Koçluk Nedir?
Sözcük anlamıyla incelendiğinde, çok boyutlu bir kavram olduğu göze çarpar. Oxford (1989) ve Webster (1995) sözlüklerinde "coaching"; öğretmek, eğitmek, danışmanlık yapmak, bilgi vermek, yol göstermek, yöneltmek, alıştırmak gibi fiillerle ifade edilmektedir.
Anglosakson kültürlerde koç sözcüğüne tenis ve golf sporunda öncelikli olarak rastlanmaktadır. 80'li yıllarda, tenis uzmanı ve Harvard'da eğitimci olan Gallwey (2000), başta tenis olmak üzere kayak ve golf eğitiminde psikolojik etkilere değinmiştir. Kitaplarına "İçsel Tenis Oyunu" ve "İçsel Golf Oyunu" adlarını vermiştir. İçsel sözcüğü burada rakip karşısında, oyun içinde nasıl bir duygu durumu içinde olduğunu ifade eder. Gallwey kitaplarıyla spor eğitimine, antrenörün görevine yeni bir bakış açısı getirmiştir. Eğitimin bir amacı da sporcuya iç engellerini nasıl kontrol edebileceğini, bunları nasıl aşacağını kazandırmaktır. Gallwey'e göre antrenörün görevi, en iyi performans düzeyine erişmek için oyuncunun potansiyelinin özgürleşmesini sağlamaktır. Bilgi vermek yerine, kendi kendine öğrenmeyi öğretmek esastır.
Aslında kavram yeni değildir. Binlerce yıl önce Socrates, düşünceleri doğurmak adını verdiği bu tekniği kullanmıştır, bu teknikte sorular sorularak düşünceler ortaya çıkartılır. Yunan mitolojisindeki bir efsanede, Odysea'da yakın bir kavram olan "mentor" kavramına rastlanır. Mentor, Ulysse'in Truva savaşlarına giderken oğlunu eğitmek üzere teslim ettiği arkadaşıdır.
Bugün işletme dünyasında mentor, yardımcı olan, destek veren üst anlamına gelmektedir.
Fikir olarak çok eskilere dayanan ve spor dünyasında detaylı bir metotla kendini gösteren koçluk kavramı, işletme dünyasına adapte edilmiştir. Whithmore (2001), uluslararası düzeyde müsabakalara katılmış bir sporcu ve koçluk sürecinin işletme dünyasına uygulanmasına önemli katkıları olan bir işletme danışmanıdır. Gallwey ile çalışmaya başlamış ve işletme dünyası için yeni teknikler geliştirmiştir.
Koçluk süreci, işletme içinde bir sorumluya veya ekibe eşlik edilmesi, değişim çerçevesinde performansı geliştirecek araçların getirilmesidir. Koçluk süreci bir müdahale sürecidir, amacı, bireyin veya ekibin yetenek, stil ve sinerjiye bağlı potansiyel elemanlarını engellerden kurtarmaktır. Eğitim, kişisel gelişim, alıştırma, durum analizi, davranış geliştirme, sistemli değişim gibi pek çok alanı içerir.
Bu süreç, bir tekniğin öğrenilmesini veya bir bilgi ya da hüner aktarımını içermez. Bireyin veya ekibin denenmemiş yönlerini ortaya çıkararak bunların denenmesine dayanır. Bir problemi çözmekten çok, belirli bir üretim çerçevesinde kişisel gelişimi desteklemeyi amaçlar. Leleu'ye göre (1995), koçun görevi, yöneticiye ve ekibine yapısal değişikliklere uyum sağlamaları için danışmanlık yapmak ve eşlik etmektir. Koçun amacı, yöneticiye kendi olmayı öğretmektir. Lenhardt (1992)'a göre koçun tutumu, kişi veya ekibin o anki görevini daha iyi yerine getirmekten çok potansiyeli geliştirmeye yönelik olmalıdır.
Farklı tanımların ortak noktası, koçluk kavramının eşlik etmek ve müdahale etmek üzerine temellenmesidir. Amaç, kişisel gelişime destek vererek, hem birey hem de işletme için performansın yükselmesini sağlamaktır.
Bugün İşletmeler Neden Koçlara İhtiyaç Duyar?
Bugün işletmeler, bireysel ve grup etkililiğini maksimum düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Bu dönemlerde işletmelerin performansını yükseltmek için "benchmarking", "reenginnering", "empowerment" gibi uygulamalar geliştirilmiştir. Piyasalardaki rekabet ve sürekli ürün geliştirme her alanda uyumu gerektirmektedir. Bu bakış açısında insan kaynağı, verimin yükseltilmesinde önemli rol oynar. Bu bağlamda koçun rolü üç eksende kendini gösterir: Engelleri ortadan kaldırmak, performansı harekete geçirmek ve değişime eşlik etmek.
Devillard bir işletmenin veya bir yöneticinin neden bir koça ihtiyaç duyabileceğini pek çok faktörle açıklar: Karmaşıklık, sosyal yeteneklere gerek duyulması, rekabet, işletmeye bağlılık yaratmak, ekip geliştirmek, güçlükleri önceden görmek, kaynakları en iyi şekilde kullanmak.
Bugün işletme yapılarındaki karmaşıklık yöneticilere yeni roller getirmiştir. Karar verme rolü yanı sıra iletişim ve bilgi alışverişi alanındaki rolleri yöneticinin lidere dönüşmesini sağlar. Teknik yeteneklerini ortaya koymakla birlikte yönetici; bireyleri aynı amaca yöneltmek, kriz dönemlerini atlatmak, gücünü etkili bir şekilde kullanmak durumundadır. Yöneticilik burada artık bilgi değil bir varoluştur. Rekabet, yöneticinin diğer insanlardan beklentilerini artırır hatta, baskı kurmasına bile neden olabilir. Hem dış dünyaya ayak uydurmak hem de değerleri korumak gerekir. İmajını ve uyumunu korumak ve hayal kırıklıkları ile baş edebilmek bir yönetici için oldukça önemlidir. Ekiplerin varlığı ve işletmeye bağlı çalışanlar yöneticinin yükünü hafifletir.
Benchmarking (İşletmeler arası kıyaslama), bir işletmenin performansını yükseltebilmesi için daha üst düzeyde performansı olan diğer işletmeleri incelemesi ve kendi işletmesi ile bir kıyaslama yapması ve çıkan sonuçlardan yeni uygulamalara geçmesi olarak tanımlanabilir.
Reengineering (Değişim mühendisliği), işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri, müşteriye daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için tüm süreçlerin gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılması anlamına gelir. Empowerment (Yetkilendirme), ekip çalışması, işbirliği, yardımlaşma aracılığıyla çalışanları geliştirme ve karar yetkilerini artırmayı içeren bir süreç olarak açıklanabilir.
Hevin ve Turner (2002), koça ihtiyaç duyma nedenlerini daha çok değişim yönünde ele almıştır. İşletmeler veya yöneticiler değişimi yönetmek, güven oluşturmak, değerlerine sahip çıkmak, iş birliği ve uzlaşmayı sağlamak ve yeni kuşaklara destek olmak için koça ihtiyaç duyarlar.
Değişim ne kadar olumlu getirileri olursa olsun bir sorun yaratır. Değişim ile gruplar alt üst olur, güvenlik duygusu azalır, denge bozulur, yaşam öngörülemez hâle gelir. Eğer birey değişimden yarar sağlamıyorsa öfkesi artar, kendisine ihanet edilmiş hisseder. Bazıları ise öfke yerine korku içine girerler çünkü kayıp hissi içindedir. Birdenbire neden değişime gerek duyulduğunu anlayamazlar, karamsardırlar, gelecek ile ilgili endişeleri vardır. Koçun görevi bu kişilere doğru sorular sorarak değişime başka bir açıdan bakmalarını sağlamak veya yöneticinin bu tarz sorularla astlarını anlamasına ve yeni bakış açısı kazandırmasına yardımcı olmaktır. Bu müdahalede amaç, değişim ile ilgili bireysel motivasyonu artırmaktır. Koç, değişim dönemlerinde yaşanabilecek olumsuzlukları göstererek yöneticinin paniğe kapılmasını engeller.
Geçiş dönemlerinde bölünmeler, çatışma hatta şiddet ortaya çıkabilir. İnsan ilişkilerinde kazan-kaybet pozisyonunun hakimiyeti göze çarpar. Koçun yapması gereken, böyle bir dönemde güven felsefesi üzerine kurulu bir iletişim modeli sergilemektir. Karşılıklı saygı çerçevesinde koşulsuz kabul ile kazan-kazan pozisyonunu oluşturmayı hedeflemelidir. Umut; karşılıklı anlayış, kendine ve diğerlerine güven ile köklenir. Geçiş dönemlerinde bazı kişiler o güne kadar yerine getirdiği fonksiyonundan vazgeçmek istemez. Koçun görevi, değişim ile birlikte bireylerin kendilerine güvenmeleri ve benlik değerlerini korumalarını sağlamaktır. Koç, bir kişiye eşlik ettiği zaman kendi gelişimi içinde kök salmasını aynı zamanda bazı değerlerini gözden geçirmesini sağlayarak hem denge hem de esneklik kazandırmaya çalışır.
Değerler, bizim davranış ve yaşam şeklimizi belirleyen derinleşmiş kanaatlerimizdir. Eğer değer sistemimiz yaşam içinde aldığımız rollerle uyum içinde ise kendimiz ve çevremizle tutarlılık içinde oluruz. Fakat günlük yaşam stresi bizim değerlerimizi unutmamıza neden olur. Günlük hayatın koşuşturması içinde bize kolaylık sağlayacak, kendimizi güvende hissetmemize neden olacak birtakım değerleri ödünç alırız, boyun eğme ya da aşırı güç kullanma uçlarına kadar gidebiliriz. Bir şeyleri elde etmek için değerlerinden ödün vermek, bireyi kendinden uzaklaşmaya götürür, başarıya rağmen memnuniyetsizlik yaratır.
Değişim ile birlikte işletme yapısında farklılıklar meydana gelir. Emir-komuta zincirinden oluşan hiyerarşik yönetim tarzından, ekip çalışmasının önemli olduğu basık yönetim yapısına geçilir. Bu yapı içinde birey daha fazla sorumluluk yüklenir, aktif katılımda bulunur. Gözetim görevini üstlenen ara elemanlar bazen yeni yapıyla birlikte güçlerini yitirirler. Aslında onlar, gayrı resmi olarak mentor veya koç rolünü üstlenen kişilerdir. Geçiş dönemlerinde bu kişilere ekip içinde deneyimlerini ortaya koyabilecek görevler vermek gerekir. Yapı içinde bu ara görevler tamamen kaybolduktan sonra kişisel gelişime destek verecek koçlara daha çok ihtiyaç duyulur.
80'li yıllardan itibaren, özellikle 9O'lı yıllarda işletmelerde yerleşik hâle gelen sürekli değişim kültürü, stresi de beraberinde getirmektedir. İş dünyasında stresin hem bireylerin sağlığı hem de işletmelere getirdiği maliyet açısından önemi büyüktür. Yapılan araştırmalar strese bağlı olarak aşırı yorgunluk, uyku bozuklukları, anksiyete, depresyon, kalp rahatsızlıkları ve sindirim problemlerinin ortaya çıktığını göstermiştir. İşletmeler açısından ise stres, iş kazaları, devamsızlık, verimsizlik gibi sorunlara neden olmaktadır. Sosyal destek stresin yenilmesinde önemli bir faktördür. Bu destek, stresle başa çıkma için bireyin kaynaklarını kullanmasını sağlayan profesyonel destek olduğunda daha etkili olacaktır.
Stres sadece dış şartlara bağlı değildir; bireyin stres yaratan faktörleri ve kendisinin bunlarla baş etme kapasitesini nasıl değerlendirdiği, davranışlarına yön verir. Koç, bu değerlendirmenin farklı olmasını sağlar.
Günümüz toplumlarında yeni kuşak, hızla değişen piyasaya uyum sağlamak, verimli olmak, işletme içindeki yerini korumak ve gelecek kaygısı ile güven kaybetmekte ve bunu saklamak için savunma içine girmektedir. Koçun görevi, kâr, prim, terfi vb. dışında başka amaçlar kazandırtmaktır. Ekip çalışmasında diğerleriyle kurulan iletişimden zevk duymayı öğretmektir. Bu bağlamda, iş birliği kurmak, uzlaşma yapmak ile ilgili teknik ve bilişsel yönleri aktarmak gerekir.
Koçluk Süreci Nedir? Koçlar Ne Yaparlar?
Koçluk süreci, geliştirilmek istenen bir durumu, bir uygulamayı veya bir davranışı ele alır. Örneğin, bir yönetici neden astlarının inisiyatif kullanmadığını bilmek isteyebilir, sağlığı bozuk bir yönetici stresle başa çıkmak için yardım talebinde bulunabilir, bir eğitimci katılımcılarıyla daha iyi iletişim kurmak için destek isteyebilir. Amaç engeli aşmaktır. Yeni bir bakış açısıyla, risk alarak yeni bir deneyim yaşamak söz konusudur.
Devillard (2001)'a göre, koçluk süreci bireyin potansiyeli ve problem durum arasında bağ kurulmasına dayanır. Bu alanda müdahale etmek için gerekenler; söyleyebilmek, duyabilmek, birlikte hareket edebilmektir.
Koçluk süreci, işletme içinde zaman yokluğu, kurallar vb. nedenlerle söylenememiş olanların ifadesinin kolaylaştırılmasına dayanır. Yargılamaksızın anlamak esastır. Çevreden gelen eleştirileri, kişinin kabul edebileceği şekilde yemden yapılandırmak koçun diğer bir görevidir. Beraber düşünebilmek, bakış açısını genişletir. Bu süreç içinde nedenden çok nasıl üzerinde durulur.
Koçluk sürecinin amacı, uyumu kolaylaştırma, bireysel gelişimi destekleme, performans ve motivasyonu yükseltme ve elde edileni korumadır.
Terfi, bölüm değiştirme, yeni kurulmuş bir bölümün sorumluluğunu üstlenme, birinin yerine geçici bakma, yeni müşterilerle karşı karşıya kalma gibi durumlar yeni rollerle bütünleşmeyi gerektirdiğinden uyum sürecini kolaylaştıracak dış yardım yarar sağlayabilir.
Yeteneklerin var olması, performans için yeterli değildir. Yeteneklerini uygun bir şekilde kullanmak, bireyin kendi kendini motive etmesini sağlar. Kendi kendini motive edebilme, hayal kırıklıklarını aşma ve yeniden verim süreci içine girebilme açısından önemlidir.
Gelişim farklı yaşlara bağlı olarak farklı tablolar gösterir. Yaşam evrelerini bilen bir profesyonel, bu özelliklerden yola çıkarak bireye yön verebilir. Koçun burada yapacağı, özel yaşam ve meslekî yaşam arasındaki dengeye dikkat çekmektir. Koçun görevi, bireyin bilanço çıkarırken, kendine acımasız olmasını engellemek, pişmanlık yerine yeni amaçlar geliştirmesine yardımcı olmaktır.
Koçluk sürecine ihtiyaç duyulan diğer bir durum da gelinen yerin korunması, elde edilenlere sahip çıkılmasıdır. Fakat buna ilişkin çok fazla talep gelmez. Koçun yapacağı, problem çözümü sonrasında yeni bir aşamaya geçilmesini sağlayarak bireyin memnuniyet ve gelecek üzerine odaklanmasına çalışmaktır. Başarılı bir yönetici, iyi çalışan bir ekip ve verimi yüksek bir işletme de koçluk sürecine ihtiyaç duyabilir. Burada amaç, başarının bilincine varma ve yaratıcılığın geliştirilmesidir. Yaratıcılık daha kolay problem çözmeyi getirdiğinden çıkabilecek aksiliklerle daha kolay baş etmeyi sağlar. Engellenme süreci daha çabuk aşıldığından motivasyon süreci önemli bir kesintiye uğramaz.
Koçluk sürecinde, başvuran kişi ile pek çok konu üzerinde çalışılabilir. Hevin ve Turner (2002), koçluk süreci ile ilgili yedi çalışma alanı önermiştir: Yeni ve eski değerler, değişim, içsel değerler, hayatın alanları, yaşam evreleri, sürekli öğrenme, bilinçlenme.
Yeni ve eski değerler
80'li yıllardan başlayarak yönetim dünyasına yeni değerler girmiştir. Bunların bir kısmı toplumsal değişmelere bağlı iken diğer bir kısmı da yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçlara dayanır. Bu sonuçlara dayanan bilgi, düşünce sistemi, davranış vb. eğitim yoluyla kazandırılmaya çalışılır. Bu yeni değerler arasında, kendini yenileme, devamlı öğrenme, sürekli değişim ve sisteme katkıda bulunmak gibi düşünceler yer almaktadır. Eski değerlerdeki yönelim ise belirli bir yaşa kadar bireyin kendine yatırım yaparak daha sonra bunları kullanması, sisteme uyum sağlaması, ancak gerekli görüldüğünde değişim yapılması idi. Her ne kadar yeni değerler yeni kuşak yöneticilerin zihninde yer almış olsa da, eski değerlerin, yöneticileri duygusal bağlamda engellediği, bu nedenle iç çatışmalar yaşandığı görülmektedir.
Değişim
Her değişim tepki yaratır. Değişim yönetimi, bu süreç içinde hangi evrelerden geçileceğini bilmekle başlar. Değişimi planlama aşaması, enerjinin yüksek olduğu bir aşamadır. Fakat harekete geçildikten kısa bir süre sonra uyumsuzluk aşamasına geçilir; memnuniyetsizlik görülmeye başlar, insanlar kayıp duygusu içine girer, bazıları kendini tuzağa düşmüş bile hissederler. Bu dönem savunmaların güçlü olduğu bir dönemdir. Savunmalara tepki vermek direnci daha da artırır. Üçüncü aşama, kopma aşamasıdır, birey kendi içine kapanır, varlığını devam ettirmek için kaynaklarım gözden geçirir. Eğer ki bu aşama karamsarlığa girmeden çözüm arama yönünde yaşanırsa yeniden bütünleşme aşamasına geçilir. Bu dört evre değişim sürecinde vazgeçilmezdir. Uyumsuzluk ve kopma evresi doğru yönetildiğinde korkulacak bir durum olmaktan çıkar. Uyumsuzluk evresinde bireyselliği korumak, kopma evresinde çözüm arayışı söz konusudur. Bunlar bireyin motivasyonu için önemli öğelerdir. Yönetimin tepkisine bağlı olarak bunlar değişim sürecini kolaylaştırır veya zorlaştırır.
İçsel değerler
Bireyi harekete geçirebilecek değerleri açığa çıkarmak, kullanılabilir hâle getirmek bireysel gelişim açısından önem taşır. Bireyi harekete geçiren başlıca altı değerden söz edilebilir:
Kişisel güç: Amaç belirlemek, kendini ortaya koymak, çevreye boyun eğmeden uyum sağlamak
Başarı: Ürün vermek, kendini kanıtlamak, amaca ulaşmaktan zevk duymak, yeni amaçlara yönelebilmek
İçtenlik: Diğerleri ile iletişim kurmaktan zevk duymak, paylaşmak
Yaratıcılık: Yenilikler getirebilmek, kendini ifade etmek, yaptığı işten zevk duymak
Anlam arayışı: Yapılan işte içsel değer bulabilmek, bütünleşmek, tinsellik
Ödün ve katkı: Kendini adamak, diğerleri için de endişe duymak, çevreye yönelik olmak
Aslında bu değerler ilk bakışta hepimizin sahip olduğu değerler gibi gelir. Ne var ki bu değerlerin ne kadar hayata geçirildiği, içselleşmiş olup olmadığını gösterir. Koçluk süreci takdir edilen bu değerlerin içselleştirilmesini sağlar.
Hayatın alanları
Yaşam kişisel alan, evlilik, aile, meslek, sosyal ilişkiler gibi pek çok unsurdan oluşur. Bunlar arasındaki denge, hayattan zevk almayı sağlar. Yöneticilik gibi ağır bir sorumluluk bazen bu dengenin bozulmasına yol açar. Aşırı iş yönelimli olmak bireyi, hayatın diğer alanlarını unutmaya götürür. İşi yaparken diğerleriyle kurulacak sosyal ilişkilerden tatmin duymak, özel yaşam ve iş yaşamı dengesini kurmak ve bütün bunların yanı sıra kendine zaman ayırmak koçluk sürecinde ele alınır.
Yaşam evreleri
Farklı yaşam evrelerinin farklı özellikleri vardır. Bu özelliklere bağlı olarak bireye danışmanlık yapmak önemlidir. Bazen bireyin sorunu içinde bulunduğu yaşam evresine bağlı olabilir çünkü bazı evreler iç çatışmaların yoğun yaşandığı evrelerdir. İş yaşamında ele alınabilecek belli başlı evreler şöyledir:
Başlangıç evresi (20-30 yaş): Genç yönetici adayı, eğitimi boyunca gördüğü ideal işletmeyi arar. Motivasyonu yüksektir ama kırılgandır. İşletmedeki pek çok şey beklentilerini karşılamaz, kapasitesi altında görevler yerine getirdiğini düşünür, iş tatmini düşüktür.
Başarma evresi (30-40 yaş): Bu aşamada birey deneyim kazanmıştır, beklentileri işletmenin yönelimleriyle daha uyumlu hâle gelmiştir. İşletme içindeki fonksiyonunun farkındadır. Bu evre bireyin gücünü kullandığı, ödül ve takdir aldığı ve iş tatmininin yüksek olduğu bir evredir.
Sorumluluk üstlenme evresi (40-50 yaş): Kariyerin ortalarında bir kriz dönemi yaşanır. Hiyerarşideki tıkanıklık ilerlemeyi engeller. Hırs ve kat edilmiş yol arasındaki fark bireyi rahatsız eder. Bir arayış evresidir, birey kendinden memnun değildir.
Yaşam kalitesini yükseltme evresi (50-60 yaş): Kabul evresi olarak da adlandırılabilecek bu aşamada, birey ya kendi içine kapanıp kaderine razı olmayı ya da işletmenin sınırları bünyesinde yeni kişisel yatırımlar yapmayı ve yeni kuşaklarla iş birliği kurmayı seçer.
Emeklilik ve yeni başlangıç evresi (60-70 yaş): Emeklilik öncesi, olumlu veya olumsuz bilançonun çıkarıldığı evredir. Yaptığından gurur duymak veya pişmanlık gibi duyguların görüldüğü bir dönemdir. Memnuniyet yeniden başlangıcı kolaylaştırır.
Koçluk sürecinde bu etaplar aynen görülmeyebilir. Fakat koç, bireyin bulunduğu yaşam evresi, davranışları, beklentileri ve benlik imajı arasında bağ kurmak için bu bilgilerden yararlanabilir.
Sürekli öğrenme
Bugün işletme dünyası sürekli öğrenmeyi gerektirir. Dış dünya devamlı değişim içinde olduğundan, birey bilgisini yenilemek ve yeni yetenekler kazanmak durumundadır. Bu yetenekler teknik konulara ilişkin olabileceği gibi liderlik gibi insan ilişkileriyle de ilgili olabilir. Sürekli öğrenme kendi kendine soru sormayı gerektirir. Örneğin;
-
Gelecekte daha iyi yaşamak için hangi düşünce kalıplarını bırakmalıyım?
