Küçük bir niş oyuncu, yoğun rekabetin hakim olduğu uzun süredir gelişen endüstrisi aniden daralmaya başladığında ne yapmalıdır? New Balance düşünüyor -- umuyor -- cevabı var
Haziran 1992'de Jim Davis savaşa gitti. New Balance Athletic Shoe Inc.'in başkanı ve CEO'su, Quick Strike Operasyonunun başladığını duyurmak için bir deniz kenarındaki kampta üst düzey komutanlarını bir araya getirdi. Durum için savaş kıyafetleriyle donatılan 'General' Davis, 'savaş ilanını' devrimci mazlumun diliyle iletti. 'Küçükleri yenecek olan büyükler değil,' dedi yüksek komutanı. 'Yavaş olanı yenecek olan hızlıdır.' Davis'in yeni kampanyası için askeri bir motif seçmesi uygundu. Spor ayakkabı işinde gerçekten de savaş patlak vermişti.
Şaşırtıcı değil. 1991'in ortalarına kadar endüstri muazzam bir seyir izliyordu. 1970'lerde fitness çılgınlığının başlamasıyla birlikte hızla yükseldi ve ardından 1980'lerde fırladı ve yıllık büyüme oranlarını %20'ye kadar yükseltti. Geçen yıl koşu, tenis, basketbol ve diğer sporlara yönelik ayakkabılar, Amerika Birleşik Devletleri'nde satılan tüm ayakkabıların %40'ını oluşturuyordu. Ve tüm bu patlama boyunca, alandaki en iyi 25 marka üreticisi için bolca yer vardı.
Müzik durana kadar, yani. 1991'in ikinci yarısında ve 1992'nin ilk yarısında, ABD atletik ayakkabı pazarı aniden daraldı. Yıllık birim satışları 393 milyon çiftten 381 milyon çifte düştü. Perakende satışlar %2,6 azaldı. Analistler birkaç neden gösterdi: durgunluk, pazar doygunluğu ve tüketicilerin zevklerinde bir değişiklik.
En büyük isimler dışında herkes için pazar payı için eli kolu bağlı bir arbede sürüyor. Nike Inc. ve Reebok International Ltd. spor ayakkabı süper güçleridir. Geçen yıl Amerika Birleşik Devletleri'nde toplam pazarın yarısından fazlası olan 3,3 milyar dolarlık spor ayakkabı satışını birleştirdiler. Ancak daha küçük oyuncular ve özellikle %3'ten daha az pazar payına sahip olanlar için tehlike büyüktür. Kidder, Peabody & Co. için sektörü takip eden analist Gary Jacobson, 'Sanırım bunların birçoğunun kaybolduğunu göreceksiniz' diyor.
Niş oyunculardan herhangi birinin sadık bir takipçisi var gibi görünüyorsa, o da New Balance. Yirmi yılı aşkın bir süredir, sektördeki en iyilerle karşılaştırılabilir kalitede spor ayakkabı üretmektedir. New Balance'ın özel alanı ise genişlik ölçüsüdür. Tüm ayakkabıları gerçek genişliklerde gelir; bazıları AA ile EEEE arasında değişir. Diğer birkaç üretici, seçilen ürünlerin dar veya geniş versiyonlarının ötesinde bir şey üretmektedir. Genişliğe göre boyutlandırma yapmak zor ve pahalıdır, ancak mevcut en özelleştirilmiş spor ayakkabılarını yapar.
Atletik Ayakkabı Derneği'nin (AFA) yönetici direktörü Gregg Hartley, 'Markayı bilenler arasında New Balance adı kalite ile eş anlamlıdır' diyor. Ne yazık ki New Balance için markayı bilenler nispeten az. 1991'de yapılan bir New Balance tüketici araştırmasında, Amerikalıların sadece %4'ü şirketi bir spor ayakkabı üreticisi olarak tanımlayabildi.
New Balance ile ilgili sıra dışı olan şey, Amerika Birleşik Devletleri'nde hala spor ayakkabı üreten birkaç şirketten biri olmasıdır. Neredeyse sahadaki herkes gibi, ikiz devler Nike ve Reebok uzun zaman önce üretimi Kore, Tayvan, Çin ve Endonezya gibi ülkelere taşıdı. Ama fabrikalarına saat başına 12 ya da 13 dolar ödeyen bir şirket, faydaları sayarsak, Çinli işçileri ayda 80 dolar kazananlarla savaşabilir mi? Daha yüksek marjlar üreten daha düşük işçilik maliyetleriyle, endüstri liderleri, hakimiyetlerini güçlendirerek ülkeyi reklamlarla bombalayabilirler.
