Bugünlerde – şirketlerinde değişim neredeyse her zaman gündemde. Direnç – Değişim Yönetimi? Değişimle birlikte çalışanların direnci de gelir. Direnç nasıl anlaşılmalıdır ve bu konuda ne yapılabilir? Bu makale kısa bir genel bakış sunmaktadır.
Direnç – Değişim Yönetimi: Tanım
Direnç – Değişim Yönetimi: Tam olarak nedir? Genel olarak direnç, bir şeye karşı çıkma eylemidir. Direniş farklı şekillerde olabilir. Örneğin, direnç pasif veya aktif, sözlü veya sözsüz olabilir.
Örnek olarak 400 çalışanı olan oldukça muhafazakar bir üretim şirketi olan Muster AG'yi ele alalım. Değişen pazar ortamı ve işveren markası nedenleriyle daha dijital olmaya zorlanıyor.
Atılan en büyük adımlardan biri de Microsoft Suite. Bunu duyduklarında personelin tepkisi: "Başka bir araç değil. Bir daha olmaz."
Bir göz atalım farklı reaksiyon tipleri örnek aracılığıyla:
Direnç (aktif ve sözlü):
Çalışanlar Microsoft paketinin tanıtılmasına karşı çıkmaktadır. Bu görüş sözlü olarak ifade edilir ve davranışlar kendi tutum ve görüşleriyle uyumludur.
Heyecan (aktif ve sözel olmayan):
Şirket çalışanları üzgündür ancak bunu sözlü olarak ifade etmezler.
Kaçınma (pasif ve sözlü):
Çalışanlar bu konudan kaçınmaya çalışır. Örneğin diğer önemsiz konular gereğinden fazla tartışılır.
Kayıtsızlık (pasif ve sözel olmayan):
Bu durumda, Muster AG çalışanları motivasyon kaybıyla tepki göstermekte ve bu da performanslarını etkilemektedir.
Aşağıdaki şema farklı direnç biçimlerini özetlemektedir.
Direnç – Değişim Yönetimi: Çerçeve
Direnişi teşvik edin
Direniş çeşitli unsurlar tarafından teşvik edilebilir. Daha doğrusu, belirli koşullar direnişin ortaya çıkmasını teşvik edebilir.
- değişikliğin yararlılığından genellikle şüphe duyulmaktadır
- Başarısızlık için durumsal atıf
- Başarısızlık için eğilimsel atıf
Bu ilk başta kulağa çok soyut geliyor. Üç noktayı örneğimizle tekrar açıklayalım.
1 – değişikliğin faydasından genel olarak şüphe duyulmaktadır
Muster AG çalışanı Anna, her zaman G Suite ile çalışmış ve çok memnun kalmış. Microsoft Suite'e geçmenin ne gibi bir avantajı olacağını anlayamıyor. Bu yüzden genel olarak değişimin faydasından şüphe duyuyor.
2'ye – başarısızlık için durumsal atıf
Anna, Microsoft paketinin tanıtımının şu anda tamamlanmaması gerektiği görüşünde. Son zamanlarda şirkette Corona'nın ev ofisine geçmesi gibi pek çok karışıklık yaşandığından, şu anda başka bir yeniliğin uygun ve anlamlı olacağından şüphe duyuyor.
3 –'de başarısızlık için eğilimsel atıf
Anna, değişimi başlatan Bay Köchin'in (yönetici) bunu şirkette uygulamak için yeterli yetkinliğe sahip olduğunu düşünemiyor. Dolayısıyla, temelde Microsoft paketinin tanıtılmasından değil, sorumlu kişinin kişisel özelliklerinden, örneğin bu durumda Bay Köchin'in sosyal yeterlilik eksikliğinden şüphe duymaktadır.
Direnci önleyin
Direnç diğer yandan, çeşitli koşullardan etkilenebilir azaltır ve karşılığında değişim için hazır olma durumunu artırmak. Bu dört koşul şunlardır:
- Yüksek kişisel fayda
- Değişikliğin uygunluğu
- Çalışanlar için destek
- Çalışanların öz yeterliliği
Burada da, örneğimizi kullanarak farklı yönleri daha ayrıntılı olarak açıklamak istiyoruz.
1 –'ye kadar yüksek kişisel fayda
Anna, Microsoft paketine geçerek e-posta gelen kutusundaki randevuların takvimine entegrasyonunun otomatik hale geleceğini biliyor. Bu ona çok fazla iş yükü getirecek ve yanlış koordinasyon daha kolay önlenebilecek.
2 – üzerinde Değişikliğin uygunluğu
Anna, rakiplerinin dijitalleşme yolunda gerekli adımları çoktan attığının farkında ve bu nedenle Microsoft paketine geçmenin de mantıklı ve gerekli olduğunu düşünüyor.
