Şirketimi yalınlaştırmak istiyorum. İlk adımlar nelerdir? Art (*) cevaplıyor4 Kasım 2021 2022-02-10 13:32
Şirketimi yalınlaştırmak istiyorum. İlk adımlar nelerdir? Art (*) cevaplıyor
Şirketimi yalınlaştırmak istiyorum. İlk adımlar nelerdir? Art (*) cevaplıyor
Yalın Enstitü – ABD
Her şeyden önce şirketinizi yalın yolculuğa çıkarma kararınızdan dolayı sizi tebrik ediyorum zira bunun vereceğiniz en iyi karar olduğunu göreceksiniz. Zamanınızın önemli kısmını alacak olan pek çok şey yapacaksınız ve sürekli olarak organizasyonunuzun eski bilindik davranışlarına meyletme eğilimi ile mücadele edeceksiniz. Yalın dönüşüme bizzat yol göstereceksiniz ve bu köklü girişimi başkalarına delege etmeyeceksiniz. Yolda hatalar yapacaksınız ama aynı zamanda inanılmaz kazançlar elde edeceksiniz. Hala ilgili misiniz?
Yalının bir tür maliyet düşürme programı olduğu düşüncesini kafanızdan çıkarmakla başlayın
Yalının bir tür maliyet düşürme programı olduğu düşüncesini kafanızdan çıkarmanızı öneririm. Başkaları bu yanlış düşünceyi sizinle paylaşmış olsalar bile böyle düşünmeyin. Nerede ise herkes (%90dan fazla) bu yanlışı yapar ve siz bunu tekrarlamak istemezsiniz. Onun yerine, yalının daima müşterilerinize rakiplerinizden daha fazla değer sunmayı öğretmeye odaklandığını anlayın. Bu değeri, teslim süresi (daha kısa), kalite, maliyet ve yeni ürün geliştirme olarak tanımlayabilirsiniz.
Bu değeri ortaya daha iyi koyabilmek baştan bütün süreçlerinizden israfı yok etmeyi gerektirecek. Kritik bir adımdır çünkü her tür ısrafı her seferinde ortadan kaldırdığınızda herhangi bir hareketi yapma süreniz kısalacak ve böylelikle teslim süreniz azalacak ve daha rekabetçi olacaksınız. Bu nedenle, yalını maliyet düşürme programı yerine zaman bazlı büyüme stratejisi olarak düşünmelisiniz.
İşe başlamaya hazırlanırken yalın hakkında yazılan birçok önemli kitaplardan azami miktarda öğrenmenizi tavsiye ederim. Öncelikle bazılarının ad ve yazarlarını şöyle sıralayabiliriz: Lean Thinking (**), yazarları James Womack ve Dan Jones, Learning to see (**), yazarları Mike Rother ve John Shook, benim yazdığım Lean Turnaround Action Guide (**) ve The Toyota Production System, yazarı Taiichi Ohno. Yalın yolculuğa çıkmış birkaç şirketi ziyaret edin ve CEO ve üst yönetimlerinden yapılması ve yapılmaması gerekenleri öğrenin. Ve en önemlisi, birkaç iyi yönetilen kaizen faaliyetine katılarak ne bekleyebileceğiniz hakkında net bir fikir edinin. Bunu iyi bir yalın danışman ayarlayarak (zaten ihtiyacınız olacak) onun müşterilerinden birinin faaliyetlerine katılarak yapabilirsiniz.
Ardından, her kişiye yalını nasıl izah edeceğinizi açık şekilde anlayın. Çünkü insanlara geleneksel kitle üretim faaliyetlerinden 180 derece farklı olan değişiklikler anlamsız gelecek ve hatta çoğunu korkutacaktır. Bu gerçek, sizin başkalarına delege edemeyeceğiniz değişik çalışma usullerini ne şekilde takdim edeceğinizin önemini artırır.
Yeni stratejiyi ilan ederken mümkün olduğunca pratik anlatın. NEDEN bunun daha üstün bir yaklaşım olduğunu izah edin. Mevcut iş yapış tarzı ile yalını kıyaslayın. Herkese NASIL sonuçlar beklediğinizi ve her çalışan için nasıl getirisi olacağını söyleyin. Değişikliklerin NE ZAMAN başlayacağında açık olun ve herkesin üstleneceği rolü anlayarak NASIL uygulamaya geçileceğini izah edin.
