Durumsal liderlik modelini baz alan bu makale, hem liderlik tarzının hem de uygun liderlik sisteminin durumsal seçimini sağlayan bağlamla ilgili bir kurumsal liderlik sistemi tasarlar.
Kurumsal yönetim, bir şirketin yükselişini ve düşüşünü büyük ölçüde belirler. Gittikçe daha değişken ve kafa karıştırıcı bir kurumsal ortamda yönetim görevlerini hedefe yönelik bir şekilde yerine getirmesi isteniyor. Bunu sağlamak için liderlik davranışının ve liderlik sisteminin tasarımının liderlik bağlamı ile uyumlu hale getirilmesi tavsiye edilir.
Bir şirketin olası yönetim bağlamları
Temel olarak, hem amaç ve gereksinimlerin hem de bunları yerine getirmek için gerekli eylemlerin aşinalığına göre ayrım yapılabilir.
Basit Liderlik Bağlamı
Basit liderlik bağlamında, açık ve bariz bir neden-sonuç ilişkisi vardır. Ortaya çıkan yapılandırılmış problemler için en uygun çözümler bulunabilir (»Best Practice«). Çevresel gereksinimler yeterince bilinir ve iyi planlanabilir. Böyle bir duruma bir örnek verilmesi gerekirse, bir evi boyamak için görevlendirilen bir boyama şirketi olabilir. Alan, arka plan veya renk gibi uygulama özellikleri belirlendikten sonra uygulama açıktır. Gereksinimlerin uygulanması, bilinen yöntemlerle çözülebilir ve varış ve ayrılış saatleri, malzeme gereksinimleri ve çalışma saatleri gibi temel parametrelerle önceden planlanabilir.
Karmaşık Liderlik Bağlamı
Karmaşık bir yönetim bağlamında, neden ve sonuç arasındaki bağlantıyı tanımak, konu uzmanları, yönetim danışmanları veya bilim adamları gibi insanların bilgisini gerektirir. Bir sorunu çözmek için çeşitli yaklaşımlar vardır, bu nedenle uygulanabilir bir çözüm aranır (»Good Practice«).
Çevrenin olası özellikleri hangi durumun ortaya çıkacağını anlayamadan tanımlanabilir. Bununla birlikte, çoğu zaman, en azından olası senaryolar için olasılıklar belirlenebilir. Örneğin, bir ev inşa ederken, müşteri tarafından içerik ve zaman açısından koordine edilmesi gereken çok sayıda ticaret söz konusudur.
İşlemlerin gelişimi ve kalitesi tam olarak önceden belirlenemediği için mimarlara veya uzmanlara danışılabilir. Başka bir örnek, mevcut dolaşımdaki virüsü yansıtacak şekilde yıllık olarak güncellenen mevsimsel bir grip aşısının geliştirilmesi olabilir. Bununla birlikte, bir sonraki grip dalgasında hangi varyantların enfeksiyonun seyrini belirleyeceği önceden belli değildir.
Komplex Liderlik bağlamı
Komplex liderlik bağlamında, net bir neden-sonuç ilişkisi belirlenemez. Bağlantılar ve doğru çözümler ancak daha sonra fark edilebilir (»Next Practice«). Sürekli değişen koşullar deneysel bir yaklaşım gerektirir. Potansiyel çevresel gelişmeler tanımlanabilse de, artık açıkça tanımlanabilen seçeneklere ayrılamazlar. Bir örnek, Berlin Havaalanı veya Stuttgart 21 gibi büyük kamu inşaat projeleri olabilir.
Kaotik Liderlik bağlamı
Kaotik yönetim bağlamında, neden ve sonuç arasındaki ilişkiler artık belirlenemez, çünkü bunlar sürekli değişiyor ve hiçbir kalıp tanımlanamıyor. Bu tür kriz durumlarında doğru cevapları aramak anlamsızdır. Toplam belirsizlik nedeniyle, çevrenin nasıl gelişeceğini tahmin etmek imkansızdır. Olası gelişmeleri veya senaryoları belirlemek artık mümkün değil. Bu tür durumlar çok nadirdir ve zamanla diğer liderlik bağlamlarından birine dönme eğilimindedir.
