Görev aldığımız projelerde, yönettiğimiz ekiplerde, ilişkilerimizde bilerek ya da bilmeyerek farklı zamanlarda farklı tarzlar sergileriz. Karşımızdaki kişi, ekip ya da duruma göre ilerlenmesi gereken konuya dair mudahalemiz izleyici ya da anlatıcı olarak tanımlanabilir.
1969 yılında Paul Hersey bunu "Durumsal Liderlik" olarak tanımlamış ve geçen 50 yıla karşın en etkili temel yönetsel modellerden biri olarak kabul görmesini sağlamıştır.
Teori "ideal bir liderlik modeli" olmadığına dayanır. Efektif liderliğin ilgili görev ile grup/kişinin istek ve yetenek/tecrübesine bağlı olduğunu iddia eder.
Bunun yanında teorinin en önemli kısımlarında biri uygulanacak liderlik stilinin aynı grup/kişi üzerinden ilerlenecek ise S1-S2-S3-S4 eğrisinin izlenmesini öğütlemesidir.
Eğrideki kısımlar ve açıklamaları aşağıdaki gibidir.
S1: Anlatma(Telling) - tek taraflı bir iletişim olup kişi/grubun neyi, nasıl, neden, nerede, ne zaman yapacağı net olarak tanımlanır, aktarılır ve yapılması beklenir.
S2: Satma(Selling) - lider yönü tanımlarken, sosyal/duygusal bir destek sağlayarak kişi/grubun süreci satın almaya yönlenmesini sağlar, süreci ikna metodu ile satar. Durumsal liderlik sistemini kullanmayan liderler, Liberal olsalar dahi genel olarak bu yolu tercih etme eğilimindedir.
S3: Katılımcı (Participating) - Bu stilde lider kara verme sürecini paylaştırır ve karşı tarafın ilermesine izin verirken, daha az görev bazlı başlık iletir ve buna karşın destek vererek gerekli gördüğü ender anlarda yardımcı olur.
S4: Delege Etme (Delegating) - lider kararlara dahil olurken, proses ve sorumluluk kişi/gruba aktarılmıştır. Lider sadece ilerlemeyi izleyerek sürece dahil olur.
Bu 4 seviyeyi basitleştirmek gerekirse; süreci idare edeni tanımlama anlamında; 80'e 20 kuralı uygulayabilir. Şöyle ki;
S1: 100% lider
S2: 80% lider, 20% kişi/grup
S3: 80% kişi/grup, 20% lider
S4: 100% kişi/grup
Konuya bu şekilde yaklaşmak analitik olarak daha kolay olacaktır.
"Durumsal liderlik" i doğru uygulayabilmek için öncelikle liderin adapte olma esnekliğinin yüksek olması gerekmektedir. Liberal ve delegasyona inandığını söyleyen yöneticilerde dahi genel eğilim -özellikle ticari rollerde- S2'yi kullanma yönündedir. Lider hem ticari deneyimden genel yetkinliklerini hem de gerektiği durumlarda S1'e göz kırpan hiyerarşik otoritesini kullanarak Satma(selling'i) 'yı kullanmayı tercih eder.
Burada gözardı edilmemesi gereken konu; bunun/S2'nin üst kademe liderlik rolleri için imkansız; orta kademe roller için yorucu olduğudur. Bunun yanında satılan alt kademedeki çalışan "Perfomans hazırlık (Readiness)" seviyesi yukarıda bir kişi/grup ise oldukça motivasyon kırıcıdır.
Perfomans hazırlık (Readiness)
Hangi seviyeyi uygulamamız gerektiği ise lider için öncelikli bir yetkinlik gerekliliğidir. Burada kişi/grup, sempati'den ziyade empati ile değerlendirilmedir. Bu seviye "Performans hazırlık(Readiness)" olarak adlandırılır ve iki kritere dayanır; Yetkinlik (skill) ve Motivasyon (will).
Burada kişi/grup yetkinlik ve motivasyon olarak doğru tanımlanmalıdır. Zaman zaman düşülen sempati yanılgısından bizi kurtaracak en net örneklerden biri "Çok istekli bir terzinin, açık kalp ameliyatı yapamayacağıdır."
En doğru metod kişi/grubu motivasyon ve yetkinlik anlamında aşağıdaki 4 gruptan birine koymak ve durumsal liderlik şeklini buna göre seçmektir.
Yani S1 ile R1 eşleştirilmeli ve aynı metod diğer rakamlar için de kullanılmalıdır.
Kişinin yetkinlik ve motivasyonunun arttığına inanılan durumlarda dahi, eğri 1-2-3-4 ya da tam tersi durumlarda ters olarak izlenmeli; anlatma(S1)'den delegasyon(S4)'a geçilmemelidir. Bu pozitif yönde atlandığında kişi/grubun konu içerisinde boğulmasına, negatif olarak atlandığında ise motivasyon kaybına yol açacaktır.
"Durumsal Liderliği" uygulayan yöneticilerle çalışabilme ve ekiplerimizi yönetirken "adapte olma esnekliği" gösterebilme dileğiyle...