-
Ne tarz bilgilere ihtiyacım var, bunları nasıl edinebilirim?
-
Kişisel gelişimim ile ilgili ne gibi yeteneklere ihtiyacım var?
-
Meslekî gelişimim için ne tarz teknik yeteneklere ihtiyacım var?
-
Yeni değerlerimi yaşayabilmek için neye ihtiyacım var?
-
Alışılmış çevremden neler öğrenebilirim? Yeni şeyler öğrenebileceğim başka çevreler hangileridir?
-
Profesyonel yardıma ihtiyacım var mı? Nereden alabilirim?
Koçun görevi, bu sorulan gündeme getirmektir.
Bilinçlenme
Farkındalık gelişimin ilk adımıdır. Birey, çevresi, rolleri, kapasitesi, değer, tutum ve davranışlarının ne kadar farkında olursa o kadar kendini geliştirmeye yönelebilir.
Koçluk sürecinde bu yedi çalışma alanından yola çıkılabilir. "Problem hangi alanları kapsıyor?" sorusunu cevaplamak, teşhisin ilk. adımıdır. Bir problem pek çok alanı kapsayabilir. Örneğin, 40 yaşlarındaki bir orta kademe yönetici, geçmişte yaptıklarına ilişkin bir bilanço çıkarmak ve aynı zamanda geleceğe yönelik plânlar yapmak ister. Bu kişinin eski ve yeni değerler arasında kalıp kalmadığı, bir başka deyişle örnek olarak gördüğü klâsik yönetici modeli ile, hizmet içi eğitimlerle kendisine kazandırılmaya çalışılan modern yönetici modelinin herhangi bir iç çatışmaya neden olup olmadığı araştırılabilir. Ayrıca, iş dışında kurduğu yaşamdan ne kadar tatmin duyduğu, iş yaşamındaki kırıklıkları telâfi edebilecek özel bir yaşama sahip olup olmadığı dikkate alınabilir. Neyi değiştirmek istediğine karar vermesinden sonra, değişimi harekete geçirmek için önemli olan değerlerden yola çıkmak motivasyon sağlar.
İyi Bir Koç Nasıl Olmalıdır?
Profesyonel koçluk yönetim, işletme, sosyal ve klinik psikoloji gibi pek çok alanı içeren bir eğitimi gerektirir. Gözlemlemek, teşhis etmek, eşlik etmek ve özerklik kazandırmak gibi teknik yeteneklerin yanı sıra insan ilişkilerine yatkınlığı da gerektirir. Başarılı bir koçluk sürecinde gözlemlemek ve dinlemek, teşhis koyma ve eşlik etme için ilk adımdır. Yalnızca söylenenleri duymak değil, sözlerin dışında sözsüz iletişim ve genel davranışı değerlendirmeye alabilmek koçun özellikleri arasındadır.
Teşhis kişi üzerinde olmaktan çok, durum ve problemle ilgilidir. Üç düzeyde değerlendirme yapmayı gerektirir: Bireyin davranışı, gelişme potansiyeli, bireyin alışılagelmiş davranışı ve problem durum arasındaki ilişki. Burada soru sorma, yüzleştirme, harekete geçirme, izin verme gibi psikoterapi tekniklerinden yararlanılır. Eşlik etmek, bireyi "işletme, birey ve koç" üçgeninde ele almaktır. Koçun görevi işletmenin amaçları, kültürü çerçevesinde bireye eşlik etmektir. Bu bağlamda sosyal psikoloji, işletme ve yönetim bilgisi önem taşır.
İyi bir koç, her şeyden önce sabırlı olmalı, dinlemeyi bilmeli, dikkatli ve hafızası güçlü olmalıdır. Olayları farklı açılardan algılayabilmeli ve olaylara dışarıdan bakabilmelidir. Olumlu bir tutum içinde karşı tarafı yüreklendirebilmelidir. Gücünü dengelemiş ve karşı tarafın gücünü kullanmasına izin veren bir tavır içinde olmalıdır. Tüm bunları yapabilmesi için benlik bilinci yüksek olmalıdır; daha önce kendisinin böyle bir çalışmadan geçmiş olması gerekir.
Farklı Koçluk Şekilleri
Kapsam ve içeriğine göre çeşitli koçluk şekillerinden söz edilebilir. Koçluk süreci bireyi, ekibi veya işletmeyi kapsayabilir.
Birey düzeyinde koçluk, gelişimi desteklemek, çözüm aramak ve teknik destek vermek şeklinde olabilir. Ekip düzeyinde koçluk dendiğinde, ekip geliştirme ve takım ruhu oluşturma kastedilmektedir. İşletme düzeyinde koçluk, stratejik koçluktur, burada üst yönetim aracılığıyla işletmenin gelişimi hedeflenmektedir.
Bireysel koçluk süreci bir-iki saatlik on-yirmi seanstan oluşan bir süreçtir. Amacı, bireyi işin getirdiği baskıdan çıkararak yaptıklarına anlam vermesini ve özerklik elde etmesini sağlamaktır. Bu süreç, problem durumun tanımlanmasıyla başlar, başka bir deyişle ne üzerinde çalışılacağına karar verilir. Daha sonra problem durum analiz edilir, ilgili faktörler belirlenir. Bu aşamadan sonra amaç geliştirme safhasına geçilir, burada birey neyi değiştirmek istediğine karar verir. Bu amaç doğrultusunda koç bireye eşlik eder; çeşitli ödevler verir, açıklamalar yapar. Son aşama, sonuçların gözden geçirilmesi aşamasıdır, burada hedeflenen, elde edilen değişikliklerin kalıcılığını sağlamaktır. Ekip içinde koçun görevi, ekip üyelerinin kenetlenmesini ve sinerji yaratılmasını sağlamaktır. Koç ekibin toplantılarına katılır, ekibin işleyişini gözlemler, toplantılar yapar. On-yirmi seanstan oluşan bu süreçte proje ve amaçlar belirlenir. Bireyler arası ve örgütsel engeller incelenir ve bunları ortadan kaldırmak için çözüm aranır. Koç, ekip içindeki ilişkileri geliştirmeye ve iş birliğini kolaylaştırmaya çalışır. Problem durumları inceleyerek gelecekteki yönetim tarzı için fikir verir.
Bireysel ve ekip düzeyinde koçluk süreci, gelişimi desteklemeyi, teknik destek vermeyi, sorun çözmeyi ve strateji belirlemeyi içerebilir.
Gelişimi desteklemek için başvurulan koçluk sürecinde ikili bir arayış söz konusudur. Birey, koç ile birlikte, içinde bulunduğu durum ile ilgili en uygun karar ve davranışları bulmaya çalışır. Burada durum, amaç, kaynak ve engeller incelenir. Bundan sonra hareket planı belirlenerek hazırlık aşamasına geçilir. Hazırlık aşaması, bireyin stilini ve performansını göz önüne alarak, önemli olaylara, toplantılara, müzakerelere, stratejik kararlara hazırlık yapmayı içerir. Süreç iç görü geliştirmeyi temel alır. İç görü, bakış açısını değiştirmeyi sağlayarak herhangi bir durumla ilgili bir şeyin bilincine varma anlamına gelir. Örneğin, astlarının inisiyatif kullanamamasından şikayet eden yöneticinin hata yapılmasından çok korkmasının farkına varması ve bu korku nedeniyle astlarını fark etmeden engellediğini görmesi.
Teknik koçluk, bundan çok farklı olup bire bir kişinin eksikliklerini tamamlamayı içerir. Bilgisini kullanma açısından kendini geliştirme ile ilgili koçluk, tamamlayıcı olabilir. Gelişimi destekleyen koçluk süreci bireyin potansiyeli ve performansı ile ilgilenir. Çözüm getirici koçluk süreci bir engel karşısında çözüm aramaya dayanır. Stratejik koçluk süreci, yöneticinin çevre üzerinde etkili olmasına yönelik çalışır. Bu farklı koçluk süreçleri birbirini tamamlar. Bir yönetici, kariyeri süresince potansiyelini gerçekleştirmek ve performansını geliştirmek ister. Amaç, çevre üzerinde etki sağlamaktır. Daha iyi iletişim kurmak, yeni bir göreve hazırlanmak, bir projeyi yönetmek, kariyer hedefleri geliştirmek vb. nedenlerle koçlara ihtiyaç duyulur.
Gelişimi destekleyen koçluk süreci üç eksen etrafında düzenlenir: Ne istediğini bilmek, potansiyelini geliştirmek ve bunlar arasında ilişki kurmak. Bilgi ve problem durum arasında bağ kurarak bir varoluş yaratmaktır.
Ne istediğini bilmek, çoğu zaman ne yapmak gerektiğini bilmek ile karışır. İstek motivasyonun temeli, enerji kaynağı ve var olmak demektir. İstek, motivasyon teorilerinde yer alan üst düzey ihtiyaçlarla bağlantılıdır. Üst düzey ihtiyaçlar, farkını ortaya koyabilmek, yaratmak, kendisiyle gurur duymak, kendini değerli hissetmek gibi istekleri kapsar. İsteklerle birlikte korkuları ele almak gerekir çünkü motivasyon ve engellenme iç içedir. Korku, potansiyeli kullanmayı engelleyen en önemli faktördür. İstek korkuyu yendiğinde yenilik, değişim ve yaratıcılığa doğru gidilir, risk alınabilir. İstek ne kadar güçlü olursa olsun, eğer korku varsa tereddütler ve ketlenmeler yaşanır.
Stratejik koçluk, üst düzey yönetim aracılığıyla işletmenin gelişimini hedef alır. İşletmeyi anlamayı, verimi geliştirmeyi ve değişimi plânlamayı içerir. Bu süreç, üst yönetime stratejik düşünebilmesi için eşlik etmeyi amaçlar. Buna ihtiyaç duyulmasının pek çok nedeni olabilir. Üst düzey yönetici yalnızdır, pozisyonu ve işletme içindeki rolleri çoğunlukla güçlükleri diğerleriyle paylaşmasına izin vermez. Üst düzey yöneticilerin de diğerleri kadar kendini geliştirmeye ihtiyacı vardır, işletmenin kontrolünü elinde bulunduranların en küçük gelişimi bile işletmeye yansıyacaktır. İşletmenin kaderini belirleyecek stratejik planlama yaparken bu yöneticiler, işletmeyi, çevresini, üst düzey yönetim ekibini ve kendilerini nasıl algıladıklarına bağlı olarak karar alırlar. Stratejik koçluk sürecinde üst düzey yöneticilerin algı ve davranışları üzerinde çalışmak için Maisons (1999) üç değerlendirme alanı önermiştir.
Birinci alan, işletmenin genel olarak ele alınmasını içerir: Üst yönetim, personel, hisse sahipleri veya finansal destek sağlayan kurumlar, tedarikçiler, müşteriler. Burada hedeflenen, işletmeyi genel bir tablo hâlinde görmektir. Koçluk sürecinde yöneticiden her bir unsurun ne kadar tatmin edici olduğunu değerlendirmesi istenir. Böylelikle sorunun nerede, nasıl yaşandığı üzerinden düşünmeye başlanır. Koçun sorularıyla problemin kaynağına inilmeye çalışılır.
İkinci alan yöneticilerin yetenekleri ile ilgilidir. Yaratıcı, çevresine tepki verebilen, yetki devredebilen, kendini motive edebilen, stresiyle başa çıkabilen yöneticilerin daha etkili oldukları araştırmalarca saptanmıştır. Aksi hâlde eksiklikler güç kullanımı ile telâfi edildiğinde astların motivasyonu düşmekte veya iletişim problemleri yaşanmaktadır. Aynı yukarıda olduğu gibi koçluk sürecine başvuran yöneticiden bu yeteneklerini değerlendirmesi istenir. Bununla birinci alandaki değerlendirme arasındaki bağlar yönetici ile birlikte incelenir.
Üçüncü alan işletmedeki yönetim stili üzerinde durur. Bu modelde yöneticilerin başvuracağı yedi yönetim tarzı mevcuttur:
Müdahaleci yönetim tarzı: Yönetici astına bir görev verir ve bunun gerçekleştirilmesini izler, herhangi bir aksilikte anında müdahale edip doğru sonuca ulaşmayı sağlar.
Ödül ve cezadan hareket eden yönetim tarzı: Yönetici bir görevin nasıl tamamlanması gerektiğini aktarır. Sonuca bağlı olarak ödüllendirir veya cezalandırır.
Amaçlara göre yönetim: Yönetici ne tarz bir sonuç elde etmek istediğini belirtir. Astlar sonuca ulaşılacak yolu bulur. Yönetici kontrol eder.
Zihinsel harekete geçirme: Yönetici bir hedef ortaya atar ve astların yaratıcılığına başvurur. Burada bir problemin çözülmesi de söz konusu olabilir.
Duygusal harekete geçirme: Yönetici herhangi bir sorunla ilgili olarak astlarının iyi niyetine, sorumluluk duygusuna, yardımseverliğine başvurur.
İşletmenin idealinden hareket eden yönetim tarzı: Yönetici verdiği görevin anlamını, işletmenin misyonu ve değerleriyle bağlantılı hâle getirir.
İyi performans gösteren işletmelerde personel işinden memnun ve güven içindedir. Üst yönetimin motivasyonu yüksek, stresiyle baş edebilir ve elde ettiği sonuçlardan memnundur. Bu durumda işletmenin idealinden hareket edilir.
Birinci alanda, işletmenin genel değerlendirmesi üzerinde çalışırken yönetici kendi kendine (veya koçun yöneticiye) sorular sorarak ilerleyebilir:
-
İşletmenin şu anki durumunun yeterince tatmin edici olmadığını bana düşündüren nedir?
-
Ne oluyor veya ne olmuyor da işletmenin şu anki durumu tatmin edici olmuyor?
-
Bunun yerine istenen durum nedir?
-
Bu durumun düzeltilmesi işletmeye ne getirir, ne götürür?
-
Buna ulaşmak için ihtiyaç duyacağımız kaynaklar nelerdir? Bunlara nasıl ulaşırız?
-
Buna ulaşmak için bizi neler engelleyebilir?
Verimle ilgili bir sorun varsa, gelişim olanakları belirgin olmadığı veya belirlenemediği için bir durgunluk yaşanıyor olabilir. Bu durumda işletmenin kaynaklarını ve personelin güvenini yitirmekten korkulur. Verimle ilgili sorunlar kendini çalkantı şeklinde gösteriyorsa, işletmede hangi yöne gidileceği bilinemez, pek çok şey denenir ama sonuç alınamaz. Burada ya nelerin geliştirilmesi gerektiği bilinmez, ya nasıl geliştirileceği hakkında bilgi yoktur ya da bunları geliştirmek için kaynaklar (para, zaman, teknoloji vb.) yoktur. İşletmenin stratejisini değiştirmekten ve personelin motivasyonunu kırmaktan korkulur.
Stratejik koçluk, işletmenin iç ve dış çevresi, yöneticinin yetenekleri ve yönetim tarzı arasında uyum sağlamaktır. Var olan sorunu, yönetici hangi yeteneklerinden yola çıkıp, hangi yönetim tarzı ile çözebilecek kararını vermek koçluk sürecinin amacıdır.
Koç-Yöneticinin Özellik ve Sorumlulukları Nelerdir?
Bugün işletmelerde üç tip koç söz konusudur: Dış koç veya profesyonel koç, insan kaynaklarında çalışan ve işletme içi danışmanlık hizmeti veren iç koç, astlarının hem yöneticisi hem de rehberi olan koç-yönetici.
Dış koç özel çalışan, işletmelere danışmanlık hizmeti veren, bu konuda eğitim görmüş bir kişidir. Özelliği, işletmeye dıştan bir bakış getirmesidir. Birey veya ekiple işletmenin isteği üzerine çalışır. Üçlü bir kontrat ve kısıtlı bir süre söz konusudur. Dış koç değişim getirir; benlik imajını değiştirme, benlik değerini yükseltme, belirli bir yeteneğin kullanımı, diğerleriyle iletişim geliştirme gibi konularda bireye yeni bir perspektif kazandırır.
İç koç, işletme içinde ücretli ve işletmenin kurallarına uymakla yükümlü bir kişidir. Görevi, çalışanların performansını artırmaya çalışmaktır. Aynı işletmeye ait olmak hem kolaylaştırıcı hem de zorlaştırıcı bir faktördür. İşletmeyi tanımak avantaj sağlamakla beraber işletmenin bakış açısı içinde kısıtlı kalmayı da getirir. Bu sürecin belirli bir çerçevesi yoktur, görüş alma tarzında gelişen destek vermeyi amaçlayan bir süreçtir.
Koç-yönetici de işletmede ücretli ve işletme içi kurallara uymakla yükümlüdür. Hem yöneticilik hem de danışmanlık rolünün üstlenilmesi şeklinde gelişir. Aynı işletmeden gelmek bir avantaj sağlarken aynı zamanda ast-üst ilişkisinin yarattığı çelişkiler sakınca yaratabilir.
Aslında koçluk yeni bir yönetim stilidir: Belirli bir hedefi olan ve bu hedef doğrultusunda müdahale eden bir süreçtir. Aynı zamanda bir düşünme şeklidir; bir şeylerin düzelebileceğine inanmak, diğerlerine güvenmek, diğerlerine güven vermek, kendine güvenmek, değişimlere açık ve sabırlı olmak gibi özelliklerle kendini gösterir. Kısacası, hem işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayan hem de çalışanların ve ekiplerin yetkin kılınmasını hedefleyen bir yönetim ve etkileşim şeklidir. Yönetici, yönetim fonksiyonları dışında astlarının yeteneklerini kullanmasını ve geliştirmesini sağlayacak rehber rolü üstlenir. Rehber rolü içinde, ne ve nasıl sorularını yanıtlayacak uzmanlığını aktarır. Bunu yaparken astın gelişim düzeyine bağlı olarak ya kendi sınır ve araçlarını belirleyerek tavsiyede bulunur ya kolaylaştırma rolünü üstlenir ya da yetki devreder.
Radon (1999), koç yöneticinin dört niteliğe sahip olması gerektiğini savunur:
Denge: Fikirlere açık olma, astlara fikir danışma, sahip olduğu bilgiyi paylaşma. Bu açıklık yöneticinin inisiyatif kullanmasını engellemez.
Özelleştirme: Koç-yönetici geliştirilecek performans üzerine odaklanır: Her birey onun için özeldir, ancak böylelikle bireyin performansının geliştirilebileceğine inanır.
Değerleme: Koç-yönetici ve astlar performans geliştirmenin sorumluluğunu paylaşırlar. Fakat koç-yönetici aynı zamanda performans değerlemeyi yapan kişidir. Bu değerleme geliştirmeye yönelik olduğunda iki rol birbirine uyumlu hâle gelir.
Saygı: Diğerlerine saygı göstermek saygı uyandırır. Ekibi takdir etmek, teşekkür etmek, toplantılarda olumlu yönleri de ortaya çıkaran özetler yapmak, yöneticinin kendisine saygı gösterilmesini sağladığı gibi, ekip içinde üyelerin birbirine saygı duymasını getirir.
Bugünün yöneticisi betimlenirken, koçluk önemli bir unsur olarak görülmektedir. Aşağıda yer alan şekilde, aynı zamanda kendi gelişimine destek veren bir yönetici modeli göze çarpmaktadır. Bu yönetici, koç-yöneticilikten önce eğitim veya profesyonel koçlar aracılığıyla kendi kendine koçluk yapmayı öğrenmiştir.
Koç-yönetici stilini birçok modern liderlik teorisinde görmek mümkündür. Klâsik liderlik teorilerinde ideal bir lider arayışı söz konusudur. Durumsallık teorileriyle birlikte tek geçerli bir liderlik stilinin olamayacağı ortaya konmuştur. Örneğin Hersey ve Blanchard (1969)'ın teorisinde astın olgunluk düzeyinden yola çıkılır. Yeni işe başlayan bir asta iş yönelimli bir tarz etki sağlayacaktır çünkü işi öğrenmek motive edicidir, ancak işi öğrendikten sonra daha katılımcı bir tarz etkili olabilir. Sanıldığının aksine, etkili lider her an sıcak iletişim kuran, astlarını yüreklendiren bir kişi değildir, işi yapılandırmak da sürecin bir parçasıdır. Bu teorinin etkisi koçluk sürecinde de göze çarpmaktadır; deneyimsiz asta öğütler verilirken, deneyimli asta sorular sorarak problemi çözmesi sağlanır. Fiedler (1964)'in teorisinde grup düzeyinde yaşanan atmosfer, iş yönelimli ve insan ilişkileri yönelimli liderlik seçimi için önemli faktörlerden biridir. Ekip koçluğunda Fiedler'in teorisini benzer olarak, yeni oluşmakta ve henüz iyi bir atmosfer oluşmamış gruplarda iş yönelimli liderlik yapılandırmayı sağlar. Ekip hâline gelmiş gruplarda ise performansı geliştirmek ve yeni amaçlar belirlemek açısından yine iş yönelimli liderlik daha etkili olacaktır. Daha yeni teorilerde, liderin birey üzerindeki etkisine değinilir. Örneğin, lider ve ekip üyesi ilişkisinin ele alındığı (Graen ve Uhl-Bien, 1995) teorisinde liderlik stilinden çok liderlik özellikleri betimlenmeye çalışılmıştır. Burada lider, karşılıklı güven ve saygı içinde, astlarının ihtiyaç ve sorunları ile ilgilenen, onların potansiyelini ortaya çıkaran kişidir. Bu teoride amaçlanan, kendi kendini yönetebilen astlar geliştirmektir. Bu teori, koç-yöneticinin pek çok özelliğini içermektedir. Transformasyonel liderlik teorisinde (Bass, 1990), yöneticinin astlarını nasıl değişime yönlendirdiği üzerinde durulur. Transformasyonel liderler insan ilişkilerine yönelik, esin kaynağı olabilen, yaratıcılığı destekleyen, sürekli yeni başarılara teşvik eden bir tarza sahiptirler. Bu bağlamda koç-yöneticinin transformasyonel bir lider olması gerekmektedir. Modern Teoriler içinde yer alan ekip liderliği teorisinde (Hughes, Ginnctt ve Curphey, 1993) koçluk kavramı yer almaktadır. Koçluk liderliğin bir parçasıdır; koordinasyon problemlerini, yanlış anlamaları, çatışmaları azaltmak ve bağlılığı artırmak, herkesin uzmanlığını paylaşmasını sağlamak, yeni metotlar geliştirmek için kullanılır. Burada bireylerin algıları üzerinde çalışmak ve geri bildirim vermek esastır. Amaç, bireyler arası ilişkilerdeki düğümleri çözmek aracılığıyla grup içi iletişimi geliştirip performansı yükseltmektir.
Görülmektedir ki koç-yönetici kavramının temeli birçok liderlik teorisinde bulunmaktadır. Koç-yönetici bir liderdir ve yönetim fonksiyonu dışında pek çok sorumluluğu üstlenmek durumundadır. Gendron ve Faucher (2002)'ye göre koç yöneticinin sorumlulukları şunlardır:
Bağlılık yaratma ve yetkin kılma: Bunun için iki önemli yol söz konusudur. Birincisi, gücünü diğerleriyle paylaşmak ve onların lider davranışı göstermeleri için cesaretlendirmek, ikincisi ise çalışmayı kolaylaştırmaktır. Bunun için işletmenin amaçlarını açıklamak ve kişisel amaçlarla birleşmesini sağlamak ve değişim karşısında bireylerin geçebileceği aşamaları bilip ona göre davranmaktır. Yetkin kılma, iyi bir yönetim, astlara destek verme ve onları özerk hâle getirme üçlüsü içinde gerçekleşir.
