İş Modeli Bileşenleri Nelerdir?
Bir iş modeli, bir şirketin nasıl para kazanacağına dair bir plandır. Plan çok basit ya da çok karmaşık olabilir. İş modeli, tüm operasyonların ayrıntılarının yanı sıra, işletmenin büyümesi için kısa veya uzun vadeli vizyonları içermelidir. Bir iş modeli olmadan, yatırımcılar ve mal sahipleri, işi en iyi şekilde nasıl büyüteceklerine dair net bir fikre sahip olamayacaklar ve istikrarlı sürdürülebilirlik yaratmak çok daha zor olacaktır.
Değer Önerisi ve Pazar Segmenti
İş modelinin bu bölümleri, ürün veya hizmetin, müşterinin ihtiyaçlarını ve ürünün değerini, müşterinin bakış açısından nasıl ele aldığını açıklar. Değer önerisi, şirkete özgü ürün, hizmet, müşteri ilişkileri ve marka imajının karışımını tanımlar. Değer önerisi, şirketin kendisini rakiplerinden ayırmasına ve müşteriler için temel değer sağlamaya odaklanmasına yardımcı olmaktadır.
Pazar segmenti, ilgili bir bileşendir ve işin ne tür müşteri veya pazarın hangi segmentini hedefleyeceğini açıklar.
Değer Zinciri Yapısı
Değer zinciri, belirli bir işletme için faaliyet zincirini tanımlar. Bu, bir ürün veya hizmetin yaratılırken ya da satılırken geçtiği tüm etkinlikleri içerir. Zincirin her bir parçasından geçtikçe, ürün veya hizmet, daha fazla değer kazanır. Bir iş modeli değer zincirindeki faaliyetlerin tanımlarını ve şirketin yaratılan ürün veya hizmetin değerini artırmak için zinciri nasıl kullanacağına dair bir tartışmayı içerir.
Gelir Yaratma
İş modelinin bu bölümü, şirket tarafından gelirin nasıl üretileceğini içerir. Gelir, bir ürün veya hizmetin satışı, abonelikler ve diğer şirketler tarafından şirketin web sitesinde ücretli reklâmlar dâhil olmak üzere, farklı şekillerde elde edilebilir. Genel maliyet yapıları ve tahmini kar marjları, iyi planın bu bölümüne dâhil edilmelidir.
Strateji
Pazarda rekabetçi bir konumu nasıl geliştirip sürdürebileceğinizi ana hatlarıyla belirtin. Örneğin, düşük maliyetli bir strateji mi, öncü bir strateji mi yoksa bir büyüme stratejisi mi kullanacaksınız. Çoğu işletme, sonunda karmaşık bir strateji veya bir dizi strateji geliştirir. Ancak, ilk iş modelinde, yalnızca hizmet veya ürününüzün, pazardaki ilk konumlandırılması için strateji sağlamak isteyebilirsiniz.
İş Modeli Nedir?
Bir şirketin değer önerisi, iş modelinin özünü oluşturur. Belirli bir pazar veya segmentte müşterilerine sunduğu her şeyi içerir. Bu, yalnızca şirketin ürün ve hizmet paketlerini değil, aynı zamanda şirketin kendi rakiplerinden nasıl farklılaştırdıklarını da içerir. Bu nedenle bir değer önerisi, bir şirketin müşterilerine sağladığı tüm somut ve maddi olmayan faydalardan oluşur.
Piyasa katılım boyutu bir iş modeli üç bileşeni vardır. Bir şirketin yurt içinde veya yurt dışında hizmet vermeyi seçtiği belirli pazarları ve segmentleri açıklar; müşterilerine ulaşmak için hangi dağıtım yöntemlerini kullandığını ve değer önerisini hedef müşterilere nasıl tanıttığını ve reklamını yaptığını belirtir.
Değer zinciri altyapı boyutu gibi sorular:
- İş modelini desteklemek için hangi ortak ağını bir araya getirdi?
- Bu faaliyetler genel, tutarlı bir değer yaratma ve uygulama şeklinde nasıl organize ediliyor?
Küresel yönetim alt model, uygun bir küresel organizasyon yapısı ve yönetim politikaları hakkında bir şirketin seçimlerini özetler. Küresel organizasyon ve yönetim tarzı yakından bağlantılıdır. Öncelikle küresel ürün bölümleri etrafında örgütlenmiş şirketlerde, yönetim genellikle merkezileştirilmiştir. Aksine, daha coğrafi bir organizasyon yapısıyla çalışan şirketler, genellikle merkezi olmayan bir temelde yönetilir.
