouge Fabrika’sının önünde işçi hareketleri başgösterdi. Henry Ford’un kurduğu özel polis teşkilatı bu işçilerle çatıştı ve fabrikanın önü kangölüne döndü. Aynı Henry Ford müşterisini, işçisini görmeyi unutmuştu. Zaman içersinde Amerikan ve diğer batılı üreticiler Henry Ford’un ve Taylor’un yarattığı bu bilimsel yönetim tekniklerini ufak tefek değişikliklerle kendi şartlarına uyguladılar. Ama esası aynı idi. Bu üretim sisteminde artık müşteriye üretim yerine depoya, ambara üretim mantığı yerleşmişti. Bu üretim sisteminde esas olan, kapasitelerin doğru kullanılması idi. Ve bunun için her bir bölümün üretim planlaması ayrı ayrı yapılıyordu. Zaman etüdleri ve diğer geliştirilen bilimsel tekniklerle bölümlerin verimlilikleri yükseltilmeye çalışılıyordu.
1930’lu yıllarda ilk tepkiler çalışanlar arasında oluştu ve işçilerin kitleler halinde sendikalaştıkları görüldü. Çünkü bilimsel yönetim; çalışanın insan olduğunu, insan olduğu için de ekmek parası dışında da ihtiyaçlarının olduğunu unutmuştu. Zaman içersinde insanın duygularının da dikkate alınması, insanın insan yerine konması gerektiği anlaşıldığından, çeşitli fakat kısıtlı iyileştirme çalışmaları oluşturuldu. Özellikle bu dönemde Hawthorne çalışmaları dikkati çekti. Bu çalışmalar sırasında işçilerin çalışma ortamlarındaki ufak tefek iyileştirmelerin bile çalışanın performansını artırdığı görüldü. Maslow’un insan ihtiyaçları hiyerarşisi ve Herzberg’in insanın motivasyonu ile ilgili teoriler bu yönde atılan önemli adımların ikisidir.
Araya İkinci Dünya Savaşı girmişti. Bu dönemde herkes kendi davasını bir kenara bıraktı, milliyetçilik önplana çıktı. Savaşa giren her ülke en kısa zamanda devasa savaş makinalarını üretmeye koyuldu. Erkekler savaşa gittiklerinden kadınlar, yaşlılar üretim alanında onların yerini aldılar. Bu dönemde görülmemiş bir performans elde edilmişti. 1950’li yıllar ABD için tam bir rahatlama dönemi idi. Herşey dört dörtlüktü, yeni şehirler, banliyöler kuruluyordu. Savaşan erkekler terhis olmuşlar ve yeni bir hayat kurmak için dönüyorlardı. Herşeye ihtiyaç vardı. Dolayısıyla bu dönem içersinde kitlesel üretim en yüksek noktaya çıkmıştı. Aynı zamanda taş üstünde taş kalmamış Avrupa ülkeleri ve Japonya’da ise tam bir seferberlik içinde normal hayata dönme savaşı veriliyordu. 1960’larda ABD’nin zamanında farketmediği bir hadise cereyan etti. Birdenbire nasıl olduysa, ABD Karayolları’nda garip bir Japon arabası belirdi. Bu otomobil o zamana kadar görülen otomobillere hiç benzemiyordu. Görünüşü çirkindi, çok ufaktı. Amerikan otomobil üreticileri bu otomobili gördüklerinde gülmekten yoruldular. Ama ne olduysa oldu 1970’li yılların başında aynı yöneticilerin eşlerinin bile bu otomobilleri almaya başladıklarını hayretle farkettiler. Özellikle 68 öğrenci hareketleri, Vietnam Savaşı ve arkasından patlayan 74 yılı petrol krizi birdenbire Amerikan hayalini ortadan kaldırmıştı. Bütün paradigmalar yıkılmış; büyük, çok benzin yakan, güçlü ve ağır otomobillerle yaşama imkanı kalmamıştı. İşte o sırada Toyota’yı farkettiler. Mr. Toyoda 1950 yıllarında ilk defa Amerika’ya gittiğinde Ford Tesisleri’ni görmüş ve adeta bayılmıştı. Ancak Mr. Toyoda Japonya’dan geliyordu ve Japonya’nın ne çeliği, ne petrolü, ne makina takım endüstrisi, ne de doğru dürüst sermayesi vardı. Dolayısıyla herşeyi yeniden keşfetmesi gerekiyordu. Mr. Toyoda ve beraberinde Taichi Ohno ile birlikte Henry Ford’un ilk otomobil fabrikasının benzerini üretme konusunda karara vardılar. Toyota’nın temsil ettiği yeni üretim, bütün üretim prosesini görmeye dayanıyordu. İtme sistemi yerine çekme sistemine, ara stoklar yerine akışa dayanıyordu. Bu üretim mantığında müşterinin istediği miktarda ve zamanda üretim sözkonusuydu. Bölümlerin ayrı ayrı verimliliğinden vazgeçilmiş, müşterinin istediği adetlere göre örgütlenme ve üretme sözkonusu olmuştu. Toyota’nın üretim mantığında “müşteri ihtiyacını görmek” çok önem taşıyordu. Görmek, “sonraki platformda çalışanın müşteri olduğu, ona kalitesi garanti edilmemiş hiçbir şeyi vermemeyi” öngörüyordu. Aynı zamanda “Nihai müşterinin talebine göre üretimin akmasını, itme yerine çekme sistemini koymayı” kapsıyordu. Bu üretim sisteminde, her ürün ailesinin bir sorumlusu vardı. Esas verimlilik ve performans o bütünün bir düzen içersinde akmasına dayanıyordu. Büyük devasa makineler yerine küçük, faydalı aletler ve tezgahlar kullanıyordu. Bu sistemde çalışan herkesin mükemmel bir performansı tutturması, müthiş bir özveri ve standartlara tam bir uyum içinde çalışması gerekiyordu. Adeta vücudu ile otomatik olarak yapacağını yaparken aklını daha iyi yapmaya çalıştırıyordu. Toyota Üretim Sistemi’nin dayandığı sütunlardan birinin adı olan “Autonomation” sözcüğü, teknik ile insan aklının yaratıcılığının birlikte kullanılmasını ifade ediyor.
Toyota Üretim Sistemi içersinde çalışanların tam bir atlet olması gerekiyor. İnsan olarak bütün yaratıcılıklarını kullanmaları beklenmektedir. Böyle bir şirkette yönetici olabilmek için herşeyden önce iyi bir psikolog ve aynı zamanda insan anatomisi üzerinde ciddi bir bilgi sahibi olmak gerekiyor. Toyota, günümüzde değer üreten mükemmelliğin sembolüdür. Bu şirkette görmeyi bilmek hayati derecede önemlidir.
Yalçın İpbüken
Önce Kalite Dergisi
{Eylül 2002}