Örneğin, 2020 baharında korona krizinin başlangıcında güvenilir tahminler mümkün değildi. Salgınla mücadele için alınan önlemlerin etkileri ancak gecikmeli olarak fark edebildi. Sonuçta, Sars-CoV-2 virüsünün yayılmasını etkileyen birçok faktör belirsiz ve muğlak idi. Bu örnek, tamamen belirsiz bir ortamda karar vermenin zorluğunu göstermektedir. Bununla birlikte, korona krizinde alınan tüm önlemlerin daha fazla istikrarı yeniden sağlamayı ve belirsizlikleri ortadan kaldırmayı amaçladığı için bu tür durumların geçici niteliğini de göstermektedir.
Basit ve karmaşık yönetim bağlamları sıralanmıştır, bu nedenle ortaya çıkan sorunlar analiz edilebilir ve sistematik olarak çözülebilir. Karmaşık ve kaotik liderlik bağlamları ise düzensizdir. Çözülmesi gereken sorunlar anlaşılmazdır ve sürekli müdahaleler gerektirir. Yönetim bağlamları arasındaki geçişler akıcıdır ve açıkça tanımlanmamıştır. Bir şirketin yönetim bağlamı da dinamik olarak değişebilir. Özellikle, kaotik bağlamlar genellikle aniden ve beklenmedik bir şekilde ortaya çıkar.
Korona krizi sırasında, turizm grubu TUI, 23 Mart 2020’de Almanya’daki ilk kapatmanın başlangıcında beklenmedik bir şekilde karmaşık bir yönetim ortamından kaotik bir yönetim ortamına atıldı. Alınan tüm önlemler, şirketin varlığının güvence altına alınmasına ve kaotik yönetim ortamından çıkarılmasına hizmet etmişti.
Yönetim bağlamları arasındaki geçişler akıcıdır ve açıkça tanımlanmamıştır. Yönetim bağlamı da dinamik olarak değişebilir.
Yönetim bağlamına bağlı olarak, sorunu çözmek için gereken bilgi değişen derecelerde mevcuttur ve aşinalık ve tanınabilirliğine göre farklılaştırılabilir. İlke olarak, tanınabilir bilgi henüz bilinmese bile belirlenebilir. Tanınmayan bilgi ise gizli kalır. Bu, dört bağlamda şirket yönetimine sunulan bilgi kategorileri ve sonuçta ortaya çıkan eylem önerileri ile sonuçlanır.
Personel yönetiminin bağlam odaklı yönelimi
Bir şirketin başarılı yönetimi genellikle hem vizyon değişikliği başlatır ve çalışanlara bunu yapmaları için ilham verebilen dönüştürücü liderliği hem de operasyonel önlemlerin verimli bir şekilde uygulanması için işlemsel yönetimi gerektirir. Bağlam odaklı liderlik, liderlik bağlamını düzenli olarak değerlendiren ve liderlik davranışını ona uyarlayan bir durum teorisidir. Cynefin modelini kullanarak aşağıdaki bağlamsal liderlik stilleri önerilir:
Basit bağlam
Optimal çözümler (»Best Practice«) arayışı, örüntü tanıma, sınıflandırma ve reaksiyonu takip eder.
Bu, sipariş işleme gibi şirketteki birçok rutin süreç için geçerlidir. Çalışanların karar alma katılım derecesine bağlı olarak otoriter, ataerkil veya bilgilendirici liderlik tarzları kullanılabilir. Talimatlar ve kontrol (Command & Control) aracılığıyla çalışanlara net özellikler verilir ve uygulamaları sürekli olarak izlenir.
