Stratejik Üçgen Nedir?
- 24 February 2021
- 23 Görüntülenme
- 0 Yorum
Bu yazı, Kenichi Ohmae’nin Stratejik Üçgenini pratik bir şekilde açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü stratejinin ve rekabet avantajı aracının temellerini anlayacaksınız.
İçindekiler
Stratejik Üçgen (3C’ler) nedir?
Ünlü bir Japon strateji gurusu olan Kenichi Ohmae’nin Stratejik Üçgeni, başarı için üç temel başarı faktörüne odaklanan bir iş modelidir. Kenichi Ohmae, bu üç faktörün stratejik üçgen şeklinde dengede olması gerektiğini belirtiyor. Başarı için bu üç temel faktör şunlardır:
Stratejik Üçgen içindeki bu denge, sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayabilir.
Pazar segmentinde değişim
Şirketler için pazar segmentlerindeki değişiklikleri izlemek önemlidir. Nedeni demografik, dağıtım kanalları, teknoloji, müşteri büyüklüğünde vb. bir değişiklik olabilir; bir bütün olarak pazar segmentini etkilemek. Bu tür değişiklikler, örneğin şirket kaynaklarının kaydırılmasını gerektirir. İçgörü kazanmak ve muhtemelen stratejiyi ayarlamak için 3C modeli yardımcı olabilir.
3C modeli, stratejik üçgen
1. Şirket
Şirketin güçlü yönlerini maksimize etmeye odaklanması gerekiyor. Sonuç olarak şirket, belirli bir sektörde başarıya ulaşmak için kritik olan rekabetin işlevsel alanlarını etkileyebilir. Kilit bir işlevsel alana odaklanmak, rekabetin diğer işlevlerinde belirleyici bir gelişme yaratabilir. (örneğin kalite iyileştirme). İşlevsel alanlar, örneğin kültür, imaj, ürünler, hizmetler, teknoloji vb.
Bir kurumun taşeronluk (kapasite, maliyet yapısı, önemli stratejik avantajlar) hakkında bilinçli kararlar vermesi ve bunun maliyet düşürme (seçici satın alma, stok yönetimi, emtia seçimi, otomasyon kullanımı) açısından ne kadar etkili bir şekilde gerçekleştirilebileceği de önemlidir .
Bir şirketin belirli bir işlevde başarılı olması kesinlikle gerekli değildir. Bir önemli işlevde açık bir avantaj varsa, şirket bu güçten diğer işlevleri de güçlendirebilir ve iyileştirebilir.
İşgücü maliyetleri artıyorsa, şirketler için işin bir kısmını dış kaynak olarak kullanmak cazip bir seçenek olabilir. Daha sonra rekabeti göz önünde bulundurmaları gerekir; Üretimleri taşeronlara yaptırılırsa, maliyet fiyatını etkileyebilir. Buna karşı koymak için, bir şirket maliyet etkinliğini artırabilir. Birincisi, rakiplerine göre temel maliyetleri düşürmeye çalışarak. İkincisi, nakliye masrafları dahil olmak üzere işlevsel maliyetleri düşürerek. Üçüncü bir seçenek, belirli temel işlevleri diğer işletmelerle birleştirerek genel maliyetleri paylaşmak olabilir. Örnekler nakliye, depolama veya çağrı merkezleri olabilir.
2. Müşteri
Kenichi Ohmae’ye göre müşteriler herhangi bir şirketin temelidir. Kuşkusuz, bir şirketin en önemli hedefi, hisse senedi sahiplerinin veya diğer tarafların çıkarları yerine müşterilerinin çıkarları olmalıdır. Önemli olan ihtiyaçlar, gereksinimler, talepler, sorunlu alanlar, satın alma nedenleri, değer bileşenleri, karar vericiler vb. unsurlardır. Hedeflerin (ürünlerin kullanımı) ve müşterilerin (coğrafya, yaş, sosyal çıkarlar) ve pazarın (potansiyel müşteriler, rakipler) bölümlere ayrılması, bir strateji oluşturmak ve benimsemek için önemlidir. Bir şirket (dijital) anketleri, incelemeleri ve platformları kullanarak müşterilerin ne düşündüğünü öğrenebilir ve bu bilgileri stratejik kararlara ciddi şekilde dahil edebilir.
3. Yarışma
Kenichi Ohmae’ye göre bu stratejiler, satın alma, tasarım, mühendislik, operasyonel kapasite, satış ve bakım gibi işlevlerdeki olası farklılaşmalara bakılarak oluşturulabilir. En önemli faktörlerden biri imajdır ve bu gerekli gücü sağlayabilir. Örneğin hem Sony hem de Honda, halkla ilişkilere ve reklama daha fazla yatırım yaptıkları için rakiplerinden daha fazla satış yapıyorlar. Daha küçük kurum ve kuruluşlar franchise konseptlerini veya düşük marjları kullanabilir ve hizmete gerekli yatırımları yapabilirler.
Bazen gözden kaçan bir şey, kar kaynağındaki farkı kullanmaktır. Şirket kârının çoğunu nereden alıyor? Mevcut ürünleri satmak, yeni ürünler satmak, hizmetler satmak vb. bununla ilgili olarak, düşük cirolu şirketler için özellikle önemli olabilecek sabit ve değişken maliyetler arasındaki orandaki farktır. Sabit maliyetler, örneğin yavaş bir pazarda fiyatları düşürebilir ve pazar payı kazanmaya yardımcı olabilir.
Hito Kane Mono
Japon iş dünyası, insanlar, para ve kaynaklar anlamına gelen ‘hito-kane-mono’ ile ilgilidir. Hollanda’da standart üçlü “doğa, emek, sermaye” Japon konseptiyle karşılaştırılabilir. Kolaylaştırılmış şirket yönetimi, yalnızca bu üç faktör arasında bir denge varsa ve israf yoksa mümkündür. Bu aynı zamanda 3C modelinde de rol oynar; Organizasyon içindeki yetenekli kişiler sorumluluk almalı ve meslektaşlarını karar alma sürecine dahil etmelidir. Mevcut tüm araçları sorumlu bir şekilde kullanmaları ve hiç para israf etmemeleri beklenir. Kaynaklar, makine ve ekipman (operasyonel kapasite) olarak değil, aynı zamanda teknoloji ve süreç bilgisi olarak da tercüme edilebilir. Hammadde kullanımı ve ekonomik olarak kullanılması bile bu kategoriye girer. İnsanlar (hito), yaratıcı ve uygulanabilir fikirler geliştirdiklerinde, şirket daha fazla para (kane) kazanabilecektir. Bu, kaynakları uygun şekilde kullanmalarını ve uygulamalarını gerektirir (mono). Bu, bir şirketin yeni müşteriler çekmesini ve rekabeti uzak tutmasını sağlar.
Ne düşünüyorsunuz?
Kenichi Ohmae tarafından geliştirilen 3C modeli günümüzün modern ekonomisine ve strateji düşüncesine uygulanabilir mi? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz veya eklemeleriniz var mı? İyi bir 3C modeli kurulumu için başarı faktörleriniz nelerdir?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.
Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.
Kaynakça