Hepimiz bir sebep için bir şeyler yaparız. Küçük girişimlerden büyük işletmelere kadar çeşitli teknoloji firmaları için ürün sorumlusu olarak gördüklerimi ve yaşadıklarımı paylaşmak için bu yazıyı yazmaya karar verdim. Ürün yönetimi sanatında ustalaşmak ardı ardına yedi yılımı aldı. Ürün yönetiminde uzmanlaşmak, kitap okumaktan veya girişimcilik disiplini hakkında çevrimiçi kurslar izlemekten öğrendiğim bir şey değildi.
Ustalık arayışım kolay değildi. Birçok başarısızlıkla karşılaştım ve onlardan en önemli dersleri öğrendim. Bir startup kurucusu ve ürün yöneticisi olarak başarısızlıklarım, teknoloji ürünleri geliştirirken ne yapmamamız gerektiğini anlamamı sağladı. Daha sonra, bir ürün yöneticisi ve bir startup kurucusu olarak öğrendiğim değerli dersler, müşterilerin değer verdiği ürünler yaratmak için neyin gerekli olduğunu keşfetmeme yardımcı oldu.
Ürün insanları bazen başarısız olur. Ürün yolculuğunda hiç başarısız olmamış ürün yöneticilerinin olduğunu varsaymak bir efsanedir. Ancak, başarısızlıklarının ne kadar pahalı olduğunu ölçmek çok önemlidir. Şirket ve ürün ekibi, "yenilikçi" ve "devrimci" fikirlerinin müşterilerinin umursadığı bir şey olmadığını anlamadan önce ne kadar çaba, enerji ve organizasyon maliyeti yatırımı yaptı? Ne yazık ki, günümüzde hala ürünlerini inşa etmek için en maliyetli yolları seçen birçok teknoloji işletmesi var ve her başarısızlıktan sonra büyük bir bedel ödemek zorunda kalıyorlar.
Bu anormalliği fark eden ilk kişi ben değilim. Birçok kişi, şirketlerin ürün veya özelliklerinin başarılı olup olmayacağını anlamadan önce pahalı yolculuklar yaptıklarını dile getirdi. Bununla birlikte, günümüzde teknoloji şirketlerinin çoğunun hala geleneksel ve eski moda ürün geliştirme yaklaşımını izlemesini şaşırtıcı bulabilirsiniz; dolayısıyla, tutarlı yenilik ve uygulama eksikliği nedeniyle pazardaki rekabet güçlerini kaybetmektedirler. Başarısızlıklarının temel nedenlerinin neler olduğunu ve ürün hataları kavramının ürün derslerine nasıl dönüştürüleceğini analiz etmek ve anlamak önemlidir.
On üç yaşımdan beri kod yazıyorum ve on altı yaşımdan beri ürün ekipleriyle çalışmaya başladım. Bir ürün yöneticisi olarak en büyük avantajlarımdan birinin, dünya çapında birçok ürün ekibiyle çalışma ve etkileşim kurma ayrıcalığına sahip olmam olduğunu her zaman belirtmişimdir. Bu, ürün kültürleri ve disiplinleri hakkında çeşitli bilgiler toplamamı sağladı. Ve benim dikkatimi çeken en ilginç şey, birlikte çalışma fırsatı bulduğum en iyi ürün ekiplerinin, müşterileri için başarılı ürünler yaratırken çok verimli çalışma biçimlerine sahip olmalarıydı. Pazar satın alma büyüklükleri açısından “vasat konumlarda” bulunan veya yenilik yapma yeteneklerini çoktan kaybetmiş şirketler ise ürünlerini eski moda ve maliyet etkin olmayan yaklaşımlarla geliştiriyor.
