Örgütsel iletişim, biçimsel ve biçimsel olmayan iletişim şeklinde iki grupta ele alınabilir. Biçimsel iletişim yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya, yatay ve çapraz yönde hareket eder. Şekil 6.2.’de biçimsel iletişim kanalları görülmektedir. Biçimsel olmayan iletişim ise, insanlar arasındaki doğal ilişkilerden kaynaklanır ve doğal yollar izler. Bu örgütsel iletişim türlerini tek tek inceleyelim.
Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim
Örgütlerde yukarıdan aşağı doğru iletişim, örgütün genel müdüründen başlayıp hiyerarşik emir-komuta zincirini izleyerek en alt düzeye kadar inen bir iletişim hattını kullanır. Bu hatta herkes üst düzeylerle en yakın üstü aracılığıyla iletişimde bulunabilir, hiyerarşi zincirinde kesinti ya da aksama olmaz.
Bir örgütte alt düzeylerde çalışanların iletişim gereksinimlerinin başında işleriyle ilgili bilgi gelir. Bir işin ya da bir görevin belirsizliği arttıkça, belli bir performans düzeyini korumak için daha çok bilgi akışına gerek duyulur. Üstler, astların bu konudaki bilgi gereksinimlerini emirler ve yönergeler vererek karşılarlar. Bu durumda yöneticiler astlarına emirleri ve yönergeleri kişisel istekleri gibi değil de, işin nesnel gerekleri şeklinde iletirlerse, daha iyi sonuçlar alırlar.
Astlar, performans düzeyleriyle ilgili geribildirime ihtiyaç duyarlar. Bu konudaki geribildirim, astların kendi hedeflerini ne kadar iyi başardıklarını bilmelerine yardımcı olur. Yönetici tarafından asta, performansının beklenen ya da mükemmel düzeyde bulunduğunun söylenmesi ve takdir edilmesi astı motive edecektir. Yöneticinin, astın performansını yetersiz bulması durumunda da, bunu ona bildirme şekli, gerekli desteği sağlaması ve kendisini geliştirme fırsatı vermesi gibi olumlu geribildirimle de aynı sonuca ulaşmak mümkündür.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde genel kabul görmüş iki kural vardır. Bunlardan birincisi, dolaylı değil, doğrudan astı ilgilendiren konularla ilgili bilgiye öncelik verilmesi gerektiğidir. İşletmenin amaçları; çalışma koşulları; nezaretçi ilişkileri; geçerli olan kurallar; ücretli tatil, kârdan pay, sağlık sigortası gibi sağlanan ek olanaklar ve politikalar astlar için özel ilgi konularıdır. Astların çoğu bu tür bilgiyi edindiklerinde memnun olurlar. İkinci kural ise, astlara daha önceden başka kaynaklardan öğrendikleri bir bilginin tekrarından çok, iletilenin, yeni bilgi olması gerektiğidir. Bu kuralın gereğinin yapılabilmesi için iletişimin hızlandırılması gerekir. Bunun için bazı örgütlerde otomatik ve günün 24 saati hizmet veren telefonla yanıtlama sistemi kurulmuştur. Bu sistemde, çalışanların bir telefon numarasını çevirerek öğrenebilecekleri günlük telefon mesajları hazırlanmaktadır. Mesajlar gün içinde yeni bilgiler hazırlandıkça değiştirilebilmektedir. Bazı sistemlerde çalışanların soru sorabilmeleri ve önerilerde bulunabilmeleri olanağı da sağlanır.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde, sözel, yazılı, sözel ve yazılı ve görsel iletişim yöntemleri kullanılır. Yöneticiyle astı yüz-yüze ya da telefonda konuşurken sözel iletişim gerçekleşir. Sözel iletişimin, hızlı olması ve kişinin o andaki psikolojik durumunun dikkate alınması gibi üstünlükleri vardır. Ancak yazıya dökülmediği için kalıcılığı ve kanıtlanabilirliği yoktur. Bu nedenle örgütsel iletişimde önemli konuların iletilmesinde sözlü değil, yazılı iletişim yöntemi kullanılır. Yazılı iletişimde mektuplar ve duyurular, ast-üst arasındaki iletişimin en sık rastlanan şekilleridir.
Yöneticilerin çalışanlara gönderdiği mektuplar genellikle personel işleriyle ve kişisel konularla ilgilidir. Örneğin, personel dosyalarının yasalara uygun olarak düzenlenmesi ve çalışanlara gönderilmesi; sosyal haklar, emeklilik kurumlarına yatırılan paralar vb. konularda çalışanlara bilgi verilmesi; toplu sözleşme sonuçlarının duyurulması gibi konular personel işleri kapsamında yer alır. Ayrıca yöneticiler, başarıya çalışanlara şirkette veya sosyal faaliyetlerde gösterdikleri başarıyı takdir ya da başarıya teşekkür amacıyla; konferanslar, eğitim programları, piknikler ve çeşitli toplantılar gibi etkinliklere davet etmek amacıyla mektuplar gönderebilirler. Günümüzde işyerlerinde bilgisayarların etkin olarak kullanılmaya başlanmasıyla bu tür mesajlar çalışanlara kâğıt üzerinde değil e-posta aracılığıyla iletilmektedir.
