ZAMANI: Kurucu liderlikten girişiminize yeni bir CEO atamaya nasıl ve ne zaman geçmelisiniz?
[ad_1]
Kurucular, başladıkları iş ile derin bir ilişkiye sahiptir ve uzun vadeli başarı hayaline büyük yatırım yaparlar.
Rolleri, standart bir CEO unvanının ve diğer herhangi bir iş türünde en iyi işle birlikte gelen sorumlulukların çok ötesine geçer. Bu nedenle göbek kordonunu kesmek birkaç nedenden dolayı zordur. Vizyonu ve değerleri paylaşan doğru kişiyi bulmak zor olabilir. CEO rolünü üstlenen bir kurucunun kenara çekilmesi ve yeni bir CEO’ya başladıkları işin geleceğini etkileyen kararlar alma özerkliği vermesi zor olabilir.
Bu, önemli soruyu gündeme getiriyor, bir kurucu ne zaman ve neden kenara çekilmeli?
Kurucunun özellikleri ve işletmenin ilk günlerdeki yapısı, genellikle bir start-up’ın gelecekteki liderlik gereksinimlerini etkiler. Tek bir kurucu işletme söz konusu olduğunda, bu kurucu neredeyse ya ürün vizyoner ya da ticari uzmanancak nadiren her ikisi de.
Ürün vizyoneri, teknik uzmanlığa sahiptir. Onlar, teknolojiye en yakın, onun yaratılışına, gelişimine ve müşteri problemini çözme becerisine derinden dahil olan kişilerdir. Bu start-up’lar genellikle ilk aşamalarında pazarlama odaklıdır. Alternatif olarak, ticari bir kurucu CEO, satış odaklı bir girişimin başarısını yönlendiren ve pazarda güçlü bir yer edinen kişi olacaktır. Bu CEO arketiplerinin her ikisi de eşit değerdedir ve kurucunun gücü ne olursa olsun, start-up’ların hem teknik hem de ticari işlevlerde güçlü liderliğe ihtiyacı vardır.
Bir işletme büyüdükçe ihtiyaçları da değişir. Finansman sağlayan bir olay, genellikle teknik veya ticari uzmanlıklarının temel güçleri dışında yeni bir odaklanmaya başladıkları CEO’nun rolünün evrimi için bir katalizör görevi görür. CEO rolü, yatırımcılar tarafından satışa, yatırımcı ilişkilerine veya ekibi geliştirmeye daha fazla zaman ayırmak için gerekli olabilir. Bazı kurucu CEO’lar, bunun kendilerini rollerinin en çok keyif aldıkları ve en uygun oldukları kısımlarından çok uzaklaştırdığını veya rahatlık alanlarının çok dışına çekildiğini hissedecekler.
Bu sinyaller, kurucular ve yönetim kurulları için işin liderliğini ve CEO’nun rolünü değerlendirmek için uygun bir zaman olduğunu gösteriyor. Ve çoğu durumda, bu, yönetim kurulunun liderliği kurucudan yeni bir CEO’ya geçirmek için stratejik bir süreç başlatmasıyla sonuçlanır. İşletme içinde uygun bir halefin yokluğunda, teknoloji topluluğu ve kurucunun başlangıç ağı – meslektaşlar, yatırımcılar ve danışmanlar – genellikle işe alım sürecini başlatmak için en iyi yerdir.
Dışarıdan bir CEO işe almak, genellikle yönetim kurulunu, bir işi ölçeklendirme konusunda kanıtlanabilir bir sicile sahip olan deneyimli bir CEO ile alternatif olarak, kariyerinin başlarında, bir başlangıç içinde başarıya ulaşmış olabilecek gelecek vaat eden yetenekler arasında bir seçim yapmak zorunda bırakır. -yukarı veya daha büyük bir işletmenin bir parçasını oluşturdukları yer. İşletmenin stratejisini gerçekleştirmesine yardımcı olacak gerekli CEO beceri setini belirlemek, mükemmel kişiyi bulmak için çok önemlidir.
Bazı yönetim kurulları, önerilen CEO’yu ilk önce ticaret başkanı veya satış ve pazarlama başkanı gibi bir atlama taşı rolüne atayabilir, böylece işe alınan kişi kattığı değeri gösterebilir ve meslektaşlarının güvenini kazanabilir.
Bu, önceki rollerinin kıdemine bağlı olarak her zaman mümkün olmayabilir, ancak önerilen CEO’nun herhangi bir nedenle erken ayrılması veya çıkmak zorunda kalması durumunda itibar riskini azaltmanın bir yoludur.
Bazı kurullar, önerilen CEO’dan, rolü resmi ve kalıcı hale getirmeden önce beceri ve kişisel uyumu değerlendirmek için birkaç proje tamamlamasını isteyebilir.
Yönetim kurulları, izlenen yol ne olursa olsun, becerilerin, kimyanın, değerlerin ve çalışma tarzlarının uygun olduğundan emin olmak için CEO hakkında kapsamlı bir durum tespiti yapmalı, referansları kontrol etmeli ve mümkünse CEO ile birlikte çalışmış kişilerle görüşmelidir.
CEO için büyük umutlar ve beklentiler olacak ve kurucu ile birlikte yönetim kurulu, işi ileriye götürmesi için bu kişiyi arayacak. Ancak sağlıklı dozda gerçekçilik uygulanmalıdır.
CEO’nun hedeflere ulaşmak için zamana ihtiyacı olacak ve yönetim kurulu, CEO’nun start-up’ın sıkıntılarını çözecek anında her derde deva olmasını beklememelidir. Açıkça belirtilmedikçe veya görev için işe alınmadıkça, CEO’nun bocalayan bir startup’ı geri çevirmesi de beklenmemelidir.
Kurucuların, yeni CEO’ya başarılı bir geçişin ardından kendi rollerini de düşünmeleri gerekir. Bir ürün vizyoner rolüne devam edip etmeyeceklerine veya icrai olmayan bir rol üstlenerek veya sorumluluklarını kilit müşteriler veya projelerle sınırlayarak günlük operasyonlardan geri adım atmaya karar vermeleri gerekecek. Yönetici olmayan bir pozisyonda, kurucunun sınırlara uyması ve yeni CEO’nun tam desteğiyle liderlik yapmasına izin vermesi gerekir. Kurucu, ürün vizyoneri olarak işin içinde kalmaya devam ederse, bu ve varsayılan yönetim kurulu rolü arasındaki bir tasvirle birlikte, açıkça tanımlanmış sorumluluklar çok yardımcı olacaktır.
Bırakmak kurucular için zordur. Bilgi aktarımı önemlidir ve yeni CEO ile ekip arasındaki yakın bağlantıların kolaylaştırılması, işletmenin uyumlu kalmasını sağlayacaktır. İlerlemek, evrimi ve kurucunun yeni CEO’yu tamamen desteklemesini gerektirir, böylece ekip, şirketi bir sonraki büyüme düzeyine taşımak için yeni bir stratejiye saygı duyar ve onu anlar.
- Benjamin Chong, risk sermayesi firmasının ortağıdır. Sağ Tık Büyük Harfcesur ve vizyon sahibi teknoloji kurucularının yatırımcıları.
[ad_2]