Yalnızca bu yıl Nike, reklamlara yaklaşık 120 milyon dolar ve Michael Jordan ve Bo Jackson gibi sporculara milyonlarca daha fazla ödeme yapacak. Reebok, Orlando Magic'in çaylak yıldızı Shaquille O'Neal'ı tanıtmak için 20 milyon dolar da dahil olmak üzere yaklaşık 100 milyon dolarlık bir reklam bütçesiyle karşılık veriyor. Bunun gibi kayan yazı isimleri, özellikle 25 yaş altı set arasında büyük satışlar getirebilir.
New Balance rekabet etmek için çok zorlandı. Birkaç yıl önce, biraz umutsuzca, 'kimse tarafından onaylanmadığını' iddia eden reklamlar yayınladı. Şirket her zaman insanların ayakkabılarını almasını bekledi çünkü oldukça basit bir şekilde daha iyi uyuyorlar. Ancak, kaygan reklam kampanyalarının giderek daha fazla yönlendirildiği bir sektörde, bu yeterli olmadı ve olmayabilir.
Şirket
Yirmi bir yıl önce, 1972 Boston maratonunun olduğu gün, 28 yaşındaki Davis New Balance'ı satın aldı. O zamanlar çok fazla değildi -- Watertown, Mass., garajda altı kişi günde 30 çift ayakkabı üretiyordu. 1906'da ortopedik ayakkabı üreticisi olarak kurulan bir şirket için çok ileri gitmemişti. New Balance, ortopedik hattına ek olarak 1962'de ticari olarak atletik ayakkabılar üretmeye başladı. Davis bunu 100.000 dolara satın aldı.
Zamanlaması harikaydı. Çalışan patlama 1974'te ateşlendi ve iki yıl sonra Runner'ın Dünyası New Balance modelini piyasadaki en iyi model olarak değerlendirdi. Aslında şirket, derginin en iyi 10 koşu ayakkabısından 4'üne sahipti. Aniden Davis'in elinde sıcak bir ürün vardı.
'En büyük sorunumuz kapıdan yeterince ürün almaktı' diyor. '1972'de 100.000$'dan 1982'de 60 milyon$'a geçtik. Bunu çarpıcı bir şekilde artırarak, sekiz topun sonuna kadar arkasındasınız. Kontrolden çıktı. Muhtemelen 80'lerin ortalarında, yaklaşık 85 milyon dolarlık satış ve iyi bir kârlılıkla zirveye ulaştık.
Daha sonra, 1986 ve 1989 arasında, endüstri genişlemeye devam ederken bile, New Balance'ın büyümesi neredeyse tamamen yok oldu. Davis kendini suçluyor. 'Odağımızı kaybettik' diyor. 'İyi oynamadık. Ve tasarım anlamında Nike ve Reebok'un peşine düşmeye çalıştık ki bunu asla yapmamalıydık. Sonuç, çok sayıda kapanış, önerilen toptan satış fiyatının çok altında satış oldu.
'Her zaman satılanlar,' diye ekliyor, 'temel koşu ürünlerimiz ve tenis ayakkabılarımızdı. Ama onlardan asla yeterince alamadık çünkü kendimizi tüm bu periferik alanlara çok ince yaymıştık. Marka bilinirliğimizin düşük olduğunu biliyorduk, ancak reklam yapacak paramız olsaydı bile etkin bir şekilde yürütemediğimiz için harcamazdık.'
En düşük nokta 1989'da geldi. Davis'in üst düzey yöneticileri onu yerli üretimi durdurmaya ve Doğu'daki izdihama katılmaya çağırdı. Bir başarı modeli için, sadece Nike'a bakmanız gerektiğini söylediler. 1972'de kuruldu -- Davis'in New Balance'ı satın aldığı yıl -- Nike zaten ABD ayakkabı satışlarında 1 milyar dolarlık sınırı geçiyordu. Düşük işçilik maliyetleri ve ölçek ekonomileri ile büyük silah reklam ve pazarlama makinesini besleyebildi. New Balance, 95 milyon dolarlık satışları bile kırmak için mücadele ediyordu.
New Balance artık bazı ayakkabı ve ayakkabı bileşenlerini denizaşırı ülkelerde üretse de, Davis her zaman yurtiçinde üretim konusunda güçlü hissetti. Ona göre, bunu yapmanın erdemleri, ucuz denizaşırı işgücü üzerinde hüküm sürüyordu. 'Başlangıçta burada ürettik çünkü şirketi satın aldığımda burada ayakkabı üretiyordu' diyor. 'Sonra kaliteyi buradan daha iyi kontrol edebileceğinizi fark ettik. Ürün kalitesini geliştirmek için özel teknikler oluşturabilirsiniz. Her şeyi yurt dışında yapsaydık daha büyük, daha karlı bir şirket olurduk. Kâr etmek önemlidir, ancak en önemli şey değildir. Benim için en önemli şey inandığınız bir ürün yapmaktır.'
