Örgütlerde Yönetsel Yenilik Kavramı - Yeniliklerin Örgütler Arasında Yayılımına İlişkin Perspektiflerin İncelenmesi ve Konu İle İlgili Bazı Çıkarımlar
Araş.Gör. Mehmet ERYILMAZ
1. Çalışmanın amacı
Bu çalışma birbirine bağlı bir makaleler serisinin ilk halkası olarak tasarlanmıştır. Amaç bu ilk makalede, konuya genel bir bakış açısı ile yaklaşılabilecek miktarda tanımlayıcı bilgiyi sunmak ve bu bilgilerin ışığında bazı hipotezler ortaya koymaktır. Serinin diğer makalelerinde ise konuya ilişkin yeni hipotezler ortaya atılıp, bu hipotezler ilk makalede ortaya atılan hipotezlerle birlikte test edilip bazı sonuçlara ulaşılmaya çalışılacaktır.
2. Örgütsel yenilik kavramı
Yenilik (innovation); o yeniliği benimsemesi beklenen birim tarafından "yeni" olarak algılanan bir fikir veya uygulamadır. Yeniliklerin ilk ortaya çıktıkları anda mevcut durumdan önemli farklılıkları vardır. Bu bakış açısına göre bir tekniğin yeni olarak algılanması için varolan tekniklerden daha etkili olması gerekmez; diğerlerinden ayırt edilebilir miktarda farklı olması yeterlidir (Abrahamson, 1996: 265). Yenilik; birey, takım, bölüm, örgüt, endüstri vb. düzeyde olabilir. Bu çalışmada kullanılacak yenilik ifadesi ile örgüt düzeyinde yenilik kastedilmektedir. Örgütsel yenilik ise; örgütün kendisi için yeni bir fikri veya davranışı benimsemesi olarak tanımlamaktadır (Damanpour, Evan, 1984:393).
Öte yandan örgütsel yenilik kavramının da sınırları çok geniştir ve bu geniş hudutlar içerisinde bir çok farklı yenilik sınıflandırması yapmak mümkündür. Mesela değişimin büyüklüğü veya değişimi benimseyecek birim için söz konusu değişimin özünde barındırdığı "yeni" bilginin miktarı açısından örgütsel yeniliği "Radikal" veya "Küçük adımlar" biçiminde gerçekleşen yenilikler şeklinde iki ana grup altında toplamak mümkündür (Dewar, Dutton, 1986: 1423). Diğer bir ayrımda ise yenilik yöneldiği noktaya göre "Ürün" veya "Süreç" yeniliği adını almaktadır (Damanpour, 1996: 698). Yine yenilik kavramını; idari süreçlere, örgütsel yapıya ve insan kaynaklarına yöneldiği takdirde "Yönetsel yenilik"; ürün, hizmet ve bunları üretecek teknolojiye yönelik olması durumunda ise "Teknik yenilik" olarak adlandırıp başka bir sınıflandırmaya tabi tutmak mümkündür. Her ne kadar yenilik literatüründe bu tür değişik sınıflandırmalar yapılsa da, farklı hatta aynı sınıflandırma kapsamında yer alan yeniliklerin birbirleri ile çeşitli ilişkiler içerisinde oldukları yapılan çalışmalarla ortaya konmaktadır. Örnek verilmek istenirse; sosyo-teknik sistemler olarak kabul edilen örgütlerin performansı alt sistemlerinin uyumuna bağlıdır. Tüm sistemin etkinliği ise ancak alt sistemlerden birinde meydana gelebilecek yeniliğin ortaya çıkardığı gereksinimlerin diğer alt sistemler tarafından da karşılanmasına bağlıdır. Teknik ve yönetsel yeniliklerin benimsenmelerinin sonrasında birbirlerinin benimsenmelerine karşılıklı olarak katkı yaptıkları bilinmekle beraber; yönetsel yeniliklerin kendilerinin benimsenmesi sonrasında teknik yeniliklerin benimsenmesinde daha fazla pay sahibi olduğu yapılan bir araştırma sonucunda ortaya konmuştur (Damanpour, Evan, 1984: 406). Bu çalışmada yenilik kavramı, örgütsel düzeyde ve yönetsel bağlamdaki yeniliklerle eş anlamlı olarak kullanılacaktır.