Ulaşılacak bireysel ve kolektif sonuçları belirlemek: Performans ulaşılabilecek en önemli sonuçtur. Performans hedefleri verilirken belirgin, açık olmak, somut veya ölçülebilir bir performans hedeflemek, gerçekçi sınırlar içinde beklentiler geliştirmek gerekir. Birey ve ekiplerin amaçları alt amaçlarla desteklenmelidir; birbirini tamamlayan birçok küçük amaç motivasyonu yükseltir. Ayrıca bireysel ve kolektif amaçlar birbirini tamamlamalıdır. Bireyin anlamaya, katılmaya ve harekete geçmeye ihtiyacı vardır.
Sonuç elde etmeye yönelik bir iş organizasyonu yaratmak: Beklenen performans somut olarak belirlendiğinde, yeteneklere bağlı olarak iş dağılımı yapmak ve bireylerin sorumluluk almaları kolaylaşır. Sonuç yönelimli hedefler belirlemek işletmenin performansını artıracak katkıda bulunmayı sağlar. Ancak yöneticinin burada düşebileceği tuzaklar vardır; aşırı pozitif düşünme, yalnızca iş yönelimli olma, kendi bakış açısından hareket etme gibi uç davranışlar gösterme yöneticinin etkinliğini azaltır.
Yetenek geliştirmek, yetenekleri harekete geçirmek: Yetenek bir takım bilgilere veya belirli kişisel özelliklere sahip olmaktan ibaret değildir. Yetenek birçok değişkenin bir sentezidir.
Durumsal bilgi (neden - ne zaman)
Kişisel özellikler (zekâ, geçmiş bilgi, deneyim, düşünme stili, öğrenme, duygular)
Sürece ilişkin bilgi (nasıl)
Teorik bilgi (ne)Yetenek ile ilgili değişkenler
Yöneticinin teorik bilgi verirken bu sentezi beklemesi hata olur. Teorik bilgi, durumsal ve sürece ilişkin bilgi ile tamamlanmalı ve bunların kişilik özelliklerine uygun olup olmadığına dikkat edilmelidir.
Performans gelişiminde sürekli gelişimi hedeflemek: Performans değerleme kontrolü değil, performansı geliştirmeyi hedeflemelidir. Bunun için performans düşüklüğü durumunda nedenleri ile birlikte değerleme yapılmalıdır. Performans düşüklüğü, yeterli veya etkin geri bildirim verilmemesine, strese, çabaları belirli bir sonuca yöneltecek göstergelerin olmamasına, belirgin olmayan kişisel amaçlara, eksik veya uygun olmayan takdir ve ödül sistemine, başarısızlık korkusuna, işletmede kariyer yönetiminin olmamasına bağlı olabilir. Görüldüğü gibi, birey, yönetici, işletme olmak üzere nedenler üç düzeydedir.
Çalışanlara daha etkili ve özerk olmak için yardımcı olmak: Yönetici belirli bir düzeye gelmiş astlarına yetki devredebilmelidir. Belirli bir aşamadan sonra yetki sahibi olmak, karar almak motivasyonu sağlayan en önemli ödüldür.
Değişim ve Koç-Yönetici
Monoton bir iş bireyin motivasyonunu düşürür, değişim isteği yaratır. Ne var ki değişim de endişe yaratır, birey alıştığından vazgeçmek istemez. Bu ikili duygu, değişim yönetiminin ne kadar zor olduğunu açıklayabilir. Değişimin psikolojik boyutu ile ilgili bilgi, yönetici için vazgeçilmezler arasındadır.
Her değişim bireyde bir davranış değişikliği gerektirir. Bu davranış değişimi öğrenme süreci ile gerçekleşir. Öğrenme sürecinde algı fonksiyonunun önemli bir yeri vardır; bireyin değişimi, değişimi yönetenleri ve değişimle ilgili olarak kendi kapasitesini nasıl algıladığına bağlı olarak öğrenme etkilenir. Ayrıca değişimin niteliği de bu öğrenme sürecini etkiler. İki tip değişim söz konusudur. Birinci tip değişimde, sistemi tamamen değiştirmeden sistem içinde bir değişiklik yapılır (bilgi işlem sisteminde bir değişiklik). Böyle bir değişimde gerçekleşecek öğrenme, alışılmış davranışın bazı yönlerini değiştirme yönündedir. İkinci tip değişimde ise sistemin değişmesi söz konusudur (bilgisayar kullanımına geçiş). Burada birey, yepyeni bir davranışı öğrenmekle karşı karşıyadır. İkinci tipte değişimlerde işletme içinde yoğun bir eğitim faaliyetini gerektirir.
Değişim, birey ve organizasyon düzeyinde farklı yaşanır. Organizasyon düzeyinde değişim ihtiyacı dile getirilirken ve planlama yapılırken, bireyler kendilerini belirsizlik içinde bulur, durumu anlamakta güçlük çekerler. Değişim girişimi sırasında bireyler kayıp duygusu içine girerler, yoğun bir stres içindedirler. Yaşadıkları ikilem (değişimi istemek ve istememek) bu stresi daha da artırır. Ancak değişim yapılandığında, sonuçlar görülmeye başlandığında paralellik sağlanabilir, bireyler daha bilinçlenmiştir ve enerjileri artmıştır.
Değişimin ilk aşamasında, neden değişime gerek duyulduğunu ayrıntılarıyla açıklamak gerekir. Bununla birlikte değişimin yaratacağı sorunlardan söz etmek sanılanın aksine insanları rahatlatır. Eğer ki sadece değişimin nihai olumlu sonuçlarından söz edilirse, bunların hemen görülememe ihtimali yüksek olduğundan güvensizlik yaratır. İkinci aşamada güven vermek, bireylerin korkularının üstesinden gelmelerine yardımcı olmak gerekir. Burada eski başarılardan söz etmek motivasyon sürecini başlatmak açısından yararlı olur. Değişim sırasında korku asılsa da insanlar ne yapacaklarını bilemez durumdadırlar. Hangi yeteneklerin nerede, ne zaman, nasıl kullanılacağını göstermek ve bazı yeteneklerin kazandırılmasını sağlamak somut çözümler getirir. Bir endişe de bireylerin eski sorumluluklarını yerine getirip getiremeyeceği ile ilgilidir. Bu konulan geçiştirmek yerine, açıkça ortaya koymak en iyisidir.
Değişim sırasında üst düzey yöneticilerin kontrolü kaybetme korkusunu yenmeleri gerekir, bu beklentilere tutarlılık içinde cevap vermesini sağlar. Yoksa endişe yaratan durumlara anlık çözümler arayarak dengesizlik yaratabilirler. Yapılan girişimlerdeki süreklilik ve farklı yöneticilerin karar ve davranışları arasındaki devamlılık, güven yaratma açısından önemlidir. Yöneticiler bu dönemde çatışmalardan korkmamalı, bunu bir gelişme kaynağı olarak görebilmeli fakat birey ve grupların birbirini yıpratmasını engellemelidir. Değişime katılım, bireylerde aidiyet duygusu yaratır, değişimi kontrol edebildikleri hissini verir.
Değişim karşısında direnç yaşanması son derece doğaldır. Eğer direnç yoksa yönetici endişelenmelidir. İlk başta gösterilen direnç olumludur; daha fazla bilgi alma, anlamaya çalışma ve kendini koruma amaçlanır. Eğer bireyler geleceklerini göremiyorlarsa, kötümser olmaya başlamışlarsa bu direnç olumsuz hâle dönüşür. Bu direncin olumsuz hâle dönüşmesini engellemek için yöneticilerin hangi duygusal tepki aşamalarından geçildiğini bilmeleri gerekir. Bu duygusal tepkiler ve yapılması gerekenler aşağıda özetlenmiştir.
Şok: Denge ve enerji kaybı, yorgunluk hissi ile kendini gösterir (Nasıl olur?). Yönetici bu durumda tepki vermemelidir.
Yadsıma: Gerçeği kabul edememe, içe kapanma ve pasif direnme söz konusudur (Hiçbir şey değişmez). Yönetici, gerçekle yüzleştirme yoluna gidebilir.
Öfke: Değişim baskı getirir ve buna karşı çıkılır (Neden şimdi? Neden biz?). Yöneticinin yapacağı en iyi şey öfkeyi kabul etmektir.
Pazarlık: Değişimi kabul etmek koşulunda nelerden vazgeçilemeyeceği ortaya konur ( Bunları ancak bu şartlarla kabul ederiz). Bu kapının açılması anlamına gelir, yöneticinin sert tavrı kapının kapanmasına neden olur. Yönetici değişimin Olumlu yanlarının görülmesini sağlayabilir.
Üzüntü: Kayıp hissinin ağır bastığı bir dönemdir (Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak). Yöneticinin göstereceği tavır duyguyu kabul etme yönünde olmalıdır.
Kabul: Önce kadere boyun eğme şeklinde kendini gösterir. Daha sonra kayıplarla baş etmek, değişim içinde yer bulmak için çözümler bulmaya yönelme görülür (Peki, ben ne yapabilirim?). Yönetici burada gelişimi takdir etmelidir.
Görülmektedir ki, duygular değişimde önemli yer tutmaktadır. Duyguları saptamak ve onların ifadesini kolaylaştırmak değişimin kabulünde önemli bir adımdır. Duyguların ardındaki çeşitli zihinsel temsiller davranışa yön verir. Ancak duyguların ifadesi ile bu temsillere ulaşılabilir ve bunlar üzerinde çalışılabilir. Bu temsiller değiştikçe duygular farklılaşır ve davranış değişebilir. Bu süreç aşağıdaki şekilde özetlenmiştir.
Örneğin, bölümden bir arkadaşı ile bir proje yürüten mühendis projeyle ilgili yaptığı bir hatayı fark eder ve bunu arkadaşına söylemeden halletmek ister çünkü bir gün sonra birlikte yöneticilerine yapacakları sunumda sorun çıkmasını istemez. Bu olayda hatanın ortaya çıkmasından duyulan korku görülmektedir. Bu duygu irdelendiğinde arkadaşı ile sürekli kendisini kıyasladığı ve onun daha iyi olduğunu düşündüğü görülmektedir. Bu nedenle arkadaşının bunu bilmesini istememektedir. Herhangi bir güvensizlik söz konusu değildir. Eğer arkadaşı bilirse, yönetici karşısında sunum yaparken kendisini eksik hissedecektir. Bu tarz davranışların tekrarı iki iş arkadaşı arasında iletişim problemlerine neden olmuştur. İletişim problemlerini çözmek ancak bireyin kendi ile ilgili temsillerine kadar inildiğinde mümkün olmuştur.
Bu nedenle direnç karşısında ikna etmek yerine sakin kalmak ve dinlemek önemlidir. Alain(1996)'e göre, değişim yönetiminde dört eksen söz konusudur: İletişim, anlayış, kolaylaştırma ve sorumluluk verme. Bu dört eksen, duygusal tepki aşamalarının daha sağlıklı geçmesini sağlar.
Koç-Yönetici ve Bireysel Koçluk Süreci
Bireysel koçluk süreci, yöneticinin astıyla birlikte, teknik veya iletişimsel bir problemi çözmek, gelişime destek vermek amacıyla giriştiği bir müdahale sürecidir. Bu süreçte etkili dinleme ilk adımdır çünkü doğru teşhisi getirir.
Etkili dinleme sessiz kalmayı bilmekle beraber, karşı tarafı dinlemeye istekli olunduğunu göstermeyi ve karşı tarafın konuşmasını kolaylaştırmayı amaçlar. Fakat bazen karşı tarafın mesajını anlamak için pasif kalmak yetersizdir. Aktif dinleme, hemen sonuç çıkarıp iletişimi kesmemeyi amaçlar, burada dinleyen kişinin sorular sorarak hem karşı tarafı anlamaya çalışması hem de karşı tarafın kendini ifade etmesini kolaylaştırması söz konusudur. Bunun için duymaya, keşfetmeye açık olmak ve önyargısız dinlemek gerekir (Gordon, 1992). Kısacası, aktif dinleme tepki vermeden önce, karşı tarafın bizden ne islediğini sorularla açıklığa kavuşturma ilkesine dayanır. Soru sormanın iki getirişi vardır: Soru soranın algılamasını test etmesini sağlar, karşı tarafın bu sorular aracılığıyla kendisini sorgulamasını, olayın görmediği yönlerini görmesini sağlar. Sorular, daha fazla açıklama istemeyi (Bununla ne demek istediniz?), yeniden biçimlendirme yöntemiyle algılanan ile ilgili geri bildirim vermeyi (Anladığım kadarıyla bunun böyle olmaması gerektiğini düşünüyorsunuz, öyle mi?), duygularla yüzleştirmeyi (Bunları söylerken sizi üzgün görüyorum.) sağlar. Örneğin, bir ustabaşının yöneticisine "Makineleri bir revizyondan geçirtemez miyiz?" talebi karşısında aktif dinleme metoduyla yöneltilecek "Makinelerde seni endişelendiren bir şey mi var?" sorusu hem konuşmanın devam etmesini, hem ustabaşının duygusunu ifade etmesini, hem de iki taraflı çözüm arayıcı bir davranışa yönelmeyi sağlar. Aktif dinleme ile koç-yönetici astına problemleri tanımlamak, ihtiyaçları belirlemek için yardımcı olur. Bireyin o ana kadar görmediği noktaları görmesini destekleyip problemin varlığını ve problemin çözülebilir olduğunu kabul etmesini sağlar. Ayrıca, yönetimle ile ilgili bilgi ve deneyimlerini de aktarabilir, bu aktarım yeni bakış açılarını getirmeyi sağlar. Bu nedenle yöneticinin koç-yönetici olabilmesi için eğitimler aracılığıyla yönetim, motivasyon, liderlik, iletişim vb. konularla ilgili teorik bilgiyi kazanması önemlidir.
Bir sonraki aşamada, koç-yönetici ne tarz bir müdahale düşündüğünü açıklar, bu yönde ilerlemek için astı ile birlikte karar verir. Bu karardan sonra detaylar üzerinde tartışılır. Bu süreç içinde astına, kaçınması gereken davranışları gösterebilir. Örneğin, öfkeli bir asta çatışmalı olduğu kişiyle görüşmesini ertelemesini söylemek gibi. Bununla ast, yanlış davranışlardan korunmuş olur. Koç-yöneticinin yapabileceği diğer bir müdahale izin vermedir. Bu, çeşitli alıştırmalarla istenen davranışı göstermesi için bireye fırsat tanımayı, kendini deneme imkânı vermeyi içerir. Örneğin, bir müşteri görüşmesi öncesinde koç-yönetici ile birlikte deneme yapmak gibi. Koç, karşı taraf için bir modeldir. Görüşme sırasındaki iletişim modeli bilinçli veya bilinç dışında bireyin iş yaşamında kuracağı iletişimi etkileyecektir. Bu nedenle, yöneticiler koçluk sürecinden geçmiş 'ise daha kolay koç-yönetici olabilirler.
Bireysel koçluk süreci yöneticiye etkili geri bildirim verme, görüşmeleri etkin bir şekilde yönetme, davranış değişimlerine eşlik etme, ilerleme dinamiği yaratma, etkili değerleme yapma gibi sorumluluklar yükler. Amaç, gelişime destek vermek ve/veya bir sorunu çözmektir
Sağlıklı geri bildirim
Koç-yöneticilik ilk aşamada yöneticinin geri bildirim verine konusunda kendini geliştirmesine dayanır. Aslında bu yöneticinin çift yönlü konumu ile yakından ilgilidir: Astlarının performansı ile ilgili sorumluluğu ve astların yetenek ve gelişimine destek verme, rehberlik etme ile ilgili sorumluluğu. Bu bağlamda, yönetici astlarından talep gelmesini beklemeden, unlan harekete geçirmek veya talep yaratmak durumundadır. İşle yöneticinin geri bildirim ile ilgili kapasitesi burada kendini gösterir.
Geri bildirim, bir astın davranışı, gösterdiği performansı ile ilgili görüştür. Amaç düzeltmek, geliştirmek, pekiştirmektir. Örneğin, "Topladığınız bilgiler bizim için çok önemli ve yararlı, raporunuzu çok beğendim, açık ve anlaşılır." pekiştirme umacını güden bir geri bildirimdir. "Raporunuzu okudum. Müşterilerin memnun olduğu ve olmadığı noktaları pek iyi göremedim. İyi bir araştırma fakat bunların raporda görülmemesi çok yazık, bunu geliştirmek için neye ihtiyacınız var?" şeklinde bir geri bildirim düzeltme ve geliştirmeyi amaçlar.
Geri bildirimler, yöneticinin astına verebileceği en güzel armağandır. Bir geri bildirimin etkili olabilmesi için eleştirinin, bir otorite baskısı olarak algılanmaması gerekir. Geri bildirim; gözlemlenen olaylardan hareket etmeli, yorumlardan değil. Birinci örnekte, bilgilerin yararından, raporun açık ve anlaşılır olduğundan söz edilmekte, ikincide ise raporun, müşterilerin isteklerini iyi göstermediği için pek iyi olmadığı ortaya konmakta ve araştırma konusunda ast pekiştirilmektedir. Sadece neyin iyi neyin kötü olduğu değil, neyin amaçlandığı veya neyin beklendiği de geri bildirimde yer alabilir. Geri bildirim vermek bireyin kişilik özelliklerine ilişkin görüş bildirmek değil, davranış veya performans üzerinde fikir belirtmektir. Geri bildirim bireyi işini daha iyi yapmaya itmeli, karşı tarafta açılım sağlamalı, konu üzerinde daha fazla konuşma isteği vermeli ve karşıdakinin özelliklerini dikkate almalıdır. Örneğin, kırılgan birine daha yumuşak bir tavır, saldırgan eğilimli birine daha katı bir tavır göstermek daha etki sağlar. Ayrıca, geri bildirim, karşı tarafın müsait olduğu zaman ve mekânda verilmeli ve iki kişi arasında kalmalıdır. Geri bildirimi bozan faktörler ise öznellik (gerçeği nasıl algıladığımız), endişe (karşı tarafın tepkisinden duyduğumuz sıkıntı), taraf tutmadır (duruma kendi isteğimize göre yön verme).
Etkili geri bildirim, karşı tarafın tepkisini anlamak ve bununla baş etmek ile tamamlanır. Olumsuz geri bildirim karşı tarafta şaşkınlık, zıtlaşma, üzüntü, karşı çıkma, yadsıma gibi tepkilere yol açabilir. Yadsıma gerçeğin kabullenilememesi hâlinde görülür. Yöneticinin burada yapması gereken sessizliğini koruyarak sabırlı ve kesin bir tavır göstermektir. Olay, sayı, obje gibi somut özelliklerden yola çıkarak durumu açıklandık, bireye işletmenin bütünü içindeki yerini göstermek ve kabul edildiğini görene kadar iyi niyet çerçevesinde geri bildirimi yinelemek bu konuda çözüm getirebilir. Bazen kişi problem durumu kabul eder ama önem vermez. Yöneticinin burada yapacağı, sorun yaratan durumla ilgili olası sonuçlan göstermektir. Geri bildirim alan üzüntü, öfke gibi duygusal tepkiler verdiğinde, yöneticinin anlaması gereken kişinin çok etkilendiği ve buradan davranış değişimine geçilemeyeceğidir. Bireyin duygularını açıklamasına izin vermek ve duygu yükü azaldıktan sonra geri bildirimin amacına dönmek gerekir. Kabul, geri bildirimin niteliğine ve karşı tarafın olgunluğuna bağlıdır. Yöneticinin tavrına bağlı olarak birey daim önce sayılan tepkilerden geçerek kabul aşamasına gelebilir.
Görüşmeleri yönetmek
Görüşmeler astın potansiyelini geliştirmek için farkındalığını artırmak açısından önemlidir. Yönetici açısından ise astları ve ekibine liderlik rolünün bir göstergesidir. Başarılı bir Koçluk sürecinde görüşmelerin üç temel aşaması vardır: Başlamak, kontrat yapmak, değerlemek. Görüşmenin başlama şekli süreci kolaylaştırabilir veya zora sokabilir, uygun ortam yaratmak ve görüşülecek kişinin uygun olduğu bir zamanı seçmek iyi bir başlangıç için gereken temel şartlardır. Kontrat, incelikle görüşmenin konusu ve amacı üzerinde anlaşmaktır. İki taraflı kabulü gerektiren bu anlaşma, problemi anlamak ve karşılıklı çaba göstermek açısından yarar sağlar. Değerleme, görüşmenin sonunda yöneticinin bir özet yapmasını, önemli noktaları vurgulamasını ve astın görüşme ile ilgili duygu ve düşüncesini ifade etmesini içerir.
Görüşmeler yarım saatten iki saate kadar sürebilir. Çerçeve belirlendikten sonra, olaylar, problemler, etki eden faktörler, duygular, baskılar, çözüm girişimleri üzerinde durulur. Bir başka deyişle bireyin sorunu, çevresini ve kendisini nasıl algıladığına değinilir. Bireyin kendisi ile ilgili algısını incelerken üç düzeyde kimlikten yola çıkmak teşhisi kolaylaştırır: Kişisel kimlik, meslekî kimlik, sosyal kimlik. Kişisel kimlik, bireyin kendi gözündeki imajıdır, kendine verdiği değerdir. Meslekî kimlik, statü, yetenek ve performansı ile diğerlerine verdiği imajı ve bu imajı kendisinin nasıl algıladığını içerir. Sosyal kimlik ise, topluluk içinde üstlenilen roller ve ilişkilerle ilgilidir. Tüm bu kimliklerin işletme içi yaşamla ilişkisi incelenmelidir. Koçluk sürecinde daha çok meslekî ve sosyal kimlik üzerinde durulur ancak kişisel kimlik meslekî aktiviteyi etkiliyorsa bundan söz edilebilir.
Problemin teşhisinde yönetici kendisine çeşitli sorular sorabilir:
-
Duyduklarımdan ne anladım?
-
Bu sorun ne boyutta bir sorun? Kişisel, iletişimsel, ekip veya organizasyon düzeyinde mi?
-
Hangi boyutta karşımdaki kişiye yardım götürebilirim?
-
Karşımdaki kişinin benden beklentisi nedir?
Karşı tarafın beklentisi, koç-yöneticinin durum üzerinde görüş bildirmesi (yorum), çözüm getirmesi (danışmanlık), as-tın önerdiği çözümleri gözden geçirmesi(değerleme) şeklinde alabilir. Bu üç seçenek mevcut değilse durumu aşamalarla açıklığa kavuşturarak talep oluşturmaya yardım edilmelidir. Mu demek değildir ki koç-yönetici bireyin beklentisi yönünde yırdım götürecektir. Çözüm önerisi beklentisi ile gelen bir asin yönetici, sorularıyla çözüm seçenekleri oluşturmasını sağlayabilir.