Duyurular, rutin faaliyetlere ilişkin bilgileri içerirler. Duyurularda genellikle prosedürlere açıklık kazandıran, malzemelerin nasıl alınacağını açıklayan ve yapılan çeşitli değişiklikleri bildiren mesajlar yer alır. Seyrek olarak duyurularda çalışanların yapmaları gereken işler de açıklanabilir. Ancak mektuplardan farklı olarak duyurular, genellikle çalışanların iş yerlerine veya elektronik posta kutularına gönderilirler ya da fiziki veya elektronik ilan panolarına asılırlar.
Yukarıdan aşağı doğru iletişimin önemli araçlarından biri de toplantılardır. Toplantılarda genellikle sözlü ve yazılı iletişim yöntemi birlikte kullanılır; yöneticiler toplantı sırasında emirleri ve yönergeleri okurlar ve toplantıya katılan astlara bunların yazılı metinlerini verirler. Yazılı ve sözlü iletişim yönteminin kullanıldığı bir başka etkinlik de yazılı raporların sunulması ve tartışılmasıdır. Bu tür iletişimin en önemli üstünlüğü çalışanlara emirleri, yönergeleri ve raporları hem dinleme hem de okuma olanağı vermesidir. Yukarıdan aşağıya iletişimde kullanılan bir başka yöntem de görsel iletişimdir. Broşürler, basılı şekilde posta kutularına konmuş yazılı belgeler, afişler, posterler vb. malzemeler, yukarıdan aşağı doğru iletişimin en etkisiz araçları olarak kabul edilirler.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde yöneticilerin bilgi sahibi olmaları çok önemlidir. Çünkü konuyu bilmeyen ve hâkimiyeti olmayan bir yönetici, astların sorularını yanıtlayamazlar. Bu, yöneticilerin mutlaka her şeyi bilmeleri anlamına gelmez, bilmediklerini öğrenmeleri ve öğrendiklerini astlarına aktarmaları gerektiğini ifade eder. Yöneticilerin, astlarla iletişimin önemini kavramaları ve önemsemeleri gerekir. Genellikle yöneticiler, astlarına sadece gerekli olduğunu düşündükleri şeyleri söylerler ya da ancak zorunlu olduklarında iletişim kurarlar. Oysaki yöneticiler kendileri bilgi edindikleri gibi astlarının da kendilerini bilgilendirilmiş hissetmelerine yardım etmelidirler. Bazen de yöneticiler astlarının gösterecekleri olumsuz tepkilerden çekindikleri için iletişim kurmaktan kaçınabilirler. Ancak astların gelişmelerinin sağlanması için onlara olumlu şeylerin iletilmesi kadar olumsuzlukların da söylenmesi gerekir.
Aşağıya doğru iletişimde karşılaşılan sorunlardan biri de yöneticilerin dışa açık olmamalarıdır. Dışa kapalı yöneticiler kesin bir karara vardıktan sonra bunu astlarına söylemeyi tercih ederler. Genellikle kararları ya da değişiklikleri çalışanlara bildirirler ve onların anında uyum göstermelerini beklerler. Buna karşılık astlar da yöneticilerinin kararlarını kesinleştirmeden önce bilmek isterler. Örneğin, bazı yöneticiler büro personelinin dinlenme saatlerini programlamak için saatlerce düşünürler, sonunda bir karara varırlar ve yaptıkları programı onlara duyurarak uymalarını isterler. Ancak programı duyurur duyurmaz büyük bir tepkiyle karşılaşabilirler. Eğer yöneticiler personeli ilgilendiren konulardaki kararları vermeden önce onlarla iletişim kursalar ve önerilerini isteselerdi, büyük olasılıkla sonuçtan herkes memnun olurdu. Astlarının kararlara katılmalarını sağlayan yöneticiler, dışa açık yöneticilerdir. Şekil 6.3’de dışa açık ve kapalı yöneticilerin astlarıyla olan iletişimlerindeki karşılaştırmalı tutum ve davranış örnekleri görülmektedir.
Kaynak ve alıcı arasındaki güven çok önemlidir. Güvensizlik insanlar arasındaki bilgi akışını engeller. Daha az mesaj gönderme ve aldıkları mesajlara daha az inanma yönünde bir eğilim gelişir. Aşağı doğru iletişimde eğer astların üstlerine güvenleri yoksa astlar, aldıkları mesajları önemsememe ya da inanmama eğiliminde olacaklardır. Güvenin olmadığı durumlarda astlar yöneticilerin kullandıkları sözcüklerden, jestlerden, mimiklerden, ses tonundan, yaptıkları vurgulardan kendilerine göre anlamlar çıkartmaya çalışırlar. Temelde güven varsa ve iletişimin amacı doğru bir biçimde anlaşılmışsa, anlam daha etkili bir şekilde iletilebilir.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde, iletişim zincirinde çok fazla halka olması etkenliği bozar. İki kişi arasındaki sözlü iletişimde yanlış anlaşılmalar olabilir. İkiden fazla kişi arasında yanlış anlama olasılığı artar, sözlü mesajın dört ya da beşten fazla kişiye zincirleme olarak iletilmesi durumunda ise (kulaktan kulağa oyununda olduğu gibi), bazı yanlış anlamaların oluşması kaçınılmazdır. Bunu engellemenin en iyi yolu iletişim zincirinden bazı halkaları çıkartmaktır. Ancak geleneksel hiyerarşik örgüt yapılarında bu her zaman mümkün olamamaktadır. Bu nedenle mümkün olan her durumda güvenilirliği düşük olan sözlü iletişimden kaçınmak, yazılı iletişimi veya yazılı ve sözlü iletişimi birlikte kullanmak gereklidir. Özellikle de elektronik iletişim araçlarının kullanılması yukarıdan aşağıya iletişimin iyileştirilmesini sağlar. Sözlü iletişim dışında bir yöntemin kullanılma olanağı bunmadığı durumlarda ise, sözlü mesajın yerine ulaştığının ve anlaşıldığının hemen doğrulanması için geribildirim alınmalıdır.