Yeni stratejiyi ilan ederken mümkün olduğunca pratik olun
İlk eğitimi mutlaka siz verin. Eğitimi bizzat belki sadece en tepe 150 veya 200 kişiye verebilirsiniz ama onlara yalının takdiminin bir duyuru veya e posta ile bilgilendirme yerine doğrudan CEO tarafından yapılması farklı anlam kazandıracaktır. İnsanlar ciddi olduğunuzu anlayacaktır. Onlar da yalını bir başka ‘ayın programı’ olarak görmeyecekler ve sizi uyutmaya kalkmayacaklardır. Ben Wiremold’a CEO olduğumda ilk eğitim el kitabını hazırladım ve 150 kişiye eğitimi bizzat verdim. Ayrıca, faaliyet mükemmeliyet göstergelerimize erişildiğinde bütün şirketin değişimini sağlayacak zorlayıcı hedefler koydum.
Yalına geçişte rekabeti faaliyet mükemmeliyet hedeflerimiz üzerine yapacağımızdan onların baştan tariflenmesi ve değiştirilmemesi çok önemlidir. Bizim hedeflerimiz:
- %100 müşteri hizmeti
- Hatalı ürün oranının yıllık %50 azaltılması
- Yıllık %20 verimlilik artışı
- 20 stok devir hızı
- Her yerde görsel kontrol ve 5S faaliyeti
Tahmin edeceğiniz gibi bu hedefler ‘Bizimle dalga geçiyorsunuz galiba’ türünden tepkiye yol açtı. Mesela o sıralar stok devir hızımız 3 idi. Ama bu zorlayıcı hedefler yalına dönüşümde elzemdi çünkü köklü bir yeni mükemmeliyet seviyesi yaratıyordu.
Eğer müşterileriniz için en yüksek değeri sağlamak istiyorsanız, faaliyetlerinizi bu seviyelerde yapmalısınız. Ve bu zorlayıcı hedeflere yalın prensipleri ve yaklaşımları kabullenmeden ulaşılamaz. Yalının içeride kök salması için sizin şirket dâhilinde konuşmalarınızı değiştirmeniz ve herkesin bu hedefleri kabullenmesi ve erişmek konusunda rahat olmalarına yardım etmeniz gerekecektir.
Yalına geçerken daima uzun vadeli bir yaklaşım gösterin
Bu değişim bir gecede olmaz, fakat bütün kadronun oraya erişmesine nereye gittiğini anlayarak, onu belirleyen hedefleri görerek ve yolculuğa herkesin katılımının nasıl sağlanacağını açıklayarak yardımcı olabilirsiniz. Unutmadan, herkese kaizen faaliyetleri sonucu kimsenin işini kaybetmeyeceğini baştan söyleyin. Bu taahhütte bulunmak ve duyurmak çok önemlidir çünkü zorlayıcı hedefler herkesi korkutacaktır.
Ben yalının ancak yaparak öğrenilebileceğini yaşadım. Onun için baştan vereceğiniz eğitimde aşırıya kaçmayın.
Ben yalının ancak yapılarak öğrenilebileceğini yaşadım. Onun için baştan vereceğiniz eğitimde aşırıya kaçmayın. Onun yerine, yalının temel öğelerini vurgulayın ve bu değişimi, neden, nasıl, ne zaman ve neyle yapacağınızı birleştirin. Bunu yaparken de takip edecek olan birkaç adıma odaklanın. Birincisi, size değişimi yapmanız için gerekli bilgiyi edinmenizde yardımcı olacak iyi bir yalın danışman hizmeti edinmenizdir. İyi olanların Toyota’nın yalına ve kaizene yaklaşımında deneyimleri vardır. Onlar geleneksel danışmanlardan farklı olarak pratik eğitmenlerdir. Power Point sunum yapmalarını beklemeyin. Biz her yıl, dış danışmanların her hafta hazır bulunacağı ve yürüteceği üç veya dört kaizen faaliyeti olan belirli sayıda danışmanlık haftası bağlantısı yaptık (ilk yıla 20 hafta ile başladık). Danışmanların işletmede olmadıkları zamanlarda da kaizenleri kendi iç kaizen ofisimiz ile destekledik. Anlaşma sağlandığında dış danışmanlar ilk kaizenleri organize ederek ve yeni oluşturduğunuz kaizen ofisinizi eğiterek işe başlayabilirler.