Karmaşık bağlam
Yararlı çözümler (»Good Practice«) arayışı, tanıma, analiz etme ve tepki verme yoluyla gerçekleşir. Danışmanlık, işbirlikçi veya katılımcı yönetim biçimleri bunun için uygundur. Yönetici sorunu birkaç uzmanla tartışır ve bir seçim yaparak sonrasında kendiniz veya çalışanlarla koordineli olarak bir çözüm bulunur. Çalışma performansı, bireysel hedef anlaşmaları kullanılarak etkilenebilir ve değerlendirilebilir.
Komplex bağlam
Açık neden-sonuç ilişkilerinin olmaması ve sürekli değişen çevresel koşullar nedeniyle, karmaşık yönetim bağlamlarında bir çözüm arayışı, deneysel testler ve ardından tanıma ve tepki gerektirir. Çevik organizasyonlarda, bağımsız ekipler, demokratik bir yönetim tarzı ve toplu hedef anlaşmaları gerektiren esnek bir şekilde kendi kararlarını verir. Yelkene benzer şekilde, her bir tekne, denizdeki koşullar her yerde biraz farklı olduğu için, varış noktasına nasıl ulaşacağını seçmekte özgürdür. Çevik liderlik yalnızca tüm teknelerin aynı limana gitmesini sağlar. Öz-yönetimin gelişebileceği çerçeve koşullarını belirler.
Kaotik bağlam
Kriz durumları, hızlı eylem ve ardından tanıma ve tepki gerektirir. Bir fırtına geldiğinde, kaptanın köprüye gitmesi gerekir. Korkularını tanımak ve dayanıklılıklarını arttırmak için çalışanlarla empati ve düzenli iletişim önemlidir. Vizyon ve kapsayıcı bir amaç şeklinde uzun vadeli bir gelecek perspektifi, çalışanlara gerekli oryantasyonu sağlar ve onlara destek verir. Kaotik bağlamlarda önlemlerin aciliyeti, otoriter bir yukarıdan aşağıya yönetim tarzına işaret eder. Ancak bu, yalnızca şirket yönetilebilir bir yönetim bağlamı kazanana kadar kullanılmalıdır.
Uygulamada farklı yönetim bağlamları örtüştüğü ve aniden değişebileceği için, personel yönetimi ilgili çalışanlara göre bireysel olarak ayarlanmalıdır. Her şirkette, çok fazla planlamanın organizasyonu engellediği ve hırslı çalışanları engellediği durumlar kadar istikrarlı ve kontrol edilebilir bağlamlar vardır.
Standartlaştırılmış, tekrarlayan süreçlere sahip basit yönetim bağlamlarında, çevik eylem verimsiz olduğu için uygun bir yaklaşım değildir. Çeviklik, müşteri taleplerinin doğrudan temas halinde karşılanmasını sağlamak ve ihtiyaçlardaki değişikliklere hızlı tepki verebilmek için müşteriyle ilgili alanlarda özellikle önemlidir. Öte yandan, kaotik liderlik bağlamlarında tehlikeleri savuşturmak ve kriz durumlarını yönetmek için hızlı ve kararlı eylem gereklidir.
Bu, istikrar ve güvenilirliği sağlamalı ve verimli süreçlerin yanı sıra dinamik ve yenilikçi olması gereken çok yönlü bir yönetim gerektirir. Bu tür iki elli liderlik bir çelişki değildir, çünkü aralarındaki denge Ekipler için bağlamla ilgili karar verme kapsamının yardımıyla, kararlılık odaklı kullanım ve yeni çözümlerin araştırılması oluşturulabilir.
Liderlik bağlamına bağlı olarak, çok yönlü liderlik, doğru miktarda istikrar ve esneklik sağlar.
Etkili liderler, bir ekibin ne zaman kendi kendine kararlar alıp alamayacağını anlayarak, liderlik tarzlarını eldeki bağlama uyarlar. Çalışanlar Liderlik bağlamı, hangi liderlik tarzının neden gerekli olduğunu açıklamak için kullanılabilir. Bu, onlara istedikleri zaman farklı yönetim tarzları arasında geçiş yapma izlenimi vermemek için gereklidir.