20'li yaşlarımın başında Silikon Vadisi merkezli birkaç şirkette çalıştıktan sonra, oradaki teknoloji ortamının nasıl göründüğünü görmek için Ermenistan'a geri dönmeye karar verdim. Daha önce, Ermeni teknoloji şirketleriyle çalışma fırsatım olmamıştı - bu, Ermenistan'ın benzersiz teknoloji kültürünü keşfetmeme izin veren çok önemli bir deneyimdi. Böylece Ermenistan'ın en büyük ürün şirketlerinden birine katılma teklifi aldım ve kabul ettim. Bu, yaşamı değiştiren bir deneyimdi ve aynı zamanda bu makaleyi yazmaya karar vermemin birçok nedeninden biriydi. Bu şirkette birçok şey daha önce gördüklerimden ve yaşadıklarımdan farklı çalıştı. Şirketteki yanlış şeyleri hemen tespit edebilirdim ama şirketin dinamiklerini geliştirmek için çok az fırsatım oldu.
Çalıştığım şirkete istek veya CEO merkezli bir iş derdim . Çünkü orada zayıf bir ürün kültürü vardı. Bu ne anlama geliyor? Tüm fikirlerin, özellik taleplerinin, ürün değişikliklerinin yaklaşık %90'ının doğrudan müşterilerden veya CEO'nun kendisinden geldiğini hayal edin. “Bunun neresi yanlış?” diye sorabilirsiniz. Cevap basit. Şirketin ürünlerinin başarısından sorumlu bir rolü olmasına rağmen, bu rolü üstlenen çalışanların hiçbiri ürün çabalarının başarısını kontrol edemedi. Tüm sürece daha ayrıntılı olarak bakalım.
Her şey Fikir sürecinden başladı . Bu terimlerin o şirkette özel olarak kullanılmadığını unutmayın; Ürün keşfi ve teslimatının basamaklı sürecini ve organizasyonel çalışmanın genel akışını açıklamak için onları tanıttım. Daha önce de belirttiğim gibi, fikirlerin çoğu ya şirketin CEO'sundan ya da her gün agresif bir şekilde yeni işlevler talep eden B2B müşterilerindendi. Ve şirketin amacı, ne kadar umut verici olursa olsun, tüm bu fikirleri uygulamaktı. Bu aşamanın sonucu, CEO ve müşterilerden gelen tüm gereksinimleri ve özellik isteklerini toplamaktı.
İş Analizi olarak adlandırmayı sevdiğim bir sonraki adım, sözde proje yöneticileriyle bir toplantı yapacak ve bu özellikleri uygulamak veya müşterilerin veya CEO'nun istediği bir ürünü oluşturmak için ne gerektiğini onlarla tartışacak olan CEO ve C-seviyesi yöneticileri içeriyor. için istemişti. Toplantılar genellikle haftalık olarak gerçekleşir ve birkaç saat sürer ve genellikle önceliklendirme ve istenen özelliğin veya ürünün uygulanması için ayrılması gereken kaynaklar hakkında konuşmaları içerir. Bu toplantıların amacı , daha sonra Jira gibi bir görev yönetimi platformuna yerleştirilecek olan çıktı tabanlı bir yol haritası oluşturmaktı .
Çıktıya dayalı yol haritaları kavramının arkasındaki fikir şuydu: Bir özellik var ve bu özellik uygulanmalıdır. Takımın başarısı, özelliğin uygulanmasıdır. Bundan başka bir şey yok. Örneğin, müşteri Skrill ödeme yönteminin uygulanmasını talep ederse, bu istek bir yol haritasına eklenir. Ardından bir son tarih belirlenecek ve başarının tanımı aslında bu özelliği son teslim tarihine kadar uygulamak olacaktır. Bu kadar.
