Liderin İş Ahlakı
Duruma hakim olmak ve koşulları istediğimiz biçimde yönlendirmek için harekete geçtiğimiz an, bir "lider davranışı" sergileriz. "Liderlik" hepimizin doğuştan sahip olduğu bir "potansiyeldir. Çevremizi yönlendirmek amacıyla kişilere ilettiğimiz mesajın kaynağı da, doğuştan sahip olduğumuz bu liderlik potansiyelidir...
"Liderlik" kavramını, "güç kullanmak" olarak değil; ekibimizdeki kişilerle "amaca yönelik" ilişkiler kurmak olarak anlıyorsak ve bundan heyecan duyuyorsak, etkin bir lider olmayı öğrenebiliriz!
Olmakla yapmak arasındaki farkı algılayabiliyorsak; bir pozisyonda, bir yerde "olmak" bizim için amaç değil, bir şeyi keyifle yapmanın araçlarından biri ise, etkin bir lider olmayı öğrenebiliriz!
Çünkü liderlik doğuştan sahip olunan bir ayrıcalık değil, geliştirebileceğimiz bir potansiyeldir; ve...
Hepimiz, etkin birer lider olmayı öğrenebiliriz!
Geçmişten Günümüze Liderlik
21.yüzyılın yönetim anlayışı ve bu anlayışın biçimlendirdiği liderin özelliklerine değinmeden önce, bir zaman yolculuğuna çıkalım ve geçmişten günümüze liderlik kavramına göz atalım.
Yöneticilik kavramı, 1 800'lerin başında A.B.D.'de meydana gelen bir tren kazasıyla doğdu. Kazanın nedenlerini araştıran komite, bundan sonraki kazaları önlemek için yeni bir tren yolu "haritası", bu yolları yönetmek için de yeni kurallar yapılandırdı. Yeni yol haritası ve kazaları önlemek için geliştirilen görev dağılımı şeması, aşağıdaki gibiydi:
Bu tren kazasının sonucunda; bir "yönetici" tarafından idare edilen, merkez ve bağlı ofislerde bulunan tüm çalışanların görev tanımlarının açık bir biçimde belirlendiği, kimin kime rapor vereceğinin ayrıntılarıyla tanımlandığı ilk organizasyon şeması ortaya çıktı.
Bu organizasyon şemasının amacı, kimin hangi görevi yapacağını tam olarak saptamak ve olası bir kazada kimin görevini aksattığını belirleyebilmekti. Bu yapılanmada yöneticilerin temel görevi, çalışanların işlerini aksatmamasını sağlamak, ayrıca herhangi bir birimde bir aksaklık varsa bunu hemen tespit etmekti.
O günden bu yana, yöneticiliğin
Vasıf Teorisi
1900'lü yılların başında yapılan araştırmalar, sosyal, politik veya askeri liderlerin özelliklerine odaklanmış ve "lideri lider yapan" vasıflar saptanmaya çalışılmıştı. O dönemde liderlerin belli birtakım özelliklerle doğduklarına inanılıyor ve bu özellikleri ortaya koymak için çalışmalar yapılıyordu. Bu araştırmalar sonucunda, ilk sistematik yaklaşımlardan biri olan vasıf teorisi ileri sürüldü. Vasıf teorisinde odak noktası liderdir; çevredekiler veya diğer etkenler üzerinde fazla durulmaz.
20. yüzyıl boyunca liderlik vasıfları üzerine birçok araştırma yapıldı. Aşağıdaki tabloda bu çalışmaların ortaya çıkardığı liderlik vasıflarını göreceksiniz.
Bu çalışmalar sonucunda liderlik vasıflarının zaman içinde, farklı durumlarda ve farklı kişilere göre değişiklik gösterdiği ortaya çıktı. Sonuç olarak, vasıf teorisi, aynı liderlik özelliklerinin her durumda geçerli olmadığını öne süren araştırmalarla karşı karşıya kaldı. Lider özelliklerine sahip bir insanın, belli bir durumda liderlik gösterirken başka bir durumda gösteremediği gerçeği üzerinde durulmaya başlandı.
1900'lü yılların sonlarına doğru, liderliği, kişilerin sahip olduğu niteliklerden çok, özel durum ve kişiler arası ilişkiler çerçevesinde tanımlamaya yönelik araştırmalara ağırlık verildi. Kişisel etkenler hala önemliydi, ama bu etkenlerin durumla beraber ele alınması gündeme geldi. Araştırmalar, liderin özelliklerinden, diğer bir deyişle sahip olduklarından çok, yaptıklarına yöneldi. Liderin tutum ve davranışlarının farklı bağlamlarda araştırılması sonucunda, "tarz teorisi" ortaya çıktı.
Tarz Teorisi
Tarz teorisinin en geçerli modellerinden biri, ilk olarak 1960'ların başında yapılandırılan ve o günden bugüne birçok kez yenilenen yönetim grididir. Yönetim gridi, yöneticinin hedefine varma yollarını açıklamak üzere tasarlanmıştır. Buna göre yönetim, iki doğru boyunca ele alınır: iş odaklı ve ilişki odaklı. İş odaklı doğru, liderin işletme amaçlarına ulaşmaya ne derece yoğunlaştığını gösterir. Bu doğru, yeni ürün geliştirme, satış hacmi, iş yükü gibi birçok konuyu kapsar.
İlişki odaklı doğru ise, liderin çalışanlara karşı tutumunu gösterir. Bu doğru, organizasyona bağlılığı ve güveni sağlamlaştırmak, iyi çalışma koşulları sağlamak, adil bir maaş sistemi kurmak gibi birçok konuyu kapsar.
Yönetim gridinin adeta devrim yaratan özelliği, o zamana kadar doğrusal bir çizgide ve "ya biri ya öteki" şeklinde görülen iş ve ilişki odaklı tutumların, ilk defa bir grid çerçevesinde tanımlanmasıdır. Buna göre, kesişen iki doğrudan yatay olanı yöneticinin işe odaklanma derecesini, dikey olanı ise ilişkiye odaklanma derecesini gösterir. 1 'den 9'a giden bir ölçek üzerinden değerlendirilen doğrularda 1 puan en az odaklanmayı, 9 puan en fazla odaklanmayı gösterir. Her doğru üzerinde yer alan farklı puanlara göre belirlenen birçok yönetim tarzı değerlendirilerek beş temel tarz tanımlanmıştır.
İşe yönelik yönetim tarzında (9,1) yönetici, çalışandan çok yapılan işe önem verir, kişileri işlerin yapılması için birer araç olarak görür. Bu tarz yönetici, talep eder ve kontrol eder.
İlişkiye yönelik yönetim tarzında (1,9) işlerin yürümesinden çok, kişiler arası ilişkilere önem verilir. Yönetici, çalışanların tutum ve duygularına, onların kişisel ve sosyal ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanır. Uzlaşmacı, yardımcı, olumlu ve rahat bir atmosfer hakimdir.
İlgisiz yönetim tarzında (1,1) yönetici, ne işle ne de kişiler arası ilişkilerle pek ilgili değildir. Genelde çalışanlarla ilişkisi çok azdır ve "boş vermiş" bir hali vardır.
Orta yol yönetimi (5,5) uzlaşmacı, yapılacak işle ve o işi yapacak olan kişilerle "orta derecede" ilgili olan yöneticinin tarzıdır. Çalışanlara da, işe de "yeterli" önemi veren yönetici, işlerin yürümesi için çatışmadan kaçınmayı, kimi düşüncelerini ve fikirleri "yutmayı", orta yolu bulmayı tercih eder.
Ekip yönetimi tarzında (9,9), hem işe hem de kişiler arası ilişkilere çok önem verilir, çalışanın kendisini işine adaması için temel ihtiyaçları tatmin edilir. Yönetici öncelikleri net bir biçimde belirler, durumu açıklığa kavuşturur, ekip çalışmasını teşvik eder, kararlı hareket eder ve çalışmayı sever.
Yöneticilik gridi modelinde görüldüğü gibi, tarz teorisi, liderliğin yapılan iş ve ilişkiler açısından ele alınmasını sağlarken, nasıl davranılması gerektiğini değil, davranışların temel bileşenlerini tanımlar. Yöneticiye, davranışlarını iş ve ilişki boyutunda bölerek ele alması için yol gösterir. Liderin etkisinin, yapılan iş ve kurulan ilişkiler boyutunda gelişebileceği vurgulanır.
Tarz Teorisinin Önemi
Liderliğe yeni bir bakış açısı getirdi,
Liderliğin karmaşık yapısını anlamaya yönelik bir şema oluşturdu,
Liderin davranışlarını değerlendirip, liderlik tarzlarını değişik durumlara uyarlaması ve bu şekilde etkin olması konusunda yol gösterdi.
Tarz teorisi, "durumsal liderlik" teorisine temel oluşturmuştur. Bu temel üzerinde gelişen durumsal liderlik teorisi, farklı durumların farklı liderlik tarzları gerektirdiği prensibi üzerine kuruludur. BELS programının temelini oluşturan bu teoriye, ileriki bölümlerde geniş olarak yer vereceğiz.
Hedef Teorisi
Durumsal liderliğe bağlı diğer bir yaklaşım olan "hedef teorisi", liderin çalışanları verimli kılmak için motive etme yollarını tanımlar. Bu yaklaşımda liderin yapması gereken, çalışanların ihtiyaçlarına ve iş ortamının gereklerine en iyi cevap veren liderlik tarzını uygulamaktır. Buna göre lider, çalışanların yaptıkları işten edindikleri kazanımı çoğaltarak, hedefi ve hedefe giden yolu net bir şekilde belirleyerek, bu yoldaki engelleri kaldırarak, çalışanları motive eder.
Etkileşim Teorisi
1980'lerin başında, A.B.D.'nin dünya pazarındaki payının gittikçe düşmesi üzerine yaygınlaşan ve "Toplam Kalite Yönetimi" adı verilen kalite odaklı yönetim çağı, yetkin ve yetkilendirilmiş işgücünün liderle işbirliği içinde çalışmasının önemini vurgular. Bu dönemde ortaya çıkan yaklaşımlar, liderin önemini hiçbir şekilde göz ardı etmez, fakat ekip çalışmasının ve sürekli olarak öğrenen ve gelişen çalışanların önemini vurgular. İşletmenin başarısı sadece lidere değil, tüm işgücünün birbirleriyle ve liderleriyle ekip ruhu ve etkileşim içinde çalışmasına bağlanır. Tüm bu gelişmeler, etkileşim teorisinin doğmasına sebep olmuştur.
O zamana kadar geliştirilen teorilerden, vasıf ve tarz teorisi liderliği, lider açısından, durumsallık ve hedef teorileri, çalışan veya durum açısından ele alırken, etkileşim teorisi, lider ve çalışan arasındaki etkileşim üzerinde durur. Daha önceki modeller, liderliği davranışını, çalışanlar üzerinde gerçekleştirilen bir uygulamalar bütünü olarak tanımlarken, bu teori, liderle çalışanlar arasındaki etkileşime dikkat çeker.
Etkileşim teorisine göre, lider ile çalışan arasındaki ikili ilişki gelişir ve etkileşim verimli olursa, hem çalışan, hem işletme, hem de lider kazanır. Verimli etkileşim sayesinde çalışanların işten ayrılma oranı azalır, işletmeye bağlılıkları artar, terfi ve diğer fırsatlar çoğalır, çalışanın ve dolayısıyla işletmenin verimliliği artar.
Değişimci Liderlik
Etkileşim teorisi, 1980'lerde değişimci liderlik yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu yaklaşım, değer, ahlak, standart ve uzun vadeli hedeflerin önemi üzerinde durur. Değişimci liderlik, çok geniş kapsamlı bir yaklaşımdır. Çalışanla birebir gerçekleşen etkileşimden, bütün bir kültürü değişikliğe uğratan etkileşime kadar her şey bu kapsama dahil olabilir. Değişim sürecinde lider, çevresiyle, hem kendisinin hem de çevresindekilerin motivasyonunun yükseldiği, hem de ahlaki değerlerin vurgulandığı bir bağ kurar.
