Çalışanın performansını nasıl değerlendirileceğini anlamasına yardım etmek,
İşin ve bölümlerin amaçlarını bireysel performansla birleştirmeye çalışmak,
Astların performanslarını arttırmak üzere elemana gidişatı ile ilgili bilgi vermek,
Sürekli gelişmeye, ekip çalışmasına ve yapıcı davranışa cesaretlendirmek,
Ödüllendirme gibi personel ile ilgili diğer kararlar için tarafsız bir temel sağlamak.
Performans Evreleri
Stratejik zorunlulukların belirlenmesi,
Bir sonraki yıl için ölçü ve hedeflerin belirlenmesi,
Ölçü ve hedeflerin iş programlarına uygunluğunun sağlanması,
Üst ve astın bir arada ölçü ve hedefleri görüşmesi,
Belirli aralıklarla bir araya gelerek ilerlemeler konusunda ara görüşme yapma,
Yıl sonunda yöneticinin performans incelemesi yapması ve sonucu elemana aktarması,
Sürecin yeniden başlaması.
Etkin Yönlendirme Kuralları
Tüm yıl boyunca gerekli oldukça görüşmeler yapılır.
Üst veya ast yıl boyunca herhangi bir zamanda yönlendirme görüşmelerine başlayabilir.
Olaylarla bağlantılı, vaktinde bilgi aktarımı için her fırsat kullanılmalı.
Hem üstün hem de astın karşılıklı kabul edilebilir gereksinimleri tanımlamaya ve görüşmelere devam edilmeli.
Hem ölçümler ve hedeflere göre sonuçlar, hem de sonuçların nasıl tamamlandığı hususunda yönlendirme verilmeli.
Çalışanları aktif bir şekilde dinleyerek, tasdikleyerek, iyileşme ve gelişme için bilgi aktarımı sağlayarak katılmaya motive eden, destekleyici bir eğitim ortamı yaratılmalı.
Performans İyileştirme ve Geliştirme (Bilgi Aktarımı)
Neyin iyileştirilmesi veya geliştirilmesi gerektiğini,
İyileştirme veya geliştirmenin neden önemli olduğunu,
Nasıl iyileştirme veya geliştirme sağlanacağını tanımlar.
Ara Dönem Sonuç İncelemeleri
Hedefe uygun veya hedef üstü performans sonuçları belirlenebilir. sürekli, iyi performans teşvik etmek için kişi takdir edilebilir.
Hedefin altındaki performans sonuçları belirlenebilir ve performansı iyileştirmek için planlar geliştirilebilir. Performans problemleri erken tanımlanıp düzeltilebilir ve yıllık performans incelemesi görüşmesinde oluşabilecek sürprizler engellenebilir.
Mesleki/yönetsel yeteneklerin gösteriminin performans sonuçlarına nasıl katkıda bulunduğu veya azaltıcı yönde etkilediği görüşülebilir.
Beklenen sonuçları elde etmek için planlar geliştirilebilir.
Kişisel/mesleki amaçlarla ilgili ilerlemeler hakkında görüşülebilir.
Gelecekteki performansı etkileyebilecek potansiyel problemler belirlenebilir. ast ve üstler, koruyucu eylemler planlayarak problemleri oluşmadan önce önleyebilirler.
Çalışanın ölçüm ve hedefler gerçekleşmesi için üstünden nasıl bir spesifik yardıma gereksinim duyduğu belirlenebilir.
İşletme şartlarındaki veya önceliklerdeki değişikliklere cevap verebilmek için ölçümler ve hedefler üzerine ekleme, çıkarma veya değişiklik yapabilirsiniz.
Ara Dönem İncelemelerine Hazırlanmak
Toplantı öncesi asttan beklenen hazırlıklar:
Performans verilerini toplamak,
Ölçümler, hedefler ve iş sorumluluklarını gözden geçirmek,
Hedeflenenin altında kalan her sonuç için nedenleri ve olası sonuçları tanımlamak,
Her ölçüm ve hedeflerle ilgili sonucun hedefin üstünde, altında yada tam hedefe uygun olup olmadığını belirlemek,
Yılın geri kalan kısmı için ölçümler ve hedefleri gerçekleştirecek planlar belirlemek.
Ölçümler ve hedeflerle ilgili sonuçları veya mesleki/yönetsel yeteneklerin gösterimi gelecekte etkileyebilecek problemleri tahmin etmek,
Ölçümler ve hedeflerin ilave edilmesi veya revize edilmesini gerektiren işletme önceliklerindeki değişiklikler ile ilgili performans verilerinin gözden geçirilmesi.