Her şey ayarlanıp karar verildikten sonra, iş ürün sahibine devredilecektir. Şirket, ürün yöneticilerinin rolünü tanımlamak için ürün sahibi terimini kullanıyorsa, orada zaten uyarı veren bir şey olduğunu unutmayın. Birçok kişinin Agile ve buna karşılık gelen metodolojiler ve çerçevelerden edindiği yanlış anlama nedeniyle, insanlar bir ürün yöneticisinin (kendi durumlarında ürün sahibi olarak) rolünü, ürünün yürütülmesine liderlik eden biri olarak kavramsallaştırırlar. Beni yanlış anlama. Ürün teslimi, ürün yöneticisinin sorumluluklarından biridir, ancak sorumluluklarının yalnızca %30'u - bundan daha fazlası değil. Ve şirketin ürün teslim sürecini yönetmek için orada bulunan ürün yöneticilerine ihtiyacı varsa, o zaman onlar gerçek ürün yöneticileri değildir ve şirketin gerçek bir ürün kültürü yoktur.Esasen, zaman kısıtlamalarını ve işin gerekliliklerini göz önünde bulundurarak teslimat sürecini yöneten proje yöneticileridir.
Şirket, ürün yöneticilerini, ürün yol haritasına dayalı olarak her şeyi belgeleyecek ve ürün teslim sürecini yönetecek kişiler olarak görüyordu. İşte esasen Documentation olarak adlandırabileceğimiz üçüncü süreç geliyor . Bu şirketteki ürün sahibinin yol haritasını (zaten şirket düzeyinde oluşturulmuş) alması ve belgelemesi gerekiyordu. Varsayımsal olarak, Skrill'in desteklenen bir ödeme yöntemi olarak uygulanması yol haritasının bir parçası olsaydı, ürün sahibi yeni özellik ve kabul kriterleri hakkında bir kullanıcı hikayesi yazardı. Bu aşamanın nihai amacı, geliştirme sürecinde diğer ürün ekibi üyelerinin izleyebileceği bir şekilde tanımlanmış bir gereksinimler listesine sahip olmaktı.
Dokümantasyon aşamasından sonra, ürün sahibi işi, ürünü veya özellik tasarımı üzerinde çalışacak olan ürün tasarımcısına iletir. Bu süreci Tasarım süreci olarak adlandırabiliriz. Bu adımda ürün tasarımcısı verilen dokümantasyondan geçerek “bilinmeyen kaynaklardan” ve “bilinmeyen sebeplerden” gelen gereksinimlere göre etkileşim ve görsel tasarım oluşturmaya çalışacaktır. Çoğu zaman, ürün tasarımcıları ürün sahibinden ve mühendislerden tamamen farklı bir departmanda otururlardı ve tek iletişimleri çoğunlukla kullanıcı hikayeleri ve Slack aracılığıyla olurdu. Bu aşamanın nihai amacı, mühendislere geliştirmeye başlayabilmeleri için gerekli tasarım maketlerini sağlamaktı.
Tasarım maketleri hazır olur olmaz mühendisler Geliştirme sürecini başlatacaktı . Daha sonra maketleri ve belgeleri alırlar ve genellikle Scrum veya Kanban ya da Scrumban adı verilen bir tür çevik metodolojiye göre bunları uygulamaya başlarlardı. Bazen teslim süreci birkaç ay sürebilir - değer veya kullanılabilirlik testi olmadan birkaç ay tutarlı uygulama. Ve çoğu zaman yürütme son tarihleri oldukça katı olduğundan, ekibin yalnızca son teslim tarihlerini karşılamak için özelliği uygulaması gerekiyordu. Bu aşamanın nihai amacı, sevk edilebilir bir ürün sağlamaktı.
Test süreci diyebileceğimiz son aşamada ise kalite test mühendisleri oluşturulan yazılımı piyasaya sürmeden önce test etme sürecine katılacaklardır. Ürün ekibi, geri bildirimlerine dayanarak ürünün gönderilmeye hazır olup olmadığına karar verir. Çoğu zaman kalite test mühendisleri ürün ekibinden uzakta oturdukları için bu, iletişim sürecini kaotik hale getirirdi. Bu sürecin nihai amacı, ürünün minimum kalite gereksinimlerini karşılamasını garanti etmekti. Ekip bu aşamaya ulaştığında ürün veya özellik piyasaya gönderilir.