Örnek olayı yukarıdan aşağıya iletişim açısından değerlendiriniz.
Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim
Örgütteki hiyerarşi zincirini izleyerek astların üstleriyle iletişime girme sürecine aşağıdan yukarıya doğru iletişim adı verilir. Astların gerekli bilgiyi üstlerine verme aracı olan yukarıya doğru iletişimin amacı, yönetimi örgütün her yönüyle ilgili olarak bilgili kılmaktır.
Yukarıya doğru iletişim konularından bazıları işe ilişkin görevlerle ilgilidir. Bazıları ise, çalışanların yöneticilerle ve örgütle ilgili duygularını içerir. Astların üstlerine ilettikleri bilgiler kendilerine verilen görevlerle ilgili durum raporları olabilir. Durum raporu, bitmiş ya da bitmek üzere olan bir işle ilgili açıklamaları içerir. Çalışanların yöneticilerine bir iş, bir görev, fonksiyon ya da bir projenin nasıl gittiğine ilişkin bilgi vermelerini sağlar. Bu tür raporlar yöneticilere genellikle yazılı bazen de sözlü verilir.
İşle ilgili yukarıya doğru iletişimin ikinci türü, karar alma veya sorunları çözme konusunda astların, üstlerinden yardım isteğinde bulunmalarıdır. İşlerini gerektiği gibi yapabilmeleri için ister işe yeni başlamış, isterse, tecrübeli olsun, her çalışan zaman zaman üstlerinden bu tür istekte bulunabilir. Yukarıya doğru iletişimin üçüncü türü, çalışanların örgüt geliştirmeyle ilgili önerilerini yöneticilerine iletmeleridir. Örgütlerin çoğu, çalışanlarını önerilerde bulunmaları için teşvik etmekte, hatta etkili öneriler geliştirenleri ödüllendirmektedir. Bazıları bu amaçla öneri kutuları kullanmaktadır. Dördüncü tür yukarıya doğru iletişim, çalışanların izin, dinlenme saatlerinde değişiklik yapılması, özel bazı cihazları kullanmalarına izin verilmesi vb.leriyle ilgili rutin isteklerde bulunmalarıdır.
Çalışanların, üstlerine seyrek de olsa işleriyle, yöneticileriyle ve işletmeyle ilgili düşüncelerini ve duygularını iletmeleri yukarıya doğru iletişimin bir başka türünü oluşturur. Bu tür düşüncelerini ve duygularını çalışanlar genellikle kendi aralarında konuşurlar ancak yönetimle paylaşmazlar. Örneğin, çalışanlardan bazıları iş yükünün adil dağıtılmadığını, çalışma saatlerinin uygun olmadığını, kullanılan araç-gereç ve diğer donanımların yeterli olmadığını, kimin neyi yapacağı konusunda açıklık bulunmadığını ya da ödüllerin adil dağıtılmadığını düşünüyor olabilir. Bazıları, yöneticilerin herkese eşit davrandığına, şikâyetleri dikkate aldığına ya da çalışanların performanslarını doğru değerlendirdiğine inanmıyor olabilir. Bazıları da, şirketin dışarıya karşı verdiği imajı, izlediği politikaları ya da kendilerine sağladığı olanakları eleştirebilirler.
Örgütler büyüdükçe alt düzeylerde çalışanların üst yöneticilere ulaşmaları zorlaşır. Çünkü büyük örgütlerde örgütsel düzeylerin sayısı daha fazladır. Bu tür iletişimde de, biçimsel kanalları izleme zorunluluğu olduğundan ve yukarıya doğru iletişim zincirindeki hiçbir halkanın atlanmaması gerektiğinden dolayı, alt düzeylerin üst düzeylere ulaşmaları pek mümkün olmaz. Astlar ihtiyaç duydukları anda üstleriyle iletişimde kısıtlıdırlar. Buna karşılık üstler, istedikleri her an astlarını çağırıp konuşabilirler.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde olduğu gibi, yukarıya doğru iletişimde de bilgiler hiyerarşik düzeylerden geçerken aksaklıklar meydana gelir. Bazen ast tarafından iletilen bilginin bir bölümü yukarıya gönderilmez ya da değiştirilerek gönderilir. Hiyerarşideki genel eğilim, raporları gözden geçirip durumu üst düzeye daha parlak biçimde yansıtmaktır. Bu nedenle kaynağın, gerçekleri göstererek hazırladığı bir rapor genellikle son noktaya değiştirilmiş, hatta bazen çarpıtılmış olarak ulaşır. Çünkü her düzey, sorunu üste götürmeye isteksizdir; bunun yapılmasının başarısızlığı kabul etme anlamına geldiğini düşünmektedir.
