Norma bize ne söylüyor?
1943 yılında yapılan bu zarif heykelin adı Norma. Norma dönemin popüler bir jinekoloğu Dr.Robert Dickinson ile Abram Belskie adlı bir sanatçının ortak eseri. Bir jinekolog ile bir sanatçıyı bir araya getiren ortak hedef ise ideal bir kadını tanımlayabilmek.
İdeal kadını tanımlama yolundaki ilk adım olarak kadın bedeninin 9 kritik ölçüsünü belirleyen Dr.Dickinson Norma’ya giden yolda yaklaşık 15.000 kadından ölçüler aldı. Sonrasında bu ölçülerin aritmetik ortalamalarını alarak karşınızda arz-ı endam eden bu zarif hayali hanımefendi Norma’yı yarattı. Norma dönemin kadın dergilerinden güzellik salonlarına kadar kadınların karşısına ulaşılması gereken son nokta olarak konuldu. Norma’nın bibloları, anahtarlıkları, kartpostalları yapıldı. Bir çok kadın kendi vücut ölçüleri ile Norma’nın ölçüleri arasındaki farka bakarak kendi gelişim alanlarını tanımladı.
Norma’nın engellenemez popülaritesi 1945 yılında yapılan ödüllü bir yarışma ile doruğa çıktı. Yarışmanın amacı Norma’ya en çok benzeyen kadını bulmaktı. Ülkenin dört bir yanından Norma’ya benzediğini düşünen 3.864 kadın yarışmaya katıldı. Yarışmacılar 9 vücut ölçüsü üzerinden Norma’ya benzerlikleri –yani ne kadar ideal oldukları- üzerinden değerlendirildiler. 3.864 kadın içerisinde sadece 40 kadın 9 vücut ölçüsünün 5’inde Norma’ya yakın değerlere sahip olabildi. Yarışmanın birincisi olan Martha Skidmore’un bile 9 vücut ölçüsünün tamamı Norma ile aynı değildi.
Sonuç: Norma diye biri yoktu. Norma’ya benzeyen hatta O’na yaklaşan kimse de yoktu.
Bu sonuç karşısında „eh hiç birimiz mükemmel değiliz; hepimizin kusurları var“ diyip geçiştirebilir ya da ortalamanın idealleştirilmesinin bizi yönetsel olarak ne tür hatalara itebileceğini tartışabiliriz. İzninizle bir yetenek yönetimi profesyoneli olarak ikinci yolu tercih edeceğim. Norma ile kurumların performans yönetimleri arasında ne tür bir benzerlik var? Soruyu ters çevirelim: „Kurumların performans ve yetenek yönetim sistemlerini Dr. Dickinson’ın yöntemlerinden ayıran ne var?“
Norma’lar ile yönetmek
Yönetim bir karar mekanizmasıdır. Temel fonksiyonu doğru ve zamanında verilmiş kararlardır. İnsan ise psikososyal bağlamı içerisinde karmaşık bir yapıdır. Yönetimin doğru ve zamanında karar alması için bireyi bir şeylere indirgemesi gerekir. Satış miktarına, yıllık maliyete, karbon ayak izine ya da yetkinliklerinin ve performansının aritmetik ortalamasına… Yönetim bireyi indirger; indirgemek zorundadır. Örneğin kurumun çevresel etkisini değerlendirmek için kişi başına düşen karbon ayak izi ile çalışanları karbon ayak izine indirgeyebilirsiniz. Böyle bir ölçekte bağlamı kaybetmezsiniz. Bu sayıyı kişi sayısı ile çarptığınızda kurumun toplam karbon ayak izini bulursunuz. Bu anlamlı bir veridir.
Ancak performans ve yetenek yönetimi ile ilgili konularda durum biraz daha karmaşıktır. Çalışanların performanslarının ya da yöneticileri tarafından yapılan yetkinlik değerlendirmelerinin ortalamasını aldığımızda genellikle bağlamı kaybederiz. Elde ettiğiniz şey bir „norm“dur ve bir şey ifade etmez. Bireylerin yetkinliklerini topladığınızda, çarptığınızda elde ettiğiniz değerler bir şey anlatmaz.