Değişimci liderlik, liderin çevresindekileri kendi çıkarları doğrultusunda değil, ekibin veya topluluğun/toplumun çıkarları doğrultusunda yönlendirmesini gerektirir. Bunu yapabilen lider karizmatiktir; çevresindekiler için ideal bir örnektir. Çevresindekiler kendilerini liderle özdeşleştirir ve onu örnek alır. Bunu yapabilen lider ilham verir, çevresindekilerin beklentilerini ve motivasyonlarını yükseltir, kurum vizyonuyla bütünleşmelerini sağlar ve ekip ruhunu güçlendirir. Çevresindekilerin inanç ve değerlerini sorgulamalarını sağlar, onları yaratıcı ve yenilikçi olmaya, yeni yaklaşımlar deneyerek problemlere farklı çözümler bulmaya teşvik eder. Çevresindekilerin kişisel ihtiyaçlarına duyarlı olur, onlara destek verir ve yol gösterir. Onları, değişim yolunda güçlendirir ve bilinçlendirir.
Popüler Yaklaşım
Özellikle son on sene içerisinde liderlik hakkında birçok kitap yazılmıştır. Popüler yaklaşım olarak niteleyebileceğimiz bu kitapların büyük çoğunluğu, pratik, kolay okunan, daha çok işletmelerde etkin liderlik için ne yapılması gerektiğini konu alan kitaplardır. Aşağıda, popüler yaklaşımın ele aldığı temel kavramları bulacaksınız.
Hizmet eden lider: Lider, kendi çıkarları için değil, başkalarının çıkarları doğrultusunda çalışan kişidir. Bu yüzden önceliği kendi profesyonel gelişimine, kişisel kazanımına ve ihtiyaçlarının karşılanmasına veren lider, bu kavramın dışında kalır. Buna göre insanlara "hizmet etmek", liderlik görevlerinin en şereflisidir. Kişi, liderliğin kendisine kazandıracaklarına değil, çevresindekilere neler verebileceğine, çevresine nasıl katkıda bulunabileceğine odaklanmalıdır.
Manevi-ahlaki liderlik: Güven, dürüstlük, tutarlılık gibi özelliklerin üzerinde durulur. Yüksek ahlak özelliklerinin sağlam ve yerleşik olmasıyla daha mutlu çalışanlar, dolayısıyla da verimli ve etkili bir iş ortamı sağlanacağı vurgulanmıştır.
İzleyenleri güçlendirmek: Popüler yaklaşımın üzerinde durduğu konulardan biri, liderin izleyenleriyle olan ilişkisinin önemidir. İzleyenlerinin içindeki liderliği ortaya çıkarabilen lider, güven kazanır ve takdir görür. Bu yaklaşımla, liderin izleyenleri nasıl geliştireceği, eğiteceği, ekip ruhu içinde çalıştırabileceği gündeme gelir. Liderin başlıca görevinin, çalışanları, kendilerini geliştirmek, sürekli olarak öğrenmek, değişik bakış açıları denemek, gerekiyorsa değerlerini ve tutumlarını yenilemek yolunda yönlendirmek olduğu vurgulanmıştır
Sayısız liderlik tanımının ortak noktalarından yola çıkarak vardığımız tanıma göre, liderlik, kişinin, ortak bir amaca ulaşmak için bir grubu etkilediği süreçtir.
Liderlik:
Liderlik bir süreçtir. Liderin içinde olan bir özellikten ziyade, lideri ve çevresindekileri içeren, karşılıklı bir oluşumdur. Lider çevresindekileri etkiler ve çevresindekilerden etkilenir. Bu şekilde tanımlanmış olan liderlik herkes içindir; sadece bir grubun seçilmiş yöneticisi için değil.
Liderlik grup bağlamında oluşur. Lider, bir grubu belli bir amaca ulaşma yolunda harekete geçirir ve enerjisini bu işe odaklar.
Lider çevresindekileri etkiler. Etkileme, liderliğin olmazsa olmaz özelliğidir.
Yönetmek Bugüne, Liderlik Etmek Geleceğe Yöneliktir
Değişimin Getirdikleri
Değişimin günümüzdeki kadar hızlı olmadığı yıllarda, geleneksel yönetimin işlevleri olan planlama, düzenleme, yönlendirme ve kontrol etme, başarı için yeterli sayılıyordu. Günümüzde ise liderler, hızla karmaşık bir yapıya bürünen iş dünyasının gerçekleriyle karşı karşıyalar.
Endüstri alanındaki dev gelişmeler, özelleştirmeler, yassılaşan yönetim anlayışı, teknolojik yenilikler, artan rekabet, değişen öz sermaye değerleri sadece yüz binlerce yeni ürün yaratmakla kalmadı, yeni bir toplum ve yeni bir insan modeli de oluşturdu. Bu model, olaylara bir sistem çerçevesinden bakan, iyi eğitimli, kültürlü, temel ekonomik sorunlarını çözdüğü için psikolojik tatminler arayan, sanayi devriminin mirası sosyal güvenlik örgütleri sonucu geleceğe güvenle bakabilen, dolayısıyla gerektiğinde işini ve yaşadığı kenti dahi değiştirebilen kişiyi tanımlıyor.
21. yüzyılın öngördüğü bu modelin, geleneksel yönetim teorilerinin katı kalıpları içinde verimli olarak çalışması da giderek güçleşti. Bütün bu değişimlerden kurumun gelişmesi yönünde yararlanmak, basitçe "yönetmek" yerine, "liderlik etmek" kavramının zihin haritalarını şekillendirmesi ve yönetim anlayışının bu doğrultuda değişmesiyle mümkündü. "Yönetmenin bugünü, liderlik etmenin ise geleceği temsil ettiği" gerçeği artık günümüzde daha da belirginleşti.
Liderler ve Yöneticiler
Lider, kurumun başarılı kalmasını sağlamak, işlerin yapılma biçimini yönlendirmek, değerleri belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içerisinde benimsetmekten sorumludur. Liderlik kavramı bu nedenle geleceğe yöneliktir.
Yönetim kavramı ise durağandır, yalnız bugünle uğraşır, sahip olunan vizyonun hayata geçirilmesini sağlar. Yapılması gereken işleri ve amaçlara ulaşma yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendiren sistem ve süreçleri kapsar.
Liderlik, kurum değerlerinin ve inançlarının farkında olmayı, bunları gelecekle köprülendirmeyi ve bu şekilde değişime uyum sağlamayı gerektirir. Yönetim çerçevesinde ise inanç ve değerlerin araştırılmasına gerek yoktur. Böyle bir süreçte radikal değişiklikler beklenemez, ancak küçük ilerlemeler elde edilebilir.
Bu bağlamda, liderlik bir vizyon oluşturma ve ilham verme sürecidir. Oysa yöneticilik, yaşanılan güne ilişkin sorunların çözülmesiyle ilgili bir işlevdir.
Günümüz dünyasında etkin liderler
Kurumların her düzeyinde ortaya çıkabilir,
Değişiklikleri destekler,
Çevresindeki kişileri dinler,
Hatalardan ders çıkarır,
Başkalarının fikirlerine saygı gösterir,
Açık bir vizyon ve değerler sistemine sahiptir
Kendi yetenek ve bilgisinin farkındadır,
Çevresindekilerin başarılarından mutluluk duyar.
Hem yönetici, hem lider "ne yapılacağına karar verir", işlerini yapabilmek için "gerekli ilişkileri" kurar ve işlerin yürümesini sağlar. Bu süreçte adımlar ayrıntılı olarak planlanır ve kaynaklar aktarılır. Lider, bunlara ek olarak, şirket için bir yön belirler, geleceğe yönelik bir vizyon oluşturur ve bu vizyona ulaşmak için gerekli değişim stratejilerini belirler.
Yönetici, yönetim planını gerçekleştirmek için organizasyonu ve insan gücünü kullanır. Bunun için; bir organizasyon şeması yapılır, iş tanımları kağıda dökülür, iş tanımlarına uygun yetkinlikte bireyler seçilir, onlara planlanan amaçlar en iyi şekilde anlatılır, sorumluluklar delege edilir ve gelişmeleri kaydetmek için sistemler oluşturulur.
Bu süreçte yönetici, amaçlarına denetleyerek ve problem çözerek ulaşır. Bunun için sonuçları izler ve kaydeder. Buna karşılık lider, çalışanlarda heyecan yaratarak ve onlara ilham vererek kurumun vizyonunu gerçekleştirir. Lider, insanların duygularına ve değer sistemlerine seslenerek onları geleceğe doğru harekete geçirir.
Yöneticiliğin yönerge, prosedür ve uygulamaları, 20. yüzyılın büyük organizasyonlarının karmaşık yapısından kaynaklanan ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir. Bu süreçler, 21. yüzyılın iş hayatının dinamizmi için gittikçe yetersiz kalmaktadır. Son yıllarda iş yaşamında artan rekabet, teknolojideki hızlı değişiklikler, uluslararası rekabetin büyümesi, piyasaya sunulan ürünün ihtiyacın üzerinde olması nedeniyle ortaya çıkan belirsizlikleri, planlama, düzenleme ve denetleme işlevlerini başarıyla yerine getirerek dahi aşmak mümkün değildir. Farklı yaklaşımlar doğrultusunda ihtiyacımız olan, daha az yöneticilik ve daha fazla liderliktir.
Sektöründe lider olmak isteyen bir şirket, liderlik niteliğine sahip insanlarla çalışmalıdır. Çünkü büyük sonuçlara, vasat performansla ulaşılmaz. Büyük sonuçlara üstün performans gösteren çalışanlarla ulaşılır. Bunun için de her düzeyde çalışanın liderlik özelliğine sahip olması gerekir. Çünkü, liderler, "etkilerler" ve "etki yaratırlar". Üstün performans, ancak etki yaratma yetkinliğine sahip insanlar tarafından gerçekleştirilir.
Liderlik özelliklerinin büyük bölümü, doğuştan sahip olunan özellikler değildir. Bunlar öğrenilebilir, kazanılabilir, düzenli eğitimler ve uygun kurum iklimiyle geliştirilebilir. Şirket düzeyinde önemli olan, kurumsal yapının bu özellikleri ödüllendiren bir nitelikte olmasıdır.
Geçmişte Yöneticiler
Kısa dönemle ilgilenir Patron olmaya önem verir
Çalışanları denetler Merkezi otoriteye inanır
Bölüm amaçlarını belirlemeye önem verir
Kural ve yönetmeliklerle yönetmeye gayret eder
"Mevkiinin gücü" nü ortaya koyar ve emir komuta zincirinden güç alır
İtaat bekler
Sayılara ve görev tanımlarına odaklanır .
Yüzleştirme ve mücadeleden yanadır
Bölümünün işlerine kimseyi karıştırmaz
Gerekli olduğu zamanlarda ve kriz durumlarında değişiklik yapar
Sürekli öğrenmeye ve yeniliğe açıktır
Şu An ve Gelecekte Liderler
Uzun dönemle ilgilenir
Yol gösterici ve destekleyici olmaya önem verir
Çalışanları yetkilendirir
Paylaşılan liderliğe inanır
Vizyon oluşturur
Paylaşılan değerler ve sağlıklı bir kültürle rehberlik etmeye gayret
İlişkilerine önem verir, ekip çalışmasından güç alır
Uzlaşmaya çalışır
Kalite, hizmet ve müşterilere odaklanır
işbirliğinden yanadır
Bölümler arası bağlılığı destekler
Evrensel rekabeti destekler
Daha geniş bir bakış açısına sahiptir: "Şirketimiz, vizyonumuz..."