3'te – Çalışanlar için destek
Anna değişim süreci boyunca yöneticisi tarafından iyi bir şekilde desteklendiğini hissetmektedir. Bu destek, Microsoft paketi hakkında verilen seminerler ve ayrıca kişisel görüşmeler yoluyla gerçekleştirilmektedir.
on 4 – Çalışan öz yeterliliği
Anna, değişimi başarılı kılmak için kendi yeteneklerinin yeterli olduğuna inanmaktadır. Kendi eyleminin de bir etkisi olacağını düşünmektedir –, dolayısıyla öz yeterliliği yüksektir. Öz yeterliliği yüksektir çünkü daha önceki uygun değişiklikler sırasında rolü ve öğrenme yeteneği hakkında sık sık olumlu geri bildirimler almıştır.
Direnç – Değişim Yönetimi: Değişime Bağlılık
Direncin önlenmesi, yani yukarıda açıklanan çerçeve koşulların yaratılması, özellikle çalışanlar çalışma ortamlarında kendilerini rahat ve takdir edilmiş hissettiklerinde başarılı olur. Eğer durum böyleyse BağlılıkÇalışanların şirkete bağlılığı ve sadakati genellikle daha yüksektir.
Bağlılık, değişim süreçleriyle bağlantılı olarak önemli bir etki faktörüdür. Bireyin bütünü veya bireysel yönleri nasıl değerlendirdiği üzerinde etkisi vardır. Dolayısıyla bağlılık, değişimin değerlendirilmesi üzerinde de etkili olabilir.
Çok boyutlu bir yapı olan bağlılık, aşağıda daha ayrıntılı olarak incelenecek olan üç farklı bileşenden oluşmaktadır. Duygusal, normatif ve hesapçı bağlılık.
Duygusal bağlılık: Duygusal bağlılık, bir kişinin duygusal bileşenini içerir. Şirkete aidiyet olumlu olarak algılanır ve bu nedenle sürdürülmek istenir. Değişim açısından bu, değişimin faydalı ve gerekli olarak görüldüğü ve dolayısıyla desteklendiği anlamına gelir.
Anna 21 yıldır Muster AG'de çalışıyor. İş arkadaşlarını çok seviyor ve ekibinde kendini evinde gibi hissediyor. Hatta bir keresinde, yasal olarak gerekli olmamasına rağmen bir hemşirelik vakası nedeniyle bir ay izin aldı. Şirkete karşı güçlü bir duygusal bağ hissediyor ve bu nedenle yaklaşan değişime ayak uydurmaya daha istekli.
Normatif bağlılık: Normatif bağlılık güçlü bir şekilde yükümlülük duygusuna dayanır. Bu durum, örneğin şirket bir çalışanın eğitim masraflarını karşıladıysa veya daha fazla eğitim sağladıysa ortaya çıkabilir. Çalışan, karşılıklılık ilkesi olarak adlandırılan ve değişimle ilgili olarak değişime katılmak anlamına gelen ilkeye göre şirkete bir şeyler geri vermek ister.
Johannes 3 yıl önce Muster AG'de çalışmaya başladı. Başlangıçta, – işine paralel olarak finanse edilen ileri eğitimin mümkün olup olmadığını sordu ve olumlu yanıt aldı. Johannes iki yıl boyunca defalarca çeşitli seminerlere katılıp katılamayacağını sordu, ancak maliyet nedeniyle bu talebi reddedildi. Şimdi değişimin bir parçası olarak büyük değişiklikler ve masraflar beklenmektedir. Bu durum Johannes'i biraz kızdırıyor. Değişimi desteklemekle ilgilenmiyor çünkü Muster AG onu daha ileri eğitiminde desteklemek için herhangi bir isteklilik göstermedi.
Hesaplamalı bağlılık: Hesaplayıcı taahhüt, olası maliyetlerin algılanmasından büyük ölçüde etkilenir. Amaç, olumsuz sonuçlardan mümkün olduğunca kaçınmak ve maliyetleri düşük tutmaktır. Değişim sürecinde, hesapçı bağlılığa sahip bir çalışan için direnme riski çok yüksek olacaktır.
Muster AG'den Luisa, yaklaşan değişim konusunda ikna olmuş değil. Profesyonel alternatiflerin eksikliği ve şirket emekliliği gibi çeşitli avantajların kaybı nedeniyle, yine de değişim sürecini destekliyor.
Bağlılığın tüm bileşenleri direnci azaltma ve değişimin çalışanlar tarafından desteklenmesini sağlama etkisine sahiptir. Ancak, duygusal ve normatif bağlılık, yüksek iş performansıyla da sonuçlandığı için en çok arzu edilen bileşenlerdir.
