This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.
DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif
I
yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.
DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.
Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.
II
postmodernist bakış açısının gelişmesi. sanayi toplumundan farklılaşarak. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. Postmodernizm. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Yüzyılın sonlarından 2.. geçişin. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. devam etmektedir. Bu değişim evresi. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. farklılıklar. örgütün insan unsurunda. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. 2. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Yüzyılın sonlarından. fırsat verilmelidir. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. "Canınız sıkılmayabilir. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. Dünya savaşına kadar olan dönem. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . Dünya savaşına. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. 19." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. nihayet günümüzde. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. 2. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. personel yönetiminden. 2. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. "post-modernite". ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. Bu nedenle. 2.. 1990'lı yıllar. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. yaratıcılığın dinamiğidir. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. Gelişen ve popüler olan. Bu simgesel tarih noktası." Önce durumunuzu. Bu genel gelişme yönüne göre 19. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma.. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi.. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. Dünya savaşından bu yana. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Dünya savaşına kadar. Bunlar. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. Terimin türevleri olan "post-modernlik". İnsanlık. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. en önemli kaynak konumuna gelmesi. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir.
Bilgi toplumu. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Öğrenen Organizasyon. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. çok merkezlidir. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. sanayi toplumunun aksine. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. Değişim Mühendisliği. o kadar ki bu değişiklikler. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. Sanal Organizasyon Modelleri. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Reorganizasyon. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. Bunun için. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. politik devlet anlayışında. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel Küçülme. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. Reorganizasyon. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. bu ülkede.. bilgisayar tarafından oynanır.. Sanayi toplumunda temel değerler. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. personel verimliliği. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. buna karşılık. Tarihimizde en önemli değişme. Yalın Organizasyon Yönetimi. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. İnsan Kaynakları Yönetimi. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. Benchmarking. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. Bilgi toplumu. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. Dolayısıyla öğrenen IV . örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. bilgisayara dayalı. Bu toplumun simgesi. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. Toplam Kalite Yönetimi. Personel Güçlendirme. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. Bu çerçevede reorganizasyon. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. maliyet kontrolü. Öğrenen organizasyonlar. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. Günümüze gelindiğinde.
basit görev eğitimi vardır. belirli çalışmaları öğrenerek. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. her türlü gelişmeleri takip ederek. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. dramatik gelişmeler sağlamak için. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. daha hızlı. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. iş süreçlerinin temelden. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. örgütleme. Bu V . Bu aşamada. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. kalite. organizasyon. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. Değişim mühendisliği. Organizasyonda herkes. Kişi. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. Bunlar. tüm örgütsel faaliyetler. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. bazen de kamu örgütleri. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. faaliyetleri. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. birey. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. İlk düzeyde. Değişim mühendisliği yoluyla. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. burada da söz konusu olacaktır. kalite. kadrolama. hem de. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. hizmet ve hız gibi. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. süreç yenileme. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. daha kaliteli. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. tüm örgütsel süreçleri. Değişim mühendisliği maliyet. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Hammer. örgütün görevini yeniden düşünerek. M. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. yöneticilerin aynı işleri. J. yönetim süreçlerini (planlama. Reorganizasyonun mantığında. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. en verimli bir şekilde. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. yönetim yapısının işleyişinde. gereken her şeyi öğrenir. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. süreçlerin yeniden yapılandırılması. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. Reorganizasyon esasında.
kontrol ve denetimler azaltılır. global rekabet ortamında. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. hem de. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. örgütleme. Temel becerileri. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. hem karar yetki merkezleri. Ikincisi. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. Burada üst yönetimin desteği esastır. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. Bunun için örgütlerde. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. kadrolama. Bunun için. çoğu gelişme. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. Dördüncü aşamada ise. Örneğin. organizasyonun planlama. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. birinci aşama.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. 3) Olanaklarda eksiklik. Üçüncüsü ise. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. Ya temel. değişim mühendisliği sürecinin. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. Bu durumda. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. örgütlerde. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. ya da. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. İkinci aşamada üst yönetim. sürecin içindeki adımlar. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. Spesifik becerileri ise. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. Üçüncü olarak yönetim. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. organizasyonlar analiz edilerek. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. Son aşamada ise. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. şu şekilde sıralayabiliriz. diğer yeni kavramlar gibi. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini.