3. Örgütsel yeniliğin yayılımına ilişkin perspektifler
Bu perspektifleri dört ana başlık altında toplamak mümkündür:
3.1 Etkili seçim (Efficient choice) perspektifi
Etkili seçim perspektifi iki ana varsayım üzerine kurgulanmıştır: Bunlardan birincisi; bir grup içerisindeki örgütlerin özgür iradeleri ile yani dış etkilerden bağımsız olarak herhangi bir yönetsel yeniliği seçebilecekleridir. İkincisi ise örgütlerin, kendi amaçları hakkında bilinçli oldukları dolayısı ile örgütlerin kendilerini amaçlarına götürecek yönetsel yeniliği seçecekleridir. Etkili seçim perspektifi yenilik yanlısı görüşleri güçlendirmektedir. Çünkü örgütler rasyonel davranıp sadece kendilerine fayda sağlayacak, amaçları ile uyumlu yönetsel yenilikleri tercih edeceklerdir (Abrahamson, 1991: 590). Dolayısı ile seçilen her yenilik mutlak biçimde örgüte faydalı olacaktır. Etkili seçim perspektifi konuya yukarıda değinilen yaklaşım tarzı nedeni ile etkisiz yeniliklerin yayılımına ve etkili yeniliklerin reddine ilişkin bir açıklama getirmez (Abrahamson, 1991: 606).
3.2 Zorunlu seçim (Forced selection) perspektifi
Bu bakış açısı örgütün karar alma sürecine yeni bir değişken olarak politik çevreyi katmaktadır.Bir örgüt grubu dışındaki, gruptakilere kıyasla daha güçlü örgütler; hangi yönetsel yeniliklerin grup içerisinde yayılacağının hangilerinin ise reddedileceğinin belirleyicisi olacaklardır. Her ne kadar grup içerisindeki örgütler kabul veya reddetmek isteseler de; dış güçler kendi çıkarları doğrultusunda grup içerisindeki örgütler için etkili olamayacak yeniliklerin kabulü, etkili olacak yeniliklerin ise reddi konusunda grup üzerinde baskı kurabilirler (Abrahamson, 1991: 590). Ama grup içerisindeki örgütlerin şanslarının yaver gitmesi sonucu baskı grubunun çıkarları ile arzuladıkları sonuçların kesişmesi de mümkündür. Grup içerisindeki örgütler ilk planda kendileri için rasyonel görünmeyen ve dış baskılar sonucu kabul edilen bir yönetsel yeniliğin benimsendikten sonra aslında örgütü amaçlarına götürecek en isabetli yol olduğunun farkına varabilirler.
Öte yandan dış güçler arasında yönetsel yeniliklere ilişkin görüş farklılıkları olabilecektir çünkü tüm dış güçlerin çıkarlarının aynı yönde olması her zaman mümkün değildir. Bu durumda grup içerisindeki örgütlerin kararlarını dış çevredeki örgütler arasında en fazla baskı gücüne sahip örgüt veya örgütlerin isteği yönünde vermeleri beklenebilir.