Davis'in gördüğü gibi, şirketinin nişini yeniden kurmanın anahtarı iş gücüydü. Halkı yetenekli zanaatkarlardı, devasa Asya fabrikalarında seri ayakkabı üreten gençler gibi değil. Ayrıca, doğrudan işçilik, New Balance'ın maliyetlerinin %16'sını oluşturuyor. Büyük paralar -% 53 - malzemelerde ve bu yurtdışında kabaca aynı olurdu.
Bugün New Balance'ın dört fabrikası var - ikisi Massachusetts'te, Boston'da ve Lawrence'ta; ve ikisi Maine'de, Skowhegan ve Norridgewock'ta. Birlikte, 800 işçisi günde yaklaşık 10.000 çift ayakkabı üretiyor (New Balance 1994 yılına kadar bu sayıyı ikiye katlamak istiyor). Davis, modüler üretim olarak adlandırdığı bir ekip yaklaşımı lehine eski tarz parça başı üretimi ortadan kaldırdı.
Şirketin, işçilerin %90'ının azınlık olduğu Lawrence'ın eski değirmen kasabasındaki tuğla fabrikasında, ekip konsepti üretimde devrim yarattı. Fabrika müdürü Keith Stilling, 'Bu fabrika, altı haftalık bir üretim hacminin aksine iki günlük bir üretim hacmi elde etme yolunda ilerliyor' diyor. 'Bu, malzemeyi kesmenin başlangıcından ayakkabıları kutulara koymaya kadar. İşler daha hızlı ilerliyor çünkü herkes daha yavaş hareket eden bir sürü ayakkabı üzerinde çalışmak yerine daha az parça üzerinde çalışıyor ve onları daha hızlı hareket ettiriyor. Ve elbette, envanter maliyetleri daha düşüktür. Hepsi ekipler yüzünden.'
Davis'in amacı, yeni bir modeli piyasaya sürmek için gereken geliştirme süresini kısaltmak. Davis, “Konseptten teslimata kadar bir yılımızı alıyor” diye açıklıyor. Bunu dört aya indirmek istiyoruz. Bu çok agresif, ancak önemli çünkü perakendecileri bir ürün hakkında heyecanlandırdığınızda, onu bir yıl sonra değil, şimdi istiyorlar. Ve bunu yapmanın bir yolu, takımları embriyonik aşamada dahil etmektir.'
1991'de, satışlar 100 milyon dolara kadar tırmanırken ve kârlılık yeniden başladığında, Davis tesis ve ekipmanlara yoğun bir şekilde harcamaya başladı: 1991 ve 1992 için toplam 2 milyon dolar. Bu yıl için bütçe, aşağıdaki gibi yüksek teknolojili donanıma 3 milyon dolar yatırım yapılmasını gerektiriyor otomatik kesme ve görüntü dikiş makineleri.
Ocak 1993'e gelindiğinde New Balance geri dönüşü ve Quick Strike Operasyonu'nda olduğu gibi tam adım ilerliyordu. Ancak Davis, hızla düzleşen bir endüstriye doğrudan saldırıyordu. Pazar payının her kırıntısı için rekabetin acımasız hale gelmesiyle, soru şu: New Balance'ın özel franchise'ı -- genişlik boyutlandırma -- saldırıya dayanıklı mı, hatta savunulabilir mi? Şirketin genişleyen herkes için bir şeyler pazarında uyguladığı fiyatlandırma, pazarlama ve üretim stratejileri, bir savaşta ona iyi hizmet edebilir mi?
Strateji
Davis'in Hızlı Vuruş Operasyonu, New Balance'ın geleneksel güçlerini temel alıyor ve rekabet avantajı olarak gördüğü taktikleri içeriyor. 'Savaş zamanı' stratejisinin ana hatları şunlardır:
Genişlik boyutlandırma. Ayakkabıları gerçek genişlikte üretmek her zaman New Balance'ın temel taşı olmuştur. Erkekler için normal genişlik D'dir; kadınlar için ise B'dir. Bunları herkes yapar, ancak çok az sayıda şirket seçilen ürünlerin dar veya geniş versiyonlarının çok ötesinde sunar. Yaptıklarında bile, genellikle deri veya sentetik üst malzemeleri daha sıkı veya daha gevşek keserler ve ardından bunları ortalama genişlikteki tabanlara yapıştırırlar.