Yönetici, müdahale tarzında astın özerklik düzeyini göz önünde bulundurmalıdır. Eğer ast kendini yeterli hissetmiyorsa, nereye gideceğini bilemiyorsa, talep etsin etmesin bilgi ve desteğe ihtiyacı vardır. Koç-yöneticinin tavrı, yapılandırıcı ve yardım götürmek yönünde olmalıdır; amaç belirleme, iş yöntemlerini öğretme, çabuk sonuç alınmasını sağlama, hataları olağan karşılama gösterebileceği davranışlar arasındadır, Birey, işi genel hatlarıyla biliyor fakat her yeni problem yıktığında olağanüstü güçlükler yaşayıp ne yapacağını bilemiyorsa, koç-yöneticinin astının bilgisini kullanmasını sağlayacak özerklik geliştirmeye çalışması gerekir. Eğer ast, gerekli yeteneklere sahipse ve kaynaklarım iyi kullanıyorsa fakat iş yöntemleri çerçevesinde kısıtlı kalıyorsa yaratıcılığını geliştirmek gerekir. İş birliğine yönelik bir tavır bu bağlamda işe ya da, Kendine ve bilgisine güvenen ve performansı ile kendini ispatlamış bir ast karşısında koç-yönetici kabul eden, izin veren bir tavır içinde olmalıdır. Fikir alışverişi içinde olmak, birlikle amaç belirlemek ve yetki devretmek gibi davranışlar aslın liderlik özelliklerini geliştirme açısından önem taşır.
(Görüşmenin bitiminde, yöneticinin süreci nasıl algıladığına dair bir özet yapması, kaybolmayı önler. Yöneticinin cevaplaması gereken beklenen sonuca ulaşılıp ulaşılamadığı veya beklenen yardımın elde edilip edilemediğidir. Bunu dolaylı sorularla astına sorabilir. Örneğin, "Bu görüşme sırasında kendiniz veya durum hakkında öğrendiğiniz üç şeyi söyleyebilir misiniz?", "Bir sonraki görüşmemizin daha iyi geçmesi için bana söylemek istediğiniz bir şey var mı?". Bir sonraki görüşme tarihini belirlerken, beklentileri almak devamlılık açısından önemlidir.
Eşlik etmek
Koç-yönetici, kendisine başvuran veya kendisinin görüşme talep ettiği astı ile ne üzerinde çalışmak istediği üzerinde anlaşma yapar. Kontrat adı verilen bu iki taraflı karar, belirli bir amaç çerçevesinde ilerlemeyi getirir. Amaç belirlemek belirli kriterleri gerektirir, bunun için yöneticinin astına çeşitli sorular yöneltmesi söz konusudur:
Amaç gerçekleştirilebilir olmalıdır: Aynı donanıma sahip başka bir kişinin benzer bir amacı gerçekleştirmiş olması uygun bir kriter olabilir. Bireyin amaca götüren araçlara sahip olup olmaması önemlidir (Sizce bu amaca ne kadar ulaşılabilir?).
Amaç somut olmalıdır: Amaca ulaşıldığını gösteren somut bir durumun betimlenmesi amaç belirlemede önemli bir faktördür. Aksi hâlde amaca ulaşılıp ulaşılmadığını anlamak mümkün değildir (Amacınıza ulaştığınızı nereden anlayacaksınız?).
Amaç olumlu bir şekilde ifade edilmelidir: Bir şeyi yaptırmak bu açıdan uygun bir amaç değildir. Örneğin, öfkelenilir k yerine durumu sakinlikle ele almak ("Peki, artık bunun böyle olmamasını istiyorsunuz", yerine "Ne gibi bir durum istediğinizi tanımlayabilir misiniz?" veya "Bunu artık yapmak İnlemiyorsunuz, bunun yerine geçebilecek davranış nedir?").
Amacın gerçekleştirilmesi bireyin kendisine bağlı olmalıdır: Yalnızca bir başkasını memnun etmek veya bir başkasına karşı çıkmak için bir şeye ulaşmaya çalışmak, motivasyonu sağlayan bir amaç değildir. Ayrıca bir başkasının davranışı değerlendirmek kendisi istemedikçe bir amaç olamaz (Neden bunu elde etmek veya buna ulaşmak istiyorsunuz?).
Amaç birey için anlam taşımalıdır: Edindiği amaç bireyin değerleriyle bütünleşmelidir (Bu amaca ulaşmak sizi nereye götürecek? Bu amaç niçin sizin için önemli?).
Amaç, bireyin kendisi veya çevresi için olumsuzluklar getirmemelidir: Amaca ulaştığında birey başka alanda bir kayıp yaşayacağını hissetmemelidir yoksa amacı ve kayıp düşüncesi arasında sıkışıp kalır (Bu amaca ulaşmanız hâlinde sizin veya yakın Devrenizin yaşayabileceği olumsuzluklar söz konusu mu?).
Amaca ulaşırken ödenmesi gereken bedel kabul edilmelidir: Bireyin amacına ulaşmak için hangi sonuçlara katlanacağını baştan öngörmesi, bunlarla karşılaştığında cesaretini kaybetmesini engeller (Buna ulaşmak için yapmanız gereken şeyler var. İsterseniz bunları birlikte gözden geçirelim. Bunları üstlenmeyi kabul ediyor musunuz?).
Amaç belirlemek bireye aittir, koç-yönetici başkası adına karar veremez, yalnızca sorularıyla yeni bakış açılan kazandırır, amacın yeniden gözden geçirilmesini, kaynakların, önceliklerin ve sınırların belirlenmesini sağlar.
Alıştırmalar, eşlik etme sürecinde önemli bir yer tutar. Koç-yönetici astını herhangi bir şeye hazırlamak istediğinde, somut amaçları alıştırmalara dönüştürür. Örneğin toplantı, müşteri görüşmesi, sunum yapma gibi. Yönetici bunun için rol oynama tekniğinden yararlanabilir; hazırlanılacak durumun bir örneğini, öncesinde astına yaşatmaya çalışabilir. Örneğin, astın endişe duyduğu sunumu yapmasını isteyebilir. Sonrasında astın kendi kendisini değerlendirmesini ister ve kendisi de geri bildirim ve öğütler verir. Böylelikle ast, asıl sunum sırasında neye dikkat edeceğini veya neyi yapıp neyi yapmayacağını bilir. Alıştırmalar sadece rol oynama ile değil gerçek hayat üzerinden de oluşturulabilir. Örneğin, önemli bir müşteri görüşmesinden önce astın risk yaratmayacak daha az önemli müşterilerle görüşmesi ve bunun koç-yönetici ile birlikte değerlendirilmesi gibi.
Herhangi bir engellenme durumunda koç-yönetici bilişsel temsiller üzerinde çalışabilir. "Bireyin gözünde problem durum nasıl temsil ediliyor? Bu durum karşısında birey kendini nasıl algılıyor? Durumu nasıl yorumluyor? Nasıl duygular içinde? Bunlar onu nasıl bir davranışa itiyor? Nasıl bir sonuç yaşanıyor? Bu sonuç birey için ne temsil ediyor?" Bu sorular, yöneticinin olayı incelerken teşhis ve müdahale ile ilgili ipuçları veren sorulardır. Örneğin, kendisine sorular soran astlarını tersleyen bir şef için bu soruların cevapları şöyle olabilir:
Durum: Astların soru sorması.
Bilişsel temsiller: "Ben kimseye hayır diyemem, herkes de benim iyi niyetimi suistimal eder."
Durumun algılanması: "Yine bir şey isteyecek, onun yapması gerekeni ben tamamlayacağım."
Düşünce: "Bu yalvarır ses tonuyla beni etkilemeye çalışıyor."
Duygu: Öfke
Davranış: Kendini kaybetme, saldırgan davranış
Sonuç: Karşıdakini dinlememe
Sonuçla ilgili bilişsel temsil: "Bu sefer kendimi korudum."
Böyle bir durumda yöneticinin yapacağı müdahalede ön-ı ilikle bireyin duygusuna ad koymasını kolaylaştırması gerekil, duyguya ad koymak duygunun kabulünü getirir. Bundan sonra duygu ve düşünce arasındaki bağı kurması için sorular sormak, açıklamalar yapmak, bireyin neden böyle hissettiğini unlamasını sağlar. Son aşamada, bu düşünce ve bu duyguyu harekete geçiren bilişsel temsillerin neler olduğu üzerinde durulmalıdır. Bireyi kısıtlayan temsillerin başında yeteneklerini küçümsemek, karşılaşılan problem ile ilgili çözüm yollarını göz ardı etmek, gücünü abartmak, çevresini küçümsemek, kendini değersiz görmek gelir. Temsilleri değiştirmek için yapılarak davranış denemelerinden elde edilecek sonuçla tutarsızlık yanılma yoluna gidilebilir. Yukarıdaki şef örneğinde, hayır diyebileceğini görmesi, kendini suistimal edilen ve çevresini suistimal eden olarak algılamaktan çıkması için bir başlangıç
olabilir. Ayrıca yaşanan sonuçların getirdiği avantaj ve dezavantajlar üzerinde durarak farklı davranış seçeneklerine doğru gidilebilir. Örneğin, yukarıda söz edilen şefin soru soranları terslemenin kendini kurtarmak dışında ne gibi olumsuz sonuçlara yol açabileceğini fark etmesi, soruları daha uygun zamanında cevaplamak için geciktirme seçeneği olabileceğini görmesini sağlayabilir.
İlerleme dinamiği yaratmak
Yönetici, astından herhangi bir davranış değişikliği bekliyorsa, onun üç önemli gereksinmesi olduğunu göz ardı etmemelidir: Davranış değişimi yeni bir öğrenme demektir, bireyin bunun mantığını (bu değişiklik gerçekten ne işe yarayacak) kavramaya ihtiyacı vardır. Ayrıca gösterdiği çaba için takdir görmeye ve engelleri aşmak için destek almaya gereksinim duyar.
Koç-yönetici, bu üç gereksinime cevap veren kişidir. İşletmedeki her yeni girişim birçok yeni öğrenmeyi gerektirir. Öğrenmenin gerçekleşebilmesi için motivasyonun yüksek olması gereklidir, bunun için birey öğrenmeye gereksinim duymalıdır. Öğrenme bir süreçtir, bir anda meydana gelmez, birçok deneme ve yanılmayı gerektirir. Öğrenme, daha önceki öğrenmelerin ışığında yapılmalıdır. Kolb(1984)'un dört aşamalı öğrenme teorisinde ilk aşama, öğrenmeye karar vermektir. İkinci aşama deneme aşamasıdır. Üçüncü aşamada, birey deneyimini değerlendirir, neyi ne kadar başardığını görmeye çalışır. Son aşama kavramlaştırma, modelleme aşamasıdır, bir başka deyişle sonuç çıkarma aşamasıdır. Koç-yöneticinin rolü karar almayı kolaylaştırmak, bireyin kendisiyle veya çevresiyle ilgili aşırı olumsuz değerlemelere girmemesini sağlamak ve öğrenmeyi genelleştirmektir.
Aynı şekilde, koç-yönetici olmak da yeni bir öğrenmedir ve yöneticinin kendi kendine birtakım sorular sormasını gerektirir:
Yönetsel problemleri çözmek için yeni metotlar kullanmak ve farklı davranışlar göstermek için istek ve motivasyonum nasıldır?
Özellikle hangi açılardan kendimi geliştirmeliyim? Hiçbir şeyi değiştirmezsem ne olur? Bu değişim için hangi kaynaklara ihtiyacım var? Kitaplar, eğitim, internet, profesyonel koç? Bu öğrendiklerimi nerede, ne zaman, kiminle uygulayabilirim?
Yeni bir davranış ortaya koyduktan sonra nasıl mesafe alıp kendi kendimi değerlendirebilirim? Bunun için üçüncü bir göze ihtiyacım var mı?
Etkili değerleme yapmak
Değerleme aşamasında astın elde ettiği sonuçları birlikte gözden geçirmek söz konusudur. Burada sonuçlar ele alınırken astın takdir edilmesi önemlidir. Takdir yalnızca sonuçlara bağlı olmamalıdır. Aslında takdir üç zamanlı düşünülmelidir: Deneyim öncesinde yöneticinin astına güvendiğini göstermedi, onu öğrenme, değişme, ilerleme kapasitesi olan biri olarak görmesi motivasyon için temel sağlar. Deneyim sırasında, yöneticinin astına cesaret vermesi, ihtiyaç duyduğunda kendisine başvurabileceğini hissettirmesi motivasyonu güçlendirir. Deneyim sonrasında, yöneticinin astını takdir etmesi ve kendi kendini takdir etmesini sağlaması yeni öğrenmeler için motivasyon oluşturur. Ayrıca koç-yönetici astının karşılaşacağı engellerden kaçınmasını sağlayarak çıkmaza girmekten korumalıdır. Bunu hedef belirleme veya alıştırma sırasında öğrenmeyi yapılandırırken yapabilir. İşletmedeki yönetmelik ve uygulamaların bu yeni davranışı destekleyici nitelikte olması gerekmektedir. Bununla ilgili inceleme ve önlemleri yönetici önceden almalıdır.
Yönetici sadece bir problem olduğunda, özel görüşmeler suretiyle koçluk sürecine başvurmaz. Günlük iş yaşamı içinde astların yönetiminde bu süreçten yararlanabilir. Astları harekete geçirmek, onlara yetki devretmek, toplantı yapmak ve zaman yönetimini kolaylaştırmak gibi konularda koçluk özellikleri yöneticiye yardımcı olur.
İşletme içinde projelerin olması, bu projeler bünyesinde astların kendi amaçlarını belirlemesi motivasyonun canlı tutulmasını sağlar. Elde edilen sonuçların bireysel olarak veya grup düzeyinde takdir edilmesi motivasyonu pekiştirir. Verilen sorumluluklarla birlikte hata yapma hakkı tanımak diğer önemli bir husustur. Hatalarla karşılaşıldığında, bunu bir felâket gibi görmek yerine tekrarlanmaması için ne yapılabileceği üzerinde çözüm aramak, bireyi engellenme sürecinden çıkarıp motivasyon sürecine geri döndürür. Astlarını motive etmek birey düzeyinde düşünmeyi gerektirir. Her astın özelliğini' bağlı olarak motive edici davranış farklı olacaktır. Örneğin, mükemmeliyetçi astlar için somut başarıyı görmesini sağlamak oldukça önemlidir çünkü bu tip bireyler hata üzerine odaklanma eğilimi gösterirler. Duygusal astları en küçük bir performansı için bile takdir etmek gerekir yoksa görmezden gelindiğini hissedip kırılabilirler. Yaratıcı astların fikirlerini dile getirmelerine izin vermek motivasyonlarını geliştirir, yaratıcılıklarını kullanmadıklarında, monotonluğa girdiklerinde kentlilerini yok olmuş hissederler.
Yetki devretmek, eğer doğru ast seçilmişse ve gerektiği gibi yapılmışsa motivasyonu yükseltir. Astın kapasitesini geliştirilmesini, gücünü ortaya koymasını ve özerklik kazanmasını »lığlar. Ayrıca, yöneticiye zaman ve enerji tasarrufu açısından kolaylık getirir. Bunu yaparken yönetici karşı tarafın özelliklerine dikkat etmek zorundadır. Örneğin mükemmeliyetçi bir tuttu yeteneği üstünde görev vermemek ve kendisinden ne beklendiğini açıkça bildirmek gerekir. Duygusal bir asta yetki devredildiğinde, bunu gerçekleştirebileceği yeteneklerini takıl İr edip yüreklendirmek yerinde olur. Yaratıcı bir ast karşısında hayal gücünü kullanabileceği görevler vermek motivasyonunu yükseltir. Bununla birlikte organize edici bir tavır kaybolmasını engeller.
Toplantı yapmak, iş yaşamının vazgeçilmez bir unsurudur. Bilgi vermek, bir kararı bildirmek, karar almak için tartışmak, bir soruna çözüm bulmak, yıl sonu, emeklilik, terfi vb. nedenlerle bir araya gelmek gibi amaçlarla toplantılar yapılır. Toplantının amacını açıklığa kavuşturmak, gündemi belirlemeyi kolaylaştırır. Her ne kadar koç-yönetici katılıma açık bir yönetici olsa da, toplantıyı yapılandıran ve yönetenin kendisinin olduğunu unutmaması gerekir. Toplantının amacının açık olmasıyla bu katılım şekli belirlenmiş olacaktır. Örneğin, bir kararın bildirilmesi amaçlanan toplantıda, katılıma çok fazla gerek olmaz. Bir karar için tartışma ve bir sorun için çözüm aramanın amaçlandığı toplantıda katılımın teşvik edilmesi önemlidir. Bunun için toplantı öncesinde zihni hazırlık süreci için bilgi verilebilir.
Zamanın kullanımı iş yaşamında büyük bir öneme sahiptir. Bu açıdan genelde işletmelerde çatışmalar yaşanır. Her bireyin zaman algısı ve zaman yönelimi farklı olduğundan bu tarz çatışmaların olması son derece doğaldır. Kimi birey geçmiş yönelimli (Hataların nedenlerini araştırır.), kimi birey bugün yönelimli (En çabuk yoldan ne yapılırsa sorunun çözülebileceği üzerinde durur.), kimi bireyse gelecek yönelimlidir (Ne yapmalıyız ki gelecekte aynı sorunla karşılaşmayalım sorusunu cevaplamaya çalışır.). Bu yönelime bağlı olarak bir görev için verilen zamanın algılanması farklılaşır. Örneğin, bir mükemmeliyetçi geçmiş yönelimli olduğu için görevle ilgili verilen zaman onun için kısa olacaktır. Mükemmeliyetçi birey, bir göreve konsantre olduğunda zaman durur, o nedenle günlük hayatta bazı aktivitelerde geç kalabilir. Duygusal bireyler ya geçmişteki aksiliklerle ya da hayali bir gelecekle (keşke böyle olsa) meşguldür. Onlar için hoşa giden şeylerin uzun zaman alması önemli değildir. Ancak hoşa gitmeyen her şeyi çok uzun alıyormuş gibi hissederler. Yaratıcı bireylerse, bugün ve geleceğe yöneliktir, geriye dönmezler. Onlar yarının işini bugünden yapmaya girişirler. Beklenmedik olaylar onları korkulmaz, aksine harekete geçirir.
Gelişim amaçlı koçluk, bireysel farkları yok etmeden, bu hitap ederek gelişimi desteklemeyi amaçlar. Bireyin koruyarak, engellerini ortadan kaldırmak ve esneklik kazandırmak koçluğun prensibini oluşturur. Kısacası koçluk yöneticinin hedefi bireye özerklik kazandırmaktır.
Özerklik aşamalarla gerçekleşir, birey bu aşamalardan sağlıklı bir şekilde geçerse özerklik aşamasına gelir. Koçun görevi, bu etaplarda doğru müdahale etmektir. Birinci aşama bağımlılık aşamasıdır. Bu aşamada birey varlığını başkalarının varlığına bağımlı olarak sürdürür. Örneğin işe yeni girmiş birey için her şey bilinmezdir, en basit şeyler bile ona zor gelir, Onun işletmede hayatını sürdürmesi için diğerlerinin yardımına ihtiyacı vardır. Koçun görevi, yardım etmek ve edilmedim sağlamaktır. Bu yardım, işin niteliği ile ilgili olabileceği gibi işletme içi günlük yaşamı da kapsayabilir. İkinci aşama, o her şeyi soran, her denileni yapan birey kendine karışıklıklardan hoşlanmaz olmaya başlamıştır. Bu evre bağımlılığa karşı çıkma evresidir. Koç-yöneticinin tavrı, bunu doğal karşılayın ve bireyin kendi fikirlerini ifade etmesine yardımcı olan bil tavır olmalıdır. Bu dönemde birey varlığını ispatlama çabası içindedir, bunu da zıtlaşarak yapar. Giderek bu zıtlaşmalar artmaya, birey diğerlerine çok fazla dikkat etmeden kendi işiyle meşgul olmaya başlar. Kimseye bir şey sormaya gerek
duymaz, kendi başına hareket etmeyi sever. Yöneticinin bu bağımsızlık evresinde yapması gereken bireyi kendi hâline bırakmak fakat aynı zamanda katılımı teşvik ile ekibin içine çekmektir. Bu dönem gücünü gösterme evresidir. Bu aşamadan sonra birey, diğerlerinin kendisine ihtiyacı olduğu kadar, kendisinin de diğerlerine ihtiyacı olduğunu anlar. Karşılıklı bağımlılık olarak adlandırılan bu evrede birey bu duruma bir anlam (arkadaşlık, ekip vb.) veriyorsa özerklik kazanmış demektir.
Ekip Düzeyinde Koçluk Süreci
Koç-yönetici ekip düzeyinde çalışırken ilişkiler üzerinde ve ekip çalışmasının nasıl algılandığı üzerinde çalışır. Ekibine koçluk yapmayı isteyen yöneticinin birincil amacı ilişkiler düzeyinde güven sağlamaktır. Güven ortamı, karşılıklı dinlemeyi gerektirir, kişilerin birbirine açık olmasını sağlar. Yönetici bu tarz bir ortamı hem kendi ekibi içinde hem de diğer ekiplerle oluşturmaya çalışır. Bu ilişkilerin oluşması, bireyler tarafından ekibin, ekip üyelerinin ve ekip çalışmasının nasıl algılandığına bağlıdır.
Yönetici, bunu öncelikle kendi için yapabilir, bunun için kendine birtakım sorular sorabilir:
- Bu bölüm neden benim için önemli?
- Yaptığım işin benim için anlamı nedir?
- Bu bölümün amaçları benim için neyi temsil ediyor?
- Bu bölüm ile ilgili anılarım nedir?
Burada nasıl kabul görüyorum?
İki ortama nasıl katılıyorum?
Holümden neler bekliyorum?
Beklediklerimi aldığımı hissediyor muyum?
Bölümüm ve diğer bölümler arasında nasıl bir ilişki var?
Tüm bunlara benim katkım nedir? Kendi kendine bu soruları sormuş yönetici, yeri geldiğinde ekibini nasıl gördüğünü açıklayabilir ve diğerlerinden ekip II/erinde düşünmesini sağlayabilir.
