by Katy Milkman
Orjinal yazı burada: WIRED
Günde 10.000 adım yürüdüğünüzde, Fitbit’iniz sizi bir jiggle ve bazı sanal havai fişeklerle ödüllendirerek, size duraklamak ve gururla gülümsemek için bir neden verir. Duolingo’da birkaç gün üst üste bir yabancı dil pratiği yaptığınızda, bir “seri” kazanırsınız ve bunu sürdürmeniz için teşvik edilirsiniz, bu da size tekrar etmek için çaba göstermeniz için fazladan bir neden verir. Şirketler, öğretmenler, koçlar veya uygulamalar sembolik ödüller, rekabet, sosyal bağlantılar ve hatta bir şeyi daha çok oyun gibi hissettirmek için sadece eğlenceli sesler ve renkler gibi özellikler eklediklerinde, olabilecek bir deneyimi geliştirmek için “oyunlaştırmaya” güveniyorlar. aksi halde sıkıcı ol. Telefonunuzdaki uygulamaların çoğunun bazı oyunlaştırma unsurlarını kullandığına bahse girerim, ancak işyerlerimizde ve sağlık sigortalarımızdan oyunlaştırma da görüyoruz.
Oyunlaştırma ilk olarak on yıldan daha uzun bir süre önce başladı. O zamanlar, değerine dair çok fazla kanıt yoktu; kavram mantıklı görünüyordu. İş danışmanları, organizasyonlara, oyunlaştırmanın çalışanları işlerini değiştirerek değil, ambalajını değiştirerek ve sonuç olarak hedefe ulaşmayı biraz daha heyecanlı hale getirerek daha etkili bir şekilde motive edebileceğine söz verdiler (“Evet! Bir yıldız kazandım!”). Örneğin Cisco, Microsoft ve SAP gibi teknoloji şirketleri, sosyal medya becerilerini öğrenmekten, dil çevirilerini doğrulamaya ve satış performansını artırmaya kadar her şeyi oyunlaştırmanın yollarını buldular.
Bugün bilim sayesinde oyunlaştırmanın ne zaman gerçekten işe yaradığı ve sınırlarının ne olduğu hakkında çok daha fazla şey biliyoruz. Yeni beceriler öğrenmek için kullandığımız oyunlaştırılmış uygulamaların ve yazılımların ötesinde, Amazon ve Uber gibi şirketler artık bunu çalışanların üretkenliğini artırmak için kullanıyor. Ancak kendi yaşamlarımızda ve işyerinde aradığımız sonuçları elde etmek için oyunlaştırmanın ne zaman işe yarayacağını ve ne zaman işleri daha da kötüleştireceğini anlamak önemlidir.
2012 yılında, Zürih Üniversitesi’nde doktorası için okuyan parlak bir genç ekonomist olan Jana Gallus, Wikipedia’yı rahatsız eden bir sorundan haberdar oldu ve oyunlaştırmanın değerini erken test etme fırsatı gördü. 280’den fazla dilde mevcut 50 milyon girişli çevrimiçi ansiklopedinin popülaritesine rağmen, Gallus en iyi performans gösteren editörlerinin gruplar halinde ayrıldığını keşfetti. Ve sitenin Game of Thrones’tan kuantum mekaniğine kadar her şeyle ilgili makalelerini doğru ve güncel tutan sözde Wikipedi’liler tek kuruş almadıkları için, kuruluşun en iyi editörlerini bazen -Onlara para teklif etmeden çevrimiçi içeriği iyileştirme gibi monoton görev.
Ciroyu azaltma umuduyla Wikipedia, Gallus’un 4.000 yeni gönüllü editörle bir deney yapmasına izin verdi. Yazı tura atmaya dayanarak, bazı hak eden Wikipedia’ya yeni gelenlere çabalarından ötürü bir ödül kazandıklarını ve isimlerinin bir Wikipedia web sitesinde ödül kazananlar olarak listelendiğini söyledi. Ayrıca, kullanıcı adlarının yanında görünen ve daha iyi performans gösterenlere daha fazla yıldız tahsis edilen bir, iki veya üç yıldız aldılar. Wikipedia’ya eşit derecede değerli içerik katan ancak yazı turunun diğer ucunda çıkan diğer yeni gelenler sembolik ödül almadı (ve bu tür ödüllerin var olduğu söylenmedi). Gallus, ödüllerin, iyi yapılan bir iş için eğlence ve övgü unsuru ekleyerek monoton bir görevi biraz daha oyun gibi hissettireceğini düşündü.