Ancak New Balance'ın tüm modelleri – koşu, kort oyunu, basketbol, fitness, yürüyüş, servis ve 'her türlü arazide' giyim için – gerçek genişliklerde gelir. Genişlik boyutlandırma, daha kısa, daha esnek çalışmalar gerektirdiğinden ve işçilerin birden fazla kalıp, yani ayakkabıların üzerine inşa edildiği kalıplar kullanması gerektiğinden, üretimi zorlaştırır. Bazı New Balance ayakkabıları genişlik gamını çalıştırır: AA, B, D, EE ve EEEE. 6'dan 16'ya kadar olan uzunluklarda, tek bir model için 80'den fazla beden bulunabilir. Genişlik ölçüsü pahalıdır, ancak daha kişiselleştirilmiş bir uyum sağlar ve Davis, nüfus yaşlandıkça iyi oturan ayakkabıların öneminin artacağını düşünüyor.
Üretim kontrolü. Davis, New Balance fabrikalarındaki üretimi kontrol ederek, rakiplerinin bazen denizaşırı ülkelerde yaşadığı bir sorunu ortadan kaldırıyor: İhtiyaç duyduklarında ayakkabı yapmak için yeterli fabrika zamanı kiralamak.
Örneğin, bu sorunla karşı karşıya olan bir şirket, iyi durumda olan Japon sermayeli ASICS Tiger Corp. Fountain Valley, Kaliforniya'da ASICS'in ABD bölümünün halkla ilişkiler sorumlusu Nancy Larsen, 'Fabrikalara girmek için uygun alanınız yoksa, ayakkabılarınızı alamayacaksınız' diyor.
Perakendeciler bunu fark ediyor. Road Runner Sports Inc.'in alıcısı Phillip Schmidt, 'ASICS ile çok fazla iş yapıyoruz, ancak stoklarının tükendiği ve üç veya dört aydır ayakkabı alamadığımız zamanlar oldu' diyor. San Diego merkezli katalog şirketi. 'Fabrikaları New Balance'ın yaptığı gibi kontrol edemezler çünkü onlara sahip değiller.'
Tam zamanında perakendecilik. Davis, evde üretim yaparak müşterilerine daha iyi hizmet verebileceğini söylüyor. New Balance'ın ekip tabanlı üretime geçişi, perakendecilerin ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt vermesini sağladı. Sektördeki herkes gibi o da perakendecilerin altı ay önceden sipariş vermesini tercih ediyor; planlamada yardımcı olur. Yine de, artan üretim hızıyla, siparişleri 30 gün veya daha kısa sürede alıp doldurabilir. Ve her durumda, en popüler 14 modeli her zaman stokta.
Bu büyük bir satış avantajı. Merkezi Fort Lauderdale, Fla.'da bulunan 58 mağazadan oluşan Sports Authority'nin kıdemli alıcısı Joe Chichelo'yu dinleyin: 'Bir Nike veya Reebok'tan satın aldığınızda, altı ay önceden sipariş vermeniz gerekir. Kristal küre olmadan işinizi o kadar uzağa yansıtmak zor. New Balance ile 30 günlük sipariş verebiliyoruz ve %90 veya daha iyi bir doluluk oranı elde ediyoruz.
'Bu harika' diyor. 58 mağazanız olduğunda, bir yedek sipariş 200.000 dolar olabilir. New Balance'ın haftalık olarak hızlı bir şekilde teslim edilmesini sağlayarak mevcut ihtiyaçlarımızı karşılayacak şekilde satın alabiliriz. Böylece herhangi bir satış kaybetmiyoruz ve büyük bir envanter taşımamız gerekmiyor.'
Davis bunu perakendeciyle 'riskin paylaşılması' olarak adlandırıyor, büyüme planlarının anahtarı olan bir tür ortaklık. “Ülke çapındaki daha iyi perakendecilerle, onlarla daha yakından çalışarak, daha iyi bir ürün ve daha iyi hizmetle daha fazla iş yapabileceğimizi düşünüyoruz” diyor. 'Bu onlar için daha yüksek marjlar anlamına geliyor.'
Sermaye iyileştirmeleri. 1994 yılının sonunda Davis, operasyonel esnekliği ve hızı artırmak için yüksek teknolojili ekipmana üç yılda yaklaşık 6 milyon dolar harcamış olacak. Örneğin, yeni bir bilgisayar destekli tasarım sistemi, araştırma ve geliştirme ekibinin yeni bir modeli tanıtmak için gereken süreyi bir yıldan dört aya indirmesine yardımcı oluyor.
Fabrikalarda, yeni bilgisayarlı otomatik dikiş ve kesme makineleri üretkenliği artırdı, malzeme kullanımını en üst düzeye çıkardı ve süreçteki iş hacmini azalttı. Boston fabrikasında robotik cihazlar, poliüretan tabanları belirli stiller üzerine 'enjekte ediyor'.