Liderliğin Davranışsal Göstergeleri:
Çalışanları bilgilendirmek: Bir karardan etkilenecek olan insanların neyin olup bittiğini bilmelerini sağlamak,
Bütün ekip üyelerine adil davranmak için kişisel gayret göstermek,
Birlikte çalıştığı ekibin verimliliğini ve moralini yükseltmek amacıyla doğru yönlendirme stratejileri izlemek,
Birlikte çalıştığı ekibin uygulamaya dönük ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak,
Görevlerin, amaçların, değerlerin, vizyon ve misyonun çalışanlar tarafından benimsendiğine emin olmak.
Durumsal Liderlik
1900'lü yılların ortalarında en geçerli liderlik teorisi olan vasıf teorisi, belirli liderlik vasıflarının her durumda geçerli olmadığını ortaya koyan araştırmalarla karşı karşıya kaldı. Bunun sonucunda liderliğin, kişilerin sahip olduğu niteliklerden çok, özel durum ve kişiler arası ilişkiler çerçevesinde bir süreç olduğuna ilişkin araştırmalar başladı. Bu aşamada ortaya çıkan durumsal liderlik teorisinin temeli, liderin özelliklerine (sahip olduklarına) değil, davranışlarına (yaptıklarına) odaklanan araştırmalara dayanır.
Durumsal liderlik teorisinin temel ilkesi, farklı durumların ve çalışanların farklı liderlik tarzı gerektirdiğidir. Hangi liderlik tarzının kullanılması gerektiğini anlamak için lider, öncelikle çalışanların yetkinlik düzeyini belirlemelidir. Yetkinlik, çalışanın üstün ve etkin bir performans göstermesini sağlayan davranışsal özelliklerin bütünüdür. Yetkin bir çalışanın gösterdiği üstün ve etkin performans, rastlantısal değildir, süreklidir.
Üstün ve etkin performansı sürekli kılan temel yetkinlikler, çalışanın bilgisi, becerisi, benlik algısı, tutum, değer, motive davranışlarıdır. Ölçüt olarak alınan davranışlar mutlaka somut, ölçülebilir, rakamsal çıktıya dayalı olmalıdır. Aşağıda ölçülebilir ve ölçülemez olan davranış örnekleri bulacaksınız:
Durumsal liderlik teorisi çerçevesinde, dört temel yetkinlik düzeyi belirlenmiştir: düşük, gelişmekte olan, gelişmiş ve mükemmel yetkinlik. Lider farklı yetkinlik düzeyindeki çalışanları, yine birbirinden farklı durumlarda yönetme becerisine sahip olmak durumundadır. Bu da ancak farklı tarzlar sergileyerek mümkün olabilir.
Liderlik Tarzları
Liderlik tarzının iki önemli bileşeni vardır: İşe yönelik olma ve ilişkiye yönelik olma.
İşe yönelik lider, hedef ve sonuçlarla ilgili, veriye dayalı, kontrol eden, tarafsız ve sürükleyicidir, kaynaklarını en üst düzeyde kullanmaya özen gösterir.
İlişkiye yönelik lider ise, daha çok çalışanların motivasyonuna önem veren, dost ve sıcak ilişkiler geliştirmeye çalışan, bağlılığa değer veren liderdir; iki yönlü iletişimi etkin kullanır, sevgi ve saygıyı hesaba katar.
Bu iki bileşen doğrultusunda, dört temel liderlik tarzı belirlenmiştir:
1 Talimat verme (işe yönelik yüksek, ilişkiye yönelik düşük): Bu tarzda lider, yapılacak işleri çalışana açık seçik tanımlar ve bunları birebir uygulamasını bekler. Lider,
• Kararları verir.
• Tek yönlü iletişim kurar.
• Becerileri ve şevki takdir eder.
• Hedefleri, beklenen sonuçları ve zaman sınırlarını belirler.
• Problem çözmede inisiyatif sahibidir.
• Sıkı bir kontrol ve geribildirim sağlar.
Çalışanların yetkinlik düzeyi düşükse, lider talimat verme tarzını seçer
Düşük Yetkinlik Düzeyindeki Çalışanların İhtiyaçları
· Açık hedefler,
· İşin iyi yapılabilmesi için gerekli standartlar,
· Görev ve organizasyon hakkında bilgi,
· Uygulamalı eğitim,
· Hareket planları,
· Öncelikler,
· Zaman sınırları,
· Yetki ve sorumluluğun sınırları,
· Sonuçlarla ilgili geribildirim.
Yönlendirme (işe yönelik yüksek, ilişkiye yönelik yüksek): Bu tarzı seçen lider, işi çalışanla birlikte tanımlar ve işin gelişimi sırasında çalışana yol gösterir. Lider,
• Problem çözme ve hedefleri koyma sürecine çalışanların katılımını sağlar.
• Tanımlamaktan çok açıklar, söylemekten çok aydınlatır.
• Performansı çalışanla birlikte izler.
• Nasıldan çok nedene önem verir.
Lider, bu tarzı, gelişmekte olan yetkinlik düzeyindeki çalışanlarla uygular.
Gelişmekte Olan Yetkinlik Düzeyindeki Çalışanların İhtiyaçları:
· Açık hedefler,
· Perspektif,
· Nedenin açıklanması,
· Sorunların tartışılmasına olanaklar sağlanması,
· Karar verme ve problem çözmeye katılma,
· Cesaretlendirme,
· Sonuçlarla ilgili geribildirim.
Destekleme (işe yönelik düşük, ilişkiye yönelik yüksek): Bu tarzda lider, çalışanın yaptığı işe kendi tarzını yansıtmasını bekler. Çalışana, kendi fikirlerini ve değer sistemini ortaya koyma şansı verir. Lider,
· Problem belirleme ve hedef koyma sorumluluğunu çalışanla paylaşır.
· Çalışandan planlama yapmasını ve problem çözmede inisiyatif almasını bekler.
· Çalışanın karar vermesini teşvik eder.
· Güven, destek ve cesaret verir.
· Anlatmaktan çok sorar.
· Çalışanın yaklaşımını doğru anladığından emin olmak için dinler, gerekirse yardım ve kaynak sağlar.
Gelişmiş Yetkinlik Düzeyindeki Çalışanın İhtiyaçları:
· Yaklaşılabilir bir danışman,
· Sorunlarının dinlenmesi,
· Problem çözme becerilerini geliştirmek için destek ve cesaret,
· Yetenek ve performans düzeylerini takdir,
· Hedefe ulaşma yolundaki engellerin kaldırılması,
· Ortak hedefleri olan kişilerle ekip çalışması yapma fırsatı.
Delege etme (işe yönelik düşük, ilişkiye yönelik düşük): Delege etmeye yönelik tarzda, lider işi tüm aşamalarıyla astına bırakır, organizasyona ve sisteme dair düşünce ve davranışlarını ortaya koyması için çalışanı teşvik eder. Lider,
· Çalışanın sorumluluk almasına olanak tanır.
· Çalışanın hedef koyma, planlama ve karar vermede başa geçmesini bekler.
· Çalışanın performansını daha üst düzeyde sergileyebilmesi için onu mücadeleye sevk eder.
· Dikkatini günlük problemlere değil, geleceğe yoğunlaştırır.
· Çalışanın işletmeye olan katkılarını değerlendirir ve ödüllendirir.
Lider, mükemmel yetkinlik düzeyindeki çalışanlarla bu tarzı uygular.
Mükemmel Yetkinlik Düzeyindeki Çalışanın İhtiyaçları:
· Rekabet,
· Amirden daha çok iş arkadaşı ve nezaretçi olan bir lider,
· Takdir,
· Kendi kendini yönetme ve yetki,
· Güven
Çalışanların yetkinlik düzeyi zaman içinde değişikliğe uğrar veya çalışan, farklı konularda farklı yetkinlik düzeylerine sahip olabilir. Lider, tarzını, çalışanın farklı yetkinlik düzeylerine göre belirlemelidir.
Durumsal liderlik teorisinin vurguladığı en önemli noktalardan biri, çalışanların yetkinlik düzeyinin yükseltilebilir olması ve bunun da liderin sorumluluğunda olmasıdır. Liderin temel görevi, belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için çalışanın yetkinlik düzeyini sürekli olarak geliştirmek ve çalışanın yetkinlik düzeyine uygun liderlik tarzını uygulamaktır.
Durumsal liderlik teorisinin en güçlü yönü, kolayca anlaşılan ve uygulanan, pratik bir yöntem olmasıdır. Farklı durumlara kolayca uyarlanabilir. Bu yaklaşım, bir "reçete" niteliğindedir; etkin lider olabilmek için ne yapılması gerektiğini anlatır. Tek bir yol veya "en doğru" liderlik diye bir kavram yoktur. Lider esnek olmalı ve kendisini durumun gereklerine uydurmalıdır.
Liderliğin Temel Değerleri
Vizyon ve Misyon
Vizyon, varılmak istenen noktanın resmidir. Belirgin ve açıktır. Vizyon, liderin günlük konuların ötesine geçmesini, geleceğe dönük çalışabileceği bir çerçeve çizmesini sağlar. Liderin başlıca görevi, çalışanları heyecanlandıracak, onlara enerji verecek ve kapasitelerini tümüyle ortaya koyabilecekleri ortak bir vizyon yaratmak ve bunu canlı tutmaktır. Vizyonun iyi bir yol gösterici olması için, geleceği insanların kolayca kavrayabileceği biçimde tanımlaması gerekir.
Vizyonu belirlemek için misyonun bilinmesi gerekir. Misyon, bireyin veya işletmenin varoluş amacıdır. Her liderin kendine "benim vizyonum ve misyonum nedir?" sorusunu sorması gerekir. Sadece lider değil, her çalışan bunu düşünmelidir. Bu, çalışanların ve işletmenin vizyon ve misyonunun örtüştüğü noktaların ortaya çıkmasını sağlar.
Vizyon geleceğe odaklıdır; çalışanlara enerjilerini nereye yönelteceklerini, hangi öncelikleri belirleyeceklerini gösterir ve hedefleri netleştirir. Bir işletmenin vizyon bildirgesi ne kadar çok sayıda çalışanın katılımıyla oluşturulursa, gerçekleştirilmesi de o denli kolay olacaktır. Vizyon bildirgesinin sinerjik bir ortamda yaratılması için liderin yapması gereken, kendisinin
ve ekibinin belirli bir zamanını buna ayırmak, en iyisi, iş yerinin dışında ve rahat bir ortamda bir toplantı yapmaktır. İlk adım, aşağıdaki etkenlerden hangilerinin şu anda ve gelecekte ekip üzerinde en çok etkisi olduğunu ve bu etkenlerden hangilerinin ekibin kontrolünde olduğunu tartışmaktır.
Bu aşamada lider, çalışanların her birinden, üyesi oldukları ekip için vizyon oluşturmasını ister. En iyi vizyon, bireysel fikirlerin sentezinden oluşur; çalışanları,
· işletmenin gelecek bir ila üç yılda nerede olacağını öngörmeye,
· ekibin kontrolünde olan etkenleri göz önüne alarak, işletmenin başarısı için ekibin neler yapabileceğini belirlemeye,
· eğer bunları başarırsa ekibin nasıl bir kazanıma ve pozisyona sahip olacağını düşünmeye,
· bu ekipte olmaktan ne gibi kişisel kazanımlar edindiklerini belirlemeye,
· onlara nelerin başarma hissi ve gurur vereceğini belirtmeye teşvik eder.
Her bireyin yukarıdaki noktaları göz önüne alarak oluşturduğu vizyon bildirgeleri daha sonra bir araya toplanır, tarafsız bir gözle incelenir, ortak noktalar belirlenir ve herkesi temsil eden bir vizyon yaratılır.
Bu vizyonun aşağıdaki kriterlere uyması gereklidir:
• geleceğe yönelik,
• işletmenin vizyonuyla bireylerin hedeflerini ilişkilendiren,
• ekibin sınırlarını zorlayan fakat olanaklı,
• her çalışana sahiplenme hissi ve gurur veren,
• çalışanlar arasında heyecan ve istek yaratan bir vizyon.
