Düşünürler, bilim adamları, profesyonel yöneticiler, yeni dünya düzeni için yapılacaklar üzerinde kafa patlatıyorlar. Krizler olmasa bile, artık, üreticiler, tüketiciler, tedarikçiler kesinlikle 5 yıl önceki gibi düşünmüyor, 5 yıl önceki gibi değiller.
Örneğin, Hindistan ve Çin hızla gelişen pazarken bugün tedarik zincirlerinin güçlü ortakları durumunda. Bu ülkelerde orta sınıf gelişiyor, alım gücü artıyor, tüketim alışkanlılıkları değişiyor. Kütlesel üretim ve tüketim, yakıt/enerji harcamalarını adeta zıplatıyor. Aslında iş dünyasının oyuncuları ve komponentleri farklılaşıyor. Yeni bir dünya düzeni kuruluyor.
Sektörler, şirketler yeni dünya düzenine uyabilecekler mi? Ya da yeni dünya düzeninde aynı yönetim tarzlarıyla yaşamlarını sürdürebilecekler mi? Havayolculuk kendini nasıl konumlandıracak? Net olan hızla kendi pozisyonunu belirleyenler hayatta kalabileceği...
Havayolculuğu, 20. yüzyılın sonundaki gelişmelere göre değerlendirelim:
- Havayolcular 90’lardan bu yana network yapısı içinde, birleşip işbirlikleri kurarak ve kendi başlarına hareket ediyorlar. Pazarları paylaşıyor, bölüşüyorlar. İşbirliği sadece pazar paylaşımında değil aynı zamanda artan, oynak seyreden yakıt alımlarında da yapılıyor.
- Yolcu beklentileri içene şeffaflık, yenilikçilik, daha çok ilişki giriyor.
- Bankacılık, eğlence, gıda, yayıncılık gibi farklı sektörlerle bağlantı ve bağımlılıklar artıyor.
- Amerikalı ve Avrupalı havayolları arasında daha yakın ilişkiler doğuyor.
- Sürekli yeni oyuncuların sektöre girmesi öngörüleri değiştiriyor, hem tehdit hem de fırsat oluşturuyorlar. Yenilerle de işbirliği ortamları söz konusu oluyor…
- Hava taksi talebi çok hafif jet (VLJ) pazarını hareketlendiriyor.
- Büyük şirketler, büyük patronlar kendi jetlerini satın alarak yeni bir havacılık kolu oluşturuyorlar. Kendi prestijlerini güçlendirirken, uçaklarını utilize etmek için kiralama yoluna gidebiliyorlar.
- İnternet daha çok alanda kullanılıyor. Fiyat politikaları ve hat maliyetlerini uyarlamakta daha esnek davranılabiliyor.
Eski havayolları genelde odaklandıkları iş modellerini kolay kolay değiştiremiyorlar. Hal böyle olunca yeni doğan sektörlerin başarılı oyuncularının havayolculuğa yönelmesinin hangi sonuçlara neden olacağını düşünmek gerekiyor. Örneğin, Apple, Fedex, Google gibi şirketler havayolu modellemesi yapsalar ortaya ne tür kolaylıklar çıkar acaba! Zaten iyi eğitimli ve iş adamlarından oluşan müşteri portföyü ile Apple havayoluna el atsa, bir “mobil” şirket olarak neleri yerinden oynatmaz ki? Fedex gibi paketleri dünyanın her yerine ulaştıran bir şirket yolcularını nasıl paketler?
Google gibi her gelir ve yaş grubunu kucaklayan, anında buldurma, en çarpıcı ve en kestirme reklam ve duyuru olanağı olan sistemin modeli ile nasıl başa çıkılabilir? Hiç de hayal olmayan varsayımlar bunlar…
Havacılık sektörü bir yana, değişimlerin bazı sektörleri nasıl tahrip ettiğini gündelik yaşamımızın parçası olan pencereden bakarak hatırlayalım:
- Radyodan televizyona
- Bakkaldan markete, marketten hipermarkete
- Kitapevinden, hiper düzenlemelere
- Plaktan, diskete, cd’ye’ dvd’ye
- Klasik fotoğraf makinelerinden dijital kameralara geçişten, Kodak Crome’nin iş yaşamına vedasına
- Daktilodan kelime işlemciye
- Seyahat acentelerinden internete
- Telefondan cep telefonuna
- Cep telefonun fonksiyonlarının giderek genişletilmesine (pc, fotoğraf, yer belirleme vb)
Mobil telefonlar, fotoğraf makinelerinin yaptığını yapmaya başlayınca kamera üreticileri, nasıl hazırlıksız yakalandılar, ne tür önlemler alabildiler?