İlk olarak, lider, mevcut liderlik alanının bulunduğu bağlama bağlı olarak özellikleri (şirket, bölüm veya ekip) belirlemelidir. Bu, harici danışmanlarla veya kendi çalışanlarınızla yapılabilinir veya diğer yöneticilerle tartışılmalıdır.
Yönetim sisteminin bağlam odaklı tasarımı
Kararlarının kapsamına göre, kurumsal yönetim hiyerarşik olarak normatif, stratejik ve operasyonel yönetim seviyelerine ayrılabilir. Bir şirketin hedef odaklı tasarımı, yönetimi ve gelişimi için temel yönetim işlevleri, organizasyon, tüm personel yönetimi görevleri ile planlama ve kontroldür. Yönetim fonksiyonlarını her düzeyde birbirine bağlayan ve koordine eden bilgi ve iletişim, bir sosyal sistem olarak bir şirketin yönetiminde merkezi bir rol oynamaktadır.
Kararlarının kapsamına göre, kurumsal yönetim hiyerarşik olarak normatif, stratejik ve operasyonel yönetim düzeyine ayrılabilir. Bir şirketin amaca yönelik tasarımı, yönetimi ve gelişimi için temel yönetim işlevleri, organizasyon, tüm personel yönetimi görevleri ile planlama ve kontroldür. Yönetim fonksiyonlarını her düzeyde birbirine bağlayan ve koordine eden bilgi ve iletişim, bir sosyal sistem olarak bir şirketin yönetiminde merkezi bir rol oynamaktadır.
Belirsizliğin arttığı zamanlarda kurumsal yönetim, yönetim bağlamını ve buna uyarlanmış durumsal yönetim eylemini tanımayı gerektirir. O Yönetim sistemi ise sürekli olarak uyarlanamaz, şirkette huzursuzluk ve kafa karışıklığına neden olmamak için belirli bir süre boyunca istikrarlı olmalıdır. Bu nedenle, yönetim organizasyonunun durumsal tasarımı, bir şirketin ağırlıklı olarak bulunduğu yaygın bağlama dayanmalıdır. Bir istisna ise, yalnızca acil durumlarda kullanılan ve mevcut yönetim sistemini geçici olarak geçersiz kılan kriz odaklı şirket yönetimidir. Yaygın olan liderlik bağlamındaki yapısal olarak geniş kapsamlı değişiklikler, örgütsel bir yeniden düzenleme için itici güç olmalıdır.
Organizasyon teorisine böyle bir durumsal yaklaşım (Contingency Approach), organizasyonu tasarlarken hem iç hem de dış faktörleri dikkate alır ve durum, organizasyon yapısı, paydaşların davranışları ve bunların bir şirketin verimliliği ve başarısı üzerindeki etkileri arasındaki bağlantıları gösterir. Pragmatik bir bakış açısından, değişen durumsal gereksinimleri karşılamak için organizasyonun nasıl tasarlanması gerektiğine dair somut önerilerle ilgilidir. Bir şirketi çok sayıda etkileyen faktör nedeniyle çok değişkenli modeller kullanılmalıdır.
Sonuç olarak, farklı ağırlıklara sahip birkaç durumsal değişken de liderlik bağlamının belirlenmesine dahil edilmelidir. Küresel çevre, endüstri yapısı veya pazarlar gibi kanıtlanmış stratejik analiz yöntemleri kullanılabilir. Puanlama modelleri, piyasa dinamikleri, teknolojik gelişmeler veya rekabet yoğunluğu gibi yönetim bağlamının ilgili etkileyen faktörlerinin farklı ağırlıklarla dahil edildiği ve gerekli bilginin farkındalığı, tanınabilirliği ve öngörülebilirliğinin de dikkate alındığı pratik kullanıma uygundur. Yöneticilerin karar verme davranışı da dikkate alınmalıdır, çünkü bu, bağlamın etkileyen faktörlerini ve dolayısıyla yönetim bağlamının kendisini değiştirebilir.