Vizyon oluşturulduktan sonra atılması gereken adım, vizyon bildirgesini her çalışanın bilmesi ve sürekli olarak göz önünde bulundurması için bir iletişim planı yapmaktır. Bunu yaparken, herkesin görebileceği bir yere vizyon bildirgesini konumlandırmak, üst yönetimi çalışanların bu konudaki gelişiminden haberdar etmek ve mümkünse bunu yaparken somut göstergelerden yararlanmak, vizyonun özünü 30 saniyeden az bir sürede telaffuz edilecek bir ifade (hikaye, tekerleme, v.b.) oluşturmak gibi değişik iletişim yolları kullanılabilir.
Vizyonun hayata geçmesi, bireylerin kendilerinden hem kısa vadede, hem de uzun vadede neler beklendiğini tam olarak bilmelerine bağlıdır. Etkili lider, bireysel çabalarla ekip hedefleri arasındaki köprüyü kurabilir. Sahiplenme hissini teşvik etmek ve karışıklığı önlemek için herkesin sorumluluğunu net bir şekilde belirler. Bunu yaparken göz önüne alınması gereken çok önemli bir nokta da, her çalışanın, kendisinden beklenen performansı bilmesidir.
Çalışanları Harekete Geçirmek
Günümüzde, liderin çevresindekileri ekip hedeflerine ulaşmak üzere harekete geçirmesi ve bu yönde ilham vermesi çok önemlidir. Bunu başaran lider, zorlayıcı bir vizyonu olan ve bunu gerçekleştirmek için ne yapılması gerektiğini bilen liderdir. Lider, bu yolda çalışanlara örnek olur ve yol gösterir. Çalışanlara neler yapmaları ve hedefler doğrultusunda nasıl ilerlemeleri gerektiğini açıklar. Lider, çalışanlarla sağlam bağlar kurarak, vizyonun gerçekleşmesi halinde çalışanların bundan kişisel olarak neler kazanacağını da vurgulayarak, ekibin heyecan düzeyini de yüksekte tutar. Lider, hevesli ve enerjik görünerek, ama içten içe ekibin hedefine varacağından şüphe duyarak, çalışanları hiç bir zaman "kandırabileceğini" düşünmemelidir.
Liderin ekibi etkileme gücü ne kadar çok kaynağa dayanırsa o kadar fazladır. Etkileme gücü, beş temel kaynaktan beslenir:
• Uzmanlık gücü, liderin yeteneklerine, bilgisine, tecrübesine ve uzmanlığına bağlıdır. Lider, ekibin üyelerine kıyasla bu kaynaklara ne kadar sahipse, uzmanlık gücü o kadar fazladır.
• Referans gücü, kişiler arası ilişkilerle ekibi etkileme gücüdür. Liderin çalışanlarla ilişkisi ne kadar kuvvetliyse, referans gücü o kadar fazladır. Bu gücü edinmek zaman alır ve ekip büyüdükçe de zorlaşır. Referans gücünü artırmak için liderin çalışanlarla zaman geçirmesi, çalışanların güvenini kazanması, onları dinleyerek ilişkilerini güçlendirmesi gerekir.
• Meşru güç, sahip olunan otoriteye dayanarak ekibi etkileme gücüdür. Meşru güç, çabuk karar verme ve harekete geçme olanağı sağlar.
• Ödüllendirici güç, istenen kaynaklar üzerinde kontrol sahibi olmakla elde edilir. Bunu uygulamanın gereklerinden biri, ekip üyelerinin ne gibi ödüller beklediklerini bilmektir. Birçok yönetici, kendisinin ödül olarak algıladığını, çalışanların da ödül olarak algıladıklarını düşünür; genellikle de yanılır. Çalışanlarla zaman geçirmek, liderin sadece referans gücü elde etmesine olanak sağlamakla kalmaz, aynı zamanda çalışanları neyin harekete geçireceğini de anlamalarına yarar. Bu gücü uygulamanın yöntemlerinden biri de, ödül konusunda işletmede yerleşmiş kuralların dışına çıkabilmek ve yaratıcı olabilmekte yatar. Yanlış ödüllendirme uygulamak, istenen etkinin tam tersini yaratabilir.
• Zorlayıcı güç, liderin çalışanlara olumsuz yaptırımlar uygulaması veya çalışanın sahip olduğu yararları elinden almasıyla uygulanır. Liderin ceza veya zorlayıcı güç kullanması gerekiyorsa, bu yaptırımın farklı durumlar ve kişiler arasında tutarlı olması, anında olması, kişiyi değil davranışı hedef alması gereklidir.
Liderin, çalışanları, otoritesine dayanmaksızın harekete geçirmesi, kullandığı uzmanlık gücü, referans gücü ve ödüllendirici güce bağlıdır. Bu güç kaynaklarını kullanamayan lider, çalışanların itaatini sağlayabilir fakat işletme vizyonuna ve hedeflerine bağlılığını sağlayamaz.
Çalışanları Harekete Geçirin:
Vizyon, hedef ve strateji belirleme sürecine tüm çalışanları dahil edin.
Vizyon, misyon, stratejiler hakkında ve bunların ardında yatan nedenler hakkında çalışanlarla sürekli iletişim içinde olun.
Bölüm hedeflerini ve bu hedefleri gerçekleştirmek için herkesin üzerine düşeni tam olarak belirleyin. Bu süreç sonunda çalışanlarla fikir birliği içinde olun.
Öncelik belirlemeye önem verin.
İşletme hedeflerini gerçekleştirmek için, çalışanların üzerine düşenleri anlamalarını sağlayın.
Yeni çalışanların bölüm hedeflerini ve vizyonu bilmelerini, bu süreçte kendi rollerini anlamalarını sağlayın.
Çalışanlarla yıllık toplantılar yaparak geçen yılki performansınız ve gelecek yılki hedefleriniz hakkında konuşun. Bu toplantılar işyeri dışında ve rahat bir ortamda geçerse, daha verimli sonuçlar alabilirsiniz.
Çalışanlarınızın çabasını ve başarısını takdir edin.
Bölümünüzün başarılarını üst düzey yönetime açıkça bildirin.
Çalışanlarınızın tecrübeli olduğu alanlarda, onların birikiminden yararlanın.
Çalışanlarınıza, yaptıkları işin hangi yönünün onları en çok heyecanlandırdığını sorun; bu işi daha sık yapmaları için fırsat yaratın.
21.YY.Liderinin Yetkinlikleri
Mesaja sahip olma
Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma
Tutarlılık ve güvenli davranış
Heyecan yaratma ve başarıyı ödüllendirme
Yönlendirme ve yol gösterme
Bilgi ağını geliştirme
Yaratıcılık
Analitik düşünce
Kavramsal düşünce
Bilgi toplama
Kurumsal haberdarlık
Başarılı Liderlerin Özellikleri
· Bir mesaja sahip olma,
· Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma,
· Tutarlılık,
· Kararlılık ve heyecan yaratma, Başarıyı ödüllendirme,
· Güvenli davranış,
· Yönlendirme, yol gösterme ve başkalarını geliştirme.
Bir Mesaja Sahip Olma
Liderin en önemli özelliği heyecan yaratmasıdır. Liderin mesajı vardır. Lider mesajını izler, diğer insanlar lideri izler. Gerçek bir liderin en önemli özelliklerinden biri, resmi olarak o koltuktan ayrılsa bile, insanların o kişiyi lider olarak algılamaya devam etmeleridir. Lider, etkiler ve etki yaratır.
Etki Yaratın:
Karşınızdakinin bakış açısını, ihtiyaçlarını ve kaygılarını göz önüne alarak söylediklerinize nasıl tepki göstereceğini tahmin edin. Mesajınızı karşı tarafa da çekici gelebilecek bir şekle sokarak sert itirazları önlemeye çalışın.
Çalışanlarınızla, iş arkadaşlarınızla veya üst yönetimle, onların hedefleri ve yaşadıkları zorluklar hakkında sık sık konuşun; fikirlerinizle onların ihtiyaçları arasında bağlantı kurmanın yollarını arayın.
Fikirlerinizin ve hedeflerinizin işletmenin genel amaç ve misyonuyla uyum içinde olup olmadığını sık sık gözden geçirin.
Birlikte çalıştığınız insanlardan bir şey istemeden önce onların düşüncelerine, hedeflerine ve kaygılarına ilgi gösterin.
Zıt bir fikirle karşılaştığınızda kendinizinkinden hemen vazgeçmeyin. Önce karşınızdakilere kendinizi doğru ifade ettiğinizden emin olun.
Gündeminizi gözden geçirerek ve hangi konularda katkıda bulunabileceğinizi düşünerek toplantılara hazırlanın.
Çeşitli risk ve yaptırımların iş hayatındakilerden daha az olacağı sosyal durumlarda konuşma ve ikna etme becerilerinizi geliştirin.
Gündeminizi oluşturan maddeleri "olmasa da olur", "olsa iyi olur", "olmazsa olmaz" şeklinde kategorilere ayırmanız, öncelikleri belirlemenize ve uzlaşma sağlamanıza yardımcı olacaktır.
Dirençle karşılaştığınızda karşınızdaki kişinin hem sözel mesajlarına, hem de beden diline dikkatinizi verin.
Kendi görüşlerinizin olumsuz yönlerini, karşıt görüşlerin olumlu yönlerini tartışmaya açık olun.
Yeni bir fikri veya planı açıklamadan önce, kimlerin desteğine ihtiyacınız olduğunu belirleyin. Planınıza dahil olacak herkesin buna nasıl yaklaşacağını tahmin edin ve her bir kişiye neler söyleyeceğiniz hakkında plan yapın.
Müşteri İhtiyaçlarına Odaklanma
Lider, olaylara müşterinin bakış açısından bakmayı ve müşteri ihtiyaçlarını esas almayı bilen kişidir. Müşterilerine zaman ayırarak pazar eğilimlerini, müşteri talep ve ihtiyaçlarını öğrenmeye fırsat bulur, bu bilgileri fırsata dönüştürür. Müşteri ihtiyaçlarını en üst düzeyde karşılamak ve rekabette öne geçmek için sistemli bir gayret içindedir. Bunu yaparken, mevcut ve gelecekte sunulacak ürün ve hizmetlerin tasarlanmasında temel kriter olarak, müşteri tarafından önem verilen değerleri kullanır.
Tutarlılık Ve Güvenli Davranış
Liderin en önemli özelliklerinden biri, "özü sözü bir" olmasıdır. Birlikte çalıştığı kişilerle uygun bilgiyi doğru ve açık olarak paylaşır. Tutarlılık, hangi şartlar altında olursa olsun çifte standart kullanmamaktır. Birlikte çalışmak ve yaşamak için en temel duygu olan "güven" tutarlılıkla elde edilir.
Güvenli davranışı "zorlamadan ve zorlanmadan istediğini elde etmek" olarak tanımlayabiliriz. Başkalarının haklarını ve duygularını hesaba katmak, açık, dürüst ve doğrudan olmak güvenli davranışın başlıca öğeleridir. Güvenli tavırda ön plan çıkan, kişinin kullandığı "üslup" ve empatidir.
Lider, işletmede güven ve işbirliği ortamının önemini bilir ve bu yolda karşılıklı çıkarları gözeten hedefleri belirler. İşbirliği yapanlar arasındaki görev ve sorumlulukları saptar, açık iletişimi teşvik eder.
Heyecan Yaratma Ve Başarıyı Ödüllendirme
Yüksek performansın gösterildiği bir iş ortamı, liderin başarısının göstergesidir. Böyle bir ortamın göstergeleri ise, herkes tarafından anlaşılmış bir vizyon, zorlayıcı bir hedef, ulaşılabilir kaynaklar, takdir ve olumlu geribildirim sayesinde birbirine güvenen ve destek olan çalışanlardır. Yüksek performansın gösterildiği bir iş ortamında çalışanlar vizyona bağlıdır, ekiple ve liderle özdeşleşmiştir.