Eskiden her endüstri, tek bir baskın iş modeliyle karakterize ediliyordu. Böyle bir ortamda, rekabet avantajı, esas olarak daha iyi uygulama, daha verimli süreçler, yalın organizasyonlar ve ürün inovasyonu yoluyla kazanıldı. Uygulama ve ürün yeniliği açıkça hala önemli olsa da, bugün artık yeterli değiller.
Şirketler artık, birden çok ve bir arada var olan iş modelleriyle karakterize edilen sektörlerde faaliyet gösteriyor. Odaklanmış ve yenilikçi iş modelleriyle rekabet avantajı giderek daha fazla elde edilmektedir.
Havayolu, müzik, telekomünikasyon ya da bankacılık sektörlerini düşünün. Her birinde birbiriyle rekabet eden iş modelleri vardır. Havayolu endüstrisinde düşük maliyetli havayolları, özel jet sahipliği ve yalnızca iş sınıfı havayolları şirketleri vardır. Her iş modeli, rekabet avantajı elde etmek için farklı bir yaklaşım içerir.
Bir Örnek;
Apple, ürünler, pazarlar veya tedarikçiler gibi, tek tek bileşenler yerine bir şirketin genel iş modeline odaklanmanın neden yararlı olduğuna dair bir örnek sağlar. iPod’u başarılı bir ürün olarak düşünmek cazip gelse de, aslında daha çok fazlasıdır.
Bir MP3 çaların boyutunu, görünümünü ve işlevselliğini yeniden tanımlamaktan daha az görünür olan Apple’nin gerçek yeniliği müzik endüstrisinin fikri mülkiyet endişelerini tatmin edebilecek bir dijital haklar yönetim sistemi yaratırken, aynı zamanda tüketicileri tatmin edecek yasal bir müzik indirme hizmeti oluşturuyordu.
Bu nedenle Apple’nin gerçek atımlımı iyi bir ürün tasarımı değildi. Devrim niteliğinde bir iş modelinin yaratılmasıydı. Bu, insanların yüksek kaliteli müzik dosyalarını son derece kolay bir şekilde bulmasına ve yasal olarak indirmesine olanak tanıyan, ancak tüm albümlerin korsanlığına izin vermeyen bir modeldi.
Başka bir deyişle iPod, hem müzik endüstrisi hem de tüketici için çalışan çok akıllı ve oldukça farklılaşmış bir platformun ön ucuydu. Artık, dijital müzik videoları, televizyon şovları, iPod oyunları ve uzun metrajlı filimler de sunan bu platform, iTunes Music Store, Apple’nin tüketici elektroniğine yönelik stratejik hareketinin tam merkezinde yer alır ve iPhone gibi daha yeni Apple ürünlerine izin verir.
iTunes, Apple’in ev eğlencesi pazarının önemli bir bölümünü ele geçirmeyi planladığı Truva atıdır. Ve uzun metrajlı filmler, Apple’nin tüketici elektroniğine stratejik geçişinin tam merkezinde yer alır ve iPhone ve Apple TV gibi daha yeni Apple ürünlerinin iPod kadar kolay bir şekilde PC’lere eş zamanlamasını sağlar.
Bir şirketin iş stratejisini kendi iş modeli açısından tanımlamak, her iki bileşenin mantığının veya mimarisinin ve bunun başkalarıyla ilişkisinin değiştirilebilen bir dizi tasarlanmış seçimler olarak açıkça değerlendirmesine izin verir. Bu nedenle, iş modelinin her bileşeni hakkında bütüncül düşünmek ve bu bileşenlerdeki ortodokslukları sistematik olarak zorlamak, yenilik kapsamını önemli ölçüde genişletir ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı oluşturma şansını artırır.
Konu hakkında ayrıntılı bilgi için: iş modeli nedir adlı içeriği de inceleyebilirsiniz.
İş Modelinin Temel Bileşenleri
Herhangi bir iş modelinin temel bileşenleri şunlardır:
Etkileyici bir değer önerisi; Çalışanlarınızın markanız hakkında nasıl düşünmesini istiyorsunuz?
Benzersiz bir marka konumlandırması; Çalışanlarınızın daha fazlasını istemelerini sağlayan ne sunuyorsunuz?
10 kat hedef belirleme: 10 kat daha iyi bir ürün veya hizmet bunabilir misiniz? (mevcut çözümlerle karşılaştırıldığında)
Müşteri segmentleri: Müşteriniz kim? (Ürününüz veya hizmetiniz için ödeme yapmak isteyenler)
Dağıtım kanalları: Ürün veya hizmetinizi müşterilere nasıl ulaştırırsınız?
Kar Formülü: İş mali açıdan sürdürülebilir mi?
