Dahili Kaynaklar – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
Dahili Kaynaklar
Satış gücü, elbette, bir müşterinin veya olası bir aracının aracısıyla temaslar yoluyla rakipler hakkında ayrıcalıklı bir bilgi kaynağıdır. Aslında, dış alıcılarla (rakiplerle aynı tedarikçileri kullanabilen), bakım hizmetleri çalışanları veya teslimat görevlileri (sık sık müşteriler olan) ile temas halinde olan tüm çalışanlar için durum böyledir.
Yüksek teknoloji şirketleri (özellikle patlayan pazarlarda) genellikle yüksek ciro oranları ile karakterize edilir, ancak bu bir avantaj olabilir. Yöneticilerden stajyerlere kadar rekabet için çalışan çalışanlar, önceki işverenlerinden yakın zamanda ayrıldılarsa daha da iyi birer bilgilendiricidir.
Aynı durum, rakip firmalarla mülakat yapmış olan istihdam başvuru sahipleri için de geçerlidir; bir röportaj, bunun için iyi bir fırsat sunar. rekabetçi bir değerlendirmeye devam edin. Açıkçası, rakipler aynı manevraları yapabilirler.
Son olarak, özellikle firma aynı sektörde rakip olabilecek bir başlangıç şirketiyse, eski çalışanlarla iletişim halinde olmak her zaman yararlıdır. Mezun toplantıları ve ağları, son derece karlı olabilecek bağlantılar sağlar. Mezun ağları ayrıca fırsatlara ve ek bilgilere yol açabilir.
Rekabet analizlerinin düzenlenmesi
Bazı şirketler kalıcı “izleme” sistemleri kurarken, diğerleri daha az resmi yapılara sahiptir. Bu iki soruya yol açar: Rekabet analizinden kim sorumludur? ve Rekabet analizi nasıl yapılmalıdır?
Rekabet Analizini Kim Yapar?
Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri’nde bir şirketin uzun vadeli ortamını incelemekten sorumlu izleme departmanları, Japon şirketlerinden sonra modellenmiştir. Bu departman rekabetçi çalışmalardan sorumludur. Pazarlama departmanından satış ve finansal bilgileri alır. Araştırma ve geliştirme departman(lar)ından teknolojik değerlendirmeler alır; imalat endüstriyel unsurlar sağlar. Finans departmanı da katkıda bulunur.
Ancak, şirketlerin çoğunluğunun bu tür bir uygulamaya ayrılmış ayrı bir yapısı yoktur. Rakiplerin izlenmesi hakkında soru sorulduğunda, pazarlama yöneticileri, finansal kaynakların ve mevcut yöntemlerin eksikliği nedeniyle izlemenin genellikle yetersiz veya yetersiz yapıldığını kabul eden ilk kişiler arasındadır.
Bize göre, açıkça tanımlanmış sorumlulukların yokluğunda, pazarlama yöneticisi iki nedenden dolayı rekabet analizini yapmalıdır. Birinci neden teorik niteliktedir: Rakipler ne yazık ki bu amaca ulaşılmasını engelleyebilse de, pazarlamanın amacı müşterinin ihtiyaçlarına hizmet etmektir.
Olası kaynakların en iyi kombinasyonu ile en çekici pazarlama stratejisi, eğer pazarlama yöneticisi, örneğin, rakiplerin yeni çözümlerini, tam pazara girişlerini, müşteri için yeni avantajlarını ve pazarlama yöneticisini zamanında belirlemezse, hiçbir şeye indirgenemez. onların fiyatı. Rekabet analizi, başarısı için gerekli unsurlardan biri olduğu için pazarlama stratejisine dahil edilmelidir.
İkinci neden pratiktir: ölçek ekonomisi. Rekabetle ilgili temel bilgiler, pazarı ve ihtiyaçlarını anlamak için gerekli olan kaynaklarla aynı kaynaklardan elde edilir. Sonuç olarak, tüm veriler aynı anda (örneğin bir ankette veya bir satış görüşmesinde) daha düşük bir birim maliyetle elde edilebilir. Bu oldukça önemlidir çünkü rekabetle ilgili her bilginin bir bedeli vardır.
Buna göre, pazarlama yöneticisi maliyeti temsil ettiği değere göre tartmalıdır ve yüksek teknoloji endüstrisinde bu gerekli prosedür diğer alanlarda olduğundan daha da önemlidir çünkü bilgi çok daha hızlı eski hale gelebilir.