Bu yatırımlar, işçilik, malzeme ve genel giderlerden sonra brüt kar marjlarını 80'lerin sonundaki %20'lik aralıktan bugün %30'un ortalarına kadar artırmaya yardımcı oldu. Davis, önümüzdeki birkaç yıl içinde, rakiplerinin yurt dışında elde ettikleriyle kıyaslanabilecek bir marjla, %40'lık bir pay alıyor. Geçen yıl Nike %38,7 brüt kar marjı bildirdi.
Yerli üretim arttı. Şu anda şirket, Amerika Birleşik Devletleri'nde 50 doların altında perakende satış yapan bir çift ayakkabı üretemez. Asya'daki fabrikalar daha düşük fiyatlı modelleri tedarik ediyor. Mamul malların yaklaşık %36'sı - 1.3 milyon çift - ithal edilmektedir. Yerli üretimde bile tabanların %68'i, sayaların %29'u ithal edilmektedir. Ancak şirketin yeni işletme verimliliği, yerel fabrika marjları arttıkça New Balance'ın evde daha fazla ayakkabı üretmesine izin veriyor.
'ABD'de üretildi' satışları. Davis, 'Amerikan satın al' tutkusundan yararlanmayı umuyor ve New Balance'ın reklam ve satın alma noktası teşhirlerinde yerli üretim tercihini canlandırıyor. Perakendecilere göre, daha fazla müşteri vardır Amerikan yapımı ayakkabı istemek. Spor Otoritesi'nden Chichelo, 'Günümüzde özellikle mavi yakalı bölgelerde bu büyük bir faktör' diyor.
Hingham, Mass'tan Career Footwear'ın sahibi Bernard Short, 'Trend, yalnızca vatanseverlikten değil, aynı zamanda insanların Amerikan yapımı ayakkabılarda uyumun daha tutarlı olduğunu öğrendikleri için güçleniyor' diyor. üç ya da dört yabancı ülke, hepsi biraz farklı uyuyor ve bu perakendeci için gerçek bir kabus olabilir.'
Ürün kalitesi. New Balance'ın kaliteye olan bağlılığını güçlendirmek için Davis, fabrika çalışanları için ücretlendirme sistemini yeniden tasarladı, böylece maaşlarının %70'i kaliteye ve %30'u hacme bağlıydı. Lawrence fabrikasının genel müdürü Keith Stilling, 'Gelirleri büyük ölçüde kaliteye bağlı olduğundan, doğru kaliteyi elde edene kadar sayıların peşinden gitmeleri onlara bir fayda sağlamaz' diyor. Ve gerçekten de, ayakkabıların %99,9'u artık paketleme noktasına nakliye durumunda ulaşıyor. Daha önce, kusur oranı %8'e kadar çıkmıştı. Şirketin üç fabrika satış noktasının artık düzensizliklerle geçinemeyeceği bir noktaya geldi.
Kalite aynı zamanda birinci sınıf bileşenlere de bağlıdır. Mühendisler, yastıklama ve destek için New Balance ayakkabılarında gelişmiş malzemeler tasarlar. New Balance 'süspansiyon sistemi' ile ilgili bir broşür, ileri geri ayak hareketine direnen bir 'roll bar'; 'şoku dağıtan' Encap orta taban yastıklama pedi; ve 'ters bir trambolin gibi' olan 'kontrabalans' topuk tasarımı. . . adımlarınıza bahar katar.'
Ayakkabıların sahada iyi performans gösterdiğinden emin olmak için şirket, ürün geliştirmeye yardımcı olan bazı Olimpiyatçılar da dahil olmak üzere birinci sınıf sporculardan oluşan bir koleksiyon olan Team New Balance'a güveniyor.
Yeni ürünler. New Balance'ın 78 modelinden otuzu bu yıl yeni. Biri, iz bırakmayan derin dişli bir koşu ayakkabısı. Diğerleri arasında parlak renkli bir yarış çivisi, dört basketbol modeli ve iki yürüyüş botu bulunur. Bir voleybol ayakkabısı iş başında.
Ancak Davis, yeni American Classics erkek elbise ayakkabı serisi, altı stil dolar, kanat uçları ve gündelik kıyafetler konusunda çok hevesli görünüyor. 'Sahip olduğumuz herhangi bir spor ayakkabı kadar rahatlar' diyor. 'Onlara da aynı teknoloji giriyor.' Ayakkabılar, giyim-konfor sınıfının devi Reebok'a ait Rockport'a karşı ayakkabı mağazalarında yarışacak. Yine de Davis, bu yıl 10 milyon dolar değerinde 200.000 çift satmayı bekliyor.