“destek süreçleri” dir. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. üretim. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. süreçlerdir. pazarlama vs. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. Daha sonra. “yönetim süreçleri” dir.yapılmasıdır. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. Dikkat edilirse. 3. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. prosedürleri en aza indirip. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. sipariş alma. Böylece yeni süreçler oluşturulur. Örneğin. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. her iş ve süreç. Süreç. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. dinamik. teker teker ele alınarak. koordinasyon. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. elimine edilir. 4. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. üretim. hız ve hizmettir. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Gerekirse birleştirilir. Nihayet dördüncüsü. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Nihayet süreç yenileme. belki de başta geleni. Küçülme. esas süreçlere bir örnektir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. İkincisi. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. 2. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. Diğer işler ve süreçler. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. değişim mühendisliği. Bu süreçlerde tedarikçiler. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. yapı. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. Üçüncüsü. satış. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. kalite. insan faktörü olarak görülür. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar.
Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. 8. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. Hammer ve Champy. eş zamanlı mühendislik. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Eş zamanlı mühendislik. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Bunun anlamı. 5. “Rightsizing”. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. imalat. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. 10. 6. Bir başka ifadeyle. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. Reorganizasyon. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. 9. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Tekrar belirtelim. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Eş zamanlı mühendislik. 7. Ancak. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. ürün tasarımından başlayarak. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği.
Değişim mühendisliğinde. 11. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. motivasyonu. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. ödüllendirme. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. delegasyon. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. 14. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. “kademe azaltma” (delayering). “Intrapreneur”. 13. Esnek üretim. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. delegasyon. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. Kademe azaltma. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . sıfır hiyerarşi. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. çalışanların işletmeyi. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. yetki devri. Yalın organizasyon. eş zamanlı mühendislik. 12. Yani.önerilmektedir. Örneğin. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. Özellikle. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. çalışanları güçlendirme (empowerment). ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir.
KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. süreç akış diyagramı. 15. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. kontroller v. çalı-şanların güçlendirilmesi. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. burada benimsenen tedrici değil. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. kalite standartlarını oluşturulması. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. yeniden yapılanma.) yararlanılması. neden-sonuç diyagramı vs. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. karar akış diyagramı. toplam kalite yönetimi. Değişim mühendisliği. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. esnek üretim. Değişim mühendisliği. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji.kuruludur. standartlar. sıfır hiyerarşi. yalın organizasyon. X .s. kademe azaltma. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. sistem ve örgüt yapısının. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. Ancak. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. radikal değişimdir. dış kaynaklardan yararlanma. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. otomasyon. sistem. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. kalite geliştirme.
KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . sürekli eğitime. enerji. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. ekip çalışmasına önem verilmesi. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. sürekli eğitim. çalışanların karar alma sürecine katılması. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . Organizasyonda vizyon. 4. 3. Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. Değişim için avantaj ve dezavantajları. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. uygulanması ve kontrolü gereklidir. shitsuke (disiplin). Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. 2. seiton (düzen). Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. misyon. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla.Seiri (sınıflandırma). Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. seitketsu (standardizasyon). Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. 1. ilke ve değerleri tespit et. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. seiso (temizlik).
Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. 9. 1. 8. 12. Değişim mühendisliği. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. 6. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. 7. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. 7.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. 5. 9. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. 8. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. laboratuvarda deneyin. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. tüm 6. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. 14. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. herşeyi gözardı etmek. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. 4. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. 4. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. 15. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. XIII . Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Eğer lideriniz 5. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. 10. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. Değişim mühendisliğini.
Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir.başaramamak. Yeni teknolojik buluşlar. 16. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. dil. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. ırk. hızlı servis. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. kültür farklılıkları vs.) değişmesi. XIV . Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. ürünün estetk değeri. 17. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. ucuzluk. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. güvenli olması vs. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı.). 18.
Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . Bogan ve Michael J.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. 3. 4. 6. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. Benchmarking. Christopher E.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. özel organizasyon. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. 5.
Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. Mangenelli ve Mark M.) Organizasyondaki tüm süreçleri. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. 2. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. aktiviteleri ve yapıyı anla. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Önemle belirtelim ki.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. XVI . 3. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi.
Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. 6.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Süreçleri modülerize et. Sürekli gelişme. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Sürekli gelişme. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. 4. Liderlik. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Planı uygula. 5. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Organizasyonda süreçlerde işletme. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Sürekli gelişmeyi sürdür. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla.
Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Organizasyon değerlerinin. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. 3. 3.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. Organizasyonda kalite planının oluşturulması.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. Bölüm şefleri. 2. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. organizasyonda sistemleri.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. Üst yönetim. 4. 2.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli.1. XVIII .Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Orta düzeydeki yöneticiler. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem .
Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Değişim mühendisi. hukuk vs. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. ekonomi.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. XIX . Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. 6. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. Sürekli Gelişme. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. 5. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. Değişim mühendisi. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. Öncelikle şunu belirtelim ki. Bu açıklamalardan sonra W. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. 4. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir.
Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Öncelikle. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. planlama aşamasıdır. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. sistem. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. aynı XX . organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. İkinci aşama. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. konularında görevli olmalıdır. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Değişim Mühendisliği. Yalın Organizasyon. bu değişimin nasıl. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Bu kişiler. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Bir başka ifadeyle. Değişim mühendisi. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. herhangi bir organizasyonda yapı.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Ayrıca. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. değerlendirmek vs. Nihayet.
esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Mükemmel bir organizasyon..zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Sibernetik Organizasyon. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. Öğrenen Organizasyon. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur.. Çevik Organizasyon. Erdemli Organizasyon. Değişim mühendisliği. Esnek Organizasyon. Müşteri Odaklı Organizasyon. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Yenilikçi Organizasyon. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. kararlı.
Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. 8. 4. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. “Önce İnsan” felsefesine inan. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. Değişimi planlayacak. 6. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 9.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Değişim dinamiklerini tanı. koordine edecek. XXII . 10. 5. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Stratejik yönetimi öğren. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. 7. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. 3. 2.
EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1. Ekonomi. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori.NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu. Yöneylem.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII .uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine.
*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.
XXV . branşlarında bilgili olsalar da. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. lider ruhlu.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. Alternatif planlar bulunmalıdır. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan. teknolojiyi takip edebilen. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. değişim mühendisliğini bilen. * Alterntif olarak. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri.
J. . Harper Collins Pub. Değişim Mühendisliği. Trad: Lawrence Cohen. Değişim Mühendisliği. Steven A STANTON. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri.:Sinem Gül. Epsilon Yayınları. Çev. Sabah Kitapları. 1995) . Sabah Kitapları. Information Technology-Its Role in Building.James CHAMPY. Harper Business. 4/5. Ne Yapmamalı". No. İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık.(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. Çev.: Sinem Gül. Yeni Konumlandırma. 1993) . İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri. İstanbul.N. In Sheth. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.. 1994. A (eds. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. Rajendra S.Zeynep DÜREN. David B. MCB University Press Ltd. 13.Michael HAMMER. Vol. Inc..KAYNAKLAR: .(1996) -Grönroos. İstanbul: TÜGİAD Yayını./Parvatiyar. İstanbul. MESS.( Şubat 2000) . and Enhancing Relationships. Thousand Oaks et al.. James CHAMPY. Maintaining. Journal Of Business & Industrial Marketing. 21.Peter F.( 1998) -Sisodia. First Edition. (1). DUNOD.com . Alfa Yayınevi.İstanbul. "2000'li Yıllarda Yönetim". Christian. "Reengineering du Management". New York. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır.Can Aktan. Ne Yapmalı. 1997. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”.C. Profilo Yayınları. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. Harper Colins.( 1999).. 1994 Paris.(1999) -Jack TROUT. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership).): Handbook of Relationship Marketing. "Değişim Mühendisliği Devrimi.DRUCKER. ve Wolfe. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97.Coşkun Can AKTAN. (2000) XXVI .Michael HAMMER.. (1997) .
çev. Jick.1. Form Yay. New York.(1998) -M. Rıza Büyükuslu. Storey. İst.Reengineering. Organizational Design and Management.-John Naisbitt&Patricia Aburdene. New Perspectives on Human Resource Management. Erdal Güven. Megatrends 2000. Klein. İstanbul.a Framework for Avoiding Major Problems. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. Stage of Reengineering. (1995) XXVII .The Dance of Change. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson.(1990) -John Kotter. (1990) -Mike Featherstone. The Portable MBA in Management..Edwards Deming. Der Yay. Allanc Rohen. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. (1993) -J. Çev.. İst.(1999) -Serge. "Reengineering the Company. Küçük. Ayrıntı Yay. The Global of Quality.(1994) -Harri Lanning. Transformation.(1989) -A. Harvard. The Reengineering Handbook. (1986) -John Macdonald and John Piggott. The information Society as Post-Industrial Society. (1999) -Yoneji Masuda. (1994) -Maasaki Kaizen.NLP. vol.Mangelli and Mark M.. Kaizen. ( 1999) -Raymon L. London Routledge. (1998)-Richard Beckhard. "Managing Change"in. M. (1996) -Todd D. Resistance of Change.
XXVIII .
This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
We've moved you to where you read on your other device.
Get the full title to continue listening from where you left off, or restart the preview.