Bir iş modeli; bir şirketin gerçek dünyadaki temsilidir. Girişimciler için iş modellemesi, rakipler hakkında içgörü kazanmak, kuruluşunuzu daha iyi anlamak ve işinizi büyütmek için, araç kutusu tasarlamak için yararlı bir araç olabilir.
Bir iş modeli bileşeni, size bir iş modelinin 9 temel bileşeni olduğunu söyler:
- Anahtar ortaklar
- Anahtar faaliyetler
- Değer önerisi
- Müşteri ilişkileri
- Müşteri segmenti
- Anahtar kaynak
- Dağıtım kanalı
- Maliyet yapısı
- Gelir akışı
Yalın Başlangıç Tuvali
- Sorun
- Çözüm
- Temel ölçütler
- Değer önerisi
- Haksız avantaj
- Kanallar
- Müşteri segmentleri
- Maliyet yapısı
- Gelir akışları
Yalın düşünce, yalın bir değer zincirine ulaşmak amaçlıdır. Yönetimin ilgi merkezinin değiştirilerek, değerin israftan ayırt edilmesini sağlayarak, hizmeti etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve israftan kaçınarak zenginliği yakalamaktır. Başlangıç kuruluşlar için uygundur.
Bir iş modelini tanımlayan şey, büyümeden yararlanma veya büyümesini sınırlama yeteneğidir.
Değer Yaratma
Bir işletmedeki değer yaratma süreci;
Altyapı ve insan kaynağı (kritik kaynaklar)
Faaliyet alanı ve iç süreçler ( kritik faaliyetler)
Kritik iş ortaklıkları
Ekosistem ( Değer zinciri) alt bileşenleriyle ilgili seçimlerle birlikte ele alınmaktadır.
Porter’e göre değer yaratmanın kaynakları; tedarikçiler ile dağıtım kanalları bağlantıları, entegrasyon, öğrenme, politika seçimleri, faaliyetlerin zamanlanması, iş birimleri arasındaki faaliyetlerin organizasyonu, bilgi teknolojileri, kurumsal faktör, ölçek, değer zincirindeki bağlantılar, konum/yerleşim olarak belirlenmektedir.
Değer Ağı
Değer ağı, öğrenmeye dayalı ağ, değer zinciri, kritik iş ortaklıkları ve ekosistem olarak ifade edilmektedir. Değer zinciri yapısı, işletmelerin hangi faaliyetleri ne şekilde yapmaları gerektiği, yine işletmelerin sektörde rekabet edebilmek, ürünlerine değer katabilmek için faaliyetlerinin düzenlenmesine dair soruların yanıtlanmasını sağlamaktır.
Değer ağı, hedef müşteriye sunulan teklif geliştirmesine dair çeşitli faaliyetlerin işletme kaynakları ya da öteki tarafların kaynaklar kullanılarak nasıl bir araya geldiğini tarif eder.
Değer Yakalama
Yapılan bir işte paranın kazanma şeklini ve uygun maliyetle müşteriye hangi şekillerde değer sağlanacağını açıklar. Yapılan bir iş modeli, değer yaratma faaliyetleriyle, işletmenin kendisine özgü bir kaynak, varlık ya da rekabet avantajı sağlayacak bir konum oluşturarak, finansal getiri amaçlayan bir değer yakalamaktır.
Değer Önermesi
Bir firmanın rakiplerine oranla, müşterilerine nasıl daha farklı ve iyi şekilde hizmet edeceğine dair düşünceleri yansıtır. Kar sağlayacak biçimde pazara sunulan teklife karşılık gelir. Bir işletmenin, hedeflediği müşterilere sunduğu imaj, hizmet, ilişki, ürün ve fiyatın karışımıdır. Müşteri tanınmalı, gerçek ihtiyaçları ortaya çıkarmalıdır.
Temel unsurlarına; performans, yeni olmak, tasarım, fiyat, erişilebilirlik, marka durumu, özgünleştirme, risk azatlımı, karşılanmamış ihtiyaçlar, kullanışlılık ve müşterilerin maliyetlerini düşürmek örnek verilebilir.
Hedef Müşteri
- Müşteriler kimler?
- Hangi müşteri gruplarına hizmet edilmesi istenmiyor?
- Başka kimler müşteri olabilir?
- Hangi müşterilere yeni fayda ve değerler sunulabilir?
- Müşterilerin karşılanmayan ihtiyaçları hangileridir?
gibi soruların cevaplanması gerekir. Hedef müşterilerin gerçek istek ve ihtiyaçlarına odaklanılır. İş modelinin bileşenleri, sistem yaklaşımı ve bütünsellik ile ele alınmalıdır.