Amerikan Klasikleri, New Balance'ın büyüyen yürüyüş ayakkabısı serisinin bir parçası olarak kabul edilir. Şu anda 28 yürüyüş modeli var, 24'ü koşu için, bu da Davis'in yürüyüş ayakkabılarının beş yıl içinde koşu ayakkabılarından daha fazla satacağına olan inancını yansıtıyor. Birçok bebek patlaması, dizleri kaymaya başlayınca koşmayı bırakıyor. Egzersiz yürüyüşü onlar için iyi bir alternatiftir ve uygun ayakkabılara ihtiyaçları olacaktır.
Artan reklam. Bu işte artık iyi bir ürüne sahip olmak yeterli değil. Davis marka bilinirliğini artırmalı. Pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı Paul Heffernan, 'Kimsenin bizi tanımadığını düşünüyoruz' diyor. 'Gidecek hiçbir yerimiz yok, ancak mesajımızı veriyoruz: Daha iyi oturan bir ayakkabı daha iyi performans gösterir.'
Bu mesajı göndermek için Davis, 1990'da 1 milyon dolardan bu yıl reklam için 6 milyon dolar harcayacak. Bunun bir kısmı, perakende hesaplarıyla ortak basılı ve radyo reklamları için, onlarla ortaklıklar kurma taahhüdüne uygun olarak ayrıldı. Ve şirket ilk kez ulusal televizyona giriyor ve ESPN, TNT, Sports Channel ve Discovery Channel'daki reklamlar için 700.000 dolar harcıyor.
Dergilerde, benzeri reklamların yanı sıra Runner'ın Dünyası ve Tenis , Davis genel ilgi kitaplarına giriyor. Esquire , Seyahat ve Boş Zaman , Smithsonian , ve Erkek Dergisi ile birlikte medya planında testere ve Dışarıda . Ve önemli kadın pazarını takip ederek, içinde sayfalar satın alıyor. öz , çekicilik , ve Çalışan kadın .
Ek bir yarım milyon dolar, marka kimliğini geliştirmek için satın alma noktası ekranlarına ve diğer cihazlara gidecek.
Çalışacak mı?
Quick Strike'da özetlenen strateji, Davis'in ABD satışlarını önümüzdeki üç yıl içinde 100 milyon dolardan 200 milyon dolara ikiye katlama hedefine ulaşmak şöyle dursun, New Balance'ın hayatta kalmasını garanti edecek kadar güçlü mü? Endüstri uzmanları o kadar emin değil.
Genişlik boyutlandırma. Hiçbir rakip, ayakkabılarını gerçek genişlikte yapmakla ilgili masraf ve komplikasyonları üstlenmeye istekli görünmüyor, ancak bunun nedeni, girişin önünde açık engeller olması değil. Çoğu endüstri oyuncusu sadece ihtiyacı görmüyor.
AFA'dan Gregg Hartley, 'Müşteriler perakendecilere belirli bir ayakkabıyı satın almalarının nedeninin eni olduğunu söylemeye devam etseydi, o zaman üreticilerin hepsi eni ayakkabı üretiyor olurdu' diyor. 'Ama görünüşe göre insanlar orada olanlardan memnun.'
Daha da önemlisi, boyut sorunu alıcıların kafasını karıştırabilir. Chicago yakınlarındaki North Central College'daki Athlete's Foot's WearTest Center'ın yöneticisi Tom Brunick, 'Ortalama bir tüketici olarak, umurunuzda değil -- AA, EEEE, çoğu insan bunu anlamıyor zaten,' diyor. 'Sadece daha dar veya daha geniş çalışan bir ayakkabınız olup olmadığını bilmek istiyorlar. Diğerlerinin yanı sıra Nike ve Reebok da bunu yapmaya çalışıyor.' Nike'ın halkla ilişkiler müdürü Dusty Kidd, 'Belirli bir kategoride 25 veya 30 farklı stiliniz olduğunda genişlik büyük bir sorun değildir' diyor. Bu yaklaşım Nike'a zarar vermedi. Basketbol işi geçen yıl 100 milyon dolar büyüdü.
Bazı perakendecilere göre New Balance taşımanın dezavantajı, genişlik ölçülerinde daha fazla ayakkabı satın almanız gerektiğidir. Bir mağaza görevlisi, 'Eskiden markayı taşırdık' diyor, 'ama enleri geliyor ve bu, depomuzda çok fazla yer kaplıyordu. Bu yüzden düşürdük.'
Davis'in genişlik boyutlandırmasıyla ilgili bir diğer engel de perakende satış gücüdür. Çoğu spor ayakkabı alıcısı, kararlarını mağazalara girdikten sonra verir; sadece %29'u belirli bir markayı istemektedir. New England editörü Mark Tedeschi, 'Genişliğin gerçek bir faktör olması için oturup sizinle biraz zaman geçirecek bir memura ihtiyacınız var' diyor. Ayakkabı Haberleri , bir ticaret dergisi. 'Ve çoğu zaman, bu olmaz.'