Astın gözünde, üstü, genellikle elinde yetki ve güç bulunan, kendi gelişmesine ve terfisine zarar verebilecek bir kişi olarak görünür. Çoğu zaman üstlerin de kendilerine bakışları böyledir. Bu bakış açısı önemli bir iletişim engeli yaratır. Ast, yöneticisinin hoşuna gitmeyecek bilgileri iletmekten çekinir; astta üstüne sadece duymak isteyeceği şeyleri söyleme eğilimi gelişir. Bu durumda yöneticilerin tutumu ve davranışı çok önemlidir. Çünkü ortada olumsuz bir durum varsa ve ast bunu üstüne söylemeye korkuyorsa, yönetici, astının bu bilgiyi resmi kanallardan iletmekten vazgeçeceğini bilmelidir. Ancak yöneticinin, büyük olasılıkla bu bilginin gizli kalmayacağını, biçimsel olmayan kanallardan geçerek tüm örgüte yayılacağını da bilmesi gerekir. Bu nedenle yukarıya doğru iletişimin aksamadan ilerlemesi için yöneticiler, astlarının sorunları kendilerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratmalıdırlar.
Yukarıya doğru iletişimin önündeki engellerden biri de yöneticilerin aşırı bilgi yüküdür. Bu, bir yöneticiye gelen veya yöneticinin verdiği bilgilerin kapasitesinin üzerinde olması anlamına gelir. Yöneticiler bilgiyle aşırı yüklü hale geldiklerinde iletişim kesilir. Bu durumda yöneticiler işlerini yürütürken zor anlar yaşarlar, astlar da, aşırı meşgul yöneticileriyle iletişim kurmada zorlanırlar. Bir başka engel de, başkalarının olumsuz etkileridir. Yöneticilerin bir kısmı olumsuz düşünürler ya da kötü niyetli insanları dinler ve onlardan etkilenirler. Bu etkilenme zincirleme bir reaksiyonla en üst düzeylere kadar ulaşıp iletişim sorunları yaratabilir. Bu konuda yöneticilerin bilinçli davranmaları, bazı bilgileri birden fazla kanaldan alarak karşılaştırma yapmaları ve daha çok kendi deneyimlerine güvenmeleri, başkalarının onları yönlendirmelerine izin vermemeleri gerekir.
Hem yapılan araştırmalar, hem de deneyimler, örgütlerde yukarıya doğru iletişimin yetersiz olduğunu göstermektedir. Bir araştırma üstlerle iletişimin, astlar tarafından her şeyden önemli ve en tatmin edici unsur olarak algılandığını göstermiştir. Ancak bu tür iletişimi başlatmak astların elinde değildir, onların böyle bir gücü yoktur; bu iletişimi başlatmak ve yürütmek, yönetimin elindedir. Ancak aşağıdan yukarıya doğru iletişim bir ölçüde akıntıya kürek çekmek gibi olabilir. Yukarıdan aşağıya emir verme geleneksel ve olağan bir davranış olarak kabul edilirken, aşağıdan yukarıya doğru iletişim, çoğu yönetici tarafından pek olağan karşılanmaz. Bunun için yöneticilerin epeyce çaba göstermeleri gerekir. Üstler astların sorunlarını, şikâyetlerini, önerilerini dinlemeli, onlara yardımcı olmalı, destek vermeli ve onlardan yararlanmalıdırlar. Böyle bir ortam yaratıldığında herkes örgütün amaçları doğrultusunda daha özgür ve yaratıcı çalışmalar yapabilir.
Yönetim, astlarını daha iyi dinleme, onlarda güven yaratma ve alınan mesajlara olumlu tepkiler verme gibi tutumlarla onları daha etkili bir iletişime yöneltebilir. Aşağıdan yukarıya iletişimin iyileştirilmesi amacıyla danışmanlık, rehberlik, uyuşmazlık sistemleri, danışman gözetimcilik, toplantılar, öneri sistemleri, iş tatmini araştırmaları vb. uygulamalar yapılabilir. Ayrıca aşağıdan yukarıya ne tür bir iletişim istendiğini tanımlamak üzere örgüt genelinde uygulanacak bir politika belirlenmelidir. Örneğin, açık kapı politikası, çalışanların kendi yöneticilerinin veya belki de diğer yöneticilerin odalarına, kendileriyle ilgili herhangi bir konuda görüşmek üzere gidebileceklerini gösteren bir politikadır. Bu politika iletişim isteği ve serbestîsi yaratmak açısından teorik olarak doğru olsa da uygulamada sınırlılıklar vardır. Fiziksel olarak kapının açık olmasına rağmen psikolojik ve sosyal engeller, astların üstlerinin kapılarından içeriye girmeleri konusunda çekinceler yaratır. Bu nedenle yöneticilerin, çalışanların kapıdan girmeleri için kendilerini özgür hissedecekleri şekilde davranmaları gerekir.
Biçimsel olmayan rahat eğlence etkinlikleri, planlanmamış yukarı doğru iletişim için çok iyi fırsatlar sağlar. Bu tür ortamlardaki doğal ve içten bilgi paylaşımı gerçeklerin ortaya çıkmasında pek çok biçimsel iletişim yönteminden daha yararlı olabilir. Bölüm partileri, özel gün kutlamaları, spor olayları, özel ilgi grupları, piknikler vb. etkinliklerin birincil amacı, yukarı doğru iletişimin sağlanması olmamakla beraber iletişim için önemli bir yan ürün ortamıdır.