21. yüzyıla baktığımızda, çalışanları harekete geçirmenin ve performanslarını en üst düzeyde ortaya koymalarını sağlamanın yolunun onlara talimat vermek değil, onlarda heyecan yaratmak olduğunu görüyoruz.
Kişiler, kendilerini harekete geçiren etkenler konusunda büyük farklılık gösterirler. Liderin yapması gereken, kimi, nasıl harekete geçireceğini belirlemektir. Bunu yaparken lider, bazı kişileri motive eden etkenlerin, bazı kişilerde tamamen ters etki yapabileceğini unutmamalıdır.
Lider, öncelikle hedefleri gerçekleştirmek için somut olarak ne yapılması gerektiğini çalışanlarla paylaşır. Daha sonra çalışanları harekete geçiren güdüleri belirler ve buna dayanarak, doğru zamanda ve doğru yöntemle çalışanı ödüllendirir.
Başarının olumlu geribildirim yoluyla takdir edilmesi, elde edilen başarının tadının çıkarılmasına imkan sağlar ve sonraki mücadeleler için çalışana güç verir.
Çalışanları Harekete Geçiren Etkenler:
Başarı güdüsü
Kişi, belirli hedeflere ulaşmak ister:
• risk alır,
• kendisine zorlayıcı hedefler koyar,
• gözle görülür sonuçlar elde eder,
• çevresindekilerde stres yaratabilir.
Denge güdüsü
Kişi, iş ve iş dışı aktiviteleri dengelemek ister:
• esnek çalışma saatleri ister,
• iş dışı aktivitelerden zevk alır,
• mesai saatleri dışında çalışmaktan hoşlanmaz,
• tatilleri sever.
Özerklik güdüsü
Kişi, bağımsız çalışmak ve yaratıcılığını ortaya koymak ister:
• kendi işini kendi yapar,
• bağımsızlık ister,
• inisiyatif alır,
• yeni fikirler ve yöntemler geliştirir.
Emniyet güdüsü
Kişi, istikrar ve güvenlik sağlayan bir iş ortamında çalışmak ister:
• istikrar ve süreklilik arar,
• iş emniyeti arar,
• önceden bilinebilir olanı arar, beklenmeyenden hoşlanmaz,
• rahat, temiz ve güvenli iş ortamı arar,
• düzenli bir geliri olsun ister.
Güç güdüsü
Kişi, saygı, prestij, otorite sahibi olmak ister:
· başkalarını yönlendirmek için fırsat kollar,
· gözle görülür saygı belirtileri arar,
· gözle görülür başarı ve prestij göstergeleri arar,
· başarılı olmak ve işinde yükselmek ister.
İlişki güdüsü
Kişi, çevresindekileri yakın ilişki içinde olmak ister:
• çevresindekilere yardım etmekten hoşlanır,
• uyum arar,
• vericidir,
• yerleşmiş sosyal, kültürel ve ahlaki değerleri vardır.
Yönlendirme, Yol Gösterme Ve Başkalarını Geliştirme
Etkin liderlik, kurumun ve ekibin gelişimine yatırım yapmayı gerektirir. Başkalarının gelişimi, karşılaşılan performans problemlerinin aşılması için dikkat ve enerjiyle yapılan bir yatırımdır. Yönlendirme ve yol gösterme, performansın belirlenmiş kriterler doğrultusunda, yapılanmış bir süreç içinde, sürekli en üst düzeyde tutulmasını amaçlar.
Yönlendirme ve yol gösterme, çalışanların yetkinlik ve becerilerini geliştirmenin en etkili yoludur. Performansı artan çalışanların üretkenlikleri ve iş sonuçlarına katkıları artar. Başarıları doğrultusunda, özgüvenleri ve iş mutlulukları da artar.
Yönlendirme ve yol gösterme, çalışanların kendilerini geliştirmeleri için gereken bilgi, teknik ve desteği içerir. Diğer bir deyişle, çalışanları kendi gelişimleri için isteklendirir ve gerekli donanımı kazandırır.
Bilgi Ağını Geliştirme
Geleneksel şirket yönetiminde her şeyi bilen ve diğerlerine ne yapacağını söyleyen yönetici, gittikçe tarihe karışıyor... Artık yöneticiler çok bilgi sahibi olmakla övünemezler; bilgi herkesin ulaşabileceği bir şey. Önemli olan hangi bilginin seçilerek kullanılacağı. Bu noktada, işletmenin başarısı için sistematik bilgi edinme, sentez yapma ve tecrübeleri paylaşma giderek önem kazanıyor. Bunun için, yöneticilerin gerekli bilgiyi tanıma, ödüllendirme ve şekillendirme sorumluluklarının" bilinciyle şirket içi bilgi ağı kurmaları gerekiyor.
Değişimle başa çıkmak için, liderlerin bilgiye hakim olmaları ve aktif şekilde yönlendirmeleri gereklidir. Bilgiye yapılan yatırımla, bilginin ve tecrübenin işletme içinde etkin bir biçimde dolaşması ve gelişmesi sağlanmalıdır. İşletmenin bilgi sermayesinden bütün çalışanlar, her an yararlanabilmeli veya bu sermayeye katkıda bulunabilmelidirler.
işletmenin bilgi sermayesini geliştirmek için kurulacak sistemin, tüm çalışanların fikirlerini beyan edebilecekleri şekilde yapılandırılmış olmasına dikkat edilmeli ve fikir üretiminin çalışanlarda alışkanlık haline gelmesi sağlanmalıdır. Herkesten fikir beklenen, fikirlerin gerçekleşmesine, veya mümkünse çalışanların kendi fikirlerini gerçekleştirmelerine imkan veren bir kurum kültürü yaratılmalıdır. Hangi fikirlerin nasıl gerçekleştiğinin, ayrıntısıyla bilgi ağında belirtilmesi, gerçekleştirelemeyen önerilerin de nedenlerinin belirtilmesi bu süreç için önemlidir. Böylece çalışanlar fikir üretmek için motive olurlar ve fikir üretimi işletme kültürünün bir parçası haline gelir.
Yaratıcılık
Genel anlamda yaratıcılık, "herkesin baktığı şeylere bakıp farklı şeyler görebilmektir. Günümüze kadar geçerli olan akılcı yönetim reçeteleri, bugünün iş dünyasında yetersiz kalabiliyor. Örneğin problem çözerken, iki seçenekten hangisinin daha uygun olduğunu tartışmak yetmiyor, yeni seçeneklerin tasarlanması gerekiyor. Değişimin gittikçe artan hızı, yapıcı ve yaratıcı olmayı, akılla yaratıcılığın sinerjisini sağlamayı gerektiriyor. Bu hıza uyum gösterebilen lider, yaratıcı fikirleri teşvik ederek daha verimli çalışabilmek ve teknolojiyi daha etkin kullanabilmek için yeni yollar bulur. Alışılmışın dışında görüş ve uygulamalara kucak açar, yapıcı çekişmelere girmekten kaçınmaz. Değişimle başa çıkmaları için çalışanları eğitir ve cesaretlendirir.
Analitik Düşünce
Liderlerin ortak özelliklerinden biri, ortalamanın üzerinde zekaya sahip olmalarıdır. Analitik düşünce, bir durum veya bilginin "neyi", "ne şekilde" etkileyeceğini veya sonuçlarının neler olabileceğini görmek anlamına gelir. Analitik düşünce becerisi, fırsatları görmeye, krizleri çözmeye veya önlemeye imkan verir.
Analitik Düşüncenin Göstergeleri:
Durumların neden ve sonuçlarını belirlemek için sistematik olarak analiz etmek,
Engelleri gerçekçi bir biçimde algılamak ve onlarla başa çıkabilmek için planlar yapmak,
Bir süreç içinde yer alan adımlar doğrultusunda düşünmek ve bir amaç veya görevi başarabilmek için neler gerektiğini analiz etmek.
Kavramsal Dusunce
Kavramsal düşünce de, analitik düşünce gibi zeka faktörünün uzantısıdır. Bu özellikler, doğuştan gelen potansiyelin, eğitim ve çevre faktörlerinin etkisiyle gelişir. İster politik alanda, ister iş alanında bir liderin bu özelliklere sahip olması onun etkinliğini yükseltir ve temsil ettiği görüşe veya kuruma avantaj sağlar.
Kavramsal Düşüncenin Göstergeleri:
Başkaları için açık olmayan bağlantıları görmek, Başkaları için açık olmayan tutarsızlık ve karşıtlıkları fark etmek, Karmaşık durumlarda anahtar olayı veya hareketleri tanımlamak, Farklı kavramlar arasındaki ilişkiyi görmek.
Bilgi Toplama
Bilgi toplamak çok kere soru sormakla karıştırılmaktadır. Bilgi toplamak "kişinin aklına gelen soruları sorması" değildir. Bilgi toplamak "karşıdaki kişinin kafasında olanları almak"tır. Akla gelen soruyu sormak ise "kendi kafasındakini karşıdakine vermek" olur.
Bilgi toplamak;
• Sistematik olarak pek çok kaynaktan bilgi almak,
• Durumu görmek veya olayların fiziksel olarak içinde bulunmak,
• Verilen bilginin görünen yüzünün arkasına geçebilmektir.
Bilgi toplamak için temel yetkinlik, yargılamadan ve karşı çıkmadan etkin dinleme yapmaktadır. Aksi takdirde kişi sadece duymak istediklerini duyar.
Bilgi toplamak için sorulacak doğru sorular, "etkin dinleme" ve "empati"nin tam olarak kazanılması ve kişinin kendi kaygısını kontrol etmesiyle bulunabilir.
Lider, bilgi toplamak için resmi olmayan ilişkiler kurabilmelidir. Koridorda karşılaştığı bir astıyla ayaküstü sohbet etmek, yemek yerken astlarıyla oturmak ve onları konuşmaya teşvik etmek, bu konudaki somut örneklerdir. Çalışanların veya müşterilerin arasına karışıp fikir almak, resmi olmayan ilişkiler kurabilmenin yoludur. Örneğin, bir pazarlama şirketi yöneticisi için bayi ve satış noktalarında hem satıcılarla, hem de doğrudan müşteri ile ilişki kurmak iki önemli yarar sağlar: Birincisi pazarla veya işle ilgili çok değerli bilgiler, ikincisi ilişki kurduğu insanlar üzerinde kulaktan kulağa yayılacak çok önemli bir etki.
Bilgi Toplayan Yönetici:
İhtiyacım olan bilgiyi hangi yollardan ve nasıl topluyorum?
İlişkilerimden daha etkili bir şekilde yararlanabilir miyim?
Benim hızla taramam gereken kaynakları benim adıma tarayabilecek biri var mı?
Hangi konularda bilgim zayıf? İhtiyacım olan bilgileri edinmek için kimlere başvurmalıyım?
Bilgi toplamak için harekete geçiyor muyum, yoksa bilginin ve fırsatların bana gelmesini mi bekliyorum?
Astlarımdan gelen önerilerle ilgili kararları vermek için yeterince bilgilendiriliyor muyum?
Farklı iletişim araçlarını uygun bir şekilde kullanabiliyor muyum?
Yüz yüze ilişkiye fazla zaman ayırıp, dolayısıyla bu imkandan yoksun olan bazı astlarıma haksızlık ediyor muyum?
Kurumsal Haberdarlık
Kurumsal haberdarlık, tüm çalışanların
· Kurum içindeki yazılı yol, yöntem ve süreçleri iyi bilmesi,
· Yazılı olan misyon, vizyon, değerleri sindirmiş olması,
· Kurumun sahip olduğu yazılı olmayan değerler sistemi ve zihin haritalarının farkında olmasıdır.