3.3 Yönetim modası (Management fashion) perspektifi
Yönetim modası; kendilerini yönetim bilgisi üretmeye adamış birey ve örgütlerden oluşan moda belirleyicilerinin (fashion setters) ürünü olarak ortaya çıkmış salınımlardır (Abrahamson, 1996: 256). Bir başka tanıma göre ise yönetim modası; moda belirleyicileri tarafından yaratılmış, rasyonel ve ilerlemeye dayalı yönetim anlayışını destekleyeceğine inanılan bir yönetim tekniğine ilişkin göreceli olarak geçici ve kollektif inançtır (Abrahamson, 1996: 257). Her iki tanımdaki salınım ve geçici ifadeleri aslında temelde aynı noktaya işaret etmektedirler. Yönetim modaları ebedi değillerdir. Zaten modayı takip edenlerin gözünde sürekli ilerleme fikrini temel alan bir anlayış için zaman içerisinde tek bir yönetim tekniğine bağlı kalmakta mantıklı görünmemektedir çünkü bu durumda bir ilerlemeden bahsedilemeyecektir. Ama yönetim tekniğinin, gelişim yarattığına ilişkin inançların devam etme sürelerinde farklılaşmalar yaşanabilecektir. Hatta zaman içerisinde popüleritesini kaybediyor gibi görünüp tekrar yükselişe geçen tekniklerde mevcuttur. Nitekim işgörenlerin hisse senedi sahipliklerine ilişkin çalışmaların sayısına bakıldığında 1914-1986 yılları arasında üç kez şiddetli salınım yaşandığı rahatlıkla gözlemlenebilecektir (Abrahamson: 1996: 258).
Örgütlerin yönetim modalarını benimsemelerinin altında çok farklı nedenler yatabilmektedir. Mesela bir görüşe göre örgüt, bünyesinde ne kadar çok kurumsal çevreye ait mit barındırırsa; meşru olarak kabul edilme, başarılı olma ve hayatta kalma şansı da o kadar artacaktır (Meyer, Rowan, 1977: 361). Örgütün çevresinin yöneticilerden beklentisi örgütün rasyonel olarak yönetilmesidir. Ama bu rasyonelite özneldir, örgütün paydaşları ancak kendilerinin örgütün rasyonel yönetildiğine ilişkin inançlarını destekleyen yönetsel teknikler örgüt yöneticilerince tercih edildiği takdirde huzura kavuşacaklardır. Yöneticiler paydaşlarca kabul gören teknikleri kullanmadıkları takdirde ise, paydaşların örgüte olan desteklerini esirgeme ihtimalleri hızla artacaktır.
Yönetim modalarının benimsenmesine ilişkin bir başka nedenler grubu ise sosyo-psikolojik faktörlerdir. Yönetim modalarına yoğun bir talep vardır çünkü bunlar bireylerin psikolojik ihtiyaçlarını tatmin ederler. Sapir (1937)'e göre modalar farklılık-yenilikçilik ve uygunluk-gelenekselcilik gibi iki çatışan ihtiyaç grubunu aynı anda tatmin ederler. Yöneticiler modayı bir yandan modanın dışında kalan yöneticiler grubundan farklılaşmak ve "yenilikçi" imajı çizmek için kullanırlarken; bir yandan da modayı takip eden yöneticiler grubu içerisinde yer alarak o gruba uygun ve geleneksel değerlere bağlı oldukları mesajını verirler. Ama zaman içerisinde modayı takip eden yöneticilerin sayısında bir artış yaşanır ve artık teknik bir farklılaştırma aracı olmak vasfını kaybeder. Bu durumda kendilerini yeniden farklılaştırmak arzusundaki yöneticiler modayı belirleyen grubun karşısına yeni "yönetim modaları" talepleriyle çıkarlar (Abrahamson, 1996: s.271). Modaların benimsenmesine ilişkin bir diğer sosyo-psikolojik faktörse modaların sadece kendisini takip edenle etmeyeni değil; aynı zamanda yüksek statüye sahip örgütler ile daha düşük statüye sahip örgütleri birbirinden ayırmak için bir araç olarak kullanılmasıdır. Ancak bu çoğu zaman, düşük statüye sahip örgüt yöneticilerinin statü atlama düşüncesi ile yönetim modasını benimsemesi ve statüsü daha yüksek örgütlerin ise statü üstünlüklerini korumak adına yeni modaları benimseme arayışına girmesi ile sonuçlanacaktır (Abrahamson, 1996: 272).