Çalışanların fikirlerini, düşüncelerini ve duygularını üstlerine kişisel olarak ve doğrudan iletmelerini sağlayacak yöntemlerden biri de, personel mektuplarının teşvik edilmesidir. Mektupları teşvik eden bir araç, şirket dergisinde, gazetesinde ya da bülteninde “Sorularınıza Yanıtlar” ya da “Personel Mektupları” başlıklı bir sütundur. Bu yaklaşım, bilgi edinmeyi sağladığı gibi, çalışanların görüşlerine değer verildiğinin de bir göstergesi olacaktır. Aynı zamanda yöneticilerin anlayışlarını da geliştiren önemli bir araç olacaktır.
Aşağıdan yukarı iletişimde kullanılan bir diğer yöntem de nominal gruplaşmadır. Bu yöntemde, küçük personel grupları yönetime girdi sağlamak amacıyla bir araya gelmektedir. Bu tür gruplara nominal denmesinin nedeni, grubun ortaya atılan konuları tartışmamasıdır. Örneğin, çalışma çevrenizi düzeltmek için ne gibi değişiklikler yapılabilir? ya da, Örgütümüzde hangi sorunlar özel ilgiyi hak etmektedir? gibi sorulara yanıt vermek üzere gruba yeterli bir süre verilir. Sürenin sonunda grup üyeleri üzerlerinde tartışma yapmadan saptadıkları önerileri oylarlar ve oylama sonucuna göre beş veya on öneriyi yönetime bildirirler. Bu yolla yöneticiler ilk sıraları alan konuların neler olduğu hakkında personelin görüşlerini öğrenmiş olurlar.
Örnek olayı aşağıdan yukarıya iletişim açısından değerlendiriniz.
Yatay ve Çapraz İletişim
Yatay iletişim, aynı örgütsel düzeydeki kişiler ve birimler arasındaki iletişimdir. Çapraz iletişim ise, farklı birimler ve bölümler ile farklı hiyerarşik düzeyler arasında gerçekleşir.
Aynı bölümde çalışan kişiler işle ilgili ya da kişisel konularda iletişim kurabilirler. Aynı düzeylerde ancak farklı bölümlerde çalışanlar arasındaki yatay iletişim de işle ilgili ya da kişisel konularda gerçekleşebilir. Özellikle işle ilgili konularda farklı bölümlerde ve birimlerde çalışanlar arasındaki iletişimin yatay olarak yerine getirilmesi daha uygundur. Örneğin, A biriminin yöneticisi, şefi ya da memuru, B biriminin yöneticisi, şefi ya da memuruyla iletişim kurabilir. A biriminin şefinin B biriminin yöneticisiyle iletişime girmesi hiyerarşik düzey farklılığı bulunması nedeniyle tercih edilen bir durum değildir.
Yatay iletişimin en önemli işlevi, çeşitli örgütsel birimlerin/bölümlerin kendi içlerinde ve birimler/bölümler arasında koordinasyonu sağlamaktır. Özellikle de farklılaşmanın ve uzmanlaşmanın çok olduğu örgüt yapılarında yatay iletişim daha da önem kazanır. Ancak uzmanlaşma, yatay iletişimde bazı sorunlara neden olabilir. Çünkü uzmanlaşan kişilerin birinci derecede bağlılıkları genellikle örgüte değil, ait oldukları bölüme ya da gruba olmaktadır. Her uzmanın düşünme biçimi, sorunları çözme yaklaşımı ve kullandığı teknik dil farklıdır. Bu da aralarında ortak bir anlayışa varmalarını güçleştirmektedir. Örgütlerde aynı düzeydeki kişiler, birimler ve bölümler arasında doğal bir rekabet vardır. Bu tür rekabetin örgütsel performans artışına katkısı inkâr edilemez. Ancak her bölümün dikkati, örgütün amacından daha çok kendi amaçlarına yöneleceği için bazı sorunların yaşanması olasıdır. Yatay iletişimde, yüz yüze ya da telefonla sözlü iletişim, yazılı iletişim (posta, kurye, faks yoluyla) ya da bilgisayar ortamında (elektronik) iletişim kurulabilir.
Çapraz iletişim, Henri Fayol tarafından ileri sürülen bir iletişim türü olduğu için genellikle “Fayol köprüsü” olarak adlandırılır. Fayol, çapraz iletişimin özellikle komuta zincirinin tabanına yakın olanlar için, hem gerekli hem de uygun olduğunu savunmuştur. Şekil 6.4’de görülen Fayol köprüsünde B’nin F ya da G ile iletişim kurmak için uzun komuta zincirini izleyerek D’ye kadar tırmanıp tekrar F’ye ya da G’ye inmesi zaman ve kaynak israfı olacaktır. Bu nedenle B’nin diğer hiyerarşik düzeyleri atlayarak F ya da G ile doğrudan iletişim kurması gerekir.
Çapraz iletişim, teorik olarak doğru olmakla beraber geleneksel hiyerarşik örgütlerde uygulanması zordur. Ancak yönetimin çapraz iletişimi güçleştirmek ya da engellemek yerine, onu bazı koşullara bağlayarak iyi bir yönetim aracı olarak özendirmesi gerekir. Bu koşullardan ilki, astın nezaretçisinden izin almasıdır. Bu izin, gerçekleştirilecek çapraz iletişimin tipini belirleyen genel bir politika bildirimi şeklinde olabilir. İkinci koşul ise, her astın çapraz iletişimin sonuçlarından nezaretçisini bilgilendirmesidir.