O haklı. Çabaları için takdir toplayan gönüllülerin bir sonraki ay Wikipedia’da tekrar gönüllü olma olasılığı yüzde 20, bir yıl sonra Wikipedia’da aktif olma övgüsünü kazanmayanlara göre ise yüzde 13 daha fazla.
Bunun gibi örnekler, oyunlaştırmanın beyinsiz gibi görünmesini sağlayabilir: Bir şirket neden işi daha eğlenceli hale getirmek istemez? Gallus’un heyecan verici sonuçlarına rağmen, daha yeni araştırmalar, davranış değişikliği için yukarıdan aşağıya bir strateji olarak oyunlaştırmanın kolayca geri tepebileceğini gösteriyor. Wharton meslektaşlarımdan ikisi – Ethan Mollick ve Nancy Rothbard – tam da bunu kanıtlayan bir deney yaptılar. İşletmelere ulaşmak ve onları daha sonra şirketlerinin web sitesinde satılan indirimli ürünler veya hizmetler için kuponlar sunmaya ikna etmek gibi biraz sıkıcı bir işi olan birkaç yüz satış görevlisini içeriyordu (Think Groupon). Satış görevlileri, sonunda çevrimiçi olarak satılan her kupon için komisyon kazandılar.
Bunu daha heyecanlı hale getirmek için Mollick ve Rothbard, basketbol temalı bir satış oyunu oluşturmak için profesyonel oyun tasarımcılarıyla birlikte çalıştı. Satış görevlileri, müşterilerle anlaşmalar yaparak puan kazanabilir ve daha büyük anlaşmalar için daha fazla puan verilir. Sıcak potansiyel müşterilerden yapılan satışlara “işten çıkarma” adı verilirken, soğuk aramalar “atlama çekimleri” olarak adlandırıldı. Satış katındaki dev ekranlarda en iyi oyuncuların isimleri gösterildi ve ara sıra başarılı bir smaç gibi basketbol animasyonları gösterildi. Düzenli e-postalar kimin kazandığına ilişkin “oyuncuları” güncelledi ve oyun bittiğinde kazanan bir şişe şampanya aldı.
Sadece bir satış katındaki çalışanlar katıldı; geri kalanı dışarıda bırakıldı. Meslektaşlarım daha sonra oyunu oynayan satıcıların yörüngelerini oynamayanlarla karşılaştırdı. Büyük umutları olsa da Mollick ve Rothbard, oyunu oynamanın satış performansını artırmadığını ve aynı zamanda satış görevlilerinin işyerinde hissettiklerini iyileştirmediğini görünce şaşırdılar. Ancak verilerini incelemek, çok ilginç bir modeli daha da ortaya çıkardı.
Araştırmacılar, oyunlarındaki herkese bir dizi soru sormuşlardı: İnsanlar oyunu takip etti mi? Kuralları anladılar mı? Bunun adil olduğunu mu düşündüler? Bu sorular, hangi satış görevlilerinin “sihirli çembere girdiğini” ölçmek için tasarlandı, yani işlerini normalde yönlendiren normal kurallardan ziyade oyunun kurallarına bağlı kalmayı kabul ettiler. Sonuçta, eğer insanlar zihinsel olarak bir oyuna girmediyse, bunun gerçek bir anlamı yoktur.
Elbette, basketbol oyununun bir saçmalık olduğunu düşünen satıcılar, oyun piyasaya sürüldükten sonra iş hakkında gerçekten kötü hissettiler ve satış performansları biraz düştü. Oyun, yalnızca onu tamamen satın alan satıcılara fayda sağladı – işte önemli ölçüde daha iyimser hale geldiler.