Yönetim modalarına olan talebi etkileyen bir diğer faktörler grubu tekno-ekonomik faktörlerdir. Bu grup içerisindeki faktörlerden bir tanesi makro-ekonomik durumdur. Diğer bir görüş ise, talebin açıklanmasında politik güçlerin varlığını kanıt olarak göstermektedir. Bu görüşe göre işçi ve yönetici kesimleri arasında ilişkiye çözülemez sorunlar hakimdir. Yönetim teknikleri bu çatışmaya merhem olma iddiası ile ortaya atıldıkları halde sorunu oluşturan zemine hitap edemediklerinden çatışma çözülemeyecektir. Böylece her yeni yönetim modası başarısız olup, bir sonrakinin belki soruna merhem olabileceği umudunu yöneticilerin kafasında yaşatacaktır (Abrahamson, 1996: s.273). Bir başka tekno-ekonomik izahat ise örgütün kendisinden kaynaklanan çelişkilerin yönetim modası talebini yaratacağıdır. Mesela örgütte merkezi yapı merkezi kontrole imkan verirken, otonomiyi sınırlayacaktır. Öte yandan merkezi olmayan yapıda otonomiye kucak açıp, merkezi kontrolü zorlaştıracaktır (Abrahamson, 1996: 274).
Yönetim modalarını benimsenmesini kolaylaştıran bir diğer faktör grubu ise örgütsel karakteristiklerdir. Örgütlerin, geçmişte yeniliklerin benimsenmesi ile ilgili olumlu ve olumsuz deneyimleri örgütün yönetim modalarını benimsemesini kolaylaştırabilir. Olumlu deneyimler yeni yönetim teknikleri için pozitif bir bakış açısı yaratabilecekken; her olumsuz deneyim de paradoksal biçimde örgüt için faydalı yönetim tekniğini bulma isteğini daha da güçlendirebilecektir (Carson vd., 1999: 322). Tabii bu durumun tersininde gerçekleşmesi olasıdır. Yani her başarısız yenilik tecrübesi sonrasında örgüt, yeniliklerin tehlikeli olduğuna ilişkin inancını pekiştirip yeniliklerden uzaklaşabilir. Yönetim modalarını yakından takibi özendiren bir başka örgütsel özellik ise örgüt kültürünün risk almayı desteklemesi ve belirsizliğe karşı açıklığıdır (Carson vd., 1999: 322).
Yönetim modaları; moda belirleyiciler tarafından etkisini hemen gösteren, her derde deva bir ilaç gibi sunulurlar. Moda belirleyicilerinin elinde "zorunlu seçim" perspektifinde olduğu gibi örgütleri yeniliğe zorlayan bir güç bulunmaz. Bu yüzden modaya yön veren grup, coşkun bir hava yaratıp, yeni yönetim tekniği ile beraber her türlü örgütsel soruna çözüm bulunacağı fikri üzerine kurulu pembe bir dünya yaratırlar.Yöneticiler her yeniliğe önyargılardan uzak, bir gelişme fırsatı olarak ama tedbiri de elden bırakmayarak yaklaşıp, rasyonel olarak değerlendirmelidirler (Pedersen, 2001: 10).
3.4. Yönetimde geçici hevesler* (management fad) perspektifi
Yönetimde geçici hevesler hakkında çok sayıda yayın olmasına rağmen farklı yazarlar tarafından farklı biçimlerde kavramsallaştırılmışlardır. Mesela bu geçici hevesler değişik araştırmacılar tarafından; "yararlı"dan "yararsız"a; "önemsiz"den "önemli"ye; "geniş kitlelerce başvurulan"dan "sınırlı bir çevrece kabul gören"e kadar farklı ve kimi zaman birbiriyle çelişen sıfatlarla nitelendirilmişlerdir. Birçok teorisyenin kavramsallaştırmalarının ortak noktalarının alınması sonucunda yönetimde geçici hevesler için şu tanımı yapmak mümkündür: Daha iyi örgütsel performansı teşvik etmeyi amaçlayan; yenilikçi, rasyonel ve fonksiyonel görünmeye yardımcı olan yönetsel müdahalelerdir (Carson, 1999: 321).