Bir örgütte çapraz iletişimi en çok uzmanlaşmış kurmay birimler ve bölümler kullanırlar. Bir kuruluşun büyüklüğünün ve karmaşıklığının artmasına bağlı olarak araştırma-geliştirme, bilgi-işlem, sistem ve prosedürler, muhasebe, insan kaynakları ve halkla ilişkiler bölümleri ve diğer uzmanlaşmış grupların da büyüklükleri ve önemleri artmaktadır. Geleneksel örgüt yapılarında kurmay olarak adlandırılan bu uzmanlar kendi bölümlerinin çok ötesinde, örgüt genelinde iletişimde öncü rol oynarlar. Bunun bir başka nedeni de, pek çok iletişim faaliyetinin onlara verilmiş olmasıdır. Sayısız alandaki iletişim görevlerinin yanı sıra, veri toplama, rapor yayınlama, talimat hazırlama, koordinasyon sağlama ve kişilere danışmanlık yapma gibi görevleri yerine getirirler.
Öte yandan, çapraz iletişimde emir-komuta ilişkisi yoktur. Sadece bilgi ve görüş alış-verişi söz konusudur. Bir örgütteki kurmay görev yapan kişilerin ve bölümlerin emir verme yetkileri bulunmaması, onların iletişim becerilerinin gelişmesine neden olur. Çünkü başarılı olabilmeleri için başkalarını ikna etmeleri ve isteklerini bu yolla yaptırmaları gerektiğinin bilincindedirler. Bunun tersine yetki sahibi komuta yöneticileri genellikle iletişime önem vermemekte ve emir vererek işleri yürütebileceklerini düşünmektedirler. Bu nedenle de çapraz iletişime pek yatkın değildirler. Çapraz iletişim örgüt yapısına da bağlı olarak uygulanabilir ya da uygulanamaz. Geleneksel örgüt yapılarında daha çok yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşik düzeyleri izleyen bir iletişim vardır. Çağdaş örgütlerde ise, daha açık, çok yönlü bilgi akışı gerçekleşir. Aşağı doğru iletişimin rolü daha azdır; çapraz ve yatay iletişim daha çok kullanılır. İnsanlar yetki zincirinden çok, iş ihtiyaçlarına bağlı olarak her yönde bilgi iletirler ve her yönden alırlar.
Biçimsel Olmayan İletişim
Kitabınızın önceki ünitelerinde insanların sosyal gereksinimlerini karşılamak üzere, biçimsel örgüt yapısı içinde, biçimsel olmayan örgüt yapılarının ve grupların oluştuğundan söz edilmişti. Biçimsel olmayan örgüt yapılarında, biçimsel örgüt yapılarından farklı iletişim ağları oluşur. Biçimsel olmayan iletişim, fısıltı gazetesi ya da bazen dedikodu iletişimi ve asılsız söylentilerin yayılması olarak bilinir. Fısıltı gazetesi ve dedikodu kötü bir üne sahiptir ve pek çok kişi bunların asılsız söylentileri yaymaya yarayan bir araç olduğuna inanır. Bu, kısmen doğrudur. Ancak fısıltı gazetesi, aynı zamanda hem yönetime, hem de çalışanlara yardımcı olan bilgileri ve haberleri de içerebilir. Bu iletişim şekli, çoğu zaman sözlü, bazen de yazılı iletişim yöntemlerini kullanır.
Fısıltı gazetesi, sosyal etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ve insanların doğal iletişim güdülerinin bir ifadesi olan biçimsel olmayan iletişim biçimidir. İnsanların işyerlerinde konuşma özgürlüklerini kullandıkları normal bir faaliyettir. Çalışanların aralarında işleriyle ilgili gevezelik yapmaları, gelecekte kimin terfi edeceği hakkında fikir yürütmeleri ya da kimin evleneceği, çocuk sahibi olduğu, arabasını değiştirdiği, yurt dışına gittiği vb. konularda bilgi alış-verişinde bulunmaları kaçınılmazdır. Aksi durumda çalışanların uyumsuz olduklarını ve işlerine ilgi göstermediklerini bile düşünmek mümkündür. Hiçbir örgütte fısıltı gazetesi kapatılamaz; bir yerde bastırılırsa, başka bir yerde ortaya çıkar.
Fısıltı gazetesi, kişilerden çok durumların ürünüdür. Bu, uygun durum ve güdülemenin oluşmasıyla hepimizin fısıltı gazetesinin etkin birer üyesi olabileceğimiz anlamına gelmektedir. Özellikle de insanlar kendilerini, yakınlarını ya da arkadaşlarını ilgilendiren durumlarda fısıltı gazetesinde etkin olmaktadırlar. Bunun yanı sıra fısıltı gazetesinin varlığı büyük ölçüde sözlere ve gözlemlere bağlı olduğundan, kişilerin sürekli olarak yüz yüze geldikleri işlemler, uygulamalar onları fısıltı gazetesinde etkin olmaya teşvik etmektedir. Bir başka deyişle, bir kişinin yaptığı işin türü ve bulunduğu ortam, fısıltı gazetesindeki rolünü etkilemektedir. Bazı işler, kimi personele diğerlerine göre daha fazla iletişim olanağı vermekte ve yine bazı işler, kimi kişilere, özellikle iletişime değer haberler sağlamaktadır. Örneğin, bir araştırmaya göre yönetici sekreterlerinin fısıltı gazetesinde anahtar olma olasılıkları diğer personele göre dört kat fazladır.