Yöneticinin kendini ve ekibini değerlendirirken belirli kriterlerle yola çıkması, düşüncesini daha kolay yapılandırmasını sağlar. Lenhardt (1992), önerdiği dokuz kritere bağlı kalacak dengenin ekibin başarısını etkileyeceğini savunmuştur, Bu kriterler:
Varlığını ortaya koyma:
Bireysel üretim; Her şeyi birlikte yapma
İlişkiler:
Bireyci ilişkiler; Karşılıklı sorumluluk alma
İlişkilerdeki riskler:
Rekabet; Birbirini tamamlama adına kendini ihmal etme
iletişim:
Teknik bilgi alışverişi; Karşılıklı güven ilişkisi, içtenlik
Amaç belirleme:
Bireysel amaçlar; Paylaşılan amaçlar
İş akışı:
Çok az; Tüm işler birbirine bağlı
Çalışma metodu:
Her sorumlunun metodu kendi belirlemesi; Hep birlikte belirleme
Karar alma:
Yöneticinin tek başına karar alması; Çoğunluk kararı veya uzlaşma
Çatışma çözümü:
Yönetici çatışmayı durdurur; Çatışma gelişmeyi getirir
Bu kriterler açısından değerlendirirken yönetici güçlü yönler, dikkat edilmesi ve geliştirilmesi gereken noktaları ayrımlaştırmalıdır. İki uçta değerlendirme söz konusu ise ekip gelişimi dikkat gerektirir. Her şeyin birlikte yapıldığı, bir grupta bir bağımlılık ilişkisi söz konusu olabilir. Bireysel başarıya yer bırakmayan bir ekip çalışması uzun süre kendini devam ettiremez. İlerlemeyi sağlamak, öncelikle bireyleri tanımakla başlar. Bireylerin ekip çalışması ile ilgili görüşleri ve olgunluk düzeyleri ekip geliştirmeye yön verir. Eğer bir grup bireysel çalışmayı yeğleyen kişilerden oluşuyorsa, ekip geliştirmeye temsiller üzerinde çalışarak başlanmalıdır. Eğer bireyler beraber çalışmayı istiyor ama bunu nasıl yapacaklarını biliniyorlarsa, çalışma ilişkilerden hareket etmelidir. Birinci durumda, koç-yönetici bölüm üyelerinin neden bireysel çalışmaya eğilimli olduğunu düşünmekle başlayabilir. Bu noktada bölümün
her çalışanın zihninde nasıl temsil edildiğini incelemek için bireysel boşluğa başvurabilir. Her bireyin güçlü yönlerini belirleyip, bu güçlü yönler üzerinden birlikte çalışma kapasitesini geliştirmeye gidilebilir. Birlikte çalışmaya istekli fakat bunu gerçekleştiremeyen grubu iki açıdan - güven ve anlaşmalarından değerlendirmek gerekir. Eğer insanlar birbirine güvenmiyorlarsa koçluk süreci başka bir yön, eğer insanlar anlatamıyorlarsa başka yön alacaktır.
Ekip geliştirirken bir diğer önemli konu ekip oluşum aşamaları ile ilgili bilgiye sahip olmaktır. Böylelikle yönetici, birinci aşamada hangi davranışların görüldüğünü, dikkat edilmesi gereken noktaların neler olduğunu ve bunları nasıl ele alması gerektiğini bilirse, zor durumlarda paniğe kapılmadan İlerler.
Bir ekibi dinamik hâle getirme ile ilgili ipuçlarını vermeyi amaçladıkları kitaplarında ekip gelişimi ile ilgili yedi aşamadan söz ederler. Ekip gelişiminde birinci aşama oluşum aşamasıdır. Bu aşamada üyeler grup içinde ye ilerini bulmak ve güven duymak isterler. Yöneticiden beklenen yapılandırmadır. Belirsizlik bu evrenin aşılamamasına neden olur. Bu dönemde grup ilişkileri kısıtlıdır; herkes, belirsizlikleri ortadan kaldırmak amacıyla yönetici ile iletişim kurmaya çalışır. Yönetici ilişkileri kolaylaştırmayı bilmeli, sistemin oluşmasını sağlamalı ve bunu yaparken üyelerin gereksinimlerini dikkate almalıdır. İkinci aşama, görünürde uyum aşamasıdır. Üyeler artık birbiri ile iletişim kurmaya başlamıştır. Bu dönemde herkes iyi niyetini ortaya koymaya çabalar, karşılıklı yardımlaşma görülür. Görünürde uyum olarak adlandırılmıştır çünkü bireysel istekler henüz geri plândadır, kolektif davranışlar ağır basar. Yönetici, bu durumun uzun sürmeyeceğini bilmiyorsa, ekibini oluşturduğu düşüncesine kapılıp tuzağa düşebilir. Yapması gereken uyumlu görünen bu ilişkilere destek vermek ve derinleşmesini sağlamaktır. Eğer yönetici böyle bir uyum saptamamışsa oluşum aşamasında eksik kalan bir şeyler var demektir. Üçüncü aşama çatışma aşamasıdır. Bireyler yavaş yavaş ön plâna çıkarlar. Güçlü kişilikler alt gruplar oluşturur. Alt gruplar arası çekişme bu çatışmaların bir uzantısıdır. Yöneticinin bu tablodan ürkmemesi, bunun ekip gelişiminde son derece normal bir aşama olduğunu hatta gerekli olduğunu kabul etmesi gerekir. Taraf olmamak, şeffaflık sağlamak, yanlış anlamaları ortadan kaldırmak, uzlaşmacı bir tavır sergilemek bu kriz döneminin atlatılmasını sağlar. Bu aşamada bireyler gerçek motivasyonlarını bulurlar, gereksinim ve isteklerinin farkına varırlar. Bu sayede, daha sonraki evrelerde ekibe kendilerinden katkıda bulunabilirler. Dördüncü aşama, üretim aşamasıdır. Toplu ürünlerin ortaya çıkması üyeleri birbirine yaklaştırır. Eğer bu dönemde ürün ortaya çıkmıyorsa veya alt gruplar ürünü sahiplenmeye çalışıyor ve diğerlerinin katkısını küçümsüyorsa halen çatışmalar sürüyor demektir. Yöneticinin bu aşamaya katkısı, bireyleri sonuç elde etmeye yönlendirmek ve alınan sonuçlan takdir etmek yönünde olabilir. Üretim aşamasından sonra bazı grupların kendini çektiği görülebilir. Bu, üretim aşamasındaki görev paylaşımına bağlı olarak grup içindeki rolünü önemli görmemeye veya ileri süren bir çatışmaya bağlı olabilir. Yönetici bu bir veya iki kişiyi nasıl olsa ekip ürün veriyor diye göz ardı etmemelidir çünkü dışlanmış bireylerle ekip ruhu yaratılamaz. Yeniden Bütünleşme çabası, çalışırken eğlenmeyi getirir. Yöneticinin bunu katılması, resmî olmayan ilişkileri geliştirmeye çalışmalı, bu dönemi daha güzel hâle getirir. Bazı yöneticiler, bu birlikte eğlenmenin performans kaybına neden olacağından endişelenirler. Oysa tam aksine motivasyonu güçlü hâle getirir. Eğer bu eğlence, kara mizaha dönüşüyorsa, yöneticinin halen Çözmesi gereken çatışmalar var demektir. Üretim ve eğlencenin paralelliği ekibi coşkuya götürür. Artık burada gerçek bir ekipten söz edilebilir. Yöneticiden beklenen, coşkuyu paylaşmaktır.
Coşku aşamasına gelmiş ekip hep orada kalacak değildir, ekip hayatı dinamiktir, her yenilikle (yeni bir üye, yeni bir aksiyoloji, yeni bir proje) ekip, oluşum aşamasına geri döner. Çoşku aşamasına ulaşılmış bile olsa, yönetici koçluk görevini sürdürmek durumundadır. Bazı yazarlar son bir aşamadan, veda aşamasından söz ederler. Özellikle proje bazında çalışan ekipler için bu oldukça önemlidir. Bir proje bitiminde, kutlama veya toplantı ile ekip sonlandırılmalıdır. Yeni projede artık yeni bir ekip söz konusudur, her şeye yeniden başlanır. Yöne-in ilerin sıkça rastlanan hatası, ilk projelerden sonra ekip iyi işliyor diye aynı özeni göstermemesidir.
Ekip geliştirme ile ilgili üç hedeften söz eder: Temel becerilerin geliştirilmesi, sorunların çözülmesi ve performansın geliştirilmesi. Temel becerilerin geliştirilmesi, bireysel koçluğu gerektirir; burada bireyi hazırlamak, ulaşılmak istenen performans düzeyini göstermek, deneyim kazandırmak ve izlemek söz konusudur. Birebir kurulan ilişkilerde olumlu bir havanın yaratılması ekip ruhu geliştirmede ilk adımdır. Liderle kurulan bu tarz bir iletişim ekip üyelerinin birbiri ile iletişimine yansıyacaktır.
Koçluk, bireysel veya kolektif olsun, bireylerin yeteneklerini keşfedip geliştirmeye dayanır. Bunun için öncelikle kendi yeteneklerini geliştirmesi gerekir. Koçluk çok yönlü hareket edebilmektir. Cruellas (1993), koç-yönetici ile ilgili 12 yönelim belirlemiştir: Enerji dolu olmak, iletişim kurmak, somutlaştırmak, kendini sorgulamak, yaratıcı olmak, değerlerine sahip çıkmak, korumak, yapılandırmak, kendini kabul ettirmek, karar almak, akılcı düşünceden hareket etmek, sezgilerden hareket etmek. Bu 12 yönelim içinde zıtlıklar söz konusudur; yapılandırmak, somutlaştırmak, akılcı düşünmek, korumak yöneticiliğin tutucu yönleridir, yaratıcılık, sezgilerden hareket etmek, yeni projeler için enerji yüklü olmak, diğerleriyle birlikte karar almak yöneticiliğin değişime, yeniliklere açık yönüdür. Diğer bir zıtlık ise hem kendini sorgulamak hem de ağırlığını ortaya koyarak kendini kabul ettirmektir. Koç-yönetici olmak bu zıtlıkları kendinde bütünleştirmektir. Ekip geliştirirken de birbirine benzemeyen insanlar arasında uyum yaratmak gerekir. Yöneticiler, bu tarz zıtlıklardan ürkebilir, bunu dengesizlik veya bir çizgisinin olmaması olarak niteleyebilirler. Oysa her yönün iki uçta yer alan aşırılığı veya ortamla uyuşmaması dengesizlik yaratır. Cruellas (1993), bu yönelimleri ile ilgili olarak kendisine sorabileceği sorular önermiştir. Bu Borulardan yola çıkarak, uçlarda yer alabilecek aşırılıklar ve bunların sonuçları aşağıda değerlendirilmiştir:
Dağları devirmeye hazır mıyım? Ne kadar enerji yüklüyüm? Ne kadar yeni projeler üretmeye hevesliyim?
Bu yönün bir ucunda hareketsizlik, diğer ucunda aşırı hareketlilik yer alır. Enerji yüklü olmak, yeni projelerle dolu olmak, girişim, mücadele ve risk alma açısından olumluluklar Belirirken, diğerlerinin ritmini dikkate almamak, herhangi bir engelle karşılaştığında öfkelenmek, yaptıklarını değerlendiril ir inek gibi olumsuzluklara da yol açar.
İşimde ne gibi bir anlam arıyorum? Diğerleriyle kurduğum iletişim, paylaşmaktan aldığım zevk işimi ne kadar anlamlı kılıyor?
Koç-yönetici olmak diğerleri ile iletişim kurmaktan zevk duymayı gerektirir. Diğerlerinin gereksinimlerini keşfetmek, onların problemleri üzerinde düşünmek, onları dinlemek, onlardan fikir almak vb. yönetici için anlam taşıyorsa koçluk yapabilir. İnsan ilişkilerine duyarlı olmak dengelenmediği zaman olumsuzluklar da getirebilir. Yönetici her an odasında birinin sorunu ile ilgilenir hale geldiğinde yapması gereken işler ve kendisiyle ilgilenemez duruma gelir.
- Ne kadar somut davranıyorum? Ayaklarım yere basıyor mu?
Murada sonuç yönelimli yönetici söz konusudur. "Nasıl başarırız, nasıl sonuca ulaşırız?" onun hareket noktasıdır. O her girişimden önce sonuca götüren hareket plânı yapar. Bu tarz
yönetici gerçekçidir, tehlikeye atılmaz, sonuç alır. Fakat bazen yenilikten ürker, hareket plânını kendi kendine yaptığı için diğerlerinden fikir almak istemez, çabuk hareket edemez.
- Kendimden çok mu eminim? Yaptıklarımı sorguluyor muyum?
Kendini sorgulamak insanı olgunluğa götürür, gelişimini sağlar. İş açısından sorgulayan yönetici ayrıntıları gözden kaçırmaz. Bu aşın hâle gelmişse, kendinden, kararlarından, çevresinden emin olmamaya kadar gidebilir, bu durumda karar alma mekanizmasında problemler yaşanabilir.
-Yaratıcı mıyım? Hep aynı şeyleri mi yapıyorum yoksa yenilikler mi arıyorum?
Yaratıcı yönetici meraklı, dikkatli, değişimi ve çeşitliliği seven bir yöneticidir. Dışa açıktır, paylaşmaktan hoşlanır. Beklenmedik durumlardan korkmaz. Zihnî esnekliği gelişmiştir. Bu tarz yönetici işletmeye hareketlilik getirir. Ne var ki bu yönü onun sürekli yeni fikirler peşinde koşup, değişkenliğe götürdüğü zaman işletme içi devamlılığı sağlamakta güçlük
çeker.
- Ne kadar değerlerime bağlıyım? Bunları ne kadar ortaya koyuyorum?
Değerlerine bağlılık çevrede saygı uyandırır. Gelenek, örf ve âdetlerine bağlı bir yönetici, seremoni ve kalıplara önem veren yöneticidir. Astlarına "Günaydın" demeyi, hâl hatır sormayı, bayramlaşmayı vb. ihmal etmez. Bu insanlarda ait olma duygusu yaratır. Aşırı hale geldiğinde, bu bir zorunluluk ve baskı unsuru hâline dönüşebilir, anlamını yitirebilir.
- Astlarım için ne kadar koruyucuyum?
Koruyucu yönetici ekibini bir aile gibi görür, onların başlarına kötü bir şey gelmesini istemez, risklerden hoşlanmaz, güvenliği sağlamak onun için önemlidir. Bu tarz bir yönetici ekip içinde yakın ilişkiler geliştirilmesine ve ekibin birbirine kenetlenmesine yardımcı olur. Bu koruyuculuk, bağımlılık yaratma hâline dönüştüğünde diğerlerini bunaltmaya ve engellemeye kadar varan tablolar ortaya çıkarabilir.
- Nasıl hazırlanıyorum? Hemen işe girişebiliyor muyum yoksa her ayrıntıyı önceden hesaplamam mı gerekiyor?
Burada yapı ve kurallara ilişkin yönelim söz konusudur. Herhangi bir girişim öncesinde bir fikrin kurallara uygunluğu değerlendirilir ve karşılaşılacak sorunlar için önlemler alınır. Bu tarz bir yönetici iş yönelimlidir, kendi karar alır ve söyledikleri doğrultusunda uygulanmasını ister, zaman kaybetmekten hoşlanmaz. Ekibini dikkatli olmaya ve çalışmaya yöneltir, kuralları iyi bildiği için astlarını tehlikelerden korur. Fakat insan ilişkileri zayıftır, ekip çalışması yönelimli değildir.
- Ne kadar "ben" diyorum?
"Ben" diyemeyen yönetici lider olamaz. Bu yön dengelenmediğinde, bir uçta geri plânda kalmak, diğer uçta benmerkezci davranışlar göstermek bulunur. Kendini göstermekten hoşlanan yönetici, insanları etkileyen, konuşmayı, diğerleriyle ilgilenmeyi seven, beğeni toplamaktan hoşlanan karizmatik yöneticidir. İyi bir model olabilir. Sevilme ve beğenilme gereksinimini dengeleyemediğinde, her şeye kendinden odaklanarak bakmaya başladığında yanlış değerlendirmeler yapar.
- Ne kadar birlikte hareket edebiliyorum? Kararlarımı nasıl alıyorum? Tek başıma mı yoksa ekibimle mi?
Tek başına karar alma yönelimli yönetici, aynı fikirde olduğu sürece grubun varlığından rahatsız olmaz, ancak gruptan farklı fikirler geldiğinde problemler başlar.
Tek başına karar almak, çabukluğu getirir, bazen astların üzerinden yük alır, yöneticinin güçlü imajını pekiştirir fakat astları yakından ilgilendiren konularda hoşnutsuzluk yaratır. Sürekli grubun kararına başvuran yöneticinin de yetersiz algılanması söz konusu olabilir.
- Düşüncem ne kadar net? Her şeyi akılcı bir şekilde mi ele alıyorum?
Düşünce merkezli yönetici kanıtlardan yola çıkar; araştırmalar, veriler, raporlar onun için önemlidir. Düşünmeyi, analiz etmeyi sever. Karar almak onun için bir hesap işidir, mükemmeliyetçidir, her şeyi kontrol etmek ister. Gerçekçi olmak olumlu yönüdür fakat aşırıya kaçtığında zaman ve enerji kaybettirebilir.
- Davranışlarımın ne kadar kalbi var? Kararlarım ne hissettiğime mi bağlı?
Sezgisel yönetici, bir şeyleri hisseder, neden olduğunu açıklayamaz ama bu şekilde olması gerektiğini bilir. Zihni dağınıktır, kendini organize etmekte zorlanır. Bilincinde olmadan bir şeyleri doğru yapar. Olumlu yönü, yeterince yapılanmamış durumlarda hareket edebilmesidir. Olumsuz yönü ise çevresinde belirsizliğe neden olmasıdır.
Yönetici Ne Zaman Koçluk Yapmalı, Ne Zaman Yapmamalı?
Yönetici, astlarının uyum ve gelişimini sağlamak istediğinde koçluk başvurabileceği etkili süreçtir. Koçluk süreci, işletmeye, problem duruma, astın niteliklerine ve yöneticinin stiline bağlı olarak farklılaşmalar gösterir. Hangi durumda ne gibi bir koçluğa ihtiyaç duyulduğunu bilmek, yöneticinin bunu kendi işletmesine ve kendi stiline uyarlamasını kolaylaştırır.
Gautier ve Vervish (2000), koçluk yapılması gereken durumları uyumu kolaylaştırma, gelişime yardım etme, problemleri çözme, yöneticilik fonksiyonunu kolaylaştırma, ekip geliştirme olarak belirlemiştir.
Uyumu kolaylaştırma
Yeni işe girmiş bir astın uyumunu sağlama: İşe yeni giren biri diğerlerine bağımlıdır, onlardan kendisini yönlendirmesini bekler. Koç-yöneticinin görevi yapılandırmak ve ilerlemeyi sağlamaktır.
Başka işletmeden gelen bir astın uyumunu sağlama: Bu tisi iş hakkında bilgiye sahip olabilir fakat işletmenin kültürü ve işleyiş şekli hakkında yönlendirilmeye ihtiyacı vardır. Yöneticinin burada yapacağı, ast ile birlikte eski ve yeni işletme arasındaki benzerlikleri bulmaktır. Bu, astın hareket alanını genişletmesini sağlar. Ayrıca farklılıkların hangi noktalarda yoğunlaştığı, buna nasıl dikkat edilebileceği konusunda yardım götürmesi önemlidir.
Başka bölümden gelen bir astın uyumunu sağlama: Buradaki ast işletmeyi tanır ama yeni ekiple bütünleşme sorunu yaşayabilir. Aynı şekilde ekip üyeleri de bu kişiyi aralarına almakta zorlanabilir. Bölüme yeni gelen bireyin ekip içinde bir yer edinmesini ve diğerleriyle ilişki kurmasını kolaylaştırmak yönetimin öncelikle yapması gerekendir.
Gelişime yardımcı olmak
Bir asta değişim sırasında yardımcı olmak: Değişimle karşı karşıya kalan birey yeni beceriler kazanmak ve buna bağlı olarak düşünce ve davranışlarını değiştirmek zorundadır. Yönetici, koçluk sürecini eğitimlerle birleştirebilir. Ast ile birlikte bilişsel temsiller üzerinde çalışabilir.
Başka bir bölüme geçişi hazırlamak: Eğer bunu astın kendisi istemişse yönetimin bunu kolaylaştırması, bulunduğu bölüme iyi duygularla veda etmesi hem kendisi hem de geride kalanlar için önemlidir. Eğer ast başka bir bölüme gitmek zorunda ise üzüntü yaşayacaktır, bunu ifade etmesini kolaylaştırmak yöneticinin ilk yapması gerekendir. Daha sonra ayrıldığı bölüm içinde edindiklerini (beceri, başarı, ilişkiler) hatırlatıp bireyin güç kazanması sağlanabilir. Son olarak yeni bölümde yaşanabilecek avantajlar üzerinde durulur.
Emekliliğe hazırlamak: Yeni bir yaşam evresine geçecek birinin başarı duygusuyla ayrılmasını sağlamak koç-yöneticinin yükümlülükleri arasındadır.
Problemleri çözmek
İşletmelerde, teknik, yapı ve ilişkilerle ilgili pek çok problem yaşanır. Yönetici bu problemleri, problemleri etkileyen unsurları, bu problemleri yaşayan astlarının gereksinimlerini saptar.
Astların yöneticilik fonksiyonunu kolaylaştırmak Terfiye hazırlamak: İlk defa yöneticilik pozisyonuna gelecek kişi stres duyar. Sahip olduğu uzmanlık bilgisi yönetim fonksiyonlarını yerine getirmesi için yeterli değildir. Yöneticinin bu astına, stresin doğal olduğunu hissettirmesi, bilgi ve deneyimlerini aktarması bu süreçte yarar sağlayabilir.
Yönetim fonksiyonunda karşılan problemlerle baş etmek: Yönetim kademesine yeni gelmiş astların karşılaştığı problemlerde başvuracakları birine sahip olması, daha kolay ilerlemesini sağlar.
Ekip geliştirmek
Bilgi aktarmak: Ekip belirli bir uzmanlığa ihtiyaç duyduğunda, yönetici bu bilgiye sahipse aktarır. Eğer değilse bu bilgiyi sağlayacak kaynaklara ulaşmaya çalışır.
Takım ruhu yaratmak: İlişkileri kolaylaştırmak ve ekip (iyelerinin birbirine güven duymasını sağlamak koç yöneticinin yapması gerekenler arasındadır.
Değişime eşlik etmek: Plânlı bir değişimse, ekibin değişime bağlı olabilecek gereksinimlerini saptamak, buna birlikte aramak veya çözüm önerilerini ekiple paylaşmak koç- yöneticiden beklenen davranışlarıdır. Eğer bu anî bir değişim ise, örneğin bir projenin durdurulması gibi, bireylerin bu şoku atlatmasına yardımcı olmak gerekir. Projenin durdurulmuş olmasına rağmen, geçen süreç içinde ekibin edindikleri üzerinde durulabilir. Proje yeniden alabilecekse telâfi imkânları aranabilir, yoksa ekip başka bir amaca yöneltilir.
Ekibi özerk hâle getirmek: Ekibin olgunluk düzeyini saptayarak, buna uygun bir şekilde ekip gelişimine destek vermek özerkliğe ulaşmayı sağlar. Ekip kendi kendini idare edebilir duruma geldiğinde yöneticinin kendini biraz ekipten çekmesi gerekir.
Koç yönetici olmanın pek çok olumlu yönü vardır. Yine de her zaman başvurulması gereken bir süreç değildir. Öyle durumlar söz konusudur ki yöneticinin koçluk sürecine kesinlikle başvurmaması gerekir. Bu durumlar iki başlıkta toplanabilir: Yöneticinin üst yönetimce kendinden beklenenleri yapmak zorunda olduğu durumlar ve yöneticinin astı ile arasına mesafe koyamayacağı, tarafsız olamayacağı durumlar.
Yöneticinin üst yönetimce kendinden beklenenleri yapmak zorunda olduğu durumlar
Yönetici de sonuçta bir başka yöneticinin astıdır. Üstü tarafından kendisinden beklenenleri yapmak zorunda olduğu durumlarda koç-yönetici olması zorlaşır. İşletmenin değerlerini tanıtmak ve bunların kabulünü sağlamak, işletmenin strateji ve politikalarını uygulamak, görev ve sorumlulukları belirlemek, teknoloji, kalite, güvenlik, müşteri ilişkilerine ilişkin iyileştirme çalışmalarını kabul ettirmek, sonuçları izleme ve kontrol etmek, ödüllendirmek veya cezalandırmak bu durum arasındadır.