Yönetim modaları ve heveslerinin her ikisinin de yayılımı belirsizlik ortamında gerçekleşir. Fakat aralarında ince bir çizgi vardır. Yönetim modalarında, bir gruptaki örgütler grup dışındaki örgütleri taklit ederler. Oysa yönetim heveslerinde örgütler aynı grup içerisindeki diğer örgütleri taklit ederler (Abrahamson, 1991: 597). Yönetimde geçici heveslerin örgütler arasında yayılmasını destekleyen unsurlarda yönetim modasınınkilerden pek farklı değildir.
Yönetim heveslerinin benimsenmesinden belli bir süre sonra örgütlerin önünde karar seçenekleri belirir. Örgüt ya hevesi başlangıç durumundakine paralel sürdürmeye devam edecek, ya özel ihtiyaç ve durumlara adapte edecek yani kültürü ile daha uyumlu hale getirecek ya da terk edecektir. Bu kararı verirken örgütün kullandığı temel kriter, hevesin kendisinden beklenen faydayı ne derece yarattığıdır. Ama yönetim hevesinin benimsenen örgütte başarısız olması her zaman terk edilmesi sonucunu doğurmaz. Paydaşların yönetimin doğru kararlar verdiğine ilişkin inançlarını sarsmamak adına, çoğu zaman başarısız yönetim hevesleri başarılı gibi gösterilip uygulanmaya devam edilirler (Carson vd., 1999: 329). Bu süreç yönetim modası içinde çok büyük farklılık göstermemektedir.
Yukarıda bahsedilen teorik perspektifler yeniliklerin yayılımını dış etkiler ve kopyalama (imitation) kriterleri üzerinden birbirinden farklılaştırmıştır. Öte yandan grup içi ilişkiler vb. başka kriterleri devreye sokup, alternatif perspektifler yaratmak mümkündür. Mesela örgütler grubu içerisindeki başat örgütlerin gücü, örgüt ağı içerisinden bakıldığında ya grup içerisindeki konumlarından ya da yerine getirdikleri fonksiyonların ağ için hayati olmasından kaynaklanır. Ayrıca örgütler, kendi ağları dışıdaki örgütlerle de sıkı ilişkiler kurmak sureti ile ağ içerisindeki egemen pozisyonlarını sağlamlaştırabilirler (Benson, 1975: 233). Bu tür bir yapı içerisinde bulunan örgütlerden baskın olanının kendi çıkarlarına uygun biçimde bazı yenilikleri desteklemesi, bazılarını ise gelecekte potansiyel rakipler yaratabileceği korkusu ve benzer nedenlerle engellemesi mümkündür.
Tablo1: Yönetsel yeniliklerin yayılımını veya reddini açıklayan teorik perspektifler


Kopyalama-Odak boyutu


Kopyalama süreçleri yeniliğin kabul veya reddinde etkili değildir


Kopyalama süreçleri yeniliğin kabul veya reddinde etkilidir.


Dış Etkiler Boyutu


Bir grup içerisindeki örgütler, yine o grup içerisinde yeniliğin yayılması veya reddedilmesine ilişkin kararı verirler.


Etkili Seçim Perspektifi


Yönetimde Geçici Hevesler Perspektifi


Bir örgütler grubunun dışında kalan örgütler, grup içerisinde yeniliğin yayılmasına veya reddedilmesine ilişkin kararı verirler.


Zorunlu Seçim Perspektifi


Yönetim Modası Perspektifi
Kaynak:Eric Abrahamson, Managerial fads and fashions: The diffusion and rejection of innovations, The Academy of Management Review, Volume 16, Issue 3, July 1991, s.591.
4. Konuya ilişkin bazı çıkarımlar
Yenilikler giderleri yükselttiğinden (maliyetleri düşürücü yenilikler dışında) ve geçici olarak etkililiği düşürebileceğinden, ekonomiklik odaklı örgütlerin yeniliklerden kaçınmaları veya yenilikleri ertelemeleri ihtimal dahilindedir (Rosner, 1968: 616). Özel sektör ve kamu sektörleri arasında bir karşılaştırma yapıldığında, özel sektördeki işletmeler için çevresel belirsizliğin daha yoğun olduğunu söylemek mümkündür. Bir yandan göreli olarak daha fazla belirsizlik özel sektördeki örgütleri daha fazla yenilik yapmaya iterken, öte yandan yeniliklerin ek maliyetler getiren doğası odağı daha yoğun biçimde ekonomiklik olan özel sektör örgütlerini bazı yenilikleri yapmaktan da alıkoyabilecektir.
