CEO’nun kontrolü, yeni başlayanların hayatta kalmasının temel taşıdır.
1 CEO ve kontrol
Bir CEO’nun şirket üzerindeki kontrolü esas olarak şu dört hususa yansır:
Öncelikle CEO, şirketin stratejik yönünü kavramalıdır. Bir CEO için en önemli üç şeyin “yön bulmak, insanları bulmak ve para bulmak” olduğunu her zaman vurguladık. Bu emir yanlış olamaz. Yön doğruysa ve ekip iyiyse, Qian CEO’yu bulmak için inisiyatif alacaktır. Bu nedenle, şirketin stratejik gelişiminin yönü CEO için ilk önemli olan CEO’nun kendisi olmalıdır .
İkincisi, CEO, öz sermaye, oy hakları ve personel atama ve görevden alma hakları gibi çekirdek ekip üzerinde açık kontrole sahip olmalıdır. 2019’da, 100 milyar dolarlık bir şirketin CEO’su Shanhai Büyüme Kampında bir konferans verdi. Bir CEO öğrencisi ona, çekirdek ekip için kaç kişinin uygun olduğunu düşündüğünüzü sordu. 100 milyar dolarlık bir şirketin CEO’su şöyle cevap verdi: Bence CEO’nun kendisi de dahil olmak üzere yalnızca iki veya üç çekirdek yönetici var.
Eskiden bir startup şirketi vardı. Finansmanın C turundan sonra, CEO’nun kendisi sadece % 18 öz sermayeye sahipti ve diğer üç kurucu ortak % 18’i aştı. Böylece üç ortak girişim, CEO’yu öldürmek için ortaklaşa yönetim kuruluna başvurdu ve yönetim kurulu nihayet kabul etti. Sonra üç ortak girişim patron olmak istedi ve iktidar için savaşmaya başladı; bunlardan biri üç ay çalıştı ve rakipler tarafından işgal edildi ve şirket ortadan kayboldu. Bu, bir CEO’nun kontrolü kaybettiği ve kötü sonuçlara neden olduğu çok tipik bir durumdur.
Üçüncüsü, kurumsal kültür ve ideolojik çalışma CEO’nun kendisi tarafından yapılmalıdır. Yeni kurulan bir şirketin değerleri genellikle CEO’nun kendi değerlerinin yansımasıdır.Kurumsal kültür ve değerleri şekillendirmede CEO’nun rolü yeri doldurulamaz. Özellikle değerleri ihlal eden şeylerle karşılaştığınızda, onlarla kararlı bir şekilde ilgilenmelisiniz.
Dördüncü olarak, startup’ların erken finansmanı CEO’nun kendisi tarafından yapılmalıdır. Çünkü CEO, şirketinin işini, değerlerini ve gelecekteki stratejik yönlerini en iyi bilen kişidir. Daha sonraki aşamada profesyonel bir ekibe devredilebilse de, CEO’nun finansmana katılımı girişimciliğin erken aşamasında çok önemlidir.
2 CEO ve şirket değerleri
Geçtiğimiz 10 yılda, Çin’in İnternet’i 100 milyar ABD doları tutarında listelenen üç şirket üretti: Meituan, Pinduoduo ve JD.com. A raundundan beri Meituan ve Pinduoduo adlı iki şirketi takip ettim ve “Jingdong Oluşturma” ve “Dokuz Kayıp ve Bir Zafer: Meituan Kurucusu Wang Xing’in İş Dünyasında On Yılı” adlı iki resmi biyografi yayınladım. Bir şirketin A turundan 100 milyar ABD dolarına nasıl çıktığı, burada eksiksiz ve zengin örnek çalışma materyallerine sahibiz.
Bu üç şirketin büyüme geçmişini sıralarken, kurucunun değerlerinin şirketin erken aşamadan itibaren gelişiminde kilit rol oynadığını düşünüyorum. Pozitif değerleri olmayan bir şirket fazla ileri gitmez. CEO için aşağıdaki üç hususa dikkat edilmesi gerekir:
Öncelikle, kurum kültürü ve değerleri gibi ideolojik çalışmalar CEO’nun kendisi tarafından savunulmalı ve sürdürülmelidir ve diğerleri onun yerini alamaz.
İkinci olarak, yerleşik değerlerle ilgili olarak, sadece onlardan bahsetmemeli, bunları eylemlerde uygulamalıyız. Duvara eklenen değerler gerçekte uygulanan değerlere aykırı ise ve dışarısı farklıysa, şirketin uzun vadeli bir geleceği yoktur.
Meituan’dan bir örnek verin. 2011 yılının Mart ayı civarında, Meituan’da bir dondurma grubu satın alma etkinliği düzenlendi. Ancak daha sonra tüccarlar pişman oldu. Meituan iki seçenekle karşı karşıyadır: tüketicilere para iadesi yapmak ve olayı iptal etmek, ki bu kullanıcı deneyimine zarar verebilir; veya olayın fiyat farkını üstlenerek önemli ekonomik kayıplar getirecektir. Meituan, her birinin kendine özgü nedenleri olan iki gruba ayrılmıştır.
O zamanlar Meituan, şirketin değerlerini henüz belirlemişti: önce tüketiciler, sonra tüccarlar. Önce tüketici ilkesine bağlı kalarak, Meituan sonunda kullanıcı deneyimini garanti etmeye karar verdi ve fiyat farkını kendi parasıyla sübvanse etti. Meituan, o zamanlar hala küçük bir başlangıç şirketiydi ve kritik bir anda böyle bir karar vermek, değerlerin bir rol oynamasıydı.
Üçüncüsü, değerleri ihlal eden kişilerle sıkı bir şekilde ilgilenilmelidir.