Yaygın olan yönetim bağlamını belirledikten sonra, yönetim sisteminin uygun tasarımına ilişkin soru ortaya çıkar. Ashby’nin Gerekli Çeşitlilik Yasasına göre, bir liderlik sisteminin karmaşıklığı, en azından liderlik bağlamının karmaşıklığına eşit olmalıdır. Aksi takdirde şirket yönetimi bunalır ve uzun vadede şirketin ayakta kalmasını garanti edemez. Tersi ise, belirsiz yönetim bağlamlarına yönelik bir şirket yönetimi, daha az talepkar bağlamlarla da başa çıkabilir, ancak yönetim sistemleri bu durumda yetersiz kalır ve bu nedenle verimsizdir. Bu, örneğin, “tekerleğin sürekli yeniden icat edildiği” basit problemler için zaman alıcı koordinasyon süreçlerinde ifade edilebilir. Bu bağlamla ilgili kurumsal yönetimin ortaya çıkan özellikleri şunlardır:
Yönetim odaklı şirket yönetimi
Yönetim odaklı kurumsal yönetişim, basit, nispeten yönetimi kolay bağlamlarda uygundur. Gereksinimler, örneğin bütçeleme yardımı ile gerçekleştirilecek eylemlerin planlanması, yönetimi ve kontrolü ile karşılanabilir. Bunun tipik bir örneği, mümkün olan en verimli süreçleri ve yüksek karlılığı sağlamak amacıyla hiyerarşik düşünme ve yukarıdan aşağıya spesifikasyonlar dır.
Önlemlerin geliştirilmesinden, uygulanmasından ve ortaya çıkan sorunların çözülmesinden öncelikle yönetim sorumludur. Buna karşılık, liderlik yönü arka planda kalır. Seviyelere ve işlevlere göre yönetim görevleri birkaç yönetici üzerinde yoğunlaşır ve genellikle aile şirketleri için geçerlidir. Yönetim odaklı kurumsal yönetim, özellikle nispeten istikrarlı sektörlerdeki küçük ve orta ölçekli şirketler için uygundur. Örnekler: süpermarketler, tamirhaneler, restoranlar veya bir kuaför salonu.
Entegre odaklı şirket yönetimi
Karmaşık bağlamlarda entegre şirket yönetimi tavsiye edilir. Kurumsal yaşam döngüsünde artan büyüme ve karmaşık yönetim bağlamlarına doğru değişimle birlikte, yönetim odaklı kurumsal yönetim, diğer şeylerin yanı sıra, gücün yoğunlaşması nedeniyle bunalmıştır. Buna, yönetimi birkaç kişi ve dağıtılmış yetkinlikler ve sorumluluklar ile işlevsel, hiyerarşik yapılar arasında bölerek tepki verilebilir. Karmaşık bağlamlarda kurumsal yönetim, uzman bilgisi ve analitik eylem gerektirir. Kurumsal yönetim görevleri, çeşitli hiyerarşik seviyelerde özel yönetim alt sistemlerinde gerçekleştirilir.
Tüm yönetim fonksiyonları ve seviyeleri koordine edilmeli ve entegre edilmelidir. Liderlik, insanlara vizyon ve amaca ulaşmaları için ilham verir ve onları ortak amaç ve stratejilerle uyumlu hale getirir. Piramidin üçüncü boyutu, kalite, inovasyon veya dijitalleşmeye odaklanma gibi kurumsal yönetimin ana odağı olan yönetim perspektifleri tarafından oluşturulmaktadır. Entegre kurumsal yönetim yaygındır ve Mercedes-Benz Group, Bosch veya Siemens gibi birçok büyük endüstriyel şirket için tipiktir.
Çevik odaklı şirket yönetimi
Çevik odaklı yönetim, şirketi karmaşık yönetim bağlamlarında başarılı bir şekilde kontrol etmek için gerekli uyarlanabilirliği sağlamalıdır. Deney yoluyla çözüm arayışı, eksik kontrol edilebilirliğin cevabıdır. Kendi kendini organize eden ekipler tarafından üretilen dahili karmaşıklık, iş ortamının harici karmaşıklığını yeterince kontrol etmeye hizmet eder.