Kalite. Birincisi, Brunick, kalitenin New Balance için karşılaştırmalı bir avantaj olduğunu düşünmüyor. Ve bilmesi gerekir. Test merkezinde, 1.200 aşınma test cihazı neredeyse tüm ayakkabıları test etti.
Brunick, 'New Balance, Amerika Birleşik Devletleri'nde üretim yaparak kalite avantajı elde ettiklerini söylemeyi seviyor ama ben öyle düşünmüyorum,' diye açıklıyor. 'Ayakkabı ürettiğiniz her yerde iyi kalite kontrolü yapıyorsanız, ister Amerikalılar, ister başka ülkelerde yapan insanlar olsun, iyi ayakkabılar alacaksınız.'
Çizgiyi genişletmek. Davis, yürüyüş ayakkabılarının koşu ayakkabılarından daha fazla satmasını bekliyorsa, hayal kırıklığına uğrayabilir. Pazar içgüdüleri sağlamdır - yürüyüş ayakkabıları, atletik ayakkabı işinin en sıcak bölümlerinden biridir. Ama öyle oldukları için rekabet acımasızdır.
Analist Gary Jacobson, 'Bazı büyük insanlara karşı çıkıyorlar' diyor. 'Nike, Reebok ve L.A. Gear'ın hepsinde yürüyüş ayakkabısı var. Keds bile kendisini bir yürüyüş ayakkabısı olarak konumlandırıyor.'
Career Footwear'ın sahibi Bernard Short, Davis'in American Classics serisini envanterine eklemeyi düşünüyor. Onları fuarlarda görmüş ve beğenmiş. Ancak Rockport'a karşı bir şey satmanın zor olduğunu kabul ediyor. 'Kola veya Kleenex gibi isim tanıma özelliğine sahipler' diyor. 'Bu pazarda ilk onlardı ve ona hakimler. Kadınlar yeni bir şeyi değerlendirecek, ancak erkekler o kadar açık fikirli değil. Bir adam geldiğinde, Rockports'a ya da daha önce sahip olduklarına sahip olmalı.'
Artan reklam. 6 milyon dolarlık bir reklam bütçesi, New Balance için büyük bir adım, ancak üründen çok pazarlama tarafından yönlendirilen bir sektörde hala küçük bir bira. Tedeschi, 'Piyasadaki ayakkabıların yarısındaki şeritleri çıkarabilirsiniz ve kimse farkı anlayamaz' diyor. 'Nike ve Reebok, yalnızca pazarlama konusunda oldukça başarılı oldular. İkisi de reklama New Balance'ın elde ettiğinden daha fazla harcıyor.'
Yerli üretime karşı fiyat. Davis'in hedefi %100 yerli üretim olmasına rağmen, tüm yurtiçi kaynak bulmanın önündeki en büyük engelin, atletik ayakkabı endüstrisinin ağır ağırlıkları Doğu'ya taşındığında, Amerikan altyapısının parçalanması olduğunu iddia ediyor. Davis, yerli üretimin kendisi için ne kadar değerli olduğuna karar vermek zorunda kaldı. Maliyetlerini ve ürününün fiyatını artırdığını biliyor, ancak üretim stratejisini değiştirme niyetinde değil. Davis, 'Düşük fiyatlı ayakkabılara ihtiyacımız yok' diyor. '40 dolarlık perakendeye gitmeyeceğiz. Burada kazanabileceğimiz 70 dolarlık ayakkabılarda daha yüksek marjlar yapmak istiyoruz.'
Yine de, mevcut perakende ortamında, maliyet faktörleri her zamankinden daha önemli ve fiyat, diğer herhangi bir ürün için olduğu kadar spor ayakkabılar için de büyük önem taşıyor. Hyde Athletic Industries'in bir bölümü olan Saucony'yi düşünün. İçinde Tüketici Raporları Mayıs 1992'de yayınlanan koşu ayakkabısı analizinde Saucony Jazz 3000 modeli hem erkek hem de kadın kategorilerinde en iyi olarak değerlendirildi. Dergi, ayakkabıların çifti 68 dolardan 'en iyi satın alınanlar' olarak nitelendirdi. New Balance'ın erkek ayakkabılarında en yüksek performansı, 120 dolarla sekizinci sıradaki M997 modeli oldu. Nike (125 $, perakende satış), Avia (70 $), ASICS (85 $ ve 55 $), Adidas (85 $) ve hatta başka bir Saucony modeli olan Azura II (82 $) tarafından dövüldü. New Balance kadın reytinglerinde daha iyi sonuç verdi; jüri, şirketin W997 modelini ikinci sıraya koydu. Kısmen bu rapor sayesinde, Saucony'nin 1992 ABD koşu ayakkabısı pazarındaki payı %3,8'den %7,6'ya yükseldi. Hartley'e göre, geçen yıl satılan spor ayakkabılarının %64'ü indirimliyken, 1991'de %62'ye yükseldi.
