“Hoshin kanri” kelimeleri, politika yönetimi olarak çevrilir; buradaki “politika”, stratejik bir amaç ve onun stratejileri ile ilgili açıklamalar anlamına gelmektedir. Japoncada kullanılan “ho” için kullanılan Çince kanji karakterleri yöntem anlamı, “shin” için ise yolu göstermek için pusula iğnesinden yansıtan ışığı anlamı ortaya çıkmaktadır. Böylece, birlikte yönlendirme ve uyum için bir iş metodolojisine işaret etmektediler. Hoshin kanri, Japon şirketlerinde, şirketin kurumsal hiyerarşisinde stratejik hedefleri yönetebilmesini sağlamak için stratejik bir yönetim yaklaşımı olarak geliştirilmiştir. Bir işletmenin kilit alanlarında kurum çapında işbirliğine dayalı bir çaba göstermenin gerekli olduğu durumlarda özellikle yararlı olmaktadır. İlke, her çalışanın rutinlerine temel kurumsal önceliklere bir katkı yapması gerektiğidir. Daha sonra, nispeten kısa bir süre içinde, söz konusu firma normal (tipik olarak işlevsel temelli) çalışmalarla mümkün olacağından daha ileri bir adım atmış olacaktır. Tanınan bir form olan Hoshin kanri, 1960’larda Japonya’da ortaya çıkmıştır. 1980’lerin ve 1990’ların sonlarında Japon kalite teknolojilerinin Batı’ya devri sırasında, az sayıda Batılı firma ve kuruluş bu fikirleri benimsemiştir; Taklit edilenler Hewlett-Packard’ın “hoshin planlaması” dır (Witcher ve Chau, 2007).
Hoshin Kanri, aşağıdaki dört temel görevle ilgilenen stratejik yönetim için örgütleyici bir çerçevedir.
- Her yıl birkaç stratejik öncelik belirleyerek kurumsal yönelime odaklanmak;
- Stratejik öncelikleri yerel plan ve programlarla uyumlu hale getirmek;
- Stratejik öncelikleri günlük yönetimle bütünleştirmek;
- Stratejik önceliklerin ilerleyişinin yapılandırılmış bir gözden geçirmesini sağlamak.
Planlama ve dağıtım, Hoshin Kanri’nin kritik unsurlarıdır; bu, hedef belirleme sürecinin, hedeflere ulaşmak için araçların geliştirilmesi ve her ikisinin yönetilmesi, başarı için çok önemli olduğu anlamına gelir. Hoshin planlama ilkeleri, beş ila on yıl içinde müşterilerinin ne isteyeceğini bilen ve tüm beklentileri karşılamak ve aşmak için ne yapılması gerektiğini anlayan şirketler etrafında formüle edilmiştir. Ölçüm sistemi, süreç ve sonuçlara ve neyin önemli olduğunu tespit etmeye odaklanarak gerçekçi olmalıdır. Gruplar, gerekli bilgilere sahip olan kişilerin aldığı kararlarla aynı hizada olmalıdır. Planlama, iyi dikey ve işlevler arası iletişimin desteklediği günlük faaliyetlerle bütünleştirilmelidir. Son olarak, organizasyondaki herkes, genel süreç için önemli bir katılım sağlamak için yerel düzeyde planlama yapmalıdır (Tennant ve Roberts, 2001).
Geleneksel planlama anlayışı ile hazırlanan planlar bir çok unsurda sorun yaratmaktadır. Bu sorunlar; plan yaparken üst orunun az olması, işgörenlerin bu süreçte hiç yer almaması, planlamanın açık ve net olmaması, gerçekçi olmayan stratejiler benimsenmesi gibi.
HKY’yi açıklayan tanımlamalar;
- Orunun örgüte yönelik seçimleri ve bunları gerçekleştirmek için sahip olduğu olanak becerileri ile bağlantılı olarka geliştirilen hedeflerin başarılması için hazırlanan bir yıllık planı içeren bir yönetim tekniğidir.
- Stratejik planın tüm örgüte yayılımını sağlayan bir yönetsel uygulama aracı olma özelliğini içeren yönetim tekniğidir.
- Kritik uygulama süreçlerindeki değişim için ayrıntılı planlama, uygulama ve denetleme olanağı sunan bir yönetim tekniğidir.
- Bir örgütün günlük uygulamalarının örgütün stratejik hedefleri ile uyumlu duruma getirmeye yönelen bir yönetim tekniğidir.
Makale kapsamındaki içerikler
Kavramları
Günlük uygulamalar: Her bölümün kendi kendine gerçekleştirmesi gereken uygulamalardır.
Hedef: Beklenen sonuçlardır.
Yollar: Hedeflere ulaşma öncelidir.
Politika: Bir hedefle birleştirilen yollardır.
Bayrak yönetimi: Pareto analizi ile balık kılçığı diyagramını birleştiren analizdir. Hedefler için PA, bölümlerden gelen analizler için BKD yapılır. BY ise hedef ve yolların açılımı için kullanılır.
Matris açılımı: Hedef ve yolları birbiri ile ilişkilendiren matrisler bütünüdür.
Top atıp tutma süreci: Üst ve orta orun ile takımlar arasındaki etkileşim sürecidir.
İlkeleri
Pazarda şirketi hayatta tutabilmek için bir örgütün sürekli gelişim ilkesiyle olması gerekmektedir. Sürekli gelişme ise örgütü TKY uygulamalarına yönlendirmiştir. Böylece sürekli gelişim ile standartlar ortaya çıkıyor. Örgütün stratejik alanlarda sistematik odaklı olması için HKY çok önemlidir. Bu alanlar çözümlenememiş sorunlar olabileceği gibi iyileştirmeler de olabilmektedir. Tek bir seferde iki üç stratejik alan değerlendirmeye alınabilir fakat daha fazlası verimsiz olabilmektedir. Çünkü kaynak yetersizliği ve odaklanamama sorunu ortaya çıkabilmektedir.