"Beşinci Disiplin" kitabının yazarı P. Senge'ye göre, öğrenen organizasyonun geliştirilmesi, çalışanların ve yöneticilerin sürekli uyum içinde geliştirmeyi başaracakları bir "kurumsal senfoni" yaratmaya bağlıdır: "Eğer insanlar ortak bir vizyonu paylaşıyorlarsa, bu vizyon kuruluşu harekete geçirir ve onun zorluklarla başa çıkmasına yardımcı olur. Öğrenmeyi kuruluşların yaşamında vazgeçilmez bir olgu haline getirmenin yolu, öğrenme sürecine duyulan bağlılığın artırılması ve doğru araçların kullanılmasından geçer."
Bir Liderin Başarısı:
Suat Kaya’dan Fatih Terim’e Bir Mektup
Değerli Hocam,
Dört yıl öncesi ile karşılaştırdığımda, göstermiş olduğum gelişmeye kendim dahi hayret etmekteyim. Mesleğime ve kendime olan saygımda çok büyük katkılarınız bulunmaktadır. Bitmek üzere olduğunu hissettiğim futbol yaşantımı yeniden canlandırarak bana gurur, para, şeref ve onur kazandırdınız. Dahası bana ve arkadaşlarıma güvendiniz; güvenmeyi öğrettiniz.
Bizlerin neler yapabileceğini ortaya çıkardınız ve kendimizi tanımamızı sağladınız. Kendi sınırlarımızın nereye kadar uzandığını sizinle keşfettik. Bize zaman zaman ağabey, zaman zaman gerçek bir hoca, bazen bir baba ama en önemlisi her zaman üstün bir lider oldunuz.
Eğer, ben ve arkadaşlarım ülkemizde birer kahraman durumuna gelebildiysek, sizin bizlere vermiş olduğunuz kendine güvenme, tuttuğunu koparma ve yeterince hırs sayesinde bunları başarabildik. Liderliğiniz, bizlere aynı zamanda yaşamda bir örnek teşkil etti. Nasıl yaşamamız, nasıl çalışmamız ve elde etmek istediklerimizi nasıl kazanabileceğimiz konusunda kimsenin bize veremeyeceği dersleri verdiniz.
Kısacası, sizinle birlikte geçirdiğimiz dört yıl bizim hayatımızı, geleceğimizi, kişiliğimizi ve sorumluklarımızı tam manasıyla kavramamızı ve doğru kararları tartışmamızı sağladı. Bu dört yıllık olağanüstü deneyime tanık olmak hepimiz için eşi bulunmaz bir fırsattı ve bizler bu fırsatı yakalayan kişiler olduğumuz için gerçekten çok şanslıyız.
Bize verdiğiniz emekleri helal etmenizi ve bizleri unutmamanızı istirham ediyorum. Zira bizler sizi hiçbir zaman unutmayacağız.
Saygıyla ellerinizden öperim.
Suat Kaya
Galatasaray Futbol Takımı Oyuncusu
Değişen İş Yasamı Ve Etik
İş yaşamında etik" son yılların en yoğun biçimde tartışılan konularından biridir. Ahlaki değerlerle iş hayatı arasındaki ilişki bir dönem önemsenmezken, bugün yeniden yükselen değerler arasında yer alıyor. Aşağıda yer alan öykü, uzun yıllarını iş yaşamında geçirmiş bir yöneticinin, Bowen McCoy'un Himalayalar'da başından geçen, etik değerleri sorgulayan ve iş yaşamıyla paralellikler kurarak, liderin bu değerlere sahip çıkma sorumluluğunu gündeme getiren bir olayı anlatmaktadır.
Bowen McCoy, Wall Street'in tanınmış kurumlarından Morgan Stanley firmasında 28 yıl görev yaptıktan sonra direktör konumundan emekli olmuş, deneyimli bir yöneticidir. 13 yıl boyunca, kurumun dünya çapında emlak yatırımlarını yönetmiştir. Şimdi McCoy'un kendi sözlerinden derlenen öyküsüne geçelim.
"1982'de şirketin uyguladığı altı aylık izin programından yararlanarak, 3 ayımı Nepal'de geçirdim. Himalayalar'a tırmandığımız bir gün başımızdan geçenler, zihnimde şirket ahlakına ilişkin sorular ve düşüncelerin doğmasına neden oldu.
Tırmanışı birlikte gerçekleştirdiğimiz antropolog arkadaşım Salih ile birlikte Himalaya tırmanışının yarısında, yolculuğun en kritik dönemecine gelmiştik. 8000 m. yükseklikte bir geçidi aşmak gerekiyordu. Tırmanış tehlikeli, hava yağışlıydı. Üstelik, güneş dağdaki buzdan basamakları eritmeden tırmanışı tamamlamak zorundaydık. Yükseklik rahatsızlığım da beni özellikle kaygılandırıyordu. Sabah 3.30'da, önümüzden yola çıkan dört Yeni Zelandalı dağcı ile birlikte tırmanışa başladık. Kılavuzumuz ve hamallarımızla birlikte bizim ekibin hemen arkasından bir İsviçreli ve bir de Japon grup tırmanışa geçmişti.
Gün doğarken, önümüzdeki Yeni Zelandalılardan birinin sırtında bir insan bedeniyle bize doğru geldiğini gördük. Yarı çıplak, yalınayak, ateşler içinde titreyen, bilincini yitirmiş Hindu bir din adamı olduğu anlaşılan kişiyi ayaklarımın dibine bırakan Yeni Zelandalı dağcı, "Ben üstüme düşeni yaptım. Geç kalıyorum. Gerisini siz halledin" diyerek yukarı doğru gözden kayboldu. Adamı kayaların üstüne yatırdım, nabzına baktım. Salih ile dört İsviçreli, üstündekileri çıkararak adama giydirdiler. O sırada aşağıdan Japonların atlarıyla geldiğini gördüm. Gecikmiştim ve gerisini Japonlar halledebilirdi; bu düşüncelerle hamalların arkasından yola koyuldum. Salih orada kaldı. Biraz sonra bana yetişen İsviçreliye durumu sordum. Japonların adama yiyecek ve su verdiklerini söyledi. Kılavuz, söylene söylene, Sadullah adlı Hindu'yu aşağıdaki kulübeye taşımış. O sırada adamın kendine gelir gibi olduğunu görüp o da yoluna devam etmiş. Ama kimse adamın akıbetini bilmiyordu.
Bir saat sonra nefes nefese bize yetişen Salih'in ilk sözü "Ölmekte olan bir adamı nasıl bırakıp gidebildin?" oldu. Zorlukla tepeyi aşıp kamp kurduğumuzda ve daha sonraki günlerde, sürekli bu konuyu tartışıyorduk Salih'le.
Salih'in dindar ve güçlü bir ahlak anlayışı vardı; olanların, birey ve kurum ahlakının çöküşünün bir belirtisi olduğuna inanıyordu. "Hiç kimse Sadullah'ın sorumluluğunun tümünü üstlenmeye razı olmadı. Herkes kendi payına düşen bir bölümü, kendi rahatını bozmayacak ölçüde yerine getirdi, sonra işi başkasına devretti ve yola devam etti. İşte bu, günümüzün devasa kurumlar ve kişiliksizleştirilmiş insanlar dünyasının ahlakı."
Ben grubu savunuyordum: "Hepimiz elimizden geleni yaptık. Yeni Zelandalı onu taşıdı, ben nabzını saydım, ateşini düşürmeye çalıştım. Sen ve İsviçreliler giydirdiniz. Japonlar yiyecek ve su verdi. Kılavuz onu kulübeye taşıdı. Son gördüğümüzde gözlerini açacak kadar iyiydi. Daha ne yapabilirdik ki?"
"Tipik bir refah içinde yaşayan batılı tepkisi bu seninki. At parayı önüne, ya da yiyeceğini ver ve kurtul. Ama sorunu temelden çözme."
"Yapacak başka bir şey yoktu. Birbirini hiç tanımayan ve üstelik önemli bir deneyimin eşiğinde olan Yeni Zelandalı, Amerikalı, İsviçreli, Japon, karışık bir grubuz. Yolunu kaybetmiş bir hacının hayatımızı berbat etmeye ne hakkı var? Düşün ki, yerli kılavuzlar bile ona yardım etmedi."
"Merak ediyorum; Sadullah, iyi giyimli bir Nepalli olsaydı, kılavuz ne yapardı? Ya da şık bir Asyalı olsaydı Japonlar nasıl davranırdı? Ya sen, Sadullah bakımlı ve hoş bir batılı kadın olsaydı ne yapardın?"
Burada riskli bir iş yapıyoruz. Kendimizi de düşünmek zorundayız. Dağ koşullarında kimse gerekli olanın dışında bir şey yapmaya cesaret edemez. Hepimizin planımızdan vazgeçmemizi mi beklerdin?"
Bunları söylüyordum ama içim rahat değildi. Gerçek ikilemler hep belirsizdir ve çoğumuz hiç fark etmeden bunların arasından geçip gideriz. Birisi konuya dikkat çekince de kızarız ya da savunmaya geçeriz.
Eğer tırmanışın yarattığı stres olmasaydı Sadullah'a başka türlü davranabilirdik. Ama zaten stres, kişisel ve kurumsal değerlerin sınavı değil midir? Yöneticilerin stres altında verdikleri kararlar hem kişinin, hem de şirketin karakterini ortaya koymaz mı?
Etik ikilemlerin doğru bir çözümü yoktur. Aksi halde ikilem olmazdı. Aklı başında insanlar da birbirlerinden farklı düşünebilirler. Yine de, iş ortamında ikilemlerle başa çıkmak için yöneticiler belli ilkelerde anlaşmak zorundadırlar.
Sadullah olayı ile iş dünyası arasında paralellikler var. O anda hemen bir şeyler yapmak gerekiyordu; aynı, anında harekete geçmek durumunda olduğunuz iş dünyası gibi. Yöneticiler, sahip oldukları verilere göre ve kendi değerlendirmeleri ölçüsünde çözüm ve karar üretirler. Sadullah olayında da olayı tümüyle gören ve sorumluluğunu hisseden, bir tek Salih oldu.
Sorunlardan biri; grubun, ortak bir karar sürecini yaşama şansı olmamasıydı. Böyle bir amacı ve planı da yoktu zaten. İkincisi, Sadullah olayı karmaşıktı ve kimsenin tek başına çözebileceği bir olay değildi. Üçüncüsü, bize yol gösterecek, daha önceden oluşturulmuş bir çözüm ya da kılavuz yoktu. O nedenle hepimiz içgüdüsel hareket ettik. Çok kültürlülük, olayı daha da karmaşıklaştırdı. Özdeşleşebileceğimiz ve inandığımız bir liderimiz yoktu. Salih istekli oldu, ama destek bulamadı.
Bazı kurumların, liderin kişisel değerlerini de aşan değer sistemleri vardır. Böyle değer sistemleri bazen kârlılığın da ötesine geçer ve kurum stres altındayken kendini gösterir. Genellikle kurumdaki herkes bu değerleri bilir. Yazılı olmadıkları için biraz belirsiz olsalar da...
Herkesçe kabul edilen değerler mirasına sahip olmayan kurumlarda, her birey kendini kurtarmaya çalışır. Kriz durumlarında güçlü bir kültüre sahip olan kurumlar direnir ve yaşar, ötekilerde yöneticiler paraşütlerini açar ve atlarlar. Güçlü bir kurum olmak için de, herkesçe bilinen bir "doğru davranış" fikri, bir iş etiği olmalıdır ve bu, yerine göre eylemleri kısıtlayan ve denetleyen bir kurallar dizisi olarak değil, güç odağı olarak algılanmalıdır.
Çatışma ve risklerden kaçınamayız; ancak değer sistemimiz, yani kılavuzumuz varsa, kendimizi güvencede hissederiz."
Etik Nedir?