Fark ettiğiniz gibi, yalnızca bir özelliğin uygulanması, ekibin ve ürünün başarısını tanımlayacaktır. Başarı, yeni bir özelliğin piyasaya sürülmesi veya minimum uygulanabilir bir ürün (MVP) oluşturmak olarak tanımlanır. Bu şok ediciydi. En azından bana. Bu şirketin ürün çabalarının %80'inden fazlası, çoğu zaman anlamlı müşteri sorunlarını çözemedikleri için tam başarısızlıklara dönüştü. Şirket temelde ürün geliştirme bütçesinin çoğunu sonunda başarısız olan şeylere harcıyordu. Ve bu, bir işi yürütmek için çok pahalı bir stratejiydi.
Başlangıçta, bunun Silikon Vadisi'nden uzak, daha iyi ürün geliştirme taktiklerini deneyimleme şansı olmayan şirketlere özgü bir şey olduğunu düşünüyordum. Ancak, yirmili yaşlarımın ortalarında Silikon Vadisi'ne döndükten sonra, bunun birçok Silikon Vadisi şirketinin yaptığı bir şey olduğunu görünce daha da şok oldum. Yani bu bölgesel veya kültürel bir şey değildi. Bu, alana özgü veya teknolojiye özgü bir şey değildi. Bu, günümüzde birçok şirketin ürünlerini üretmenin daha verimli yollarının farkında olmamasının bir sonucuydu.
Yukarıda tartıştığım yaklaşımın verimsiz olarak görülmesinin birçok nedeni var. Harika ürün ekipleri bu şekilde çalışmıyor ve teknoloji ürünleri yaratıyor. Herhangi bir ürünün başarısı, büyük ölçüde ürün ekibinizin nasıl çalıştığına ve üst yönetimin bu ekiple nasıl işbirliği yaptığına bağlıdır. Yukarıda tartışılan yaklaşım, ideal hedefin tam tersidir ve nedenini göreceğiz. Yukarıda süreci basamaklı olarak tartıştığım için, her sürecin problemlerini adım adım ele alacağız.
Bundan önce, yukarıda tartıştığımız modelin Şelale adlı çerçeveye önemli ölçüde benzediğini unutmayın. Organizasyon, çevik ilkeleri takip ettiklerini iddia etse de, çevik ideolojisi yalnızca teslimat bölümünde – mühendislik ekibi ürünü veya özelliği geliştirirken – kullanıldı. Ancak şirketin kendisi Şelale tarzında çalışıyordu. Her adım birbirine bağlıydı ve ürün ekibi büyük ölçüde üst yönetime bağlıydı. Üst yönetimin sadece neyin inşa edileceğine değil, aynı zamanda nasıl inşa edileceğine de karar verdiğini söylüyoruz. Ürün ekibi işe hizmet etmek için oradaydı, yani fikirlerini ve ihtiyaçlarını uygulamak için oradaydılar.
Gelen Fikir müşteri markaları özellik isteklerine zaman aşamada, bu ürünün takım her zaman körü körüne onları takip etmelidir demek? Instagram'ın insanların istediği tüm özellikleri uyguladığını hayal edin. Her şeyden önce, her şeyi uygularsanız, müşteri acısını iyileştirmek yerine kaos yaratacaksınız. Bir şeyi neden yaptığınızı düşünmek çok önemlidir . Bu makalenin başında zaten söylediğim gibi, hepimiz bir nedenden dolayı bir şeyler yapıyoruz. Bir özellik eklemek veya sıfırdan bir ürün oluşturmak zaman ve araştırma gerektirir. Bu sadece içgüdüsel bir his ya da müşteri isteklerini tatmin etmekle ilgili değildir.
Üstelik bu sadece C seviyesindeki adamların karar vereceği bir şey değil. C düzeyindeki kişinin pazar, endüstri, iş ve müşterileri hakkında oldukça iyi bir anlayışa sahip olduğunu varsayıyoruz. Birçoğu ayrıca veri odaklı olabilir ve müşterileri ve pazardaki trendler hakkında sürekli bilgi sahibi olabilir. Bu mükemmel. Ancak deneyimler, çoğu zaman en başarılı fikirlerin şirketin CEO'sundan gelmediğini gösteriyor. CEO'ya işin çeşitli yönlerini çok iyi anlayan biri olarak güveniyoruz. Ancak yoğun programlarını göz önünde bulundurarak, çoğu zaman ürünleri hakkında taktiksel kararlar vermek için yeterli bilgi ve anlayışa sahip olmadıklarını garanti edebiliriz.