|Yetkinlik||Demet||Sevim||Vedat||Erkan||Ort.|
|Etkili İletişim||4||5||3||2||3.5|
|İkna Becerileri||3||3||2||3||2.8|
|Networking||3||2||5||4||3.5|
|3.3||3.3||3.3||3.0|
Todd Rose Ortalamanın Sonu adlı kitabında ortalama değerler üzerine kurulan sistemlerin neden başarısızlığa mahkum olduğunu 3 temel kural üzerinden anlatır:
1. Yetenekler dalgalı dağılım gösterir.
Hangi marketin daha iyi bir alışveriş noktası olduğunu anlamak için bir çok gözlem yaparsınız. A markette sebzeler taze oluyor, B market temizlik ürünlerini ucuza satıyor, C marketin indirim kampanyaları çok iyi, D market ise eve hızlı teslimat yapıyor. Alışveriş kararlarınızı verirken tüm bu faktörleri göz önünde bulundurur her durum için farklı kararlar verirsiniz. Bir marketin her konuda tüm rakiplerinden daha iyi olduğu bir durum genelde gerçekleşmez.
Bir çalışan tüm yetkinliklerde diğerlerinden iyi ya da diğerlerinden kötü genelde olmaz. Kişinin yetkinliklerinin ortalamasının anlamlı bir karşılığı yoktur. Bu sayı bir şey ifade etmez. Yukarıdaki tabloda Demet, Sevim ve Vedat’ın yetkinliklerinin ortalaması 3.3’tür. Ancak 3.3 değeri kavramsal olarak bir anlam içermez.
2. Bağlam önemlidir.
Bir olguyu bağlamından ayıramazsınız. Liderlik davranışları kurum kültürünü, kurum kültürü liderlik tarzlarını, liderlik tarzları çalışan tutumlarını, çalışan tutumu performansı, performans kurumun iş sonuçlarını, kurumun iş sonuçları şirket stratejisini, şirket stratejisi kurum kültürünü (başa döndük) etkileyebilir. Demet, Sevim ve Vedat’tan bahsederken burada listeleyemeyeceğimiz kadar çok faktörü göz önünde bulundurmak gerekir. Aksi takdirde bu 3 çalışanı eş seviyede görmek Sevim’in networkingteki, Vedat’ın ikna becerilerindeki problemlerini görmezden gelmenize neden olur.
3. Her zaman birden fazla yol vardır.
Bir noktaya gitmek için her zaman birden fazla yol vardır. Yetkinlik seti olarak tarif edilen tanımlamalara uymayan davranışların da dengeli ve başarılı sonuçlar oluşturduğu görülebilir. Yetkinlik setleri insanı ölçülebilir ve anlaşılabilir davranışsal/tutumsal parçalara indirgemeyi sağlar. Yetkinlikler, performans hedefleri vb. göstergeler bir yandan bir takım normlar tanımlarken bir yandan da kişiye net olarak yol göstermez. Bu haliyle yetkinlik setleri genelde ne betimleyici (descriptive) ne de hedef belirleyici (normative) özellik gösterirler. Dolayısıyla fonksiyonellikleri ile ilgili her türlü eleştiriye açık olmalıdırlar.
Peki ne yapacağız?
Yönetim bir önceki yüzyılın başında insanları ürettikleri ürünlerin sayısına, çalışma saatlerine, satış miktarlarına indirgedi. Sonra iş hayatında bir devrim oldu ve bireyi çalışan memnuniyeti anketlerine, örgütsel adanmışlığa, çalışan devir daim hızına, aidiyete indirgemeye başladık. Şimdi bir devrimin daha içerisindeyiz. Verilerin, grafiklerin arasında gerçeğin ne olduğuna dair ipuçları aradığımız dönem yavaş yavaş geride kalıyor. Kişiselleştirme, empati, çalışan deneyimi gibi kavramlar çalışanları –hiçbir temsil becerisi olmayan ve İK profesyonellerine bir yol göstermeyen- sayıların ötesinde şeyler yapmanın gereklilğini fısıldıyor.
Tüm ürünler ve hizmetler hızla kişiselleşirken yetenek yönetimi ve insan kaynakları profesyonellerinin ellerindeki göstergeleri ve tabloları nimetten saymayı bırakıp empatiye, küçük veriye (insanların duygu ve değerlerine) ve her bir bireyin kendi özgün hikayesine odaklanmayı hedeflemesi gerekiyor.
Bir önceki yazımız olan #fridaysforfuture : Zamanlaması manidar bir fitne başlıklı makalemizi de okumanızı öneririz.