İyi yöneticiler, şirketin ‘ne yapması’ gerektiğinin ötesinde düşünür
Elif KARAALİOĞLU / HumanGroup İş Geliştirme Direktörü
Biri mum üreten İngiliz, diğeri sabuncu çırağı bir İrlandalı olan iki göçmenin Cincinnati'de tesadüfen tanışıp 1830'larda yola çıktıkları günden beri, Procter & Gamble Amerika'nın en başarılı şirketlerinden biridir.
1878'de, ortaklar kısa sürede ülkenin en çok satan ürünü haline gelen meşhur "yüzen sabun"larını piyasaya sürdüler. 1880 ve 90'larda ulusal reklam kampanyalarının öncüsü oldular ve Amerika'nın ilk kurumsal araştırma laboratuvarlarından birini açtılar. Takip eden 100 yıl boyunca, P&G endüstri lideri pozisyonunu korudu. Dünyada ilk sentetik deterjanı ve ilk 'kullan-at' bebek bezini üreten firma, bir yandan da çalışanlarına yan hak uygulaması başlatma konusunda öncülük yaptı.
Fakat P&G'nin hikayesi kesintisiz bir başarı öyküsü değil. 1980 ve 90'larda şirket yolunu şaşırmaya başladı. Pek çok lider değişikliği yaşanan dönemde, P&G büyümesini tarihsel güçlü yanları olan inovasyon ve pazarlama üzerinden değil, şirket satın almalarıyla gerçekleştirdi. Şirket narenciye ürünlerinden, ilaca ve kozmetiğe kadar her şeyi üretir hale geldi.
Sonra, 2000 yılı başlarında, planladığı çeyrek dönem karını gerçekleştiremeyeceğini ilan ederek yatırımcılarını şaşırttı. Takip eden birkaç gün içinde tek başına Dow Jones Endüstriyel Endeksi'ni yaklaşık 400 puan düşürdü, şirketin piyasa değeri 85 milyar dolar azaldı.
Şirketin bu darmadağın hali, P&G'nin CEO'su olan A.G. Lafley'nin henüz iş başı yaptığı döneme denk geldi.
"P&G liderlerinin büyük kısmı müdafaya geçmişti," diye anlatıyor sonradan Lafley. "İşbirimleri kötü sonuçlar yüzünden merkez ofisi, merkez ofis ise işbirimlerini suçluyordu. Yatırımcılar ve mali analistler şaşırmış ve kızgın haldeydi. Çalışanlar kelle istiyor, yönetici istifası bekliyordu. Kar paylaşımı ödeneği yarı yarıya azalmış olan emekli P&G'liler ise daha da kızgındı."
Ne yapılmalıydı? Lafley'nin işleri tersine çevirmek için izlediği strateji, P&G'nin küresel erişiminden faydalanmaya dayanıyordu. Ve bu, neye yatırım yapılacağı ve neden vazgeçileceği hakkında bir dizi kararı beraberinde getirdi.
Şirketin vazgeçip J.M Smuckler'a sattığı markalardan biri de 'Jif'ti.
Ama zor olan şuydu: Jif, P&G'nin sattığı zaman büyük gelir getiriyordu. Hatta, ABD'nin en çok satan fıstık ezmesiydi. Ciddi bir kar marjı vardı. Ayrıca, P&G bu markayı pazar lideri yapmak için 50 yıl uğraşmıştı. Yine de "manevi favorimizi bıraktık" diyor Lafley, "Çünkü Jif küresel anlamda bize bir güç katmıyordu. Fıstık ezmesini sadece Amerikalılar seviyor."
Lafley'nin liderliğindeki P&G toparlanmakla kalmadı. Yeni odağıyla şirket şahlandı. Bugün P&G, faaliyetlerinin %60'ından fazlasını Birleşik Devletlerin dışında sürdürüyor. P&G, aralarında 'Crest, Gillette, Pampers, ve Tide' gibi ürünlerin olduğu 24 milyar dolarlık markalara sahip olmaktan övünüyor, ancak artık fıstık ezmesi satmıyor.
Hikayenin özü; iyi yöneticiler, şirketin 'ne yapması' gerektiğinin ötesinde düşünür. Onlar şirketin 'neyi yapmaktan vazgeçmesi' gerektiği üzerine de kafa yorarlar.
"Vazgeçmeyi bir 'fırsat' olarak adlandırmamız şaşırtıcı olabilir" diyor Peter Drucker. ''Eski ve kıymetsiz olan'dan amaca bağlı olarak 'planlı vazgeçilmesi', yeni ve gerçekten gelecek vaat edenin peşinden başarıyla gidebilmenin ön koşuludur."
Eskiyi bırakmak
Genelde, bir işletmenin ürün ve hizmetleri üç kategoriye ayrılır:
Birinci sırada; 'zaman, para ve odak olarak yaratılacak ilave kaynakların aktarılması gereken' yüksek öncelikli grup vardır. Çünkü üstün ekonomik sonuçlar elde etmek için büyük fırsat burada yatar.