Bir sonraki önemli adım, değer akışına göre organize olmaktır. Siz kitle üretimi yapan fonksiyon bazlı organizasyondan değer akışı esaslı organizasyona dönüşeceksiniz. Fonksiyon esaslı organizasyonu sürdürüp yalınlaşamazsınız, bunu baştan açıklayın. Wiremold şirketinde biz değer akış alanlarını ürün ailelerine göre tarifledik. Ürün ailesi takım liderleri seçtik ve bir ürün ailesini komple yapacak teçhizatları ham madde ve müşterileri dahil olmak üzere verdik.
Eğer birden çok ürün ailesine çalışan teçhizat varsa onu en çok kullanan takım liderine sahiplendirdik. Takım liderlerini imalat holündeki teçhizatın yanına yerleştirdik ve her birine satınalmacı/planlamacı ve birkaç saha mühendisi atadık. Onlar aynı zamanda bizim beş faaliyet mükemmeliyet hedeflerini sahiplendiler ve her hafta bir kere bu hedeflere göre ilerlemelerini bana ve üst yönetime raporladılar. Bütün şirketi bu beş hedefe kilitledik.
Zorlayıcı kaizen faaliyetlerine başladığınız zaman önce en büyük problem/fırsatlara saldırın.
Bir sonraki adım zorlayıcı kaizen faaliyetlerine başlamaktır, böylelikle süreçlerinizde iyileştirmeyi sağlarken her çalışanın da en kısa zamanda bir kaizen takımına katılarak gerekli pratik eğitimi alması gerçekleşir. Bunu yaparken önce en büyük problem/fırsatlara saldırın. Gözden ırak bir yerden başlamayın. Mesela, en büyük ve önemli ürününüzden başlayın; böyle yaparsanız takımınıza ciddi olduğunuzu ve kazanımların büyüklüğünü gösterirsiniz. Eğer makina/ekipman ağırlıklı iseniz o zaman ilk kaizen çabalarınızın odağı kalıp değiştirme sürelerini azaltmak olmalıdır. Eğer bu süreler iki-üç saat ise akış sağlayamaz ve ürün teslim sürelerini kısaltamazsınız. Benim parmak hesabı kuralım, her dört kaizenden ikisi kalıp değiştirme süresini düşürmek, biri hatta akış sağlamak ve biri de ofis için olmalıdır.
Zorlayıcı kaizenler imalat hattında fırtınalar kopartacaktır. Siz fonksiyonel birimleri kapatıp yerine ürün ailesi takımlarına akış hatları oluşturdukça makinalar her tarafa taşınıyor olacaktır. Bütün çalışanlarınız israfı yok etmek için fikirleri ve varlıkları ile kaizenlere katıldıkça kültürünüzü yalına değiştirmek için önemli bir araç olacaktır. Bu faaliyetler sırasında aşağıdaki hayati prensipleri sürdürmeyi unutmayın:
- Takt zamanına göre çalışın
- Tek parça akış
- Standart iş
- Çekme sistemi
Biran önce tedarikçilerinize alımlarınıza devam etmeniz için teslimatlarını günlük (veya ona mümkün olan en yakın sıklıkta) yapmaları gerektiğini söyleyin. Tedarikçilerinizden bunu yapamayacaklarını muhtemelen duyacaksınız. Bizim bütün tedarikçilerimiz de öyle söyledi. Böyle olsa bile, müşterilerinize sizin teslim sürelerinizi kısaltmak ve taşıdığınız stok yükünü azaltmak için eninde sonunda bu hedefe yaklaşacaksınız. Mesela, Wiremold’da biz baştan dört aylık çelik malzeme stoku taşırken ve tedarikçimiz 500 km uzakta olmasına rağmen günde altı ile sekiz kamyon dolusu teslimata dönüşerek stoklarımızı iki güne indirdik.
Muhasebe sisteminizi baştan değiştirin.