Etik, ahlakı inceler. "Ahlak, doğru ve yanlış olarak kabul edilen davranışlar ve etkinliklerdir; bu etkinlikleri yöneten kurallardır, bu etkinlik ve davranışların altında yatan ya da onların amaçladığı değerlerdir." Ahlak, bir toplumdaki gelenek ve görenekler, yasalar, yasal kısıtlamalar ve yükümlülüklerle bağlantılıdır.
Etik, yaygın olarak kabul edilmiş ahlakın var olduğu varsayımına dayanır: Kendileri kadar toplumun diğer kesimlerinin de kabul ettiği normlara uygun olarak, doğru ile yanlışı birbirinden ayırt edebilen ahlaklı insanların olduğunu da varsayar. Bireylerin ve toplumun ahlaka dair yaşantılarına
anlam vermeye çalışır; insan davranışını yöneten kuralları, hedeflenmesi gereken değerleri ve hayatta geliştirilmeye değer karakter vasıflarını belirler.
Etik ve ahlak kavramları bazı durumlarda birbirlerinin yerine, eşanlamlı olarak da kullanılır. İş yaşamında ahlaklı davranışı öngören değerler, etik değerler olarak tanımlanmaktadır.
Etik İlkeler
İş etiği kavramının tartışılması, Amerikan iş yaşamını sorgulayan gelişmeler sonucu başlamıştır. Genel kanı, iş yaşamının birincil olarak kâr kaygısı taşıdığı yönündedir. Bu iddiaya göre işletmeler ve iş, etikle ilgilenmezler. Bu ahlaksız ya da ahlak yoksunu oldukları anlamına gelmez. Onlar, ahlaki kaygıların iş yaşamına uygun olmadığını düşünürler. İş iştir. İşte ahlaki kaygılara yer yoktur.
Oysa, iş eliği hayatın başka alanlarından ayrı değildir, o halde başka alanlarda geçerli olan normlar iş yaşamı için de geçerlidir. İş de bir insan etkinliğidir ve tüm diğer insan etkinlikleri gibi ahlaki bakımdan değerlendirilebilir. İş yaşamının da geri planında bir ahlak varsayımı yatar.
İş yaşamındaki insanların çoğu ahlak dışı davranmazlar. Kendilerini gerek özel, gerekse iş yaşamında ahlaklı insanlar olarak görürler. Sadece kendilerinden ahlakla uğraşmalarının beklenmediğini düşünürler. İşletmeler, ahlak dışı eylemlerde bulunduklarında kötülük amacı taşımazlar. Sadece kâr etmek istemektedirler ve eylemlerinin bazı sonuçlarını görmezden gelirler.
Ahlaki yargılar söz konusu olduğunda insanlar farklı görüşlere sahip olabilirler. Ama iş ahlaklı eyleme gelince, doğru ve yanlış herkes için evrensel bir gerçektir. O nedenle bireylerin ya da belli bir topluluğun benimsediği ahlaki değerlerle evrensel ahlak kuralları arasında zaman zaman farklılıklar ortaya çıkabilir. Farklılıklar, insanların referans sistemi olarak benimsedikleri topluluğun sınırlarına bağlıdır. Topluluğun sınırları genişledikçe, dışarıya açıldıkça, ahlak yargıları daha fazla sayıda insanı kapsamaya başlar ve evrensellesin
Tutumlar ve niyetler, ahlaki değerlendirmelerde önemli yer tutar. Ama ahlaki açıdan eylemlerin çoğu niyetten bağımsız değerlendirilir. Hırsızlığı, rüşveti, cinayeti, yalanı böyle değerlendiririz. Aynı şekilde, ekonomik bir sistemi ahlaklı ve ahlaksız diye yargılarken de işin içindeki insanların niyetlerine bakılmaz.
Bir hareketin doğruluğu ya da yanlışlığı, evrensel olarak uygulanabilir olmalıdır: "Benim için doğru olan, benimle aynı koşullardaki herkes için de doğru olmalı". Ahlaki bir zorunluluk ancak kendinden daha güçlü bir zorunluluk olduğu zaman göz ardı edilebilir.
İş etiği, iş yaşamıyla etik değerlerin etkileşiminin tanımlanmasıdır. Ancak kimi koşullar, ikilem yaratmıştır. Hangi davranışların etik sınırları zorladığı konusunda anlaşmak her zaman kolay değildir.
Dilerseniz bunu bir örnekle inceleyelim. Örneğimizde, çokuluslu bir işletmenin başka yardımcısı olan hanım, yabancı ülkelerden birinde kurulacak olan tekstil fabrikasıyla ilgili çalışmaları yürütmektedir. Başkan yardımcısının benimsediği anlayış "hangi ülkedeysen mutlaka o ülkenin kültürüne ve kurallarına göre hareket edilmesi gerekliliğiydi. 1990 yılında Güney Afrika'da bir tekstil fabrikası kurulmasıyla ilgili plandan, Güney Afrika'da devam eden ırkçı politika nedeniyle vazgeçilir. Başkan yardımcısı, bir süre sonra buna benzer bir durumla tekrar karşı karşıya kalır: Şirket, Çin'de çok uygun koşullarla bir kumaş fabrikası satın almayı düşünürken, bu fabrikada köle işçilerin çalıştırıldığı rapor edilir. İkinci seçenek Pakistan'da bir fabrika kurmaktır. Başkan yardımcısı buna da karşı çıkar, çünkü Pakistan'da 14 yaşın altında işçiler çalıştırılmaktadır. Üçüncü seçenek de Suudi Arabistan'da bir fabrika açmaktır. Ancak bu proje hakkında başkan yardımcısına gelen uyarı, Suudi Arabistan'da bir hanımın kesinlikle yöneticilik pozisyonunda olmaması gerektiğidir.
Bu durumda başkan yardımcısı ne yapmalıdır? Bu üç durumu sadece kendi kültürü ve değerlerini dikkate alarak mı değerlendirmelidir? Neyin doğru neyin yanlış olduğunu kendi kültürel değerlerine göre mi ölçmelidir? Yoksa tüm bunları bir kenara bırakarak sadece en iyi ürünü en iyi fiyata nasıl üretebileceğini mi hesaplamalıdır?
Bu durumda etik olan nedir, etik olmayan nedir? Bu durumda siz olsanız ne yapardınız?
Ahlaki Gelişim Basamakları
Yukarıdaki sorulara farklı cevaplar verilmesinin nedenini anlamak için, insanın ahlaki gelişimine göz atmakta yarar vardır. Bu konuda ayrıntılı çalışmalar yapmış olan Psikolog Lav/rence Kohlberg'e göre ahlak, insanlarda üç düzeyde ve altı basamakta gelişir:
Ahlaki Gelişim Basamakları
Birinci düzey: Geleneksellik öncesi ahlak
1. Basamak: Cezadan kaçınmaya yönelik (Cezadan kaçınmak için kurallara uyulur.)
2. Basamak: Ödül almaya yönelik (Sevilmek, takdir edilmek veya herhangi bir ödül almak için kurallara uyulur. Çocukların büyük bölümünün on yaşında bu dönemi geride bırakmaları beklenir.)
İkinci düzey: Geleneksel ahlak
3. Basamak: "İyi çocuk" olmaya yönelik (Onaylanmamaktan kaynaklanan çatışmalardan kaçınılır.)
4. Basamak: Otoriteye yönelik (Kanun önünde suçlu olmamak ve toplum tarafından dışlanmamak için kurallara ve yasalara uyulur. Çocukların büyük bölümü, on üç yaşından başlayarak bu düzeyde davranır.)
Üçüncü düzey: Geleneksellik sonrası ahlak
5. Basamak: Sosyal sözleşmelere, normlara yönelik (Temel olarak toplum yararı gözetilerek hareket edilir. Arkadaşların ve meslektaşların saygısı önem taşır.)
6. Basamak: Etik ilkelere yönelik (Kişi, davranışlarını kendi seçtiği etik ilkeler doğrultusunda yönlendirir. Bu kurallar adalet, saygınlık, eşitlik ilkelerini esas alır. Bunlara uymamak utanç ve suçluluk doğurur.)
Kohlberg'in ahlaki gelişim basamaklarını araştırırken kullandığı problemlerden biri şuydu: "Eşi ölüm döşeğinde olan yoksul bir adam, eşinin hastalığını iyileştirecek ilacı bulan eczacıya gider ve ondan ilacı ister. Eczacı da bu işe hayatını verdiğini söyler ve yüksek bir bedel talep eder. Fakir adam bu parayı ödemesinin imkansız olduğunu söyleyince eczacı da ilacı vermez."
Bu durumda adam ne yapmalı? İlacı çalmazsa karısını kaybedecek ve acı çekecek; ilacı çalarsa karısını kurtaracak ancak hapse girecek. İlacı çalmalı mı, çalmamalı mı?
Konuyu yukarıdaki gibi görenler, Kohlberg'e göre ceza ve ödül ilkeleriyle hareket ettikleri için, gelişimin birinci düzeyinde takılmışlardır. Yine Kohlberg'e göre insanların büyük bölümü ikinci ahlak düzeyinde yaşar ve çok azı üçüncü düzeye geçer. Örneğin, altıncı basamakta durum şu şekilde yorumlanır: "Adam yasa ve toplum önünde suçludur ancak doğa ve tanrının nezdinde eczacı suçludur. Çünkü, insan hayatı her türlü maddi kazancın ötesinde bir anlama sahiptir."
Ahlaki bakımdan Olgun İnsanın Özellikleri
İnsan Onuruna Saygı
· Bütün insanların haklarına ve varlığına saygı gösterme,
· Aldatma ve hilekarlıktan kaçınma,
· İnsanlar arasında eşitliği geliştirmeye çalışma,
· Vicdan özgürlüğüne saygı,
· Farklı görüşteki insanlarla çalışabilme,
· Önyargılı davranışlardan uzak durma.
Başkalarının İyiliğini Düşünme
· İnsanların birbirlerine karşılıklı bağımlı olduklarını göz önüne alma,
· Ülkesini sevme,
· Toplumsal adaleti gözetme, Başkalarına yardım etmekten zevk alma, Başkalarının ahlaki olgunluğuna katkıda bulunma.
Kişisel Çıkarlarla Toplumsal Sorumlulukları Bütünleştirme
· Toplum yararına hareketlere katılma,
· Üzerine düşeni yapma,
· Günlük yaşamda özdenetim, çalışkanlık, adil davranış, iyi yüreklilik, dürüstlük ve uygar davranış sergileme,
· Vaadleri yerine getirme,
· Başkalarıyla kurulan ilişkilerde özsaygıyı koruma.
Kişisel Bütünlük Sahibi Olma
·Çalışkanlık,
·Ahlak ilkelerine bağlılık,
·Ahlaki cesaret,
·Ne zaman uzlaşacağını, ne zaman direneceğini kestirme,
·Seçimlerinin sorumluluğunu üstlenme.
Ahlaki Seçimlerinde Bilinçli Olma
·Durumun ahlaki yönünü fark etme ve yargılarında ahlaki ilkelerden yararlanma,
·Kararlarının sonuçlarını öngörme,
·İçinde yaşadığı toplumu ve dünyayı ilgilendiren ahlaki sorunlarla, ilgili bilgilenme çabası.
Çatışmaya Karşı Barışçı Yaklaşım
Kişisel ve toplumsal çatışmalarda adil çözümler geliştirme, Fiziksel ve sözel saldırganlıktan kaçınma, Başkalarını dikkatle dinleme, Başkalarını konuşmaya teşvik etme, Barış için çaba gösterme.
Değişen Anlayış
İş hayatı "kâr etme" gerçeğini dayandığına göre "iyi bir sonuç"un doğru olmayan yolla elde edilmesini nasıl karşılamak gerekir? Bugün, geleneksel iş etiği en başta ABD'de ve gittikçe dünyanın her yerinde sorgulanıyor. Birçok şirket, etik değerleri kurumun vizyon ve misyonu ile birlikte ele almaya başladı.