İkinci olarak; 'yapılmadığında' fırsat yaratan, yani, hızlı ve amaca bağlı vazgeçişi gerektiren yüksek öncelikli grup vardır;
Ve son olarak kategorilerin en zor olanı: ilave kaynak aktarılsa da kendilerinden net biçimde vazgeçilse de, belirgin bir sonuç vaat etmeyen ürün ve hizmetler gelir.
En yüksek öncelikli grup genellikle kolayca tespit edilir. Bu grupta, başarılı olunduğunda getirisi maliyetinden kat kat fazla olacak alanlara öncelik verilmesi gerekir. Bu alanlar şaşmaz biçimde, şirketin ideal faaliyet planına en iyi uyan ürün veya pazarlardır.
Belirtmekte fayda var ki; yüksek potansiyeli olan alanlarda bile genelde fazla kaynak bulunmaz. Aslında önemli olan böyle bir alan için ayrılan tahmini bütçenin ne kadar yüksek olduğu değil, vaat ettiği sonuçlara ulaşmak için bütçenin yetip yetmeyeceğidir.
Vazgeçilecek ürün veya hizmetleri tespit etmek de oldukça kolaydır.
İlk başta, 'yöneticilik ego'suna bağlı yatırımlar vardır; yani, gerektiği kadar katkı yapmadığı belli olan fakat genelde işletmenin üst kademelerinden birisinin biraz desteklense başarılı olacağını kanıtlamak için arkasında durduğu ürün, hizmet veya faaliyetler.
Vazgeçilecekler listesinde yukarılarda olması gereken bir diğer husus, rüştünü ispat edememiş uzmanlık konuları; ticari başarı getirmemiş niş ürün ve hizmetleri sunan faaliyetler olmalıdır.
Boş işler
Sonrasında, gereksiz destek faaliyetleri ve fazla çaba sarf etmeden elenebilecek boş işler vardır.
Dünün ekmek kapısı hizmet veya ürünlerden, zamanı geldiğinde makul ama hızlı bir plan dahilinde muhakkak vazgeçilmelidir. Bunlar net gelir yaratmaya devam ediyor olabilir. Fakat nihayetinde yarının ekmek kapısı ürün veya hizmetlerin piyasaya sürülmesi ve ticari başarısı önünde bir engel haline geleceklerdir. Bu yüzden dünün ekmek kapısı ürün ve hizmetlerden, bunu yapmayı istemeden önce, zorunda kalmaktan çok önce vazgeçilmelidir.
Bir faaliyetin maliyeti yokmuş gibi görünmesi yeterli değildir. Devam etmesi için sonuç üretmesi gerekir. Bir faaliyetin gizli maliyetleri her zaman tahmin edildiğinden veya muhasebe verilerinde görünenden daha yüksektir.
Bir kişiye maaş ödemeye devam etmek her zaman maaşının en az üç katı kadar maliyet getirir. Her çalışanın çalışacak bir alan, ısıtma ve aydınlatma, kırtasiye, malzeme, telefon ve bilgisayar ihtiyacı vardır. Bir amiri olması gerekir. Her çalışan yüzlerce şekilde maliyet yaratır.
Ehemmiyetsizler
Son olarak da, her işletmede öyle bazı 'ürün, hizmet, faaliyetler vardır ki; bunlar, yoğun önem arz eden bir iş olmadıkları gibi vazgeçmek için de uygun değildirler. Bunlar "ehemmiyetsizler" olarak bilinir. Bugünün ekmek kapıları ve verimli uzmanlıkları da gelecekte bu gruba girebilir. Bu grupta ayrıca, ciddi bir mali yük yaratmalarına rağmen, ortadan kaldırmanın astarı yüzünden pahalı olacağı maliyet merkezleri vardır.
Sadece büyük bir değişiklik veya düzenleme yapılırsa değerli hale gelebilecek ürün, hizmet veya pazarlar da bu grupta yer alır. Bunlar farklı tür ve tanımları olan iyileştirme işleridir.
'Ehemmiyetsizler' için temel kural, bunların yüksek fırsat alanlarına aktarılacak kaynakları tüketmelerine izin vermemektir. Yüksek fırsat içeren alanlara gereken her türlü destek verildikten sonra eğer hala elde kaynak kaldıysa, "ehemmiyetsizler"düşünülebilir.
Ve hali hazırda "ehemmiyetsizler" için kullanılan kıymetli kaynaklar, sadece yüksek fırsat içeren alanlara kaydırıldığında daha büyük bir katkı yaratmadığı koşulda, orda kullanılmaya devam edilir.
Pratikte, ilave kaynaklar nadiren 'ehemmiyetsizler' için kullanılabilir. Ve aralarında sadece verimli uzmanlık içerenler kendine ayrılan kaynakların tamamını hak etmektedir. Diğerleri her zaman başka bir yerde daha verimli olabilecek kaynakları harcıyor olacaktır.
Bu yüzden 'ehemmiyetsizler' elindekilerle -veya daha azıyla- yetinmelidir. Bunlar "sağmal inek durumuna" geçer: Sonuç alındığı sürece elde tutulur ve sağılırlar. Fakat bunları "beslemek" hatadır. Bu "süt inekleri", hızlı bir düşüşe geçer geçmez kesilmelidirler.
Kaynak: 'Drucker Management PathTM, Module 3, 'Managing Opportunity'. Copyright 2011. The Drucker Institute.'