Dolayısıyla Davis'in yerli üretimi maksimize etme ısrarı, ona bazı satışlara mal olabilir. Döndüğü her yerde, pazar payının kırıntılarını kapan niş oyuncular var ve her zaman görünüşte durdurulamaz Nike ve Reebok'un hayaleti var. (Geçen yıl bile, genel talep düştüğü için her iki şirket de pazar payı kazanmaya devam etti.)
Şu anda New Balance kendini tutmaktan daha fazlası – Ocak ayı itibariyle, siparişler bir yıl önceki seviyelerin %24 üzerindeydi – ancak Davis'in 200 milyon dolarlık satış hedefinin anlaşılması zor olabilir. Peabody analisti Kidder Gary Jacobson, 'New Balance'ın çok özel bir niş, geniş boy koşu ayakkabısı var, bunda çok iyiler' diyor. 'Fakat onlar ilerledikçe büyüme açısından sınırlı olduğunu söyleyebilirim.'
Ve New Balance modelleri bugün rekabetçi bir şekilde fiyatlandırılırken, maliyet baskısı artıyor. ASICS'in ABD biriminin genel müdürü Peter Goehrig, 'Herkes ayakkabılarını yapmak için en verimli yeri arıyor' diyor. 'Piyasa böyle olunca birdenbire maliyet faktörleri her zamankinden daha önemli hale geldi. Bu yüzden birinin bir duygu nedeniyle bir stratejiye bağlı kalmasının -- ABD'de ayakkabı yapmak istemesinin -- giderek daha zor hale geleceğini düşünüyorum.'
Yine de, New Balance'ın birkaç avantajı vardır, en başta gelenleri çoğu perakendecinin ürünlerini beğenmesidir. Bu, satın alma kararlarının büyük çoğunluğunun mağazada verildiği bir alanda kritik öneme sahiptir. Perakendeci Chichelo, 'New Balance'ın ayakkabıları mükemmel' diyor. 'Kalite kontrolü her zaman iyi olmuştur. Yıllar boyunca hiç kimse onun kadar tutarlı olmadı veya onunla karşılaştırılamadı.'
Jim Davis, bu tür perakendeci desteğinin New Balance'ı kalabalık ve daralan bir alandan ayırt etmeye devam edecek kadar yaygın olmasını umabilir.
FAXPOLL: YENİ DENGELE DÜŞMEYE GİDİYOR MU?
Sen ne düşünüyorsun? Önceki makalede özetlendiği gibi New Balance stratejisinin unsurları mantıklı mı? Şirketin nişini korumak ve hatta büyümeyi teşvik etmek için yeterli olacaklar mı? Hangi hatalar yapılıyor? Farklı olarak ne yapardınız?
1. Genel olarak, New Balance'ın bu makalede özetlenen stratejisinin unsurlarının, şirketin pazar payını korumada başarılı olacağını düşünüyor musunuz?
(Evet/Hayır/Emin değilim/Diğer)
2. Aşağıdaki stratejik unsurlardan hangisinin en çok (veya en az) etkili olacağını düşünüyorsunuz?
(Etkili/Etkisiz/Emin değilim)
genişlik boyutlandırma
Yerli üretim
Anında perakendecilik
'ABD'de üretildi' pazarlama konuşması
kaliteli adım
Yeni ürün grupları
Artan reklam
3. Jim Davis olsaydınız, neyi farklı yapardınız?
4. Genel olarak yerli üretimin rekabet avantajı sağlayabileceğini düşünüyor musunuz?
(Evet Hayır)
Neden veya neden olmasın?
5. İşinizde bir avantaj olduğunu veya olabileceğini düşünüyor musunuz?
(Evet/Hayır/Geçerli değil)
6. İşinizi nasıl tanımlarsınız?
Üretici firma
hizmet şirketi
perakendeci/toptancı
Distribütör
Diğer
7. Şirket içindeki konumunuz nedir?
kurucu/sahip
Üst yönetici
Bölüm başkanı / amiri
çalışan
Başkan ve CEO
Diğer
8. Şirketinizde kendiniz dışında kaç kişi çalışıyor?
Yok
1-5
6-10
11-20
21-100
101-500
500'den fazla
9. Şirketinizin en son mali yılında ne kadar geliri oldu?
500.000 dolardan az
3 milyon - 9.9 milyon dolar
500.000$- 999.999$
10 milyon dolar - 49.9 milyon dolar
1 milyon - 2.9 milyon dolar
50 milyon dolar veya daha fazla