Değişim sürecinde bağlılığın temelde önemli bir başlangıç noktası olduğu açıktır.
Şirketiniz şu anda değişim sürecinde mi? O halde yazılım aracımızı kullanmak size yardımcı olabilir. Yöneticileri ekipleri için koçlara dönüştürür. Shopware'in Echometer'yi retro sürecine nasıl entegre ettiğine aşağıdaki bağlantıdan göz atabilirsiniz.
Direnç – Değişim Yönetimi: Dirençle Başa Çıkma
Dirençle farklı şekillerde başa çıkılabilir. Kotter ve Schlesinger 2013 tarihli yayınlarında dirençle başa çıkmaya yönelik farklı yaklaşımları ele almışlardır.
John P. Kotter, değişim sürecine ilişkin 8 aşamalı modeliyle de tanınmaktadır. Bunun altında Bağlantı konu hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Bir başka iyi bilinen Faz modeli Kurt Lewin'e aittir.
Kotter & Schlesinger dirençle başa çıkmak için şimdi daha ayrıntılı olarak inceleyeceğimiz beş yaklaşım önermektedir.
Açık iletişim
Şunlarla başlayalım açık iletişim. Değişimin nedenleri çalışanlar için net değilse veya tam olarak anlaşılmamışsa, belirsizlikleri gidermek ve böylece değişime hazır olma durumlarını güçlendirmek için çalışanlarla daha ayrıntılı bir şekilde tekrar konuşmak her durumda mantıklı olacaktır.
Katılım
Buna ek olarak, bir Katılım etkili olabilir. Büyük olasılıkla isyankar davranışlar sergileyecek kişileri sürece dahil etmek, onlara ortak karar alma hissi verir. Çalışanlar değişime aktif olarak katılabilecekleri ve değişiklikleri kısmen planlayabilecekleri hissine kapılırlar. Buna odaklanan nispeten "aşırı" ama temelde çok tavsiye edilebilir bir yöntem "Açık Alan Çevikliği "dir. Daha fazla bilgi için bkz. Burada.
Çalışanlar için destek
Çalışanlar, değişimin uygulanmasından sonra veya uygulama sırasında değişikliklere uyum sağlamakta sorun yaşarlarsa Destek dirence karşı koymak için çalışanların desteklenmesi. Bu hem profesyonel hem de duygusal desteği içerir.
Müzakere
Dirençle farklı bir şekilde başa çıkmak da şunları sağlayabilir Müzakere çalışanlarla birlikte. Örneğin, değişim sürecinin belirli yönleri için veto hakkı tanınması düşünülebilir.
Baskı ve güç kullanımı
Son bir olası başa çıkma yolu da şu yollarla direnci azaltmaktır Baskı ve güç kullanımı. Zaman baskısı altında ve değişimin hızlı bir şekilde uygulanması durumunda böyle bir yaklaşım benimsenebilir– Günümüzün kurumsal kültürlerinde böyle bir yönteme başvurulmasını kesinlikle tavsiye etmiyoruz.
Ted Talk – Olumlu değişime liderlik etmenin altı anahtarı
Bu Ted Konuşmasında Rosabeth Moss Kanter, dünyayı biraz olsun değiştirebilecek değişim sürecini tartışıyor. Pratik örnekler kullanarak, olumlu bir değişim sürecine yol açtığına inandığı altı temel faktörü detaylandırıyor.
Direnç – Değişim Yönetimi: Sonuç
Yukarıda anlatılanlar, direncin değişim sürecinin önemli bir bileşeni olduğunu açıkça ortaya koymaktadır. Bir şirket, değişimin farklı biçimler alabileceği ve direncin nedenlerinin neler olduğu konusunda net olmalıdır. Bu açıklık sağlanırsa, değişim yöneticileri ya da yönetici konumundaki kişiler dirence uygun şekilde tepki verme ve direnci çözme ya da en iyi durumda önleme olanağına sahip olurlar.
Bu arada Muster AG, çalışanlarını dahil etmeyi ve Microsoft paketi ile ekiplerde ilk başarı duygusunu yaratmayı başarıyla başardı!
Kaynaklar:
- Albrecht, S. (2000). Örgütsel Değişime Yönelik Sinizmin Ölçülmesi - Tek Boyut mu İki Boyut mu? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (ed.) (o.J.). Direniş. Duden çevrimiçi. https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand adresinden alındı.
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Örgütsel Değişime Hazır Olma: Bir Ölçeğin Sistematik Olarak Geliştirilmesi. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Değişim Yönetimi: Temeller ve Başarı Faktörleri. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch ve Meyer'in Üç Bileşenli Değişime Bağlılık Modeli: Meta-Analitik Bulgular. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.