Yöneticinin astı ile arasına mesafe koyamayacağı ve tarafsız olamayacağı durumlar
Astın yönetici ile ilişkisinde bir sorun varsa öncelikle yönetici koçluk sürecini sonuna kadar götürüp götüremeyeceğini kendisine sormalıdır. Ast kendi bölümünden veya diğer bölümlerden birileriyle bir sorun yaşıyorsa, yönetici ne kadar tarafsız kalabileceğini sorgulamalıdır. Bazen çatışma durumlarında yöneticinin üstlenmesi gereken rol aracı rolüdür. Burada İki taraftaki yanlış anlamaları ortadan kaldırıp çatışmayı çözmeye girişebilir. Daha sonra astı ile birlikte bu tarz çatışmalara neden girdiği ve nasıl çıkabileceğine ilişkin bir koçluk sürecini başlatabilir.
Profesyonel Koçluk Süreci
Profesyonel koçluk süreci genelde dört aşamada belirlenir: Amaç belirleme, davranış değişimi, pekiştirme ve süreci sonuçlandırma.
Amaç belirlemek, koçluk sürecinin temelini oluşturur. Doğru amacı bulmak koçluk sürecinin başarısı için önemlidir. İyi bir teşhis için koç çeşitli teknikler kullanır: Sorgulama, yeniden biçimleme ve çerçeveleme. Koç, davranışların nedeni ile ilgili görüş belirtmekten çok bunu soru formu kullanarak yapar. Böylelikle karşısındaki kişinin kendi kendisini sorgulamasını sağlar. Yeniden biçimlendirme, birkaç soru ve cevaptan sonra konuşmaları yeniden biçimlendirerek bir sentez yapmaktır. Sentez, ilerlemeyi kolaylaştırır ve bireyin söylediklerinin bir başkası tarafından nasıl anlaşıldığını görmesini sağlar. Ya söylediklerini bütün olarak görür ya da kendisine ters veya eksik gelen bir şey varsa daha fazla açıklama yapar. Konuşmanın yönü kaybolmaya başladığında veya konudan konuya sıçrandığında koçun çerçeveyi belirlemesi gerekir. İlk görüşmeden itibaren genel çerçeve belirlenmişse iki taraf için de süreç daha kolay devam eder. Bunun için ikiden fazla amaç- değiştirilecek davranış- olmaması gerekir. Eğer ele alınması gereken daha fazla konu varsa biri bittikten sonra diğerine geçme yoluna gidilmelidir. Başlangıçta amaçlar çok büyük amaçlar olmamalı, basitten karmaşığa gidilmelidir ki olabildiğince çabuk başarı duygusu verilebilsin. Amaca ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için başvuran kişiyle beraber kriterler belirle gerekir: Birey ne olduğunda kendini amacına ulaşmış hissedecek? Bunu kolaylaştırmak için birtakım ölçeklerden yararlanabilir. Çalışma öncesinde belirli bir davranış için verdiği puan ile çalışma sonrasında verilen puan karşılaştırılabilir. Davranış değiştirme, koçluk sürecinin kalbini oluşturur, davranış değiştirmek için davranışın neden kaynaklandığını bilmek gerekir. Bunun için birçok değişken incelemeye alınır.
Davranışları değiştirmek için duyguları sıkışmaktan kurtarmak gerekir, bunun için duyguları besleyen düşünce düzeyindeki temsiller üzerinde çalışılır. Bilişsel yeniden yapılanma ile davranışa yeni bir yön verilir çünkü farklı düşünmek farklı hissetmeyi getirir, birey duygusal kıskaçtan çıkarılır. Bir sonraki görüşmede, yeni davranışla ilgili alıştırmalar yapılır. Yeni davranışların sonuçlarına bağlı olarak bireyin ortam ve kendisi ile algısı defidir, bu değişim yeni davranışın içselleştirilmesini sağlar.
Davranışların çocukluğa dayanan çeşitli temelleri olabilir. Koçluk sürecinde bu temellerle ilgilenilmez, sadece bu temellerin hangi bilişsel temsillere dönüşmüş olduğu incelenir. Bu bilişsel temsillerin bireyin algı ve düşünce sistemini nasıl etkilediğine bakılır. Bu temsiller bilişsel kalıplardır, birey bunun dışına çıkamaz, kendi kendine zorunluluk yaratır. Örneğin, "Hata yapmamalıyım.", "Kimseyi kırmamalıyım.", "Herkes beni sevmeli.", "Başkalarının beni kullanmasına izin vermemeliyim.", "Güçlü görünmeliyim.", "Korkmamalıyım.", "İnsanlarla çok samimi olmamalıyım.". Tüm bu kalıplar duyguları harekete geçirir, "Hata yapmamalıyım." kalıbı en küçük bir hatada korku veya öfke duymaya neden olabilir. Bir kalıp, ardında başka kalıpları gizleyebilir. Örneğin, "Hata yaparsam diğerleri beni kınar, diğerleri tarafından kınanmak dışlanmayı getirir.". Böylelikle daha derin korkular keşfedilmiş olur.
Düşünce kalıplan birtakım bilişsel çarpıtmalara neden olur. Dört temel bilişsel çarpıtmadan söz edilebilir: Seçicilik, siyah beyaz düşünme, aşın genelleme, yanlış bağlantı kurma. Seçicilik sahip olduğu düşünce kalıbı yönünde çevreyi algılamaktır. Örneğin, yetersiz olduğuna inanan biri topluluk önünde konuşurken, konuşmasıyla ilgilenilmediğini gösterecek noktalara dikkat edecektir. En önde kendisini dikkatle dinleyenleri görmek yerine, arkada birbirleri ile konuşanlara bakacaktır. Siyah-beyaz düşünmede hep ya da hiç prensibinden hareket edilir." İnsanlar beni sevmeli." diye düşünen biri en küçük bir iletişim probleminde olabilecektir. Aşırı genelleme, tek bir davranıştan veya durumdan yola çıkarak hüküm vermektir. Örneğin başka bölümden biriyle anlaşmazlıklar yaşayan birinin o bölümü kötülemesi gibi. Yanlış bağlantı kurma, ilgisiz durum veya davranışlar arasında ilişki kurmaktır: Başkalarının ne düşündüğünü bilmeden, ne düşünebileceği üzerinden karar verip belirli bir davranış ortaya koyma veya koymama (örneğin, şimdi fikrimi söylersem bana kızar, en iyisi susmak); olay veya davranışları kendine göre açıklamaktır (örneğin, dün toplantıda benimle konuşmadı demek ki benimle artık çalışmak istiyor).
Temsilleri değiştirmek, üzerinde tartışmakla başlar. Buna ters düşecek örnekler vermek, örnekler bulunmasını sağlamak, deneyimler yaşatmak, bilişsel düzeyde bir tutarsızlık yaptığından yavaş yavaş değişme görülür.
Davranış değiştirme sürecinde geriye dönmeler olabilir. Bunun normal bir durum olduğu, geliştirilmek istenen davranış ne kadar fazla ortamda denenirse o kadar başarılı olacağı Bilir. Bu aşamada en küçük basanların bile birey tarafından görülmesini sağlamak önemlidir.
Süreci sonuçlandırırken, davranışın yerleşik hâle geldiğinden emin olmak gerekir. Bu aşamada, bireyin başarısının bilin-ı İne varması önemlidir. Değişimi sağlayan mekanizmanın farkında olmak devamlılığı sağlar. Eğer koçluk çalışması başka bir konu üzerinde devam edecekse, iki sürecin birbirine karıştırılmaması için araya bir nokta konulmalıdır.
Profesyonel Vak'a Örnekleri
İki bölümde, iş yaşamından profesyonel koçluk sürecine başvurmuş altı vak'a örneğine yer verilmiştir. Tüm seanslar verilmek yerine seansların, gelişimi yönlendiren can alıcı noktaları, iç görü kazanmayı sağlayan diyaloglardan kesitler, bilişsel yapılandırma çalışmalarına ilişkin tablo örnekleri sergilenmiştir. Amaç, profesyonel koçluk sürecindeki düşünme, soru sorma ve problem çözme şekillerinin koç-yöneticiye ışık tutması sağlamaktır.
Vak' a 1: Duygularıyla baş edemeyen yönetici
S.R., 40 yaşında, bir bankada orta kademe yönetici, evli ve bir çocuk annesidir. Meslekî hayatına sekreter olarak başlamış, sonradan eğitimim tamamlayıp, bankada müdür yardımcılığına kadar yükselmiştir. İnsan kaynakları yönetimince yapılan değerleme sonucunda, S.R.'in astlarıyla iletişim sorunu olduğu, yönettiği grup içinde problemler yaşandığı saptanmıştır. Üstlerince titiz çalışması ile takdir gören S.R. için profesyonel yardım alması önerilmiştir.
Yapılan ilk görüşme sonucunda, iş ortamındaki ilişkilerinde aşırı duygu odaklı tepki verdiği dikkat çekmiştir. Astlarına mutlak bir güven duymak istemekte, en küçük bir ihmal veya aksi davranışta hayal kırıklığına uğramaktadır. Bu durumlarda adalet yanılgısına düşmektedir: "Ben onlar için elimden geleni yapıyorum ama onlar benim söylediklerime dikkat bile etmiyorlar". Bu duygulanım içinde iletişimin esasını göz ardı etmekte ve kendisini üzgün hissettiği için duygusal tepkiler vermektedir. İçinde bulunduğu duyguları tanımlamak ve neden böyle hissettiğini ortaya koymak onun için oldukça zordur. "Kendimi iyi hissetmiyorum.", "Kendimi kötü hissediyorum." gibi genel ifadeler kullanmaktadır. Seanslar sırasında son derece iş birliğine açık davranışlar sergilemiştir. Yaşadığı problemlerin farkındadır ve bunları çözmek için motivasyonu oldukça yüksektir. Yapılan ilk çalışma, bilinçlenme çalışmasıdır. Kendisinden iyi hissetmediği zamanlarda, duygularını, fizik duyumsamalarını saptaması, duygularına ad koyması ve bunun ardındaki düşünme şeklini keşfetmesi ve nasıl davrandığını gözlemlemesi istenmiştir. Bunun için aşağıda bir örneği bulunan formdan yararlanılmıştır. Yapılan çalışmalarda toplantı, astlarla görüşme vb. farklı ortamlar ele alınmıştır.
"Beni dikkate almıyor." düşüncesi S.R.'i "Ben etkisizim.", "Ben başarısız bir yöneticiyim." düşüncesine götürmektedir. Böyle bir durumda iletişim içinde zayıf bir pozisyonda kalıp yeniden açıklamak, doğrulamak ve ikna etmek yoluna gitmektedir. Duygu odaklı düşünmekte, kendini başarısız hissetmekte ve aşırı güven duymuş olduğu için kendini suçlamaktadır. Durumu adaletsiz olarak nitelemekte, kendisinin üstlerine karşı böyle davranmadığını belirtmektedir.
İlk seanslarda düşünme tarzı üzerinde çalışılmıştır. Amaç, düşünce tarzı, duygulanım ve davranış arasındaki ilişkiye dikkat çekmektir. Bilinçlenme çalışmasında kurulan ilişkiler özetle şöyledir: "Dikkate alınmadığımı düşündüğüm için öfkeleniyorum.", "Öfkelendiğim zaman kendimi kaybedip toplantının veya görüşmenin amacını unutuyorum.", "Kendimi başarısız hissettiğim zaman üzülüyorum ve kendimi ispatlamaya çalışıyorum.", "Bir yönetici olarak bunu başarmalıydım düşüncesi beni daha da üzüyor.", "Üzüntümü saklamak için önlemler alıyorum ve emirler verip iletişimi kesiyorum."
Daha sonraki seanslarda problem durum üzerinde başka nasıl düşünülebilir üzerinde çalışılmıştır. Buradaki amaç, duygudan çıkıp herşeyi kendi üzerine odaklı düşünmemeyi sağlamaktır. Üzerinde çalışılan soru, "Bir astın kendisinden beklenileni yapmaması veya itiraz etmesi, dikkate alınmamak veya önemsenmemek dışında nasıl yorumlanabilir?" sorusudur. Burada S.R. düşünce alternatifleri geliştirmeye başlamış ve duygusu içine sıkışmaktan kurtulmuştur. "Yeterince motive değildir.", "İşi anlamamıştır.", "Gereğini kavrayamamıştır.",
"Onu rahatsız eden birşey vardır." gibi yanıtlara doğru geldiğinde çözüm arayışları kendisini göstermektedir. "Peki, motive değilse ne yapabilirim?", "İşi anlamamışsa bunu nasıl daha iyi ifade edebilirim?", "İşin önemi kavranmamışsa, bunu nasıl sağlayabilirim?", "Onu rahatsız eden birşey varsa, bunun ifade edilmesini nasıl kolaylaştırabilirim?". Bu düşünme tarzı ile ülkesini daha kolay yenebileceği, çözüm arama söz konusu olduğu için iletişimin bozulmayacağı, iş birliğinin daha kolay gerçekleşebileceği üzerinde açıklamalar yapılmıştır.
Kendisine önerilen konuşma şekli, sorgulama ve yeniden biçimlendirmedin Bunu yapabilmesi için ön hazırlık önerilmiştir. Toplantı veya herhangi bir görüşme öncesinde değinmek istediği konular, bunların önemi, amacının somut bir şekilde belirlemesinin ve hatta yazmasının kendisine yardımcı olabileceği açıklanmıştır. Bu hazırlık, onu düşünce düzeyinde bulup duyguya kaymasını engellediğinden çözüm davranışına ilaha kolaylıkla yönelmesini sağlamıştır.
S.R. beşinci seanstan sonra sonuç almaya ve çevresinden olumlu geri bildirimler duymaya başlamıştır. Bunu "Her şey yolunda.", "Bir şeyler değişmeye başladı." gibi genel ifadelerle belirtmiştir. Burada yapılması gereken, bilinçlenmeyi artırmak için neyin, nasıl değiştiğini daha somut bir şekilde açıklamasını sağlamaktadır. Böylelikle değişen davranışlar daha kolay pekişir.
Gelişmeye rağmen, yolunda gitmeyen olaylar S.R.'in dengesini bozmaktadır. Örneğin, yeni bir stajyerin diğerleriyle kavga etmesi. Söz konusu stajyerin alınması için çok çaba harcamış olduğunu, onun kendisini utandıracak bir davranışta bulunmasının öfke duymasına neden olduğunu bildirmiştir. Yine burada yaşadığı adalet yanılgısıdır. Stajyerin saldırgan davranışına maruz kalanların olayı kapatmasına rağmen kendisi konu üzerinde durmaya devam etmiştir çünkü başarısızlık duygusu içindedir. Sonuçta stajyerin ayrılmasına karar vermiştir.
Bu olayın koç ile birlikte incelenmesi, ihanete uğrama ve başarısızlık duygusu ile nasıl herşeyi kendi üzerinde odaklandırdığı, nasıl kendini çıkmaza soktuğu ve nasıl katı bakış açısıyla yanlış çözümlere gittiğini anlamasını sağlamıştır.
Pekiştirme için yapılan iki önemli çalışma farkındalığı artırma ve somutlaştırmadır. Kendisinden istenen, düzelme yaşadığı durumlarda kendi davranışlarında ve diğerlerinin tepkilerinde olumlu olan yönleri belirlemesidir.
Bir sonraki aşamada benlik imajı üzerinde çalışılmıştır. S.R.'in amacı, yönetici rolünü başarmaktır. Kendisine göre olumlu nitelikleri; dikkatli, titiz, sorumluluk sahibi ve motivasyonu yüksek olmasıdır. Sabırsız olması onu iletişim problemlerine, her şeyi belirlemek ve kontrol etmek isteği onu katı davranışlara götürmektedir. Diğerleri tarafından kabul görme ihtiyacı oldukça yüksektir. Stresli ortamlar onu saldırgan davranmaya itmektedir. Tüm bunlar yetersiz yönetici imajını pekiştirmektedir. Yapılan çalışmalarda, olumlu şeyler ve başarıların bilincine varma bu imajı değiştirmeye yöneliktir. İmajı değiştikçe, koçluk süreci sonrasında öğrendiği teknikleri daha iyi kullanabilir hâle gelecektir, teknikleri daha iyi kullandıkça İmajı değişecektir. İzleme çalışmalarında, S.R.'in sürekli geç gelen yeni bir ast karşısında duygusal açıdan zorlanmasına rağmen bunu davranışlarına yansıtmamayı başardığı görülmüştür.
Vak' a 2: Hayır diyemeyen yönetici
B.T. 30 yaşında bekâr bir hanımdır. Bir bankada müdür yardımcısı olarak görev yapmaktadır. Teknik konulardaki bilgisi oldukça iyi ve çevresi tarafından yardımına sıklıkla başvurulan bir kişidir. Herkesin ihtiyacına cevap vermek isterken çok geç vakitlere kadar çalışmak zorunda kalmaktadır ya da eve iş götürmektedir. Bu durum özel hayatındaki aktiviteleri kısıtlamaktadır. Bir süredir sağlık problemleri yaşamakta olan B.T.'ye doktorlar sıkıntılarının stresten kaynaklandığını belirtmişlerdir. Katıldığı güvenli davranış eğitiminden sonra profesyonel yardım almaya karar vermiştir.
Yapılan ilk görüşmeden sonra, kendisine gelen yardım taleplerini geri çeviremediği ve kendi işlerini ancak geç vakitlere kadar çalışarak tamamladığı anlaşılmıştır. Görüşmedeki önemli konuşmalar şöyledir:
- Size başvuran kişi sayısı fazla mı? Yoksa hep aynı kişiler mi sizden yardım istiyor?
- Yeniden yapılanma sonucunda çok fazla değişen şey var.
Uyum sağlamak zor, yardımıma ihtiyaçları var.
- Tüm astlarınız sizden yardım istiyor mu?
- Yok hayır.
Sizden bu yeniden yapılanma sırasında hiç yardım iste- mey en astlarınız var mı?
- Evet, eskiler başının çaresine bakabiliyorlar.
- Sizden yardım isteyenler mi yoksa istemeyenler mi çok?
- Yardım isteyenler daha az.
- O zaman yardım isteyenler hep aynı kişiler mi ?
- Evet.
- Sizden ne gibi yardımlar istiyorlar?
- Müşteri dosyaları ile ilgili işlemlerin tamamlanması.
- Nasıl yardım ediyorsunuz?
- Dosyalan alıyor, inceliyorum, neler yapılması gerektiğinin listesini çıkarıyorum.
- Bu çok zamanınızı alıyor değil mi?
- Evet.
- Sizce ne kadar gerekli bu yardım?
- Ben onların yöneticileriyim. Buna ihtiyaç duyduklarında yanlarında olmalıyım. Eğer onlara yardım etmezsem dosyalar da hatalar olabilir, işler zamanında bitmeyebilir. Yönetici olarak üstlerime karşı bundan ben sorumluyum.
- Peki, şahsen yapmak zorunda olduğunuz işler?
- Gün sonuna kalıyor.
- Ya yönetici rolünüz?
- Aslında, bütün astlarım ile yeterince ilgilenemiyorum. Kişilerle tek ilgilenmekten ekip yaratmaya zaman bulamıyorum. Bu konuşmanın birincil amacı, genelden özele ("Herkes benden yardım istiyor." yerine "Belirli astlarım benden yardım istiyor.") gelmektir. Nasıl yardım götürdüğünün farkına varması ve yöneticilik fonksiyonu açısından da problemler yaşayabileceğini görmesi diğer amaçlar arasındaydı.
İkinci seans, ilk seansın B.T. üzerinde ne gibi etki yarattığını görmekle başlamıştır. Sürekli aynı insanların kendisinden yardım talebinde bulunduğu, aslında işi yarı yarıya yaptığı, belki bunun yardım gereğini artırdığı üzerinde düşünmeye başlamıştır.
- Hiç reddettiğiniz yardım talebi oldu mu?
- Hayır.
- Yardım etmezseniz ne olur sizce?
- İnsanları kırmak istemiyorum. Ben çok zor yöneticilerle çalıştım, benim astlarımın farklı bir şey yaşamalarını istiyorum.
- Siz kendi yöneticilerinizden farklı olmak istiyorsunuz?
- Evet.
- Bu yöneticiler kötü yöneticiler miydi?
- Yok, hayır. Bildiğim pek çok şeyi onlar sayesinde öğrendim. Beni araştırma yapmaya ve yeni bilgiler edinmeye zorladılar. Ama çok yıprandığımı hissediyorum.
- Yıprandığınızı hissediyorsunuz, üstlerinizden almış olmak istediğiniz desteği siz astlarınıza vermek istiyorsunuz. Yine yıpranmıyor musunuz?
- Ah! Evet.
- Diyelim ki bir gün bir astınız acil bir yardım istedi ve siz yöneticiniz tarafından olağanüstü bir toplantıya çağrıldınız, o günü bölümünüzde geçiremeyeceksiniz. Sizce ne olur?
- Diğerlerine sorabilir, acil olduğu için beni beklemez.
- Sizin yokluğunuzda başlarının çaresine bakabilirler.
- Evet ama benim yine son bir kere görmem gerekiyor.
- Kontrol, yapacağınız yardımdan daha az mı sürer?
- Elbette.
- Diyelim ki bir gün aynı şekilde bir yardım isteğini geri çevirdiniz çünkü mideniz ağrıyor. Bu durumda ne olur?
- Reddedebilir miyim bilmiyorum. Benden yardım istiyorsa bana ihtiyacı vardır. Eğer reddedersem onu kırmış olurum.
Herhalde kendimi daha iyi hissedince halletmeye çalışırım.
- Diğerlerine sorup halledemezler mi?
- Edebilirler ama hatalı bir şeyi baştan benim görmem daha iyi.
- Hata olursa ne olur? Düzeltilemez mi?
- Benim ve astlarımın hatasız iş çıkarması önemli. Üstlerimden bu konuda hep takdir aldım.
Görülüyor ki yardım talebi karşısında kendisine başka seçenek tanımamaktadır. Bir yandan karşıdakini kırmamak diğer yandan sahip olmak istediği yönetici imajı B.T.'yi kısıtlamaktadır. Yardım talebi karşısında B.T.'nin duygu, düşünce ve davranış ilişkisi incelendiğinde görülmektedir ki B.T. yardım talebi karşısında rahatsız olmaktadır. Yardım talebi onun için ek bir yüktür. Yapılan çalışmada B.T.'nin duygu, düşünce ve davranış zincirinin farkına varması amaçlanmıştır. Diğerlerini kırma ve hata yapma korkusu üzerinde çalışmaya başlanmıştır. Diğerlerini kırma korkusu, kendi astlık deneyimi ile yakından ilgilidir. Geçmişte yaşadığı birtakım olaylar onun için halen kapanmamış bir yaradır. O dönemlerde daha farklı bir davranış beklentisi içinde olduğunu ifade etmektedir; çok fazla yüklendiğini, yardıma gereksinim duyduğu zaman kendini yalnız hissettiğini dile getirmektedir. Sonuçta maruz kaldığı davranışların tam aksini yapmaya kendini zorlamaktadır. O yöneticilerin iyi yönlerini görmek, siyah-beyaz düşünmeyi azaltmıştır.