H1: Özel sektördeki örgütlerin benimsedikleri yönetsel yeniliklerin sayısı ile aynı endüstride faaliyet gösteren kamuya ait örgütlerin benimsedikleri yönetsel yeniliklerin sayısı arasında anlamlı bir farklılık yoktur.
Daha önce de değinildiği gibi yeniliklerin benimsenmesini kolaylaştıran unsurlardan bir tanesi de örgüt kültürünün yeniliğe karşı açıklık derecesidir (Carson, 1999: 322). Güçlü örgüt kültürünün yani norm ve değerler setinin varolduğu yüksek öğretim kurumları gibi örgütlerin yönetsel yenilikleri benimsemeleri göreceli olarak daha zordur (Stensaker, 1998: 133).
H2: Örgütlerin kültürleri güçlendikçe yönetsel yenilikleri benimseme miktarları düşecektir.
Yönetim heveslerinin de tıpkı ürün, örgüt vb. bir yaşam seyirleri vardır. Birnbaum; yaşam seyrini beş adımda açıklamaktadır.
Yaratma safhasında; geçimini bu işten sağlayan çevreler ilk önce bir krizin varlığını ileri sürer, ardından da yeni tekniğin bu krizin üstesinden gelebileceğini iddia ederler.
Gelişim safhasında tekniğin başarısına ilişkin hikayeler dilden dile yayılır, içerebileceği yan etkiler ise göz ardı edilir. Bu noktada yeniliğin yayılımında sosyal şebekelerin çok önemli bir rolünün olduğu iddia edilmektedir. Nitekim ikinci dünya savaşını takip eden yıllarda Deming A.B.D.'nde çok fazla tanınmamaktadır. Bu yüzden Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ilk başlarda A.B.D.'de fazla gelişememiştir. 1940'ların sonlarında bir Japonya gezisi esnasında Deming, Japon iş çevrelerince çok iyi tanınan Ishıkawa'yı TKY'nin gücü konusunda ikna etmiştir. Ishıkawa'da muazzam sosyal bağlantıları olan birkaç Japon iş adamını TKY'nin sihrine inandırarak tekniğin yayılımını sağlamıştır (Abrahamson, Rosenkof, 1997: 289).
Olgunluk safhasında; tekniğin benimsenme miktarı azami seviyededir ama yavaş yavaş başarısızlığına ilişkin hikayeler de anlatılmaya başlanır.
Gerileme safhasında şüpheci duygular tekniği destekleyen duygulara baskın gelir, yeni çalışmalar teknik ile ilgili daha büyük hayal kırıklıklarını gözler önüne serer.
Yok olma safhasında, ilk başta uygulanması kolay ve açık olarak lanse edilen teknik karmaşık olarak nitelendirilmeye başlanır. Öte yandan tekniği taleplilerine sunan çevreler; başarısızlığı dış güçlüklere, uygulama yanlışlıklarına, yetersiz kaynaklara vb. atfederler (Orlans, 2000: 10) .Yönetim heves ve moda belirleyicilerin başarısızlığı üstlenmemeleri doğaldır; çünkü üstlendikleri takdirde bir sonraki çevrimde sunacakları teknik güven bunalımı yaşayabilecektir. Bu arada bu yaşam seyri süreci açısından bakıldığında, yazında konu ile ilgili çalışma sayısı ile tekniği benimseyenlerin sayısı arasında sıkı bir ilişkinin varolması mümkündür. Çünkü teknik ile ilgili eleştirel yayınlar da varolmakla beraber; genelde yayınların büyük çoğunluğu onları üreten çevre tarafından tekniği yüceltmek üzere üretilmişlerdir. Moda belirleyicileri uygulayıcılarından belirgin ve olumsuz tepkiler gelene kadar yazılı iletişim araçları ile tekniği desteklemeye devam ederler. Tepkiler belirgin hale geldiğinde ise daha güçlü olduğunu iddia ettikleri bir diğer tekniği taleplilerine sunma hazırlığına girişirler.