Ekipler, verilen tasarım çerçevesindeki yapısal değişikliklere esnek bir şekilde uyum sağlayabilir ve ağa geri bildirim sağlayabilir. İstikrar ve düzen arasındaki gerilim alanında çok yönlü liderlik merkezi bir rol oynar. Mükemmel düzen ile tam düzensizlik, esneklik ile istikrar arasında bir orta yol bulmak, çevik kurumsal yönetimin temel zorluğudur. Bu, esnek ve proaktif olduğu kadar öngörülü ve proaktif olarak da hareket edebilmek için kontrollü bir öz-örgütlenme sürecini teşvik eder. Karmaşık liderlik bağlamları, dijital ekosistemler gibi dinamik endüstrilerde bulunabilir. Örnekler Spotify veya T-Systems’dir.
Kriz odaklı şirket yönetimi
Kaotik ortamlarda kriz odaklı yönetim gereklidir. Kriz, sorunlu ve genellikle ani bir acil ve genellikle nadir görülen bir durumdur. Hem teknik ürün sorunları ya da stratejik yanlış kararlar gibi içsel hem de ekonomik çöküşler ya da küresel felaketler gibi dışsal nedenler tarafından tetiklenebilir. Kriz odaklı kurumsal yönetim, şirketin hayatta kalmasını sağlamak için, “itfaiye modunda” hareket etme yeteneğini başlangıçta geri getirmelidir. Örneğin korona krizi turizm, yemek ve havacılık sektörlerindeki şirketlerin varlığını tehdit etti. Tüm önlemler, şirketi kontrol edilebilir bir bağlama döndürmeyi amaçlar.
Bağlam odaklı yönetim ve organizasyonun sınırları ve niyetleri
Liderlik tarzı duruma bağlı olarak farklı bağlam koşullarına uyarlanabilirken, organizasyon yapısı baskın liderlik bağlamıyla uyumlu olmalıdır. Buradaki kritik nokta, liderlik bağlamı belirlenirken, ilgili tüm etki faktörlerinin ve bunların etkileşimlerinin yeterince dikkate alınmamasıdır. Ek olarak, liderlik bağlamını etkileyen faktörleri seçerken, değerlendirirken ve ağırlıklandırırken, puanlama modellerinin doğasında bulunan öznellik dikkate alınmalıdır. Uygun yönetim yapısı seçilirken disiplinler arası bir komite tarafından geniş ve derinlemesine bir analizin yardımıyla bu sorunlar azaltılabilirken, bağlamla ilgili bir yönetim tarzının pratik uygulaması, örneğin günlük yönetim çalışmaları için pragmatik bir araç (bir kontrol listesi şeklinde) gerektirir.
Yönetim bağlamları arasında ayrım yapılırken, yönetim ve organizasyonun aşırı basitleştirilmiş ve dijital görünümlü şematizasyonu tehlikesi dikkate alınmalıdır, çünkü hiçbir Şirket, münhasıran açıklanan bağlamlardan birinde bulunur. Aksine, liderlik bağlamı, kaotik bağlam bir istisna olmakla birlikte, diğer bağlamlardan öğeler tarafından her zaman kısmen örtülür.
Ancak kurumsal uygulamada, anlaşılması kolay araçlar özellikle popülerdir. Bu nedenle bağlam odaklı liderlik ve organizasyon, pratik uygulanabilirlikleri ile ilgili liderlik bağlamının yeterince kesin bir şekilde belirlenmesi arasında gergin bir ip yürüyüşünü gerektirir.
Elbette, yönetim ve organizasyon, kendilerini ana hatlarıyla belirtilen sistemin şablon benzeri bir kullanımıyla sınırlamamalı, bağlamla ilgili bir kurumsal yönetimin tasarımını paydaşlardan gelen geri bildirimlere ve en azından şirketin başarısına dayalı olarak ölçmelidir.