Astın İyileşme veya Gelişme İhtiyaçlarının Belirlenmesi:
İşletme veya fonksiyonunun hedeflerine daha büyük bir katkıda bulunmak için ast ne yapabilir?
Performans Tanıma Aşamaları
Durum tanımlanmalı,
Çalışanın performans sonuçlarını veya beceriler / davranışların gösterimini etkin kılmak için neler yaptığı spesifik olarak tanımlanmalı,
Performansın pozitif etkisi belirlenmeli.
Performans İyileştirme (Bilgi Aktarımı Aşamaları)
Eğer uygunsa yapıcı bir ortam yaratılmalı ve iyi performansı geliştirmek için çalışanın performansının olumlu noktaları tanımlanmalı.
Performans eksikliğini veya geliştirme fırsatları tanımlanması. (ne)
Geçmişteki olumsuz etkileri veya gelecekteki muhtemel olumlu etkilerin tanımlanması. (neden)
Opsiyonlar tartışılmalı ve performansı iyileştirmek, geliştirmek için gelecek adımlarda karara varılmalı. (nasıl)
Çalışanın anlaması sağlanmalı.
Çalışanın iyileşmek/gelişmek hususundaki kabiliyetinden memnun olduğu vurgulanmalı sürekli destek önerilmeli.
Performansın gözden geçirilmesi astın bir yıl içindeki tüm performansının değerlendirilmesidir.
Performansın Gözden Geçirilme Aşamaları
Performansın gözden geçirilmesi için hazırlanmak.
Performansın gözden geçirilmesinin tamamlanması.
Yansız olarak astın o yılki performansını değerlendirir.
Ast ile yıllık performansın gözden geçirilmesine ilişkin görüşmeler yapılması.
Astlarla, süre gelen gelişmenin ve sürekli iyileştirmenin ele alındığı açık ve iki yönlü görüşmeler yapar.
Performansı sürekli ve yansız olarak belgeler.
Performans Değerlendirmesi Planlama Adımları
1.
Elemanın iş tanımının gözden geçirilmesi
2.
En son yapılan performans değerlendirmesinden beri tutulan notların gözden geçirilmesi.
3.
Tartışılacak konularla ilişkin notların alınması.
4.
Her eleman için performans seçeneklerinin araştırılması.
5.
Görüşme için uygun yerin seçilmesi.
6.
Hem siz hem de eleman için uygun zamanın seçilmesi.
7.
Görüşme yer ve zamanının uzunca bir süre önceden elemanlara bildirilmesi.
İyileştirme Planı
1.
Sorunun teşhis edilmesi
2.
Önerilecek iyileştirmenin saptanması
3.
Elemanların bilgilendirilmesi
4.
Elemanın çabalarının desteklenmesi
5.
Performansın yükselmemesi halinde olacakların açıklanması.
Performans Rehberliğinin Adımları
1.
Yönetici ile çalışanın, rehberliğin uygun ve gerekli olduğuna birlikte karar vermesi.
2.
Konuya ya da soruna çözüm bulunması
3.
Belli bir faaliyet çizgisinin saptanması.
4.
Çözümün kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi.
Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri
1. Destekleyici Olun:
Sözlerinizin yapıcı ve çalışanlara yardımcı olması için, davranışlarınızla ve tartışmalarınızla onların arkasında olduğunuzu gösterin.
2. Yargılayıcı Olmayın:
Çalışanların tutum ve davranışlarının doğru mu, yanlış mı olduğu üzerine yargıda bulunmaktan kaçının. Bunun yerine açıkça ve nesnel bir şekilde sadece iş performansıyla ilgilenin.
3. İşbirliğini Teşvik Edin:
Yapılması gereken değişiklikleri ve nasıl yapılacağını elemanlarla birlikte saptayarak bir işbirliği ortamı yaratın.
4. Katılımı Teşvik Edin:
Değerlendirmeye tarafların eşit katkıda bulunduklarını gösteren bir atmosfer yaratmak için, söze elemanın kendi hakkındaki değerlendirmesini tartışarak başlayın. çalışanların bütün değerlendirme sürecine özgürce katılmasına izin verin.
5. Değerlendirmeye Yön Verin:
Değerlendirme süreci boyunca, tartışmaları gelişme ve ilerleme perspektifini göz önünde bulundurarak sürdürün. Gelecek için saptanan hedeflerde çalışanlarla anlayış birliğine varmaya gayret edin. bu onların kendilerinden ne beklediğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.
