“Mükemmel stratejiyi bulduk” ifadesi, “Ve sonra hep birlikte sonsuza dek mutlu yaşadılar” efsanesi ile bir tutuluyor. Bir strateji özünde asla mükemmel değildir; şekillenir, geliştirilir ya da uygulama ile sınırlandırılır. Öne çıkan liderler bir ekip için bir çerçeve ve ilgili araçları sunabilir, ama oyun sahada kazanılır. Bir strateji parlak göründüğünde, bunun nedeni bunun kaliteli bir şekilde uygulanmasıdır. Sahada el yordamıyla bulduğunuz, müşterilerin nasıl tepki vereceği ya da siz daha geliştirirken rakiplerin neyi değiştireceği gibi kritik ayrıntılardan yoksun bir fikir eksik bir fikirdir.
Harvard Business School'da onlarca yıldır geleceğin idarecilerini eğitirken ve araştırmamın kapsamında CEO'larla görüşürken edindiğim gözlemlere göre, stratejileri başarılı, kavrayışı yüksek liderler dört uygulama zorunluluğuna odaklanma eğiliminde:
Her şeyi sorgulayın.
Apple, 2007'de iPhone'u, özel hizmet sağlayıcı AT&T ile sunduğunda, telekom devi Verizon kendi akıllı telefonunu çıkarmaya karar verdi. Hızlı hareket etmesi gerektiğini biliyordu, bu yüzden üst düzey liderler bu işi nasıl yürüteceklerine ilişkin genel varsayımlarla boğuşarak başladı. 'Kendi başımıza yapalım' yerine Google ve Motorola ile birlikte çalıştılar. 'Biz daha iyisini biliriz' yerine ortaklarının yeteneklerini kullandılar ve verilerini paylaştılar. Bir sonraki adıma geçmeden önce her bir adımı tamamlamak yerine, bir çok cephede aynı anda ilerlediler.Rekor bir zamanda mükemmel bir ürünü 2009'un tatil sezonuna yetiştirdiler. Lansmandan sonraki iki ay içinde Droid satışı, iPhone'un lansman rakamlarını çoktan geçmişti. Geleneksel organizasyon yapılarını sorgulamasaydı ve elden geçirmeseydi, Verizon, stratejisini bu denli hızlı ve başarılı bir şekilde değiştiremezdi.
Herkesi bilgilendirin, ardından şampiyonlara yetki verin.
Mükemmel operasyon için hem alan hem de derinlik gerekir. Büyük stratejiler yerel seçeneklere ihtiyaç duyar. Bir bankanın, şirketi, güçlü çevresel değerlere sahip bir ülkede çevreye karşı sorumlu şekilde konumlandırmak adına yeni bir stratejiyi başarıyla uygulayan CEO'su, işe tüm çalışanları bu konuda bilinçlendirecek geniş farkındalık eğitimleri ile başladı, bu sayede şirket kabalık bir fikirsel katılımından yararlanabildi. Ama sonra CEO, ürünler ve müşteri ilişkileri konusunda yenilikler getirerek bu vizyonu gerçekleştirmek için adım atan gönüllü şampiyonlara yoğunlaştı. Şüphecileri ikna etmekle uğraşmadı, tüm birimlerin değişiklikleri tam olarak aynı oranda yapmasında ya da hangi yeniliklerin üstlenileceğini belirlemesinde ısrar etti. Bunun sonuçları bir çığ gibi büyüdü. Şampiyonların kazançları, diğerlerinin bu uygulamaları benimsemesini ya da kendi uygulamalarını geliştirmesine ön ayak olan birer başarı öyküsüne dönüştü.
İlişkileri sıkı, kuralları gevşek tutun.