Sıkça başvurulan VUCA dünyası , bazen bugün her şirketin çevik bir yönetim ve organizasyona sahip olması gerektiği izlenimini veriyor. Öte yandan, bağlam odaklı kurumsal yönetim, tüm bağlamlar ve şirketler için eşit derecede uygun bir yönetim sistemi yaymaz, ancak yönetim bağlamının ilgili gereksinimlerine uyarlanmış durumsal yönetim ve organizasyon önerir.
Özet
Makale, dört liderlik bağlamı arasında ayrım yapmaktadır: Basit bir bağlamda, neden ve sonuç arasında açık ve bariz bir bağlantı vardır ve optimal çözümler bulunabilir (“Best Practices”). Karmaşık bağlamda, neden ve sonuç arasındaki bağlantıyı anlamak daha zordur ve uygulanabilir bir çözüm (“Good Practices”) arayan uzmanların bilgisini gerektirir. Kompleks bağlamda, net bir neden-sonuç ilişkisi belirlenemez ve en iyi çözümler ancak daha sonra tanımlanabilir (“Next Practices”). Kaotik liderlik bağlamında, sebep ve sonuç arasındaki ilişkiler belirsizdir ve doğru çözümler aramak anlamsızdır. Bağlam odaklı liderlik, mevcut liderlik bağlamını düzenli aralıklarla değerlendirir ve liderlik tarzını duruma uyarlar. Organizasyon ve yönetim sistemi, baskın yönetim bağlamına dayalı olmalıdır: basit bir bağlamda yönetim odaklı, karmaşık bir bağlamda entegre, kompleks bir bağlamda çevik ve kaotik bir bağlamda kriz odaklı.
Kaynak:
- Stacey, R. D.: Strategic Management & Organisational Dynamics, London 1996, S. 47.
- Stacey, R. D.: The Chaos Frontier. Creative Strategic Control for Business, Oxford 1991; Courtney, H./Kirkland, J./Viguerie, P.:Strategy Under Uncertainty. In: Harvard Business Review, 75. Jg.,1997, H. 6, S. 67 ff.
- Knight, F.: Risk, Uncertainty, and Profit, Boston/New York 1921,121 ff. (Orlando 2009).
- Snowden, D. J./Boone, M. E.: A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85. Jg., 2007, H. 11, S. 68 ff.
- Scheller, T.: Auf dem Weg zur agilen Organisation, München 2017, S. 28 ff.
- Zaleznik, A.: Managers and Leaders. Harvard Business Review, 55. Jg., 1977, H. 3, S. 67 ff.
- Tannenbaum, R./Schmidt, W. H.: How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, 36. Jg., 1958, H. 2, S. 96 ff.
- Snowden, D.J./Boone, M. E., a. a. O., S. 68 ff.
- Stoi, R./Patz, M.: Transformation durch agile Führung. PERSONALquarterly, 74. Jg., 2022, H. 2, S.46.
- Tushman, M./Smith, W./Binns, A.: The Ambidextrous CEO. Harvard Business Review, 89. Jg., 2011, H. 6, S.74ff.; Pircher, R.: Agilstabile Organisationen, München 2018, S. 115; March, J.: Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science, 2. Jg., 1991, H. 1, S. 71 ff.
- Snowden, D.J./Boone, M. E., a. a. O., S. 74.
- Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt am Main 2011, S. 89 ff.
- Stoi, R./Dillerup, R.: Unternehmensführung, 6.Aufl., München 2022, S. 65 ff.
- Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin et al. 1992, S.59 ff.
- Vahs, D.: Organisation, 10.Aufl., Stuttgart 2019, S. 42 ff.
- Ashby, W.R.: An introduction to Cybernetics, New York 1956.
- Stoi, R./Dillerup, R., a. a. O., S. 84 ff.
- Vahs, D., a. a. 0., S. 44 ff.