Hata yapma korkusu da yine geçmişe dayanmaktadır. Çok başarılı bir öğrenci, çok başarılı bir uzman olmuş ve yöneticiliğinde de bunu sürdürmek istemektedir. Kendisine hata yapma hakkı tanımamaktadır. Bu aşırı yüklenmenin de, sağlığı bozulup işleri ihmal etmeye başladığında ve ekip geliştirmedeki eksikliklerini saptadığında farkına varmıştır.
Bütün yaşamı iş çevresinde oluşmaktadır. Yalnız yaşamakladır, ailesi şehir dışındadır. Hafta sonlarını eve iş götürerek doldurmaktadır. Koçluk sürecinde bu dengesizliğe dikkat çekmek gelişme açısından önemlidir. Özel hayatı ile ilgili amaçlar edinmesi için destek verilmelidir.
Birkaç seans sonra, B.T. yardım etmenin aslında bir iletişim kurma yolu olduğunun, yardım talebinin kendini güçlü hissettirdiğinin, böylelikle kendini ortaya koyabildiğinin, kendisinden yardım istemeyen astlarıyla ilişkisinin kısıtlı olduğunun farkına varmıştır. Aslında sorun hayır diyememek değil, bu durumun onun için avantaj sağlamasıdır. Koçluk süreci bundan sonra, bu avantajı yitirmeden olumsuzlukların nasıl ortadan kaldırılabileceği üzerinde durmuştur.
Yardım ettiği astlarıyla yakın ilişkide olan B.T.' ye bu kişilerle iş dışında da ilişkisini sürdürmesi önerilmiştir, örneğin öğle yemekleri veya hafta sonu görüşmesi. Astlarından böyle bir talebin geldiğini fakat zaman yokluğu nedeniyle reddettiğini ifade eden B.T. böyle bir iletişimi istemekte fakat yöneticilik konumu nedeniyle de çekinmekte ve suistimal edilmekten korkmaktadır. Benlik imajında üç öge önemlidir: Hata yapmamak, yardımseverlik ve suistimale açık olmak. Bu üç öğe bir kısır döngü oluşturmakta ve sürekli kendini kısıtlamamayı getirmektedir.
Koçluk süreci, yardımseverlik kavramını ele alarak devam etmiştir. "Yardım nedir?", "Karşıdakine yararlı olan, gelişimine destek veren yardım nedir?" "Yardımı kendine zarar vermek haline dönüştürmemek için ne yapmak gerekir?" gibi sorularla bakış açısı genişletilmeye çalışılmıştır. Varılan nokta, bu yardımın gerekli olduğu ve B.T.'nin bu yardımı götürmekten memnun olduğu fakat zararlı sonuçlarından kurtulmak istediğidir. "Yardım ortadan kaldırılmadan nasıl değiştirilebilir?" sorusu bir seansın konusu olmuştur. B.T. sürekli önüne gelen sorularla ilgili küçük bir eğitim toplantısı yapmaya karar vermiştir. Buna neden gerek duyduğunu, nasıl yüklendiğini açıklayarak bu öneriyi astlarına götürmüştür. Sonuçta, astlarının öneriden çok memnun olduğunu, kendisinin bu kadar yorulduğunun farkında olmadıklarını görmüştür. İzleyen günlerde, B.T. astlarıyla birlikte öğle yemeği yemeğe başlamış ve günün sonunda astlarının sorularına belirli bir zaman ayırmıştır.
Son seans, özel yaşam ve iş yaşamı arasındaki denge üzerine odaklanmıştır. İzleme çalışmalarında B.T.'nin daha az sağlık şikâyeti olduğu ve hafta sonlarında küçük gezilere katılmaya başladığı saptanmıştır.
Vak' a 3: Lider olamayan yönetici
D.A. bir telefon şirketinde mühendistir. Satışçı eğitimlerinde ve satış öncesi organizasyonlarda gösterdiği performans sayesinde yöneticiliğe yükselmiştir. Emrinde çalışan sekiz kişi vardır, kendisi iki kişi daha almıştır. Bölümünün görevi; satış öncesi organizasyonları yapmaktır. Bunun için D.A.'nın işletme içi ve dışında müzakereler yapması gerekmektedir. Bayilerle kurduğu ilişkiler ve diğer yöneticilerle yaptığı görüşmeler pek iyi sonuçlanmamaktadır. Bu durum astlarının gözünde değer kaybetmesine neden olmaktadır. Son dönemlerde astlarının kendisini saymadığından yakınmaktadır. Yeterli liderlik vasfının olmadığını ve hep geri planda kaldığım düşünmektedir. Bu durumu düzeltmek için motivasyonu oldukça yüksek olan D.A. profesyonel yardım arayışlarına girişmiştir.
Öncelikle D.A.'dan toplantı ve görüşmelerdeki davranışlarını gözlemlemesi istenmiştir. Gözlemlerinin sonucu aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:
Bu tarz çalışma, herhangi bir durumda duygu-düşünce-davranış zincirini ortaya çıkardığı için davranış değişimi için gerekli bilişsel yeniden yapılanmaya ilişkin ipuçları sağlar. D.A.'nın yakındığı en önemli durum kendini ortaya koyamamak ve bunu yapamadığı zaman sinirlenmekti. Koçluk sürecindeki bir konuşma örneği:
- Görüyorum ki birçok toplantı ve görüşmede sözünüz kesilmiş. Bu durumu nasıl yaşıyorsunuz?
- Açıklamam gereken şeyleri yeterince açıklayamıyorum. Sanki toplantıyı ben yönetmiyorum. Sesimi duyuramıyorum.
- Bu durumu nasıl yorumluyorsunuz? Tabloda, ne düşündüğünüz ile ilgili kısma "Bilmiyorum." yazmışsınız.
- Astlarımın sözlerine kulak vermem gerektiğini düşünüyorum.
- Daha önce bana sözünüz kesildiği zaman rahatsız olduğunuzu söylemiştiniz. Bu durumda astlarınızın sözlerine yeterince kulak verebiliyor musunuz?
- Haklısınız. Ne kendimi ifade edebiliyorum. Ne de onları dinleyebiliyorum. Evet burada bir sorun var.
- Sorun nedir?
- Etkin bir toplantı için astlarımı dinlemek gerektiğini düşünüyorum fakat bunun için sözümün kesilmesi gerekmiyor.
- Sizce bir yönetici nasıl hem kendini dinletir hem de diğerlerini dinler?
- Sanıyorum bir zaman ayarlaması: Doğru zamanda, yeterli hızda söze başlamak. Tereddütlerimle belki sözü almakta geç kalıyorum.
- Şu toplantıdaki astınız nasıl sözü alıyor?
- Evet veya hayır şeklinde yanıtlanacak bir soru sayesinde istediği açıklamaları yapıyor veya "Bir dakika burada söylemem gereken bir şey var." deyip söze başlıyor.
- Siz bu şekilde sözü keserseniz ne olur?
- Kendimle ilgili kötü bir imaj vermiş olurum, astlarım onları saymadığımı düşünebilirler ve motivasyonları düşer.
- Astlarınızın motivasyonlarını kaybetmesinden çekmiyorsunuz?
- Elbette.
- Sizin yöneticiniz toplantıda, toplantıyı yapılandırmak ve bilgi ve görüşlerini aktarmak için birinin sözünü keserse ne olur?
- O başka, yetkisi daha fazla.
- Toplantı yönetiminde sizin rolünüz nasıl, onunkinden farklı mı?
- Ben rolümün daha çok bilgi alıp vermek olduğunu düşünüyorum.
- Sizce yöneticinin düzeyine göre fonksiyonları değişir mi?
- Aslında hayır! Galiba ben rolümü üstlenmekte zorlanıyorum.
D.A.'nın iki önemli düşünme hatası (aşırı genelleme ve yanlış bağlantı kurma) yönetici fonksiyonunu gerektiği gibi yerine getirmesini engellemiştir: "Her zaman ekibime kulak vermeliyim.", "Hiç bir zaman diğerlerinin sözünü kesmemeliyim." Bu iki bilişsel temsil üzerinde durduktan sonra, D.A.' dan, gelecek toplantılarda uygun bir şekilde söz keserek konuşmaya dahil olması istenmiştir. Amaç, D.A.'yi bloke eden bu iki bilişsel temsili değiştirmektir. "Bazen yönetici ekibine kulak verir, bazen de onları ikna etmek için sözü elinde tutar.", "Liderliğini korumak için bazen bazılarının sözünü kesmek gerekebilir." Diğer bir çalışma toplantı öncesi hazırlıktır. Aktarmak istediklerinin farkında olduğu zaman daha çabuk söz alabileceği düşünülmüştür.
Birkaç seans sonra, toplantılarda daha rahat söz aldığım, yeri geldiğinde diğerlerinin sözünü kesebildiğim ve diğerlerinin sözünü kesmesinin artık eskisi kadar onu rahatsız etmediğini belirtmiştir. Fakat yine de sözünün gereğinden çok kesildiğini düşünmektedir. Çalışma bunun ne kadar kendisine, ne kadar diğerlerine bağlı olduğunu tartışarak devam etmiştir.
D.A.'nın vardığı sonuç, söze başlarken gergin olduğu için tereddütlü görüntü vermesinin buna neden olabileceğidir.
- Söze başlarken gergin olmanızın sizce nedeni nedir?
- İkna edememekten korkuyorum.
- Nasıl ikna etmeye çalışıyorsunuz?
- Konu ile ilgili her ayrıntıyı olabildiğince çabuk vermek istiyorum.
- Acaba astlarınız birden bire çok fazla bilgi ile karşı karşıya kaldıkları için soru sormak ihtiyacı hissediyor olabilirler mi veya yanlış anladıkları için savunmaya giriyor olabilirler
mi sizce?
- Evet bu mümkün.
D.A.'nın kurduğu nedensel bağlantı, onun daha çok korku ve endişe duymasına neden olmaktadır. Korku ve endişe, ayrıntıları iyi yapılandıramamayı getirmektedir. Sözünün kesilmesiyle diğerlerini ikna edemediğini düşünmekte ve kendini yetersiz hissetmektedir. Kendini yetersiz hissettiği ve yeniden söz almakta zorlandığı için diğerlerinin konuşmasına seyirci kalmakta fakat tüm bunları yaşarken astlarını iyi dinlememektedir. Söz almaya başlaması ve gerektiği zaman diğerlerinin sözünü kesebilmesi onu kısır döngüden çıkarmıştır. Yönetici olarak bir toplantıyı yönetmeye hakkı olduğunu, bunun kimseyi kırmayacağı, bunun ondan beklendiğini kabul etmesi, bu aşamaya geçmesini sağlamıştır. Bu aşamada yapılan, düşünceyi yeniden yapılandırmadır. Herhangi bir açıklama sırasında kendisini kaybetmemesi için yapılan bir öneri, astlarına söz vererek onların fikirlerini öğrenmeye çalışmasıdır. Böylelikle zayıf konumdan güçlü konuma geçmiş olacaktır.
Vak' a 4: Kendinden memnun olmayan eğitimci
R.M., bir eğitim şirketinde işletmelere yönetim geliştirme konusunda çeşitli eğitimler vermektedir. 30 yaşında, bekar bir hanımdır. Yönetimde insan ilişkileri konusunda doktora yapmaktadır. Bu şirkette yaklaşık iki yıldır çalışmaktadır. Genelde verdiği eğitimlerden memnun değildir. Aldığı eleştiriler kendisini rahatsız etmektedir. Eğitim seanslarını daha iyi hâle getirmek için bir koçtan süpervizyon almaktadır. İlk görüşmede geçen konuşma şöyledir:
- Yaptığım eğitimlerden çok fazla memnun değilim, kendi- mi geliştirmek istiyorum, bu konuda ilerlemek istiyorum.
- Eğitimlerde memnun olmadığınız nedir?
- Çok fazla kitabî bilgi verdiğim söyleniyor.
- Genelde kaç kişilik eğitim gruplarınız var?
- 15-20 kişi arasında değişiyor.
- 15-20 kişiden kaç kişi bunu size söylüyor?
- 2-3 kişi.
- Her eğitimde bu eleştiri geliyor mu?
- Genelde ama gelmeyen bir-iki eğitim var.
- Eğitim sonunda, yaptığınız eğitim ve kendiniz ile ilgili sayısal bir değerlendirme istiyor musunuz?
- Evet.
- Genelde aldığınız sonuçlar nedir?
- Ortalama 7-8,50 arasında, 10 üzerinden.
- Ortalama hiç yedinin altına düştü mü?
- Hayır.
Bu konuşmanın amacı R.M.'yi genellemeden çıkarmaktır. Eğitimlerde iki üç kişinin "Kitabî bilgi çok fazla." eleştirisi kendisine gelen takdiri görmesini engellemiştir. Bunu genel hoşnutsuzluk olarak yaşamaktadır. Koç tarafından önerilen, gelen olumlu değerlendirmeye dikkat edip güçlü yönlerine sahip çıkmaktır.
İlerleyen konuşma sırasında R.M.'in eğitimlere çok fazla gergin başladığı ortaya çıkmıştır. Bu gerginlik onun gereğinden fazla enerji harcamasına neden olmaktadır. Koç ile arasında geçen konuşma şöyledir:
- İlk sabah konuşma sırasında kendimi çok gergin hissediyorum. Gruptan korkuyorum, sanki insanlar üstüme geliyormuş gibi hissediyorum.
- Bu eğitim süresince de devam ediyor mu?
- Hayır ilk yarım günün sonunda rahatlamış oluyorum.
- Bunu neye bağlıyorsunuz?
- Artık grup içinde tek tek bireyleri tanımış olmama. Herkesle birebir ilişki kurduğumda kendimi daha kolay ifade ediyorum.
- Bireylerle iletişim kurmak, onları tanımak sizi rahatlatıyor mu?
- Evet.
- Tanışma aşamasını nasıl oluşturuyorsunuz?
- Ben kendimi birkaç kelime ile tanıtıyorum ve diğerlerinden kendilerini tanıtmalarını istiyorum.
- Sizce bu süreçte iletişim var mı?
- Aslında yok, daha çok iletim var, hatta insanlar birbirini çok fazla dinlemiyor.
- Başka ne yapabilirsiniz?
- Tanışma sırasında her katılımcıya kendini tanıtması için söz verdiğimde küçük sorular sorup iletişim kurabilirim. Ama bu çok zaman alır.
- Çok zaman alırsa ne olur?
- Hazırladıklarımı kullanmaya yeterli zaman kalmaz.
- Neler hazırlıyorsunuz?
- Bilgileri asetatlarda özetliyorum, vak'a incelemesi, testler, rol oynama ve grup oyunları ile zenginleştiriyorum.
- Hangisi daha fazla? Bilgiler mi yoksa diğerleri mi?
- Sanıyorum bilgiler.
- Kitabî diye nitelenen bilgiler! Bu bilgiler sizin için önemli anladığım kadarıyla.
- Evet, hâkim olduğum bir konu. Şu anda doktora yaptığım için teorik bilgim oldukça kuvvetli.
- Bu sizin güçlü yönünüz o zaman.
- Bir anlamda.
- Neden bir anlamda?
- Çünkü renkli eğitimleri yapmamı sağlamıyor.
- Bu bilgiler olmasa işletmelerde eğitim yapabilir misiniz?
- Hayır, her şeyin temeli.
- Siz bu temele sahipsiniz.
- Eee, evet.
- Bu bilgileri kullanma şekliniz belki daha renkli eğitimler yapmanızı engelliyor olabilir mi?
- Evet, başka nasıl yapabilirim?
- Bilgileri nasıl sunuyorsunuz?
- Asetatlar yardımıyla konuyu anlatıyorum ve sonra ya vak'alarla ya da oyunlarla somutlaştırmaya çalışıyorum. Kimi zaman testler veriyorum, küçük grup tartışmaları yaptırıyorum.
- Hangisinde grup daha ilgili?
- İkincide.
- Neden?
- Çünkü katılabiliyorlar.
- Pratikten teoriye gidilemez mi?
- Bazı konular için yapılabilir. Bir kere denemiştim, o zaman grup, bilgiler için daha ilgili oluyor?
- Peki, bunu neden daha sık denemiyorsunuz?
- Diğeri daha kolay geliyor. Teorik bilgiyi aktarırken kendimi güçlü hissediyorum.
R.M. yapması gerekeni bilmektedir, ne var ki bunun bilincinde değildir. Bunun nedeni grup karşısında duyduğu çekingenlik ve korkudur. Bunu ancak belirli bir süre geçtikten sonra yenebilmektedir, diğerleriyle kurduğu iletişim onun bu duygudan çıkmasını sağlamaktadır. Ne var ki bu çekingenlik ve korku onun etkin iletişim kurmasını engellemektedir. Her ne kadar birinci yarım günün sonunda kendini rahatladığını söylüyorsa da pratik aktivitelerde yeniden gündeme gelebilmektedir. Bunu hissettiği zaman teorik bilgilere sığınmaktadır çünkü kendisini daha iyi hissetmektedir.
İzleyen çalışmalarda, kendisine pratik aktivitelerle ilgili kitaplar tavsiye edilmiştir. Bunların daha önceden hazırlanmış malzeme ile bütünleşmesi üzerinde çalışılmıştır. Bunun dışında duygu-düşünce-davranış bağının nasıl engelleyici olabileceği tartışılmıştır. Birkaç iyi geçen eğitimden sonra, R.M. eğitim gruplarıyla daha fazla alışveriş içinde olduğunu, bunun kendisini iyi hissettirdiğini ifade etmiştir. Kendisini daha farklı algılamaya başladığı için kendine izin vermeye başlamıştır. Kendisini daha özgür hissettiği için kurduğu iletişim gelişmiş, iletişim geliştikçe daha yaratıcı çözümlere doğru gidebilmiştir.
Vak' a 5 : Gülümsemeyen yönetici
S.M. 50 yaşında, evli ve iki çocuk babası ve bir bankada müdür olarak çalışmaktadır. Titiz çalışması takdir gören S.M insan kaynakları yönetimince yapılan bir araştırma sonucunda, bir üst olarak bilgi ve deneyimine güvenildiği, kararlarına saygı duyulduğu fakat astlarının ondan korktuğu ve fikirlerini dile getirmekten çekindikleri saptanmıştır. S.M. bu konunun farkındadır, aslında astlarının yeterince katılımcı olmadığından yakınmaktadır fakat bunun kendisine de bağlı olabileceğini düşünmektedir. İnsan kaynakları yöneticisiyle yaptığı görüşme sonucunda bir koçtan yardım almasının uygun olacağına karar verilmiştir.
Yapılan ilk görüşmede, öncelikle durumun kabulü üzerinde çalışılmıştır. Başarılı bir yönetici olduğu için eksikliğini kabul etmek zaman almıştır. Sonuçta, onun için işin her şeyden önemli olduğunun farkına varmıştır.
- İşiniz, işinizin iyi yapılması sizin için önemli.
- Evet.
- İşinizden bir örnek verebilir misiniz? Bir toplantı veya aslınız ile yaptığınız görüşme.
- Toplantıya gündemi belirtmekle başlarım, tek tek konuları ele alırım, kendi kararımı belirtirim, aksi düşünce olup olmadığını sorarım, alman kararları özetler ve toplantıyı kaparım.
- Toplantı öncesi ve sonrası nasıl yaşanır?
- Toplantıya zamanında gelirim, bitince hemen ayrılırım.
- Ya diğerleri?
- Onlar 15-20 dakika önce gelirler, kahve? veya çay içerler, kendi aralarında konuşurlar. Toplantıdan sonra da sohbet ederek bürolarına dönerler.
- Siz bu sohbetlere katılmaz mısınız?
- O kadar çok işim var ki bunu zaman kaybı olarak görüyorum.
- Gerçekten zaman kaybı mı?
- Aslında değil, insan kaynaklarının araştırma sonucuna bakarsak astlarımın buna ihtiyacı var.
- Tam olarak astlarınızın neye ihtiyacı olduğunu düşünüyorsunuz?
- Benimle iletişim kurmaya. Pek güler yüzlü değilim. Her zaman iş odaklı davranıyorum, resmî bir çerçeve içinde ilişki kuruyorum. Bu da onlar için yeterli değil.
- Toplantılardan 15 dakika önce gelip sohbetlere siz de katılsanız, bir sorun yaratır mı?
- Yok, hoşlarına gideceğini düşünüyorum yada ben bunu yapamıyorum.
- Sizi engelleyen nedir?
- Bunu zaman kaybı olarak görüyorum Havadan, sudan, futboldan, politikadan söz etmenin işe ne faydası var deyip on beş dakikayı büromda yapılması gereken kontrollere ayırıyorum.
- Yapamıyor değilsiniz, yapmak istemiyorsunuz?
- Bir bakıma.
- Bir bakıma?
- Konuşacak birşey bulamayacakmışım gibi geliyor.
- İş dışında arkadaşlarınızla havadan, sudan, futboldan, politikadan söz eder misiniz?
- Evet ama o iş dışı.
S.M. prensipte astlarıyla iş dışında kurulacak iletişimin öneminin farkında olmasına karşın yine kendisini kısıtlayan düşünce kalıplarına geri dönmektedir. Bu düşünce kalıplarının içeriği şöyledir: "İş herşeyden önemlidir.", "İş dışında sohbet zaman kaybıdır.", "Yönetici ciddiyetiyle örnek olmalıdır.". Bu kalıplar, onun iş dışına çıkıldığı zaman sıkıntı duymasına neden olmaktadır. Aslında bunların yüzde yüz geçerli olmadığını kabul etse de bunu davranışlarına geçirememektedir.
- Diyelim ki toplantılardan Önce astlarınızla sohbet ediyorsunuz, onların sorunlarıyla ilgileniyorsunuz, örneğin birinin çocuğu hastalandığında ertesi gün soruyorsunuz. Bu durumda ne olur?
- Bu kadar duygusal davranılırsa işte hatalar ortaya çıkar.
- Hata yapmamak sizin için önemli, zaten yönetici olarak ününüz hatasız iş çıkarmak.
- Evet.
- Duygusal davranmanın, insanların duygularına önem vermenin işte hatalar doğuracağına inanıyorsunuz?
- Evet, biraz aşın ama böyle düşünüyorum.
- Biraz aşırı?
- Aşırı, belki de dengelenebilir. Belki ben dengeleyemiyorum.
S.M.'in hata yapma korkusu onun kendisini kısıtlamasına neden olmaktadır. Daha sonraki seanslarda, yönetici olarak verdiği ve vermek istediği imaj üzerinde çalışılmıştır. Sayılan ve sevilen yönetici olmak istediğini ama şu anda sadece sayılan yönetici olduğunu belirtmiştir. Bunu değiştirmek istemesine rağmen kendisini kısır döngü içinde bulmaktadır. Bunun için somut öneriler istemiştir. Kendisine önerilen bir sonraki toplantıya erken gitmesi, astlarıyla birlikte çay veya kahve içerek, konuşmalara katılmasıdır. Ayrıca var olan konuşmalara katılamadığı takdirde kendisinin bir konu açması önerilmiştir, örneğin sabah gazetede yer alan bir ekonomi haberi. Bu önerinin nedeni, birdenbire iş dışındaki konularla karşı karşıya kalıp bunalmamasıdır. Bu deneyim sonradan duygu-düşünce-davranış ilişkisi içinde incelenmiştir.