İşyerlerindeki rolleri kimilerini fısıltı gazetesinde önemli bir konuma getirirken, kimi de kişiliklerinden dolayı etkin olabilirler. Bunlar, başkaları hakkında konuşmayı sevdiklerinden, örgütte neler olup bittiğini öğrenmeye özel ilgi duyduklarından ya da özel iletişim yeteneklerinden dolayı fısıltı gazetesinde önemli rol oynayabilirler. Yapılan araştırmalar bu tür iletişimde cinsiyetin rolü olmadığını göstermektedir; bilinenin tersine, erkekler ve kadınlar fısıltı gazetesinde eşit ölçüde etkin role sahiptirler.
Fısıltı gazetesinin haber taşıma kapasitesi çok yüksektir. Bu haberler ve bilgiler örgüt için yararlı ya da sakıncalı olabilir. Ayrıca, fısıltı gazetesi çok büyük bir hızla yayılır. Çünkü esnek ve kişiseldir. Bu özelliği, yönetimin kullandığı öteki iletişim kanallarına göre fısıltının çok daha hızlı yayılmasına yardımcı olur. Bir olayla ilgili haber göz açıp kapayana kadar örgütün en uzak köşelerine yayılabilir. Ayrıca iletişim sırasında örgütsel hatlar izlenmediği ve birbirlerini bilen kişilerle işbirliği yapıldığı için en sıkı gizlilik/güvenlik önlemlerini aşabilmektedir. Örgütün açıklanmasını istemediği bilgilerin bu yolla yayıldığı bilinen bir gerçektir.
Fısıltı gazetesiyle ilgili olarak yapılan araştırmalar, bu tür iletişimin bazı modellerle ifade edilebileceğini göstermiştir. Bu modeller Şekil 6.5’te görülmektedir. Tek hatlı zincirde, mesajı A, B’ye; B, C’ye söyler ve iletişim bu şekilde sürer gider. Bu basit model dedikodunun bilinen geleneksel şeklidir. Bilginin en çok değişime uğramasına neden olan tek hatlı zincirde A, B’ye doğru mesajı söylediği halde mesaj E’ye ulaştığında genellikle farklı bir şekle girmiş olur. Dedikodu zincirinde, A mesajı herkese söyler. Ancak teorik olarak düşünülen böyle bir durumun gerçekleşmesi pek mümkün değildir. Çünkü çoğu zaman dedikodu tek bir kişi tarafından yayılmaz. Olasılık zincirinde, A tamamen şans eseri D ve F ile iletişime girer. Daha sonra F ve D çevrelerinde kime rastlarlarsa, onlarla iletişim kurarlar. Bu model oldukça gerçekçidir ve dedikodu ile söylentinin nasıl kolaylıkla yayılabileceğini gösterir. Bu model aynı zamanda çeşitli mesajları etrafımızdakilere nasıl düşüncesizce yaydığımızı da gösterir. Küme zincirde ise, A mesajı seçtiği üç kişiye söyler. Bu üç kişiden en az biri mesajı bilerek iki çalışma arkadaşına iletir. Daha sonra bu ikisinden biri başka bir kişiye mesajı iletebilir.
Küme zincir, en yaygın dedikodu modelidir. Hemen hemen her örgütte bulunur. Küme zincir modelinin diğer modellerden farklı iki özelliği vardır. Biri, iletişimde seçim sürecini içermesidir. İnsanların çoğu bazı konularda bilgi sahibi olmalarına rağmen bu bilgiyi herkesle paylaşmazlar. Bilgiyi sadece ilgilenebileceklerini düşündükleri arkadaşlarına ya da özel kişilere söylerler. İkincisi ise, bazı insanlara bilgi verildikten sonra bu bilgiyi dedikodu olarak başkalarına iletmediklerini göstermesidir. Şekil 6.5’de de görülen örnekte küme zincir üyelerinden F ve I mesajı başkalarına iletmemişlerdir.
Fısıltı gazetesiyle yapılan iletişimin güvenirliğini, duyguların işe karışıp karışmadığı ve mesajın açık olup olmadığı şeklindeki iki faktör etkiler. Duygusallık, iletişimi bozmakta ve yanlış söylentilere yol açmaktadır. İnsanlar, günlük yaşantılarını iyi ya da kötü yönde etkileyen faktörler üzerinde duygusallaşırlar. İnsanların duygusal olarak tepki gösterdikleri bilgilerin genellikle doğru olmadıkları bir gerçektir. Mesaj tamamen yanlış olmasa bile, büyük olasılıkla bir bölümü değiştirilmiş olarak aktarılacaktır.
Fısıltı gazetesiyle iletişiminin doğruluğunu tanımlayan ikinci faktör, mesajın açıklığıdır. Mesaj açıksa, değiştirilme ya da yanlış yorumlanma olasılığı düşüktür. Mesajın açık olmaması ya da karmaşık olması durumunda değiştirilme olasılığı hızla yükselir. Karmaşık bir mesaja duygusal bir unsur da eklenirse, büyük olasılıkla söylenti yayılacaktır. Görüldüğü gibi fısıltı gazetesinin mesajlarının tümü, bazı gerçekler ve bazı çarpıtılmış unsurlar içerir. Araştırmalarda, normal iş durumlarında fısıltı gazetesinin bilgilerinin dörtte üçünün doğru olduğu saptanmıştır. Ancak mesajın hangi kısmının doğru, hangi kısmının bozulmuş olduğunu saptayan bir kural yoktur. Bu nedenle en iyi yol, fısıltı gazetesinin her zaman, “doğru + daha az doğru” bilginin bileşiminden oluştuğunu, bazı gerçekleri taşıma eğiliminde olsalar bile nadiren tüm gerçekleri yansıttıklarını unutmamaktır.