Bir CEO'nun rolü tam zamanlı bir taahhüt gerektirir ve bir ürün yöneticisinin rolü de tam zamanlıdır. Müşterileri ve pazar ihtiyaçlarını yeterince iyi anlamak tam zamanlı bir iş gibidir. Çok yoğun bir programı olan CEO'nun ürünlerle ilgili kararlar almak için tüm bu ayrıntıları öğrenecek zamana sahip olmasını bekleyebilir miyiz? Ne yazık ki hayır. Yöneticiler genellikle büyük resmi çok iyi anlarlar ve çoğu zaman işletmelerinin karşılaştığı sorunları net bir şekilde anlarlar. Sorunlar hakkında iletişim kurabilirler, ancak çoğu zaman bu sorunlara en etkili çözümleri önermek için yeterli arka plan bilgisine sahip değildirler.
Çoğu zaman bir CEO, çalışanlarından içgüdülerine inanmalarını ister: “Güven bana; bu işe yarayacak” diyorlar. Ama bunu nasıl biliyorlar? Kanıtları, sayıları, tahminleri var mı? Ne yazık ki, CEO'lar çoğu zaman veriye dayalı karar vermekten ziyade strateji, operasyonlar, satış ve pazarlama ile meşgul. Belki de ürün kararlarını ürün ekiplerine bırakmak daha iyi olabilir mi?
Bu "akıllı" ve "yaratıcı" ürün yöneticilerini, mühendisleri ve ürün tasarımcılarını en zorlu ürün zorluklarının üstesinden gelmeleri ve müşterilere ve işletmeye somut değer katan ürünler yaratmaları için işe alıyoruz, bu yüzden işlerini yapmalarına izin verelim.
İş Analizi aşamasında da birçok sorun görebiliyorum . Buradaki en büyük sorun, “Hayır” (punto amaçlı) cevabının olmamasıdır. Birçok şirket, yalnızca müşteri tarafından gelen herhangi bir talebi kabul eder. Dolayısıyla İş Analizi aşamasında yaptıkları asıl şey , fikirlerin önceliklendirilmesi yani hangisinden sonra yapılması gerektiğidir. Ve önceliklendirmenin büyük bir amacı vardır: üst yönetimin sahip olmak istediği fikirleri ilk sıraya koymak, temel olarak ürün ekiplerinin işin en önemli gördüğü fikir üzerinde çalışmasını sağlamak. Ve şirket, bir planın önemini, fikrin potansiyeli ve onu uygulamak için gereken kaynaklar gibi çeşitli faktörlere dayalı olarak değerlendirir.
Ama o aşamada bir fikrin potansiyelini güvenle değerlendirebilir miyiz? Daha da önemlisi, bu fikirlerin işe yarayacağından nasıl bu kadar emin olabiliriz? Kanıtımız ne? Bu iş toplantılarında sunulan fikirlerin gerçekten işe yarayacağına ve yüksek gelir getireceğine dair bize güven veren destekleyici faktörler nelerdir? Eh, talihsiz gerçek şu ki, o aşamada, makul kanıtlar olmadan, fikrin umut verici olup olmadığını asla söyleyemeyiz. Bir veya birkaç yönetici için umut verici gelebilir, ancak gerçekten de tüm pazar için değerli olacağı sonucuna varamayız. Bu, ürünlerle ilgili çirkin gerçeklerden biridir.