Bu toplantının diğerlerinden farklı olduğunu belirten S.M, astlarının toplantı sırasında daha çok fikir beyan ettikleri izlenimini taşımaktadır. Bu deneyimle birçok öğrenme gelişmiştir: "Ben astlarımla sohbet edebilirim.", "Bu toplantının ciddiyetini bozmaz çünkü bunu kontrol edebilirim.", "Hatta toplantı sırasında avantaj getirir.".
Buradaki en önemli nokta, hata yapma ve ciddiyet kaybı ile endişeye neden olan bilişsel yapılanmanın değişmesidir. İzleyen çalışmalarda buna benzer birçok örnek üzerinde durulmuştur.
S.M. iş yönelimli bir yöneticidir. Koçluk süreci bu yönünü koruyup insan ilişkileri üzerinde kendisini geliştirmesini amaçlamıştır. Hep iş yönelimli bir yönetici olarak kalacaktır, bunu değiştirmeye kalkmak hatalı bir müdahaledir, sadece aşırılığı önlemek bu sürecin amacı olmuştur.
Vak' a 6: Ekip içindeki yalnızlık
A.P. elektronik sektöründe, ürün geliştirme bölümünde çalışan bir mühendistir. Bölümde proje bazında çalışılmaktadır. Yeniden yapılanma sürecinde, işletmede proje yönetimi, ekip geliştirme gibi seminerler yapılmıştır. A.P. iyi bir mühendis olmasına karşın ekip içinde verimli değildir. Ekip geliştirme çalışmaları sırasında her ekip üyesiyle bireysel görüşmeler yapılmıştır. A.P. ile yapılan konuşma:
- Ekip çalışması sizin için ne ifade ediyor?
- Ekip çalışması iyi, diğerlerinden fikir alıyorsunuz, bu sizin görmediğiniz şeyleri görmenizi sağlıyor. Fakat insanlara dert anlatmak zor.
- İnsanlara dert anlatmak zor dediniz, biraz açıklar mısınız?
- İnsanları anlayamıyorum. Hemen işe girişiyorlar, yeterince inceleme yapmaya gerek duymuyorlar.
- Örnek verebilir misiniz?
- Dün yöneticimiz iki gün içinde yeni geliştirdiğimiz bir ürünü deneyip deneyemeyeceğimizi sordu. Birden birlikte çalıştığım iki kişi evet cevabını verdi. Ben sinirlendim, bunun olamayacağını söyledim. Zamanın yeterli olduğunu düşünmüyorum, daha fazla yapmamız gereken kontrol var, halen beklediğimiz malzemeler bile var. Arkadaşlar bana kızıyorlar. Her şeye itiraz ettiğimi, yeni bir atılımı engellediğimi söylüyorlar.
- Bu doğru mu?
- Elbette hayır. Ben her ayrıntıya dikkat etmek istiyorum herhangi bir sonuç ortaya koymadan önce.
- Peki onlar?
- Bir an önce sonuç ortaya çıksın diye ayrıntıları bir kenara bırakabiliyorlar. Yeni ürünü yönetici karşısında deneyip rahatsız olmuyorlar. İki değil, dört güne ihtiyacımız var. Bunu
söyledim ama anlamadılar. Bir de yönetici karşısında problem çıkaran durumuna düştüm.
A.P. mükemmel koşullar yerine getirilmediği sürece çalışmasını sergilemek istememekte ve diğerlerinin bu açıdan yanlış davrandığını düşünmektedir. Anlaşılmadığından yakınmakta ve saldırgan bir şekilde fikrini kabul ettirmeye çalışınca sorunlar yaşamaktadır.
- Bu iki arkadaşınızla daha önce başka projelerde çalıştınız mı?
- Evet, hep aynı şey. Onlar ortaya birşey çıksın da nasıl olursa olsun istiyorlar. Ben ayrıntılarla uğraşıyorum, hataları engelliyorum.
- Onların titiz çalışmadığını mı düşünüyorsunuz?
- Evet, hiç titiz değiller.
- Daha önceki projelerde beraber geliştirilen ürünlerde başarı nasıl? Sorun var mı?
- Yok hayır. Birlikte iyi şeyler ortaya çıkardık. Aslında onlar da iyi birer mühendis. Sadece çalışma şekillerimiz uymuyor.
- Nasıl olmasını isterdiniz?
- Hep birlikte her ayrıntıyı ele alalım isterdim.
- Şöyle bir çalışma yapalım. İki tip davranış var. Her birinin olumlu ve olumsuz yönlerini belirleyelim.
- Siz değişebilir misiniz?
- Sanmıyorum.
- Peki, onlar?
- Onu da sanmıyorum.
- Yaptığınız tabloya bakın. Birbirinden farklı iki davranış, hatta zıt iki davranış nasıl birbirini tamamlayabilir?
Burada amaç, bakış açısını değiştirmektir. "Benim davranışım doğru, diğerlerininki yanlış." düşüncesinden "Biz farklıyız ama bu doğru veya yanlış olmayabilir.", "Bu durumda birbirimizi nasıl tamamlayabiliriz?" düşüncesine gelmek hedeflenmiştir.
- Gerçekte birbirimizi tamamlıyoruz. Daha önceki projede de çok az zamanımız vardı. Ben zaman isteyelim dedim. Onlar itiraz etti ve işi meydana çıkardılar.
- Onlar? Siz bir şey yapmadınız mı?
- Yapmaz olur muyum! Bütün kontrolleri belirledim, ölçümleri yaptım, gece geç vakitlere kadar buralardaydım.
- Niye onlar işi meydana çıkardı dediniz?
- Ne bileyim. Onlar bütün bilgileri toplayıp sunuma hazır hâle getirirler, parçaları birleştirdiler. Ben tek başıma kontrollerle uğraştım.
- Tek başıma dediniz. Kendinizi proje içinde yalnız mı hissediyorsunuz?
- Evet. İkisi bir arada çalışıyor, bana onların eksiklikleri tamamlamak kalıyor.
- Bu durum sizi rahatsız mı ediyor?
- Evet, kendimi ekibin içinde hissetmiyorum.
- Bunu neden böyle yapıyorlar sizce?
- İşi çabuk tamamlamak için. Çok soru sorduğum ve çok fazla şey üzerinde endişelendiğim için onları engelleyeceğimi düşünüyor olabilirler.
- Sizce engelleyebilir misiniz?
- Biraz. Yok, işi geciktiririm o kadar. Fakat daha iyi sonuç elde edilmiş olur.
- Şu durum sizce birbirini tamamlama değil mi?
- Evet ama ben yalnızım onlar iki kişi, onlar çalışırken eğleniyorlar. Bana da nerede zor iş varsa o kalıyor.
- Sonuç aldıktan sonra onlara katılmıyor musunuz?
- Tartışmalardan sonra soğuk bir hava oluyor. Kendimi dışlanmış hissediyorum.
- Siz neyi değiştirirseniz sonuç farklı olur?
- Daha az sert çıkıp rolümü üstlenirsem...
- Rolünüz nedir?
- Kontrol ve ayrıntı tamamlama rolü.
- Bu rol onlar için önemli mi?
- Kesinlikle. Bana güvendikleri için o kadar rahatlar.
- Onların rolü sizin için ne açıdan önemli olabilir?
- İşi tamamlamak, çabuk hareket etmek.
Burada ekip geliştirme çalışması içinde yer alan bir seanslık koçluk süreci görülmektedir. Amaç, farklı bir perspektifle kendini ve diğerini kabul etmeyi sağlayıp iş birliği yaratmaktır. Kendisini dışlanmış ve önemsiz rolü olduğunu düşünen A.P., kendisini değerli kılmak için ayrıntılara odaklanıp kendisini önemli hâle getirip diğerlerini küçümseme çabası içine girmiştir. Duygularıyla sıkışıp kaldığı bu pozisyondan çıkarıldığında iş birliğine yönelmiştir. Aynı çalışma diğer iki kişi ile de yapılmıştır. A.P.'nin kendisini nasıl hissettiğini keşfedebilmeleri sağlanmış ve onlar tarafından kabul görmeye ihtiyacı olduğu ortaya konmuştur.
Vak' aların genel değerlendirmesi
Bu çalışmada ele alınan ve birbirinden farklı sorunlar gösteren bu altı vak'anın ortak yönü, düşünce kalıpları ve bunlara bağlı yaşadıkları duygularla bir kısır döngü içine girilmesidir. Bu kısır döngü tekrarlanan iletişim problemleri ile karşımıza çıkmaktadır. Örneğin, birinci vak'ada S.R. astları tarafından verilen tepkileri hak etmediğini düşündüğü için öfke ve üzüntüye kapılmaktadır. İkinci vak' ada, B.T. kendine getirdiği yardım etme ve insanları reddetmeme zorunluluğu ile yaşadığı sıkıntıya rağmen diğerlerinin işlerini üstlenmektedir. Üçüncü vak'ada D.A.'nın kendi kendine "Astlarımı her zaman dinlemeliyim." diye koyduğu kural, onun söz almasına ve dolayısıyla yönetsel gücünü göstermesine engel olmaktadır ve bu onu öfkelendirmektedir. Dördüncü vak'ada, R.M. bir eğitimci olarak "Olumsuz eleştiri almamalıyım." zorunluluğu içinde gelen eleştiriler karşısında üzüntü duyarak kendini geliştirmeye gidememektedir. Beşinci vak'ada, S.M. "Ciddî ve işe bağlı bir yönetici olmalıyım." düşüncesiyle astlarıyla iletişim kurmaktan kaçınmaktadır, bu konuda aldığı eleştiriler onu üzmektedir. Altıncı vak'ada, A.P. "Detaylara önem verilmeli, herşey denetimden geçirilmeli." kalıbıyla buna uymayan iki arkadaşına öfke duymakta ve onlarla ilişkisini bozmaktadır.
Bu kişilerin bu sorunları nasıl yaşadıklarına baktığımızda, bu düşünce kalıplarının farkında olmadıklarını, hiç sorgulamadıklarını, aşırı genelleme içinde olduklarını ya çevreyi ya da kendilerini suçlama eğilimi gösterdiklerini görmekteyiz. Örneğin S.R., astlarının kendisi gibi sorumluluk sahibi olmadıklarından şikâyet etmektedir. D.A., kendisini dinlemeyen astlarını suçlamaktadır. S.M., astlarının iletişim konusunda yaptığı eleştiriler karşısında sinirlenmiştir. A.P., arkadaşlarının kendisi kadar dikkatli olmadıklarından yakınmaktadır. B.T. ise hayır diyemediği için kendisine kızmaktadır. R.M.'in eğitimde eleştiriler aldığında kendisinden memnuniyetsizliği artmaktadır.
Kendine veya diğerine yönelik suçlama ilerlemeyi durdurur. Sadece ortamdaki olumsuz faktörleri algılamak çözümleri görmeyi engeller. Çözümleri engelleyen diğer bir durum da yaşanan duygulardır, daha doğrusu bu duyguların göz ardı edilmesidir. Düşünce kalıplarına sıkı sıkıya bağlı kalmak ve diğerlerine bu açıdan tepkili olmak, ardında bir duyguyu gizliyor, düşünce kalıpları bu duyguyla başa çıkmayı sağlıyor olabilir. Örneğin, S.R. ve D.A. astlarına her kızdığında ardındaki yetersizlik duygusunu gizlemektedir. S.M., B.T. ve R.M.'in düşünce kalıpları arkasında hata yapma korkusu bulunmaktadır. Bu korku onları katı davranmaya itmektedir. A.P.'de ise istenmeme üzüntüsü, diğer iki arkadaşının sert tepkiler vermesine yol açmıştır.
Bütün vak'alarda, çözüme yönelme yerine duygu odaklı tepkiler görülmektedir. Bu tepkilerin ard arda gelmesi, benzer olaylar öncesinde gerginlik duyulmasına neden olmaktadır. Örneğin, S.R. toplantı öncelerinde gergin olduğunu, R.M. eği-timlere başlarken heyecanlı olduğunu belirtmiştir. Her yeni ortam, benzer olumsuz sonuçların tekrarlanacağı beklentisi ile yaşanmaya başlamaktadır. Bu bağlamda olumsuzluklar abartılı algılanır. S.R.'in "Astlarım bunu nasıl yapar, nasıl beni dinlemezler?", R.M.'in "Bu eğitimde de teorik yön ağır basıyor, eleştirisi var", D.A.'nm "Yine sözümü kestiler.", A.P.'nin "Yine ben çalışıyorum, onlar eğleniyor." şeklindeki algısı buna iyi birer örnektir.
Duygu odaklı tepki verenler, durumu tahammül edilemez ve tehdit edici olarak algılarlar. Bu nedenle kendilerinde duruma çare bulma gücü bulamazlar. Bu, sessiz kalma tepki vermeme şeklinde olabildiği gibi, çevreye aşırı tepki verme şeklinde de kendini gösterir. Duygu odaklı tepkilerde ya durumun küçümsenmesi (B.T.'nin bir şekilde yardım edecek zaman bulurum diye düşünmesi), ya diğerlerini suçlama (S.R.'in astlarının sorumsuzluğundan yakınması, A.P.'nin arkadaşlarını olumsuz eleştirmesi) ya da yeniden olayla ilgili olumlu bir yorum yapılması (R.M.'in eğitimlerde olumsuz geri bildirimlerde alınabilir diye kendini teselli etmesi) söz konusudur.
Duygu odaklı tepkiler, boyun eğme, karşıdakini suçlama ve kendini teselli etme yolu ile duyguyu hafifletir. Fakat bireylerin kendileri ile ilgili olumsuz imajlarını pekiştirir. S.R. kendisini kötü yönetici, R.M. yetersiz eğitimci, B.T. suistimale müsait bir insan, A.P. sevimsiz işleri tamamlayan kişi olarak algılamaktadır. Her seferinde benzer sorunlar yaşayıp benzer sonuçlar aldıklarında bu imaj kuvvetlenmektedir ve kısır döngü içine girmektedirler. Birey bu durumda, kendisini yalnız ve desteksiz hissedebilir, destek istemekte ve gelen desteği kabul
etmekte zorlanabilir.
Bu altı vak'adaki müdahale yaklaşımı, davranışçı-bilişsel terapiden temelini alır. Davranışçı-bilişsel yaklaşımda amaç, bireyin sorunuyla ilgili olarak davranış ve düşüncelerinin olumsuz getirilerini görmesini sağlamaktır. Davranışçı-bilişsel müdahalelerde çeşitli teknikler kullanılır. Birkaç önemli teknik ve bu altı vak'adaki uygulama şekli kısaca şöyledir:
Gerçek ortamda deneme yapma tekniği, gerginlik yaratan bir ortamda alışılmışın dışında bir davranışın gösterilmesine ve sonuçlarının gözlemlenmesine dayanır. Amaç, yeni bir öğrenme yaratmaktır. Yeni öğrenilen bu davranış kısa vadede bireyin kısır döngüden çıkmasına, uzun vadede benlik imajının değişmesine neden olur. S.R.'in toplantı ve görüşmelerde yeni öğrendiği sorgulama şekillerini kullanması, S.M.'in bir toplantıya erken giderek astlarıyla sohbet etmeyi denemesi, R.M.'in eğitimlerin açılışında yeni stratejiler ortaya koyması örneğinde olduğu gibi.
Yeniden bilişsel yapılandırma en çok kullanılan tekniklerden biridir. Bireyden belirli bir ortamda belirli bir davranış gösterirken nasıl bir düşünce ve duygu zincirinden geçtiğinin farkına varması için çeşitli çalışmalar yapması istenir. Böylelikle, baş edemediği duyguları, zorlayan düşünme şekillerini ve bilişsel hatalarını (seçici düşünme, siyah-beyaz düşünme, genelleme, yanlış bağlantı kurma, vb.) saptama fırsatı elde eder. Bunları incelemek yoluyla bireyin kendisi ve çevresi ile ilgili inancı ortaya çıkar. Farklı düşünme ve algılama şekilleri sayesinde birey aynı ortamlarda aynı düşünce sürecine girmekten kurtulur. Bu davranış değişikliğinden sonuç aldıkça kendisi ve çevresi ile ilgili inancı değişir. Bu çalışmada, ortam, davranış, duygu, düşünce, fizik duyumsamaları içeren tabloları yaptırmanın amacı bilişsel yeniden yapılandırmadır.
Diğer bir teknik stresle baş etmeyi öğretmektir. Bilişsel düzeyde, bireye durumu farklı yönlerden algılaması, olumsuz düşüncelerini kontrol etmesi, çözüm bulması için yardım edebilir. Davranışsal düzeyde, bireye stresli durumlar ve öncesinde nasıl davranması gerektiği öğretilebilir. Duygularla ve bunların fiziksel belirtileriyle nasıl başa çıkılabileceği kazandırılabilir. Toplantı ve görüşmeler öncesindeki zihinsel hazırlık, bireyin panik duymasını ve kendini kaybetmesini engeller çünkü sorun çıkmadan birey ne yapacağını bilir durumdadır. Gerçek ortamda deneme yapmadan önce gerçekleştirilen bu çalışma ile birey korunmuş olur.
Duygusuyla yüzleştirme bir başka tekniktir. Çeşitli savunmalarla, rahatsızlık yaratan duygulardan kaçınmak birikime neden olur. Bu birikim, bireyi huzursuz ve sinirli bir insan hâline getirir. Bu duyguyla yüzleşmek kabul etmeyi getirir, ancak böylelikle çözüm odaklı davranışa geçilebilir. Vak'alarda da görülebileceği gibi bireyler karşı tarafa yoğunlaştığı için kendi duygularını göremez duruma gelir. Yeniden bilişsel yapılandırma tabloları ile bireyin duygularına ad koyması sağlanır.
Tüm bu tekniklerin amacı, bireyi yaşam stilini değiştirmeye götürmektir. Davranış değişikliği aracılığıyla, risk faktörleri azaltılarak sağlıklı bir yaşam stilini desteklemek hedeflenir. Yaşam stili değiştikçe, baskı yaratan düşünce kalıpları dolayısıyla benlik imajı da değişir.
Sonuç
Dünyadaki gelişime baktığımızda, bugün koçluğun genellikle psikoloji ve psikoterapi eğitimi almış kişilerce icra edilen yeni bir meslek hâline geldiğini ve koçlar yetiştirmek üzere uzun eğitim programlarının düzenlendiğini görmekteyiz. Koçlar, görevlerini yerine getirirken büyük ölçüde psikolojiden yararlanırlar. Koçluk ve psikoterapi sürecinin benzer yanları mevcuttur. Her iki süreç, düşünce, duygu ve davranışları üzerinde çalışarak, günlük hayatta yaşanan sorunlara birlikte çözüm aramaya dayanır. Farklı olarak koç, sadece iş yaşamındaki sorunlarla ilgilenir ve bunların çözümü için öğüt vererek, alıştırmalar düzenleyerek, teorik bilgi aktarıp açıklamalar yaparak psikoterapistin nötr rolünü aşabilir.
Aynı zamanda koçluk yönetim fonksiyonunun da bir parçasıdır. Plânlama, düzenleme, yürütme ve denetleme fonksiyonlarını yerine getirirken yönetici, insanlarla karşı karşıyadır. Hem kendisinin hem de diğerlerinin nasıl bir psikolojik süreç yaşadığı sonucu etkiler. Yöneticiler bu konuda üniversite eğitimleri bünyesinde bazı dersler almaktadırlar. Ne var ki verilen bilgiler ne yapılması gerektiğini verir, nasıl yapılması gerektiğini değil. Sonradan alınan kısa süreli hizmet içi eğitimler bu eksiği gidermeyi amaçlar fakat bazen bir bütünlük sağlamayabilir. Bu bütünlük, yöneticinin bir profesyonel koçla, koçluk sürecinden geçmesiyle tamamlanabilir. Bu süreçte öncelikle kendini anlamayı ve kendine koçluk yapmayı öğrenir, öğrendiği bu süreci yönetim fonksiyonlarına taşıması onun etkililiğini artırır.
Koçluğun temeli, algıyı geliştirerek olayların farklı yönlerine bakabilmeye, karşı tarafı dinlerken satır aralarını okumaya dayanır. Belirli tekniklerle, etkili soru sormak suretiyle bu geliştirilir. Sorunun kaynağına inildikten sonra çözüm kendiliğinden gelir. Koçun yapacağı bu çözümü, amaç belirleme, amaca giden yolları saptama ve hareket plânı vb. aşamalarla yapılandırmaktır. Bu, çözümün kalıcılığını sağlar. Koçluk süreci, kaynak ve yetenekler açısından en iyi çözümü bulmayı, verimin artmasını, değişime uyum sağlamayı, motivasyonun yükselmesini, stresi azaltmayı ve iş tatminini artırmayı getirir.
İnsan ilişkileri ile ilgili eğitimlerde katılımcılar genel olarak ifade ettikleri sorunlara kalıp çözümler beklentisi içindedir. Koçluk eğitimleri böyle bir reçetenin imkânsız olduğunu kabul etmekle başlar. Bütün çözümler, bireyin kendisi, karşı taraf ve ortam üçgeni içinde değerlendirilir. En iyi çözüm iki tarafı da belirli bir ölçüde memnun eden ve ortamda dengeyi bozmayan çözümdür. Aslında koçluk, farklı düşünce sistemiyle, ilişki kalitesiyle yeni bir yönetim daha doğrusu yaşam stilidir. Amaç, kendi kendini yönetebilen bir ast grubu yaratmaktır. İşletmeler, bu bağlamda yeni bir kültüre kapı açmaktadır.
Profesyonel koçluk örneklerine bakıldığında, bu profesyonel işi, bu psikologların işi diye tepki vermek mümkündür. Ne var ki bazı yöneticiler farkında olmadan bu tekniklerin bir kısmını kullanmakta ve olumlu sonuçlar almaktadırlar. Kimi yöneticilerde doğal olarak bulunan bu yetenekler eğitim yoluyla geliştirilebilir. Eğitim, ancak koçluğun uygulanmasıyla, yeni
kazanımların davranışlara geçirilmesiyle etkili olur. Yönetici, koçluk eğitimi boyunca aldığı bilgileri uygulama yoluyla içselleştirir, sonuç aldıkça bu bilgiler pekişir, birçok ortamda yapılan pratik, yöneticiyi çözüm kalıplarından çıkarıp yaratıcılığa götürür.
Psikoloji bilgisi yöneticilik için vazgeçilmezdir; işe alma, eğitim, motive etme, iletişim, çatışma yönetimi, değişim yönetimi bu bilgiye ihtiyaç hissettirir. Başarılı ve deneyimli yöneticiler profesyonellerle çeşitli eğitim ortamlarında karşılaştıklarında benzer şeyleri söylerler ancak kullandıkları dil farklıdır. Profesyoneller yapılanlara daha kolay ad koyarlar. Koçluk süreciyle edinilen psikolojik bilgi, yöneticinin işini yapmasını kolaylaştırır.
İlk başta, koçluk yönetimin işini kolaylaştıracak bir süreç olarak görülmez. Genelde yöneticilerin yakındıkları, o kadar işin arasında bütün bunların nasıl yapılacağıdır. Hatta artı bir yük olarak algılanır. Gerçekten de ilk koçluk çalışmaları, yöneticilere verilen ilk alıştırmalar zorlayıcıdır çünkü sunî gelir. Ancak bunlar alışkanlık, farkında olmadan doğal olarak yapılan davranışlar hâline geldiğinde koçluk süreci yöneticinin işini hafifletir. İşte o zaman koçluk bir yönetim stili hâline gelir.