*
**
İLETİŞİM
Tanım: İletişim istenen sonuçları başarmak ve davranışları etkilemek amacıyla insanlar arasında sözlü ya da sözlü olmayan diğer araçlarla anlayış sağlamadır.
Örgütlerde iletişimin iki amacı vardır. Bunlar:
1. Örgütsel amaçlara ulaşmada faaliyetlerin eşgüdümlenmesi, görevi başaracak kişiye iletilmesi gerekmektedir.
2. Örgüt üyeleri iletişim yoluyla örgütsel planları istekli ve şevkli bir biçimde başarmak için canlandırılırlar.
İletişim sürecinde üç temel faktör vardır. Bunlar:
1. Mesajı ileten gönderici
2. Mesajın iletildiği kanal
3. Mesajı yorumlayan alıcı
Gerçek iletişim iki yönlü bir süreçtir.
Kanal
Göndericinin bir fikri vardır, bu fikri mesaja dönüştürür.
Mesaj bir kanal, araç vasıtasıyla alıcıya gönderilir.
Alıcı şifreyi çözerek anlamını bulur. Algılamanın doğru olup olmadığını alıcının tepkisiyle bir geri bildirim olarak gönderene ulaşmış olur.
İletişim Sürecindeki Değişkenler
A) Gönderici ve Alıcıya İlişkin Değişkenler
B) Kanal Değişkenleri
A) Gönderici ve Alıcıya İlişkin Değişkenler:
Bu değişkenler; kişilikler, ortak anlama alanları ve değerlerle ilgili değişkenlerdir; iletişim becerileri, tecrübe alanı, ihtiyaçlar, kişiliği ve ilgileri, tutum duygu ve tarafgirliği, makam ve saygınlığı, alıcı (gönderici) hakkındaki varsayımları, alıcıyla (göndericiyle) mevcut ilişkileri vb.
B) Kanal Değişkenleri
1. Sözlü iletişim (sözcükler, sayılar)
2. Yazılı iletişim (Sözcükler, sayılar, resimler)
3. Mimik ve hareketler (sözsüz iletişim)
4. Elektronik ortam
1. Sözlü İletişim
Etkilidir
Kesinlikle sağlanır
Hızlıdır
Kısa sürede geri bildirim elde edilir.
İletilmek istenende değişiklik yapılabilir (yüzünün tutmaması gibi)
2. Yazılı İletişim
Yazılı belgeler kanıttır; sözlü iletişim ise unutulabilir.
Tüm kişilere aynı anda duyurulur.
Mesajı alan kişiler farklı yorum yapabilir.
Otomatik geri bildirimden yoksundur.
3. Sözsüz İletişim
Vücut hareketleri
Ses tonu
Yüz açıklamaları mimikler
Fiziksel uzaklık
4. Elektronik Araçlar
Radyo, tv, bilgisayar v.b. Gibi elektronik araçlar hızlı ve etkilidir.
Örgütlerde İletişim Biçimleri
1. Yukarıdan aşağıya iletişim
2. Aşağıdan yukarıya iletişim
3. Yatay iletişim
4. Çapraz iletişim
1. Yukarıdan Aşağıya İletişim
Genel müdürden itibaren emir-komuta zincirini izleyerek aşağılara doğru uzana iletişimdir.
Politikalar, yöntemler, kurallar ve iş çizelgelerini de içeren emirleri
Bilgi talepleri
Belli bir konumda grup birliği sağlayacak bilgilerdir.
Bir zaman dizisinin kapsadığı dönemin veya verilerin dışındaki değerlerin geçmiş değerlerden hareketle tahmin edilmesi.
Burada Peter Prensibi (1968) işlemektedir. İlke, çalışan her şeyin, başarısız olduğu noktaya kadar kademeli olarak artan zorlukta görevlerde veya uygulamalarda kullanılacağını ifade eder. Hiyerarşiye dayalı bir organizasyonda kişilerin yeterli oldukları sürece, daha yüksek bir pozisyona terfileri nedeniyle, eninde sonunda artık yeterli olmadıkları seviyeye (yetersizlik seviyesi) geleceklerini öngörmektedir. Kişiler ulaştıkları bu son noktada kalacak, artık yetersiz oldukları için daha yüksek pozisyonlara gelemeyecektir. Kişinin geleceği en büyük makam, onun yeteneklerinin izin verdiği makamdır. Bu tür kişiler hakkında Türklerin “cahil cesareti” şeklindeki kadim tanımını Duning-Kruger “kifayetsiz muhterisler” olarak ifade etmektedir.