Ek olarak, işletme tüm müşterilerinden gelen tüm bu fikirleri uygulamaya çalışırken, kaynak sıkıntısı hissedilebilir. Bize sunulan tüm fikirleri uygulamaya çalıştığımızı hayal edin. Çoğu zaman, bize rastgele atılan fikirleri uygulamak için gerçekten ihtiyacımız olandan daha az kaynağa sahip olacağız. Bu, sürekli nitelikli işgücü ihtiyacı için yapay bir balon oluşturacaktır. Ve bu, çoğu zaman kuruluşların karşılaştığı sorunun temel nedenidir - ürünlerinin verimli bir şekilde geliştirilmesi için gerçekten ihtiyaç duyduklarından çok daha fazla kaynağa sahiptirler. Yine de, örgütsel kaynakların verimli kullanılmamasının bir başka nedeni.
Son teslim tarihlerinin çoğu zaman ortaklık gerekliliklerinden ve pazardaki şiddetli rekabetten kaynaklanması anlaşılabilir bir durumdur. Ancak, bu son tarihlerle ilgili tatsız gerçek şu ki, bazen ürün ekipleri tarafından tahminler olmadan belirleniyor. Bu özellikleri uygulayan mühendislerdir ve ne yazık ki bu toplantılarda yer almamaktadır. Bu kararları vermeden önce fikirleri hiç duyulmadığı için, kulağa adil olmayan bir şekilde gelen gereksinimleri ve son teslim tarihlerini alıyorlar. Bu toplantılarda CTO veya Mühendislik Başkan Yardımcısının bulunması yeterli değildir. Şirketin üst düzey teknik altyapısının farkında olan ancak çoğu zaman geliştirme süreci hakkında doğru tahminlerde bulunabilecek kadar güncel olmayan kişilerdir.
Geleneksel çıktıya dayalı yol haritalarında neyin yanlış olduğu hakkında çok konuşabiliriz, ancak burada sadece bu yaklaşımın önemli bir kusuru olduğunu söyleyeceğim. Çıktıyı ürünün nihai sonucu olarak tanımlarız. Dolayısıyla, bu yol haritaları, temel olarak, özellik uygulandıktan sonra ürünün nihai sonucunun ne olduğunu açıklıyor. Bu yol haritaları, özelliğin gerektiği gibi ve zamanında uygulanması durumunda işletmenin tatmin olacağı yanılsamasını yaratıyor. Bu, başarı kavramını, son teslim tarihinden önce ürün veya özelliğin uygun şekilde uygulanmasına bağlar. Ancak, uygulamaya koyulduğunda ancak müşteriler tarafından hiç kullanılmadığında veya buna dayalı olarak geliri artırmak için hiçbir zaman yeterli ilgiyi görmediğinde ne olur? Bunu bir başarı olarak görüyor muyuz? Ve cevap hayır. Bu şekilde çok fazla kaynak, enerji harcarsınız,ve en önemlisi, müşteriler için yararlı olmayan bir şey inşa etmenin bir fırsat maliyeti.
Yeterli kanıta sahip olmadan oluşturmaya çalıştığımız çözümün müşteri için gerçekten işe yarayacağını varsayamayız. Bu kanıtı nasıl elde ederiz? Tabii ki, müşteriden. Oluşturmak için üç ay harcayacağınız özelliğin basit prototipini denemelerine gerek kalmadan müşteriler için bir şeyler oluşturduğunuzu hayal edin. Şimdi çözümü gönderdiğinizi ve çözmeye çalıştığınız sorunu çözmediğini hayal edin. Yine, büyük bir organizasyonel kaynak israfı.
Ürün ekiplerini neyin uygulanacağı konusunda zorlamak birçok risk içerir. Ürün ekipleri bu şekilde çekiciliğini ve değerini kaybetme riskiyle karşı karşıyadır. Görünen o ki, birçok parlak zekayı işe alıyorsun ama asla onların fikirlerini sormuyorsun, değil mi? Böyle bir senaryoda, ürün yöneticisi yalnızca biriktirme listesini önceliklendirmek ve belgeleri yazmak için kullanılır, ürün tasarımcısı, sağlanan belgelere dayalı olarak (çok fazla iletişim veya beyin fırtınası olmadan) bir tasarım oluşturmak için kullanılır ve yazılım mühendisleri kullanılır. kod satırları yazmak ve ürünü göndermek için kullanılır. Teslimat. Ürün ekiplerinin burada yaptığı şey budur.