H3 : Yönetsel yenilik ile ilgili yazılı eser sayısı arttıkça, yeniliği benimseyen örgütlerin sayısı da artacaktır.
5. Sonuç
Örgütler arasında yenilikler zannedildiğinin aksine, her zaman örgütlerin bilinçli ve rasyonel seçimleri sonrasında yayılmaz veya reddedilmez. Kimi zaman örgütler grubunun dışında kalan daha güçlü örgütlerin baskısı ile, kimi zaman ise yönetim modalarını belirleyen grubun coşkun bir hava yaratıp örgüt yöneticilerini yarattıkları yeniliğin her derde deva bir ilaç olduğuna inandırmaları ile yeniliğin kaderi belirlenmiş olur. Öte yandan bu çalışmada bahsedilen yeniliğin örgütler arasında yayılımına ilişkin temel perspektifler; örgüt grubuna yeniliğin yayılması veya reddi yönünde dışarıdan etki gelip gelmemesi ve yayılım esnasında kopyalanma güdüsünün var olup olmaması kriterlerine göre birbirlerinden ayrılmışlardır. Çalışma da örgütlerin yenilikleri benimsemesi veya reddine ilişkin başka kriterlerin olup olmadığını araştırmak düşüncesi ile bazı hipotezler ortaya atılmıştır. Amaç farklı kriterlere göre yeniliğin yayılımına ilişkin yeni teorik perspektiflerin geliştirilmesidir.
KAYNAKÇA
Abrahamson, Eric 1991. Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. The Academy of Management Review, Volume 16, Issue 3. s. 586-612.
Abrahamson, Eric 1996. Management Fashion. The Academy of Management Review, Volume 21, Issue 1, s. 254-285.
Abrahamson, Eric, Rosenkopf, Lori 1997. Social network effects on the extent of innovation diffusion: a computer simulation. Organization Science, Volume 8, Issue 3. s.289-309
Benson, Kenneth J. 1975. The interorganizational network as a political economy. Adminstrative Science Quarterly, Volume 20, Issue 2, s.229-249.
Carson, Paula Philips, Lanier A. Patricia, Carson, Kerry David, Birkenmeier, Betty J. 1999. A historical perpective on fad adoptation and abandonment. Journal of Management History, Vol 5, No. 6.
Daft, Richard L. 1998. Organization theory and design. South western college publishing, Cincinati, Ohio.
Damanpour, Fariborz, Evan, William M. 1984. Organizational innovation and performance: The problem of "organizational lag". Administrative Science Quarterly, Volume 29, Issue 3, s.392-409.
Damanpour, Fariborz 1996. Organizational complexity and innovation: Developing and testing multiple contingency models. Management Science, Volume 42, Issue 5, s.693-716.
Dewar, Robert D., Dutton, Jane E. 1986. The adoptation of radical and incremental innovations: An emprical analysis. Management Science, Volume 32, Issue 11, s. 1422-1433.
Meyer W. John, Brian, Rowan 1977. Institutionalized organizations: Formal structure as a myth and ceremony. American Journal of Sociology, Volume 83, Issue 2, s. 340-363.
Orlans, Harold 2000. Academic management fads. Change, Volume 32, Issue 3, s.10.
Pedersen, R. P. 2001. Closetful of Bellbottoms. Community College Week, Volume 13, Issue 23, s.10
Rosner, Martin M. 1968. Economic determinants of organizational innovation. Adminstrative Science Quarterly, Volume 12, Issue 4. s.614-625.
Stensaker, Bjorn 1998. Culture and fashion reform implementation: Perception and adaptation of management reforms in higher education, Journal of Higher Education Policy and Management, Volume 20, Issue 2. s.129-140
54471 kez görüldü, 6 kez indirildi.