Muhasebe sisteminizi klasik standart maliyetlendirme usulünden yalın muhasebeye değiştirmeniz gerekecek. Standart maliyet muhasebesi sizin yalın ile ortadan kaldırmaya çalıştığınız herşeyi ödüllendirir, pahalıdır ve karar vermek için yetersiz bilgilendirir. Aynı şey, imalatın seviyelendirilmiş yüklenmesi ve akışın sağlanması için satış yaklaşımınıza da geçerlidir. Artık büyük kitle siparişi almak yok. Ben Wiremold’da işe başladığımda sorduğum ilk sorulardan biri ‘Sevkiyatlarınızın yüzde kaçı ayın son haftası yapılıyor?’ idi. %50 si dendi. Eyvah! Pek tabii ki, eğer siparişlerin %50sini son hafta yapıyorsak imalatı seviyelendirilmiş olarak yükleyemeyiz ve (yalının ideal ‘bir adet sat-bir adet yap’ hedefine göre) müşteri talebine uyamayız. Bu sorunu bizim kendi satış teşvik sistemimizin ödüllendirdiği anlaşıldı. Onun için, satış şartlarımızı değiştirerek problemi çözdük.
Kendinizi bir yalın uzman olmaya şartlandırmalısınız
Bütün bunların epey yoğun bir iş yükü olduğunun farkındayım. Ve de öyle! Şirketin faaliyet yaklaşımını, felsefesinin ve kültürünü değiştirmek kolay iş değildir. CEO olarak başarmak için pratik liderlik yaparken çok meşgul olacaksınız ve yalının bir müridi gibi davranacaksınız.
Bu, haftalık kaizenlere bizzat katılmanız demektir. Birinci yıl, 12 adet haftalık kaizen etkinliğine katılmanızı tavsiye ederim. Zaten meşgul olduğunuzu biliyorum, zamanı nereden bulacaksınız? Ama kazanımlar o kadar büyük olacak ki bizzat katılmamazlık edemeyeceksiniz ve sizin diğer meşguliyetleriniz önemsiz kalacaktır.
Bir yalın uzman olmaya kendinizi adamaktan başka seçeneğiniz yok. Aksi takdirde, bir yalın dönüşüme nasıl liderlik edebilirsiniz? Size bu fırsat için bir fikir verebilmek bakımından, biz Wiremold’da satışları dörde katladık, sipariş teslim sürelerini dört ile altı haftadan bir veya iki güne indirdik, brüt kar oranımızı 13 puan artırdık, stok devir hızını 3den 18 defaya çıkardık, EBİTDA oranımızı %6 dan %21e yükselttik ve şirket değerini 10 yılda %2500 artırdık. Eminim, siz daha iyisini yaparsınız. Yaparken de keyif alın.
Tercüme: Ali Yalçın 2 Kasım 2021
Not:Bu İngilizce yazının orijinali ‘Ask Art:I want to convert my company to lean. What are the first steps?-Lean Enterprise Institute’ başlığı ile Lean Post sitesinde (https://www.lean.org/the-lean-post/) 27 Ekim 2021 tarihinde yayınlanmıştır.
(*) Art Byrne bir özel yatırım şirketi olan J.W.Childs Associates’da faal ortaktır. Şirket, orta ölçekli büyüme şirketlerinin kaldıraçlı satınalmalar ve yeniden yapılandırılmalarında uzmandır. A.Byrne, Childs portföyündeki şirketlerin yalın uygulamalarına liderlik yapar. Kendisi 14 ülkede ve geçen 30 yılda CEO veya muadil görevlerde 30dan fazla şirkette yalın prensipleri uygulamış ve bu sayede emsalsiz bir yalın stratejiler kullanarak şirket dönüşümü deneyimine erişmiştir. Byrne yalın yolculuğa General Electric şirketinde genel müdür olarak başlamıştır.Daha sonra, grup başkanı olarak Danaher Corporation’a yalını getirmiştir. Wiremold CEO olarak, şirketi 10 yıldan kısa sürede 4 misli büyütmüş ve değerini %2500 artırmıştır. A.Byrne, ekonomi tahsilini Boston Collegede bitirmiş ve Babson Collegede master yapmıştır. Kendisi aynı zamanda Shingo ödül komitesi üyesidir.
(**) Bu kitaplar İngilizce ve/veya Türkçe tercüme olarak Yalın Enstitüden temin edilebilir.