Ancak büyük ürün firmalarında ürün ekibi sadece teslimatla değil, en önemlisi ürünün keşfi ile ilgilenir. Yol haritasını biriktirme listesine dağıtmak, bir ürün yöneticisinin işinin sadece küçük bir kısmıdır. Ürün ekibi neyi inşa ettiklerini, kimin için yaptıklarını ve neden inşa ettiklerini tam olarak anlamalıdır. Aksi takdirde, ürün ekibi, müşterilerden ziyade yalnızca işletmeye hizmet etmekle ilgilenen bir grup insan olacaktır.
Bu tür şirketlerde güçlü bir ürün kültürünün olmadığını rahatlıkla söyleyebiliriz. Sözde ürün sahipleri ve ürün yöneticileri, esasen, iş veya müşteriler tarafından sağlanan gereksinimleri listelemek, kabul kriterlerini belirlemek ve ürün veya özelliğin zamanında inşa edilmesini sağlamak için orada bulunan biriktirme listesi yöneticileriydi. Bu yüzden mi şirketlerimiz için ürün yöneticilerine ihtiyacımız var? Eğer durum buysa, sadece proje yöneticilerine ihtiyacımız var ve onlar tüm bunları başarıyla halledecekler.
Tasarım ve mühendislik çalışmalarının organizasyonunda da birçok sorun var. Yine, C düzeyindeki insanlar, tasarım ve mühendislik ekibi temsilcilerinin varlığı olmadan ürün kararları verir. Ancak bu ürün kararları, hem kullanıcı deneyimini hem de ürünün mimarisini gerçekten etkileyebilir. Yeni özelliği yol haritasına koymadan önce en azından onların görüşlerini dinlemeliyiz. Fikirleri sorulmadan önemli tasarım ve mimari değişiklikler yapmak zorunda olduklarını öğrendiklerinde insanların nasıl hayal kırıklığına uğrayacağını hayal edin. Bu, çalışan memnuniyetsizliğinin ve yüksek cironun temel nedeni olabilir.
En önemlisi, ürün veya özellik yayına girdiğinde ve başarısız olduğunda ne olur? Bu kimin hatası?
Ürün yöneticisinin ve tüm ürün ekibinin, o ürünün başarısını yaratmalarına yetki vermeden, ürünlerinin başarısından sorumlu olmalarını beklemek haksızlıktır .
Bu yaklaşımda ürün ekipleri temel olarak işletmeden gelen fikirleri uygular ve ardından yönetim yanlış kararlar verdiği için suçlanır. Bu yaklaşımı şu anda şirketinizde olanlara benzer buldunuz mu? Muhabbet edelim!
Aşağıda yorum yapmaktan çekinmeyin. Bu listeyi beğendiyseniz, başkalarının bulmasına yardımcı olmak için lütfen alkış düğmesine basın.
Rafayel Mkrtchyan, şirketlerin ürün keşif ve teslimat süreçlerini iyileştirmelerine yardımcı olan bir ürün yönetimi danışmanıdır. Ekiplere kazanan bir ürün stratejisi oluşturmayı, müşteri ve ürün geliştirme süreçlerini yürütmeyi, sonuç ve veri odaklı zihniyet geliştirmenin yanı sıra yalın, çevik ve tasarım odaklı düşünme becerilerini nasıl geliştireceklerini öğretir.
Onu takip et : Orta | heyecan | LinkedIn
Walmart — Samuel Moore Walton'ın başarı öyküsü ve 59 Yılda 560 Milyar Dolar değerinde en güçlü iş imparatorluğu nasıl oldu? Bu, sıradan bir satıcı olmaktan Amerika'nın perakende milyarderi olmaya giden bir adamın hikayesi. Bugün ailesi 215 milyar dolar değerinde.