Havacılık dünyası Federal Express’in başarılarını, pazar ve müşteri politikalarını, tedarik zinciri yönetimini örnek alamaz mı? Bir de Ryanair var. Ryanair diğer sektörlere bakarak çok ucuz fiyat aralıkları ile niş oluşturup ek gelirler elde etmenin yollarını diğer havayollarına da gösterdi. Son günlerde Ryanair’in Avrupa’nın en büyük havayollarından birini satın alacağı yarı şaka yarı ciddi konuşulur oldu…
Mevcudu korurken
Havayollarının yöneticileri mevcut iş modellerini yeni pazarlara açılmak, işbirliklerine katılmak, zorda olan havayollarını satın almak, müşteri hizmetlerinde iyileştirmeler yaparak sürdürmekteler. Birbirlerini kollayarak hareket edip aslında, alışılmış bilinen yöntemleri uygulamaktalar. Havayollarının alışılmışın dışına çıkması o kadar da basit değil. Değişimin gereğini gören havayolları süreci 5 adımda ele alıyorlar.
Birinci adım: Kısa dönemli kararlar için mevcut modelin fonksiyonel boyutlarının optimizasyonu ile uğraşılmaktadır. İlk akla gelen gelirleri artırmak üzere hat maliyetlerinin unsurları ile oynamaktır. Örneğin, finans bölümü rezervasyon ücretleriyle oynayabilir. Yapılan her düzenleme yolcuya yansır. Bu da birinci önceliği bilet fiyatı olan yolcularda hoşnutsuzluk yaratır.
İkinci adım: Yolcuların, müşterilerin gelecekteki ihtiyaç ve taleplerini keşfetmek üzere metotlar geliştirilmektir. Müşterilerin öncelikleri nasıl değişmektedir, hangi ürünlere ne ödeyebileceklerdir? Yeni yatırımlara girişmek için yeni kaynaklar nasıl yaratılacaktır?
Üçüncü adım: Havayolculuk ürün satışı gibi bir tür fabrikasyon duruma dönüştüğünde ki bu inanç yaygındır, müşteride özel değer yaratmanın yolları neler olmalıdır? Bu alanda Singapur havayolları sadece kârlı değil aynı zamanda gelirlerinin %50’sini first ve B/Cden sağlamaktadır. Peki, ama nasıl?
Dördüncü adım: Yeni oluşturulacak iş modelinin müşteri değer zincirini, kusursuz bir şekilde gerçekleştirebilmesi için verilecek sözlere tüm çalışanların katılımının sağlanmasıdır. Markanın, algının güçlendirilerek daha yüksek kâr marjları elde etmek söz konusudur. (BMW gibi)
Beşinci adım: Uzun dönemli rekabet avantajı sağlamak için yönetimin kurumsal stratejileri, kısa dönemde hızlı hareket etmeye imkan verecek, esnek planlama araçlarıyla belirlemesidir. Havayollarına yarış arabası gibi hareket etmeleri önerilmektedir. Virajlara, riskli yollara, çok kısa bekleme sürelerine uyum sağlama imkanı veren durumlara hazırlanmalıdır. Bu da senaryo analizlerini gerektiren bir adımdır.
Çok az sayıda havayolunun 5 adımlı senaryo analizlerini müşteri odaklı yaptıklarını sanıyorum. Geleneksel havayolları senaryo araştırmalarını pazar bazlı yaklaşıma dayandırmaktadır. Pazar odaklılık CEO’ların kâr odaklı bakışlarıyla desteklenmektedir. Bu yaklaşım büyük havayolları için, işbirliklerinin ve networkun korunması açısından geçerlidir. Bağımlılıkların aşılması zordur.
Yeni dünya düzeninin dinamik ortamında, geleneksel rekabet, dar çerçevede kalmakta, aynı ve benzer güçteki firmalar/havayolları tarafından benimsenmektedir.
Yeni yaklaşımlarda VLJ ve özel jet kullanımındaki gelişmelerin ve yukarıda adı geçen 20.yüzyılın sonunda ortaya çıkan firmaların, havayolculuğu nasıl modelleyeceklerini düşünerek yeniden tasarlamak gerekmektedir. Şimdiye dek mevcut havayollarının yaptığını ya da benzerini yapmak 21.yüzyılı kurtaramayacaktır.
Sonuç
Senaryolarda ne olacağı üzerine kafa yormak, çıkan sonuçlardan daha önemlidir. Değişimi yönetmek için ikili stratejiye ihtiyaç vardır:
1. Kaynakları çok iyi kullanarak mevcut performansı yükseltmek (kısa vadeli planlama)
2. Geleceğin iş ortamında rekabet edebilecek şekilde işi geliştirmek.
3. 5 yıl ve sonrası için işleri yeniden tanımlamak, şirket portföyünü şekillendirmek, yeni yetenekler geliştirmek ve yapıyı yeniden tasarlamak