Vizyoner liderler birçok gözle baktıklarında daha ilerisini görür. Bu, futbol antrenörlerinin oyun boyunca defansa talimat vermesine benzer şekilde sahadaki oyuncularla yakın iletişimde olmak anlamına geliyor. Birden fazla tesisi olan kar amacı gütmeyen bir kurumun CEO'su ve COO'su, sıkı, kurallarla dolu süreçler ve oyun planları içeren yeni bir strateji başlatıyordu. Ancak üç aylık raporlarda beklenmeyen engeller ve eksikler ortaya çıktığında, yerinde uygulayıcıların birlikte ve merkez ile ortak bir görevi yerine getirmek adına yakın işbirliği içinde çalışmalarını sağlamak için daha çok çaba göstermeleri ve prosedür denetimlerini gevşetmeleri gerektiğini anladılar. Ortak amaçlarını açık bir şekilde ifade ettiklerinde, her bir tesisin performansı konusunda sorumluluk aldıklarında ve karşılıklı saygı duyulan bir ortam geliştirdiklerinde, engelleri aştılar ve hedefleri yakalamak için daha iyi yollar geliştirdiler. Ortak değerler insanları birbirine kenetler. Yönetim kademesinde kibir ve alt kademelerde iletişim tıkanıklığı uygulamanın aksamasına neden olur.
Değişiklikleri hızlı yapın.
David Kenny, bir dolu veri analitiği temelinde TV kanalını dijital çağa taşımak için özel sermayeli Weather Company'nin CEO'su oldu. Ayrıca dijital kavramı ile TV kavramı arasındaki sinerjiye de önem verdi. Bir yandan canlı yayın meteoroloji uzmanlarının sosyal medya ve dijital kanallar için içerik sunması beklenirken, diğer yandan dijital yapımcılar mobil cihazlarda ya da TV'de izlenebilecek çevrimiçi kısa videolar hazırlayacaktı. Bu heder zor ve külfetli bir hale geldi. Aynı zamanda iki taraf arasındaki fark arttı; bir yanda dijital dünyanın dramatik büyümesi, diğer yanda TV'nin tekdüzeliği. Böylece her iki tarafın da çabalarını iki kat artırmasını önermek yerine, Kenny, bunları iki ayrı bölüme ayırdı. Bu, TV performansını artırdı ve dijital varlıklar için karşı bir satış sağladı. “Dene, sına, öğren ve değiştir” yaklaşımı, sonuç üretmeyen bir şeylere saplanıp kalmaktan daha iyidir.
Strateji, eksiksiz bir senaryo yazıp sonra bunu adım adım sahneleyecek aktörlere devrettiğiniz edebi bir çaba gibi görülebilir. Ben bunun doğaçlama tiyatroya benzediğini düşünmeyi tercih ediyorum. Bir strateji, geri bildirimde bulunacak izleyicilerin karşısında aktörlerin yaptıkları ile şekillenir. Teknoloji dünyasında hızla ürün prototipi çıkarmak ya da hastaneler ve müzeler için sakin bir şekilde başlayan bağış kampanyaları gibi, strateji de genellikle dikkatli bir planlama ile başlar ve ardından, belirli bir pazarda beklenenden iyisini yapmak gibi tesadüfen keşfedilen uygulama deneyleri gelir. Aslında başarılı liderler bazen bir stratejiyi duyurmayı, işler tam olarak yoluna girene kadar bekletirler.
Atılgan hedefler ve ürün lansmanları hakkındaki tüm o hevesli konuşmalarda, kanıtlanmamış vaatler ne kadar büyük olursa, ortaya çıkan performans beklentileri karşılamadığında düşüş de o kadar sert olacaktır. Bir strateji duyurulurken (şirket birleşmelerinde el sıkışmalarının fotoğrafı, ürün tasarımının aldığı harici bir ödül ya da henüz gerçekleştirilmemiş bir iş için alınan büyük bağış) zafer ilan etme isteğini dizginlemek önemlidir, zira birleşme dağılabilir, müşteriler ürünü göz ardı edebilir ve yeni çalışma hiçbir zaman başlamayabilir.
Kısacası, yeniliği özendirin, önce eyleme geçin ve stratejinin adını sonra koyun.