Bir front-end geliştiricisi olarak şu başlıktaki makalelere rastlamış olmalısınız: Buna cevap verebilmek için “React 18'de Neler Yeni?” başlığına bakacağız. resmi plana göre. React 17'ye kadar, tek olay dinleyicileri birden fazla setState düzenleme özelliğine sahiptir.
Dünyanın kaybını bir anda yaşıyorum. Son zamanlarda varoluşsal bir krizle uğraşıyorum, inançlarımı kaybediyorum ve kesinlikle ateist/laik oluyorum.
Bu konunun defalarca tartışıldığını biliyorum. Ancak yakın zamanda yorumlanabilirlik üzerine (SCAI ve Fransa İnovasyonu için) bazı konuşmalar yaptım ve çalışmalarımdan bazılarını bu makaleye dahil etmenin iyi olacağını düşündüm.
'Kral Richard', birkaç istisna dışında neredeyse her gün Venus ve Serena Williams'ın babasının gerçek hikayesine sadık kalıyor.
Bir röportaj sırasında Paul McCartney, bir Wings albümünü gerçekten sevmediğini, ancak David Bowie ile bir kitabı gözden geçirmenin bunu değiştirdiğini söyledi.
'RHONY'den Jill Zarin, 'RHUGT' oyuncularının tümü ona 'All-Star' oy verdiğinde Florida'ya uçuyordu. Söylemeye gerek yok, diye bağırdı.
Brittany Murphy, 'Clueless' filmindeki rolüyle herkesin bildiği bir isim haline geldi, ancak 'inanılmaz yetenekli' aktör hala kendine güveni yoktu.
Her hafta güncellenen mini bulmacamız, en sevdiğimiz HowStuffWorks okumalarımızı zeki ipuçlarıyla birleştiriyor!
Doğru deterjanı seçme konusunda endişelenmenize gerek kalmadan çamaşır yıkamak yeterince kötü. Peki en iyisi hangisi? Yoksa önemli mi?
Kentucky kırsalındaki Fugates ve Combs aileleri, genetik piyangoyu kaybettiler ve her ikisi de, evlenirken tenlerinin mavi görünmesine neden olan nadir bir çekinik özelliği paylaştılar. Bunun nedeni neydi? Ve ailelere ne oldu?
İki babasız erkek civciv, California akbabasını yok olmaktan kurtarmak için bir programda yetiştiriliyor. Böyle 'bakire' doğumlar nasıl mümkün olabilir?
Studio Ghibli yapımı şovun ilk sezonu Soyguncunun Kızı Ronja geçen hafta Amazon Prime'a geldi ve bu şovun ABD'de İngilizce olarak ilk kez sunulduğu zamandı. rakip soyguncular tarafından yetiştirilen genç bir çocuk ve arkadaşlıklarının her şeyi nasıl değiştirdiği. Ama bu çok çok yavaş bir hikaye.
Şu anda depresyonu tedavi etmek için teşhis edilen ilaçların kataloğuna, hakkında hala çok az şey bildiğimiz çok tuhaf bir madde eklenebilir: psilosibin. Halüsinojenik mantarlardaki aktif prensibin, depresyonlu hastaların beynini yeniden başlatabildiği henüz kanıtlanmıştır.
Katie Couric ve Matt Lauer, 2002. Getty üzerinden görüntü.
Güney Kore'de, penise adanmış garip bir park, son Kış Olimpiyatları sırasında turist kalabalığını çekti. Amerika Birleşik Devletleri'nde terk edilmiş fabrikaları ziyaret etmek moda oldu.
Cardi B ve Offset'in 3 yaşındaki kızı Kulture, yeni örgülü saç modelini Instagram'da sergiledi.
Selena Gomez daha önce arkadaşı Cara Delevingne için "Çok eğlenceli ve son derece maceracı" dedi.
Şarkıcı Perşembe günü fitness rutinini değiştirmeye karar verdi.
Jamie Dornan, Superman rolü için seçmelere katıldığını ancak Henry Cavill'e yenildiğini açıkladı; ve Marvel ile MCU'ya katılma hakkında konuştu.