Meslektaşlarım, yaptıkları çalışmanın, şirketlerin oyunlaştırmayla yaptığı yaygın bir hatayı vurguladığını iddia ediyor: Oyunlaştırma yararsızdır ve hatta insanlar işverenlerinin onları “zorunlu eğlenceye” katılmaya zorladığını düşünürse zararlı olabilir. Diğer bir sorun da, eğer bir oyun bozuksa, kimseye bir fayda sağlamaz. Oyunlaştırma, işte ve ötesinde monoton görevlerle etkileşimi artırmanın mucizevi bir yolu veya başarısızlığa mahkum aşırı abartılı bir strateji olabilir. En önemlisi, oyunu oynayan insanların bu konuda ne düşündükleridir.
Vikipedi’de oyunlaştırma çok güzel işe yaramış olabilir çünkü Wikipedi’lılar para almıyor, bunun yerine siteye gönüllü olarak geliyorlar. Ve herhangi bir organizasyon için gönüllülerin orada olmak ve üretken olmak istediklerini söylemek nispeten güvenlidir, yoksa neden gönüllü olurlar? Wikipedia editörleri dünyanın en büyük çevrimiçi ansiklopedisine zaman ayırıyorlar çünkü tıpkı Doğa Koruma gönüllülerinin çevreye yardım etmek istediği gibi, bilgiyi geniş çapta paylaşmaya yardımcı olmak için içsel olarak motive oluyorlar. Dolayısıyla, Wikipedi’lılar doğal olarak sitenin ödüllerinin pekiştirmek için tasarlanma amacına sahiptir.
Oyunlaştırma, en iyi ihtimalle, hedefe ulaşma sürecini daha heyecanlı hale getirerek insanların ulaşmak istedikleri hedeflere ulaşmalarına yardımcı olduğunda işe yarıyor gibi görünüyor. İnsanlar bir oyunu tamamen satın aldıklarında, sonuçlar etkileyici olabilir, gönüllülerin üretkenliğini kalıcı bir şekilde artırabilir, çalışanların moralini artırabilir ve hatta son zamanlarda yapılan bir çalışmada görüldüğü gibi ailelerin adım sayılarını artırmalarına güçlü bir şekilde yardımcı olabilir. Ancak oyunlaştırma, oyuncular satın almadığında tank yapabilir. Bir oyun zorunluysa ve insanları özellikle umursamadıkları bir şeyi yapmaya teşvik etmek için tasarlanmışsa (okula devam etme konusunda olağanüstü bir rekora ulaşmak gibi) veya manipülatif hissettiriyorsa geri tepebilir. Amazon bunu anlıyor gibi görünüyor: Oyunlaştırma programlarını tamamen isteğe bağlı tuttular, böylece ondan hoşlanan çalışanlar onu kullanabilir, ancak bu hiç kimseye uygulanmadı.
Bu son bilim, uygulamaların, aslında ulaşmaya istekli olduğumuz hedefleri teşvik ettikleri sürece, başarılarımızı oyunlaştırmaya devam etmelerinin çok mantıklı olduğunu öne sürüyor. Ancak, değişimi teşvik etmek için oyun benzeri özelliklerin kullanılması söz konusu olduğunda, o kadar çekici bulamayabiliriz, oyunlaştırma, daha kapsamlı çözümler için geçici bir çözüm gibi görünmüyor.
Her bağlam doğru olmasa da, belirli koşullar altında oyunlaştırma, hedeflerinizin peşinden gitmeyi daha çok oyun gibi hissettirebilir. Ve bu, herhangi bir kişisel veya profesyonel değişim arayışında güçlü bir araçtır.
Nasıl Değiştirilir’den uyarlanan: Olduğunuz Yerden Olmak İstediğiniz Yerlere Gitme Bilimi yazan Katy Milkman; Angela Duckworth tarafından önsöz, Penguin Random House LLC’nin bir bölümü olan Penguin Publishing Group’un bir baskısı olan Portfolio ile uyumludur. Telif hakkı © Katherine L. Milkman, 2021.