Günümüzde, ahlaki kaygı taşımayan iş anlayışı, ciddi olarak sorgulanıyor. Etik davranışın şirketlerin kâr etmesi yolunda bir engel olmadığı, orta ve uzun vadede etik davranışın yaratacağı güven ortamıyla kârlılığın olumlu yönde etkileneceği görüşü güçleniyor.
Etik dışı iş anlayışının sorgulanmaya ve giderek çökmeye başlamasına, skandalların yazılı ve görsel medyada gittikçe daha fazla yer alması, sivil toplum kuruluşlarının seslerini duyurmaya başlaması, gazetelerde tüketici köşelerinin yaygınlaşması ve iletişim sayesinde ortaya çıkan şeffaflık katkıda bulunmuştur.
Şirketlerin Duygusal Zekası
İnsanların duygusal zekası, onların iş hayatında ne kadar yükseleceklerinin ölçüsü olarak kabul edilmektedir. Şirketlerin de duygusal zekası vardır.
Şirketlerin duygusal zekası, beden sağlığına (nakit akışı, kâr vb.), duygusal sağlığına (şirket içindeki ilişkilerin kalitesi), akıl sağlığına (iç ve dış geribildirim ve öğrenmelere açık olmak) ve manevi sağlığına bağlıdır.
Manevi sağlık, şirketin iç ve dış dünyayla kurduğu bağlarla temsil edilir. Manevi sağlığın ölçütleri işbirliği, stratejik ortaklıklar, yerel topluluğa hizmet ve sosyal sorumluluktur. Bunun için de yine, hangi şartlar altında olursa olsun, ahlak ilkelerine uygun hareket etmek gerekir.
Müşteriler ve tedarikçilerle kurulan güvene dayalı ilişkiler ve şirketin bulunduğu yerel çevreye ve topluma yaptığı katkılar, şirketin duygusal zekasının göstergesidir.
Yapılan bir tüketici eğilimi araştırmasına göre "Aralarında kalite ve fiyat farkı yoksa, toplum için iyi şeyler yaptığına ve sorumluluk taşıdığına inandığım şirketin ürününü tercih ederim" diyenlerin oranı, üç yıl içinde yüzde 55'den yüzde 65'e yükselmiştir. Bu bulgu, topluma katkıda bulunmanın ve etik değerler doğrultusunda hareket etmenin karşılığının, ticari olarak da fazlasıyla alınmaya başladığını göstermektedir.
21. yüzyıl, yüksek ahlak standartlarına sahip şirketlerin yıldızının parlayacağı bir yüzyıl olacaktır. Bu şirketlerde çalışan yüksek ahlak standartlarına sahip kişiler, girişimci ve serbest rekabete dayalı pazar ekonomisine yeni bir boyut katacaktır. Bunun için şirketlere, kariyerlerini 21. yüzyılda geliştirecek olanlara, özellikle de kurumsal değerler sistemini anlayan, yorumlayan ve yöneten kişiler olarak liderlere büyük sorumluluk düşmektedir.
Problem Çözme, Karar Verme
Hızlı ve sürekli değişen bir dünyada belirsizliğin tamamen yok edilmesi mümkün değilse de, azaltılması amaçlanır. Kararların pek azı eksiksiz bilgiyle tamamen emin olunarak verildiği için, her karar bir miktar risk taşır. Burada amaç, mümkün olduğu kadar çok seçeneği göz önüne alarak kişinin hedeflerine, isteklerine, yaşam tarzına ve değerlerine en uygun olanı seçmesidir.
Karar Verme:
Çözüm seçeneklerine ilişkin risk ve belirsizliği azaltarak, aralarından en akılcı seçimi yapabilmektir. Problemle ilgili olabildiğince fazla bilgiye ulaşarak ve bu bilgileri sistematik bir biçimde değerlendirerek riskleri azaltmak hedeflenir.
Seçenekleri belirlemek ve bunların arasından kişinin değer yargıları ve tercihleri doğrultusunda bir seçim yapmaktır.
Problem Çözen Lider
Etkin karar verme ve problem çözme yeteneği, liderliğin temelini oluşturur. Karar verme, yöneticiliğin bir parçasıdır. Kararlar, tekdüze birer sorunu çözmek amacıyla verilebilir. Kararın sonucu büyük etkiler yaratmayabilir, veya kuruluşun varlığını etkileyecek ve yıllar süren analizleri gerektiren stratejik kararlar alınabilir. Ne olursa olsun, yönetim her zaman bir karar verme işlemini içerir. Bu yüzden yöneticinin karar verme becerisini geliştirmesi gerekir. Bunu yaparken, aşağıdaki noktalar göz önünde bulundurulmalıdır:
^P Etkili kararların, organizasyonun varoluş amacıyla ve hedefleriyle uyumlu olması gerekir. İşletme hedefleri değişebilir, fakat bu da bir karar alınmasını gerektirir. Liderin yapmaması gereken, "karar vermemeye karar vermiş olması", bir başka deyişle, statükoyu devam ettirmek istemesidir.
Lider, önce çevresindekileri konuşturmalı, onların düşüncelerini öğrenmelidir... İlk konuşan lider olursa, yaratıcı fikirleri büyük ihtimalle daha söylenmeden susturmuş demektir. Öte yandan, duyduğu ilk fikri hemen benimseyen lider, diğer çalışanların fikirlerine saygı duymadığı izlenimi verir. "Katılımcı" olarak bir yararı olmadığını hisseden çalışan, karar verme eylemine ve işletmeye olan ilgisini ve hevesini kaybeder.
Lider, operasyon, lojistik, pazarlama gibi birçok konuda, müşteriyle birebir ilişkide olan ve verilecek kararların sonuçlarıyla yaşayacak olan çalışanlara güvenmelidir. Buna karşılık, işletmenin işleyişi ve sağlığını ilgilendiren konularda kendisi karar verebilir.
Kararlar, içinde bulunulan duruma ve çevreye göre verilir. Değişen koşullar yeniden düşünmeyi, değerlendirmeyi ve verilmiş kararları yeniden düzenlemeyi gerektirebilir.
Lider, problem çözmek için attığı adımları değerlendirmeli ve kendisini sorgulamalıdır: "Neyi daha farklı yapabilirdim? Nerede daha yaratıcı olabilirdim? Ne daha hızlı yapılabilirdi?" Tüm problem ve çözüm sürecini tekrar düşünmelidir. Kişi, çözümü bulunmuş problemlerin üzerinde düşünerek yeni fikirler üretebilir ve bundan sonra çıkabilecek problemler için hazır olur.
Problem Çözen Çalışan
Başarılı liderler, problemlerin çözümü için en uygun kaynaklardan birinin, çevresindeki çalışanlar olduğunu bilir. Bütün problemleri kendi kendine çözmeye çalışmak, bir yönetici için yapılacak en büyük hatalardan biridir.
Yöneticiler, çalışanlarını, problem çözme ve karar verme sürecine ne kadar dahil etmelidir? Bazı yöneticiler çalışanların katkıda bulunmasını ister, fakat son kararı verme hakkını elinde tutar. Diğer bir yönetici, problemi çalışanlarıyla paylaşır ve çözümün işbirliğiyle bulunmasını veya kararın beraber alınmasını ister. Her iki yöneticinin de bu işlemlere "çalışanları dahil ettiğini" söyleyebilir miyiz? Aşağıda, yöneticinin problem çözme ve karar verme yaklaşımını bu bağlamda etkileyen faktörleri bulacaksınız.
Problem Çözme Yaklaşımını Etkileyen Faktörler:
Probleme dahil olan çalışanların olgunluk düzeyi
Olgunluk düzeyi, çalışanın iş tecrübesi ve problem veya karar hakkında sorumluluk alma isteği anlamına gelir. Örneğin, olgun çalışanları olan bir yönetici, ekibinin desteğini kaybetmemek ve işbirliğini canlı tutmak için, çalışanları da problem çözme sürecine katan bir tutum sergileyebilir. Diğer yandan, işe yeni başlayan veya sorumluluk almak istemeyen kişilerle çalışan bir yönetici, kararları kendi alma yoluna gidebilir.
Problemin zorluk düzeyi
Yöneticinin tüm bilgilere sahip olduğu kararlar veya nispeten kolay problemler söz konusu olduğunda, yönetici kararları kendi başına aldığı ben odaklı bir tutum sergileyebilir. Diğer yandan, zor kararlar veya çözümü belirsiz problemler, grup kararları almayı gerektirebilir. Çeşitli veriler toplamak ve zor bir problemin çözümü için farklı bakış açılarına sahip olmak, çözümün daha etkin olmasını sağlar.
Problem veya karar aşamasındaki kısıtlamalar
Zamanın sınırlı olması, karar alma ve çözüm arama işlemlerinin paylaşımının çok zaman alması gibi kısıtlamalar, grup kararı alınmasını zorlaştırır.
Kararın herkes tarafından benimsenmesi ihtiyacı
işlerin yürümesi için, alınan kararın veya problemin çözümünün herkes tarafından benimsenmesi gerekliyse, çalışanları karar alma sürecine dahil etmek yerindedir. Problemin çözümüne veya kararın alınmasına dahil olan çalışan, alınan kararı muhtemelen benimseyecektir.
İşletmelerde Grup Kararı
Karar verme veya problem çözmenin tek bir "doğru" yolu yoktur. Liderin kimi durumlarda kendi başına karar alması, kimi durumlarda çalışanları da bu sürece katması, kimi durumlarda inisiyatifi çalışanlara vermesi daha uygun olur. Grup kararının olumlu yönleri olduğu gibi, bazı sakıncaları da vardır.
Grup Kararının Sakıncaları:
Grup tarafından fikri kabul edilmeyenler, gruba düşman olabilir.
Grup bağlılığı, yönetime karşı bir güç oluşturabilir.
Katılım uzun zaman alabilir, dolayısıyla karar alma gecikebilir.
Gruplar, bireylere göre daha fazla risk taşıyan kararlar alabilir.
Gruplarda sorumluluk/risk dağıldığı için, kişiler aldıkları kararların yaptırımlarıyla ilgili daha az sorumluluk duyabilir.
Grubun gücü abartılabilir, diğerlerinin gücü küçümsenebilir.
Kurum içi rekabeti destekler
Dar bir bakış açısına sahiptir: "Ben ve benim bölümüm..."
Grup kararı, kurumların performansını büyük ölçüde etkilediği için bu süreci olabildiğince etkili ve etkin hale getirmek gerekir. Bu bağlamda, bir grup kararı modeli oluşturup grup kararını etkin hale getirmek için bir yöntem seçmek gerekmektedir. Bunu yaparken tek bir modele bağlı kalmaktansa, problemin ve durumun gereklerine göre farklı modellerden yararlanılmalıdır. Yeni fikirlere ve yaklaşımlara kapalı bir modele bağlı kalmak, eldeki bilgiyle yetinmeye ve birçok değerli bilgiden yoksun kalmaya neden olur.
Sonuç
Liderlik, bir vizyon oluşturma ve ilham verme sürecidir. Bir kurum içindeki bütün çalışanlar, belirli ölçülerde, liderlik özelliklerine sahip olabilir. Liderlik özelliklerinin büyük bölümü, insanlara doğuştan verilmiş özellikler değil, öğrenilebilir ve geliştirilebilir özelliklerdir. Şirket düzeyinde önemli olan, kurumsal yapının bu özellikleri ödüllendirici nitelikte olmasıdır.
Liderlik özelliğine sahip olmayan kişiler tarafından yönetilen şirketler, belirli bir süre için başarılı olabilir ve kar edebilir. Ancak şirketin bir kurum kimliği kazanması, çalışanlarına gurur ve mutluluk vermesi, uzun dönemde karlılığını sürdürmesi, kurucusundan sonra da var olmaya devam etmesi, ancak liderlik niteliğine sahip kişiler tarafından yönetilmesi ile mümkündür.