PAZARLAMA araştırmalarında kullanılan İkincil veriler
Pazarlama Bilgi Sistemi görevleri nelerdir
PAZARLAMA planlamasında bilgi kaynakları
PAZARLAMA araştırmaları AÖF
Pazar araştırmasında kullanılan analiz çeşitleri
Pazarlama araştırmalarında kullanılan birincil veriler nelerdir
Pazarlama araştırması Uygulama Alanları
Bilgi pazarlama
Rekabet analizinin yapılması
Deneyimler, rekabet analizini gerçekleştirirken pazarlama yöneticisinin verimli olmak için temel bir varsayıma sahip olması gerektiğini göstermektedir: Büyük düşünmek yerine basit tutmak daha iyidir. Pazarlama yöneticisinin görevi, elinde bulunan rekabetçi bilgileri şirket içinde en yararlı olabilecek alanlara aktarmak olduğundan, ilk görevi bilgi ihtiyaçlarını tanımlamaktır.
Bunu yapmak için pazarlama müdürü, ihtiyaçlarını belirlemek için bir anket yardımıyla şirketin farklı departmanlarında bir iç pazar araştırması yapabilir.
İkinci zorluk, bilginin organizasyonu ve toplanmasıdır. Boston Consulting Group’un bir yöneticisi şunları belirtiyor: “Yüksek teknoloji şirketlerinde çoğu zaman rakiplerin izlenmesi ciddiye alınmaz. Örneğin, tersine mühendislik pratikte hiç uygulanmaz.”
Pazarlama departmanının sorumluluğu, farklı gerekli bilgi kaynaklarını belirlemek ve uygun departmanlara sistematik bilgi dağıtımı için yöntemler oluşturmaktır. Her satış elemanından uzun raporlar istemeden, “koridorlarda yürümek”in pazardaki rekabeti tam olarak anlamanıza yol açmayacağı açıktır. Bu yöntemler her şirkete uyarlanabilir, ancak pazarlama departmanı bunun uygulanmasını sağlamalıdır.
Son olarak, araştırma ve geliştirme, üretim ve satış sonrası hizmet departmanları arasındaki koordinasyon bir zorunluluktur. Çok sayıda pazarlama yöneticisinin vurguladığı gibi, bilgi genellikle mevcuttur, ancak analiz doğru şekilde yapılmaz. Daha özel olarak, bir rekabet analizi yaparken satış ve teknolojik verileri perspektife koymak önemlidir.
Yalnızca teknolojik uzmanlığa sahip departmanlar, rakiplerin olanaklarının değerlendirilmesini ve ciddi bir şekilde izlenmesini gerçekleştirebilir. Pazarlama müdürü daha sonra bu değerlendirmeleri ve izleme faaliyetlerini kendi satış, mali ve endüstriyel verileriyle karşılaştırabilmelidir.
Devrim niteliğindeki yeni bir üretim sürecine sahip bir şirket gerçekten tehlikeli bir rakip midir? Distribütörleri veya müşterileri mevcut ürünün düşük performansından memnun değil ve başka bir şirkete geçmeye hazır mı? Şirket iflasın eşiğinde mi? Eğer öyleyse, başka hangi rakip bu şirketi satın almak için yeterli nakit akışına ve stratejik çıkara sahip?
Aslında, rakiplerin izlenmesi herkesin sorumluluğundadır. Bir şirketin genel merkezi tarafından (genellikle şirketin günlük faaliyetlerinden genellikle uzak olan çalışanlar tarafından) gerçekleştirilen analizler, şirketin yararlı bilgiler ekleyebilecek tüm üyelerinin bakış açılarıyla zenginleştirilmelidir.
Avrupa’nın önde gelen bir yazılım şirketinin pazarlama müdürüne göre, pazarlama bu enerjileri, rakipleri izlemenin “bu alanda çok şey geliştirilebilse bile bir saplantı” haline gelecek şekilde birleştirmesi gerekiyor.
Yüksek teknolojili ürün dünyası son derece rekabetçidir. Pozisyonlar diğer piyasalara göre çok daha hızlı kazanılır ve kaybedilir. Bu nedenle pazarlama yöneticisinin bir strateji oluşturabilmesi için rakiplerini bilmesi gerekir.
Öncelikle rakipler belirlenmelidir. Rakipler, müşterilerin beklentilerine benzer ürünlerle veya gerçek ürünler için farklı ikamelerle cevap veren şirketlerdir. Ayrıca, bir ürünün teknolojisine yalnızca doğrudan bir teknoloji değil, aynı zamanda tamamen devralabilecek dolaylı bir teknoloji de meydan okuyabilir. İş başındaki diğer rekabet güçleri tedarikçilerden, distribütörlerden, tamamlayıcılardan ve hükümetlerden geliyor.
Bilgi pazarlama Pazar araştırmasında kullanılan analiz çeşitleri PAZARLAMA araştırmaları AÖF Pazarlama araştırmalarında kullanılan birincil veriler nelerdir PAZARLAMA araştırmalarında kullanılan İkincil veriler Pazarlama araştırması Uygulama Alanları Pazarlama Bilgi Sistemi görevleri nelerdir PAZARLAMA planlamasında bilgi kaynakları