Dinamikleri
Beş yıllık uzak görüşlülük: Orun tarafından hazırlanan taslak bir planı içermelidir. Orun, arzu edilen uygulamaları özendirecek bir uzak görüşlülük oluşturulmasına yardım eder.
Bir yıllık plan: Amaca ulaştıracak uygulamaların belirlenmesidir.
Bölümlere ayırma: Bir yıllık plan çerçevesinde bireysel planlar oluşturulur.Bu bölüm amaçları ve araçları içermektedir.
Ayrıntılı uygulama: Örgüte yayılan planların uygulanma aşamasıdır. Burada amaç bireysel analiz ve düzeltmeye odaklanmadır.
Aylık analizler: Sürecin gelişime yardım eden ve engelleyen uygulamalar analiz edilir.
Orunun yıllık analizleri: Rakamlar odaklı olan bu analizler sonuçlara neden olan süreçler ile ilgilenir.
Yararları
HKY uygulamasının bazı yararları söz konusu olmaktadır. Bunlar; örgütün anlık yetkinleri ve göz önünde bulundurarak amaçların sağlanması, uygulamaları gerçekleştirenlerin de planlama sürecinde yer almasının sağlanması, amaçlara bağlı olarak bölüm ve işgörenleri bir araya getirilmesi, sürekli gelişim döngüsü yaratılması, etkili ve esnek planlama yapısının oluşması ve örgütte iyi bir iletişimin sağlanması.
Örgüt içerisinde güdülenmeyi arttırır. Örgüttekiler uygulamaları ne amaçla yapacağını bilirler. Tüm yönetim uygulamaları şeffaf ve görseldir. Takım çalışmalarını güçlendirir. Rakiplere göre rekabet üstünlüğü sağlar.
Sorunsallar
Karar destek sistemine göre önce konular belirlenir ve bu konulara göre bilgiler toplanır. Bu bilgilerin analiz edilmesi ise sorun olan yerlerde iyileştirmeler yapılmaktadır. HKY uygulamasında bilgi toplama ve analiz aşamasının göz ardı edilmesi en büyük sorunsallıklardan birisidir. Şirketler genelde yollar belirler sonra o yollara göre amaçlar edinir. Fakat bunun tersi olmalıdır. Amaçlar yolları belirlemelidir. Planlamanın uzun süre uygulanma güçlüğü ise diğer bir sorunsallıktır. Politikaların bütçe ile uyumlu olmaması, top atıp tutma tekniğinin uygulanmaması ise diğer bir sorunsallıktır.
Yönetimi
HKY planlama ilkeleri, müşterinin 5-10 yıl içerisinde beklentilerinin ne olacağı üzerine şekillenmektedir. Fakat bu plan yapıldıktan sonra beklenmez. PUKÖ döngüsüyle sürekli olarak uygulamada kontroller yapılmalı ve çıkacak engellere önlemler alınmalıdır. Örgütün başarıya ulaşması için stratejik ve sistematik şekilde planlama yapmak gerekmektedir. HKY örgütü başarıya götürecek bir kavramdır.
Uygulanması
HKY örgütün amaçların ulaşması için planların yapılmasıdır. İlk adım örgütün amaçlarını izleyen uzun dönemli planların yapılmasıdır. Üç-beş yıllık planlar amaçların gerçekleştirilmesi için belirlenen yöntemlerin analizine dayanmaktadır. Bir yıllık planlar ise, planlanan yıl içerisinde ana amaçların yer aldığı tüm ayrıntılı uygulamaları kapsamaktadır. Pareto analizi ve neden-sonuç araçları belirlenir. Araçlar belirlendikten sonra aylık ya da üç aylık yetkinlik değerlendirmeleri yapılmaktadır.
Değerlendirme: Geçmiş yılda elde edilen başarılan, alınan dersler, amaçlar açısından gerçekleştirilme derecesi, temel kaynakların analizi, çevresel dinamikler gibi unsurlar değerlendirilir.
Gözden geçirme: Bu aşamada, örgüt uzak görüşlülüğü ile kısa ve orta süreli örgüt planları ele alınmaktadır. Amaçlar belirlenir ve amaçlar orun ve işgörenler açısından özlem edilen unsurlara dayanır. Orta süreli örgüt planlamasında, örgüt stratejisi, işgören geliştirme ve uygulama geliştirme aşamalarına odaklanma sağlanır. Kısa süreli örgüt planlamasında ise, kısa süreli amaçlarla ilgilenir.
Yayılım: HKY’de orun düzeyinde belirlenen amaçlar basamaksal olarak aşağıda doğru yayılmaktadır. Amaçlar bölümlere yayıldıkça zenginlik sağlanmaktadır.
Davranışa geçme: Takımlar oluşturulur. Bu takımlar görevin, görevin çeşidine göre olabilmektedir. Bu takımlar; iyileştirmeler, oluşan sorunlar, değişiklikler ve iletişimin geliştirilmesi unsurları üzerinde durulmalıdır.
KAYNAKÇA
- KARA, Hakan (2017) “Yönetim Teknikleri ve Örgütsel Model Uygulamaları“, Meridyen Yayın, Ankara
- TENNANT, C., ve ROBERTS, P. (2001), “Hoshin Kanri: implementing the catchball process.” Long Range Planning, 34(3), 287-308.
- WİTCHER, B. J., ve SUM CHAU, V. (2007), “Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit“. Management Decision, 45(3), 518- 538.
- https://tr.wikipedia.org/wiki/Hoshin_kanri