Söylenti, fısıltı gazetesinin gerçekliği kanıtlanmamış ve doğru olmayan bir parçasıdır. Bu parça rastlantı ile doğru olabilirse de, genellikle yanlıştır; bu nedenle de arzu edilmez. Söylentiler büyük bir patlamayla yıkıcı bir salgın gibi ve büyük bir hızla tüm örgüte yayılabilir ve örneğin, büyük bir personel grubunun işten çıkarılacağı, işverenin iflas ettiği, işyerinin taşınacağı vb. gibi söylentiler büyük zararlara neden olabilir. Söylentilerle sabırlı ve tutarlı bir şekilde savaşılmalıdır. Ancak neye karşı savaş verildiğinin bilinmesi gerekir. Sadece söylentileri taşıdığı için biçimsel olmayan iletişimin bütününe saldırmak, örneğin, sadece bir imlâ hatası yaptı diye bilgisayarı parçalamak kadar yanlıştır.
Söylentilerle başa çıkmada, söylentiler başladıktan sonra bastırmak yerine, başlama nedenlerine ulaşmaya çalışmak en iyi yaklaşım olacaktır. Çalışanlar güven duygusu hissedebildiklerinde, kendilerini ilgilendiren durumları anlayabildiklerinde ve bir grubun üyesi olduklarına inanabildiklerinde söylentiler de azalacaktır. Fakat insanlar ruhsal ve duygusal uyumsuzluk içinde oldukları ya da çevreleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıkları zaman, söylenti yaratıcı kişiliklerine bürüneceklerdir. Bir örgütte her şeye rağmen söylenti başlayacak, ortaya çıkacak ve yayılacaktır. Bunların bazıları örgütün etkililiğini bozacak ve kişileri derinden yaralayacak kadar ciddi olabilir. Önem derecesi ne olursa olsun, yönetim, söylentilere kulak vermelidir. Çünkü her zaman gerçekleri yansıtmasalar bile, çalışanların duygularını, tutumlarını taşıyan mesajlar iletirler.
Söylentileri durdurmak için en iyi yol, gerçekleri açığa çıkartmaktır. Bu, belirsizliği azaltacak ve söylentiye neden olan durumu ortadan kaldıracaktır. Önemli ve ciddi söylentilerde bu en kısa zamanda yapılmalıdır, süre uzadıkça çarpıtma artacaktır. Gerçeklerin yüz yüze gelerek aktarılması, gerekirse, yazılı açıklama yapılması söylentileri kesmek için en etkili yöntemdir. Ancak bilgi kaynağının, iletişimde başarılı ve güvenilir olduğu kanıtlanmış bir kişi olmasına dikkat edilmelidir. Yukarıda anlatıldığı gibi fısıltı gazetesi ve söylentiler her zaman güvenilir değildir.
Buna rağmen ortadan kaldırılacak ya da göz ardı edilecek bir iletişim biçimi de değildir. Örgütün bu iletişim biçimini kendisine göre ayarlaması gerekir. Yöneticiler biçimsel olmayan iletişimi görmezden gelmek yerine ne tür haberler taşıdığını anlamak için dinlemek ve incelemek zorundadırlar. Böylece çalışanların kaygılarının neler olduğunu, nelere önem verdiklerini, nelerden etkilendiklerini, iletişim boşluklarını ve bu boşlukların hangi bölümlerde ya da hangi alanlarda oluştuğunu öğrenebilirler. Çünkü bir örgütte biçimsel olmayan iletişim türü, insanların sosyal ihtiyaçlarından, meraklı doğalarından ya da işlerinin niteliğinden kaynaklanabileceği gibi, biçimsel iletişim sisteminin eksikliklerinden de kaynaklanabilir. Çalışanların bilgi gereksinimleri varken yönetim bu bilgiyi onlara sağlamıyorsa, bilginin biçimsel olmayan kanallarla, genellikle de dedikodu ve söylentiler şeklinde dağılması mümkündür. Bu nedenle yönetimin en azından işle ve çalışanların bilgilenmek istediği konularla ilgili bilgiyi, onlara biçimsel kanalları kullanarak vermeleri en iyi yaklaşım olacaktır.
Her yönetsel işlev için mutlaka plan yapmak gerektiği gibi, bir örgütte iletişim için de bir plan yapılmalıdır.
İletişimde 5N 1K olarak bilinen;
– Ne iletilecek?
– Nasıl iletilecek?
– Niçin iletilecek?
– Nerede iletilecek?
– Ne zaman iletilecek? ve
– Kime iletilecek?
sorularının yanıtları önceden belirlenmelidir.
İletişim için uygun bir plan çalışanların bilgi edinmeyi bekleyebilecekleri politika ve prosedürleri geliştirecektir. Bu durumda örgüt içindeki insanlar, bilgileri olup olmadığı hakkında daha az endişelenecekler ve bilgiyi başka yollarla elde etmek için zaman kaybetmeyeceklerdir. Doğru bilgiyi, doğru zamanda, doğru kaynaktan edineceklerdir.
Biçimsel olmayan iletişim konusunda yönetim ne yapmalıdır?