Değerler, şirketin günlük seçimlerinin altında yatan etkileyen faktörlerdir. Şirketin stratejik yönünün seçiminden, şirketteki herkesin günlük özel seçimlerine kadar, değerler temel bir rol oynar.
3. CEO ve çekirdek ekip
Değerlerin uygulanması insanlara bağlıdır. Bu nedenle, nasıl bir çekirdek ekip seçileceği çok önemli hale geliyor. Bence bir kurucu ortak veya çekirdek ekip bulmanın temel prensibi “farksız uyum”, yani değerler aynı, ancak iyi oldukları beceriler farklı.
Ek olarak, CEO aşağıdaki tuzaklardan ve yanlış anlamalardan kaçınmalıdır:
Birincisi, kurucu başkalarının başarılı olmasına izin vereceğine kolayca söz vermemelidir.
Diğer üç ortak tarafından öldürülen bir CEO örneğiyle karşılaştım. Üç çekirdek ekip üyesine sözlü olarak şunları söylediği söyleniyor: Kardeşim, üç yıl sonra yapmayacağım, CEO sen olacaksın. Sonuç olarak, onun yaşında olan üç ortak gerçekten patron olacaklarını düşündü. Sonunda, üçü onu kovmak için bir araya geldi. Bu nedenle CEO, çelişkili vaatler vermek bir yana, gelecekte ne olacağını söyleyeceğine de kolayca söz vermemelidir.
İkincisi, çekirdek ekibinizden biri bir çete oluşturduğunda, tüm katılımcıları mümkün olan en kısa sürede öldürdüğünüzden emin olun. Aksi takdirde potansiyel tehlike çok büyüktür.
Daha önce CTO ve satış müdürünün bir çete oluşturduğu olumsuz bir durum vardı. CEO biliyor ama bir tehdit olduğunu düşünmüyor. Sonuç olarak, daha sonra bir şey olduğunda, CTO devralındığında, birkaç kişi birleşip ayrıldı ve başka bir iş kurdu ve şirketin de içi boş kaldı.
Dolayısıyla bir şirket bir tepe, yani patron CEO olabilir ve CEO’nun etrafında bir tepe oluşturabilir ama asla ikinci bir tepe oluşturamaz. İkinci tepenin bir işareti olduğu sürece, herhangi bir tesadüf olmaksızın derhal öldürülmesi gerekir.
Üçüncüsü, şirket kurulduğunda, öz sermayeyi veya dünyanın üçte üçünü bölmeyin, bu doğuştan eksikliğe yol açacaktır.
Bir şirketin dört ortak girişimi varsa ve öz sermaye eşit olarak bölünürse, CEO hisselerin yalnızca % 20’sinden fazlasını işgal eder. Şirket büyük bir kararla karşılaşırsa ve her zaman tüm Lianchuang’ın fikirlerini ararsa, şirket kesinlikle bitmiş olacaktır. Alışveriş merkezleri savaş alanı gibidir ve bilgi hızla değişir …
CEO karar verirken her zaman demokratik tartışmalar yaparsa, gündüz soğuk olur.
Bu bağlamda, birçok insan Batı’da birçok insanın “demokratik karar verme” olarak adlandırdığı batıl inançlara duyarlı olabilir. Ancak gerçekler, iki ülkenin kültürlerinin farklı olduğunu ve Amerikan modelini taklit etmenin Çin’de bir iş kurmayı imkansız hale getirdiğini kanıtladı .
Dahası, gerçekçi bir bakış açısından, aşina olduğumuz birçok Amerikan İnternet devi, büyük yön kararları verirken demokratik değiller. Örneğin, Apple’ın CEO’su Jobs da “keyfi”, değil mi?
Bu nedenle CEO, çekirdek ekibin görüşlerini isteyebilir, ancak nihai karar CEO’nun kendisi tarafından verilmelidir. Elbette herkesin enerjisi sınırlıdır. Bence CEO çalışmasının ana prensibi “büyükleri kavramak ve küçüğü bırakmak”. İşin detayları aşağıdaki insanlara bırakılmalı. Tutarlı hedefleri ve eylemleri sürdürmek, aynı zamanda inovasyonun canlılığını sürdürmek için bu, CEO’nun tartmasını gerektirir.
4. CEO ve sermaye
CEO’nun kontrolü hem dahili hem de harici olarak içerir. İyi bir CEO, sermaye gibi dış katılımcıların kontrolünü elinde tutmalıdır.
Her şeyden önce, erken girişimcilerin finansmana kişisel olarak katılmaları gerekir. Çünkü CEO, şirketin mevcut durumunu ve hedeflerini en iyi bilen kişidir. Sermaye ile müzakere sürecinde, CEO iyi veya kötü karar verebilmeli ve odaya kurtları sokmaktan kaçınabilmelidir.
İkinci olarak, CEO’nun sermayeyi anlaması ve kendi tarzına ve şirket stratejisine uyan sermayeyi seçmesi gerekir. Girişimcilik doğası gereği zordur, en azından şirkete kaotik sermaye eklemek yerine yardım etmeyi seçmelisiniz.
Son olarak, karşılıklı anlayış ve saygı durumunda, kurallar sermaye ile kararlaştırılmalıdır. İleride kontrolü kaybetme riski varsa CEO bu parayı alamaz.
Özetlemek gerekirse, CEO’nun stratejik yön, şirket değerleri, çekirdek ekip ve erken finansman açısından şirketin kontrolünü sağlaması gerekir.
Sonunda, CEO’nun yeterli kontrole sahip olması yalnızca temel taştır, her şey sonuç üretmelidir. Sadece şirkete iyi sonuçlar getirerek CEO’nun kontrolü daha istikrarlı olabilir, aksi takdirde sonunda sermaye ve piyasa tarafından terk edilir.