Performans Yönetim sistemleri, değişen iş modellerine ve değişen çalışan beklentilerinin gereksinimlerine hızla uyum sağlamaktadır. Her organizasyonun bir performans yönetim sistemi vardır. Ancak, yöneticiler ve çalışanlar bunu her zaman çok yararlı bulmaz. Çalışanlar arasında karışık duygular uyandırır. Çoğu kez, değerlendirme sonucuna ulaşmak için harcanan zaman, çaba ve yatırımın yetersizliği nedeniyle sonuçlar sorgulanır.
Sonuç olarak hem yöneticiler hem de çalışanlar performans değerlendirmelerinin çok öznel olduğunu düşünüyor. Bu süreci çevreleyen motivasyon ve inanç eksikliği, bir değerlendirmenin çalışan performansını iyileştirme yeteneğini etkileyebilir. Aslında, performans değerlendirmeleri, çalışanlar üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir, çünkü çalışanlar ücretlendirme, derecelendirme sisteminin ayrıntıları ve geri bildirim konusunda endişe duyabilirler.
Performansın değişen paradigmaları
Performans değerlendirmeleriyle ilgili sorunlar her zaman olmuştur – son zamanlarda iş sorumlulukları değiştikçe bu sorunlar daha belirgin hale gelmiştir. Gittikçe daha fazla pozisyon, çalışanların zengin uzmanlığa, rehberlik olmadan karar verme becerisine ve mükemmel problem çözme becerilerine sahip olmasını gerektiriyor. Çalışanların her yıl daha yüksek beklentileri karşılaması bekleniyor - bu nedenle geleneksel performans değerlendirme süreçleri modern çalışan için bir anlam ifade etmiyor.
Yine de pek çok şirket hala modası geçmiş süreçleri kullanıyor. Pek çok kuruluş, yeni bir performans yönetim sisteminin nasıl görüneceğini bilmediği için değişiklik yapmakta tereddüt ediyor. Yıl sonu performans değerlendirmeleri giderse ne olacak? Yenisi nasıl çalışacak? İyi çalışacak mı? Performans daha iyi mi olacak yoksa daha mı kötü olacak?
Performans Yönetimi’nin Geleceği
Büyük şirketler değişiklik yapıyor. Yakında daha küçük şirketler de aynı şeyi yapacak. Yeni performans yönetimi kalıpları ortaya çıkmaya başlıyor:
• Büyük şirketler, çalışanlarına sürekli geri bildirim ve koçluk sağlayan yeni fikirleri test ediyor.
• Bazı şirketlerin doğası öyledir ki, hedefleri oldukça hızlı değişebilir. Bu tür şirketler, çalışanlarının performansını yıllık hedeflere göre ölçemez.
• Şirketler, gerçek zamanlı analizleri otomatikleştiren sistemler aracılığıyla daha objektif performans verileri topluyor.
• Daha iyi veriler, yıllık etkinliklerden ziyade sık sık ve ihtiyaç duyuldukça ortaya çıkan, yansıtıcı değerlendirmelerden gerçeklere dayalı performans ve geliştirme tartışmalarına vurguda bir kaymaya neden oluyor.
Araştırmalar ve anketler, yeni performans yönetim sistemleri söz konusu olduğunda tekerleği yeniden icat etmeye gerek olmadığını gösteriyor. Anahtar performans değerlendirmeleri, kurumsal hedefler ve öncelikler ile çalışan deneyimi ve iş sonuçlarıyla uyumlu olarak bireysel ve ekip performansını iyileştirecek şekilde yürütmektir.
Modern bir performans yönetim sistemini ne oluşturur?
Modern yönetim süreçleri kişiselleştirme, esneklik ve çevikliğe doğru ilerliyor. Herhangi bir aşamalı performans yönetim sistemi için gerekli kabul edilecek bazı önemli değişiklikler şunlardır:
• Esnek hedefler belirleyin
SMART hedeflerinin yıllık olarak belirlenmesinde yukarıdan aşağıya bir yaklaşıma sahip olmak yerine, biçim ve zamanlamanın işe göre uyarlanmasına izin veren esnek hedefler belirleyin.
• Farklı kararlar için farklı kriterler
Tüm yetenek kararları, ücretlendirme ve terfilerin temeli olarak performans derecelendirmelerini kullanmak yerine derecelendirmelerin adil olmasını sağlamak için farklı kararlar için farklı kriterler kullanın. Derecelendirmelerin adil olmasını sağlamak için kalibrasyon oturumları yapılabilir.
• Takım performansı ve bireysel performans
Organizasyonlar artık bireysel performansla ilgili değil. İnsanlar olarak, tek başımıza hareket etmemiz zor. Bir çalışanın bir ekip içinde ve bir organizasyon içinde nasıl performans gösterdiği, başarıyı tanımlayan şeydir. Ekip veya proje hedeflerine odaklanan kuruluşlar, bireylere odaklanan kuruluşlardan çok daha iyi performans gösterir.
• Tazminat için açıkça tanımlanmış kriterler
Bir çalışanın maaşının adaletsiz olduğunu ve katkıları veya başarılarıyla uyuşmadığını düşünmesi çok moral bozucu olabilir. Bu nedenle şeffaf, net bir şekilde tanımlanmış ve anlaşılması kolay bir ücret planına sahip olmak çok önemlidir. Bu plan, organizasyondaki herkesle net bir şekilde oluşturulmalıdır, böylece ne bekleneceği konusunda bir belirsizlik olmaz.
• Performans değerlendirme sürecine teknolojiyi entegre edin
Performans araçlarını gerçek iş akışına entegre eden kuruluşların süreçten olumlu sonuçlar alma olasılığı çok daha yüksektir.
• Çalışanlara ve yöneticilere koçluk yapmak
Geri bildirim vermek, performans değerlendirme sürecinin çok önemli bir parçasıdır. Ancak, çalışanlar geri bildirimle ne yapacaklarını, iyileştirmek için geri bildirimle ne yapacaklarını bilmiyorlarsa, bu geri bildirim hiçbir işe yaramaz. Yöneticiler, ekiplerine işin nasıl iyi yapılacağını göstermek için gelişime ihtiyaç duyarlar. Bu, çalışanlar için faydalı olsa da, ekiplerinin katılımını sağlama yeteneklerine göre değerlendirilen yöneticiler için de faydalıdır.
• Önemli olan verileri alın
Kuruluşlar ve insanlar bir yıl boyunca pek çok değişiklik geçirirler. Bu nedenle çalışanların yılda bir kez değerlendirilmesi asla doğru olamaz. Adil bir değerlendirme için iyi veriler çok önemlidir. Kuruluşlar, kişilerin ve ekiplerin performansı hakkında bilgi toplayan sistemleri kullanarak kaliteli veriler elde edebilir. Yıl boyunca toplanan performans verileri, çok daha iyi içgörüler ve adil bir değerlendirme için çok daha iyi bir şans verir.
• Performans araçları, aktiviteleri otomatikleştirerek manuel zamandan tasarruf sağlayabilir
Performans araçları iş akışına entegre edildiğinde, yalnızca faaliyetleri otomatikleştirmekle veya yöneticilerin ve çalışanların aksi takdirde veri toplamak için harcayacakları zamanı boşaltmakla kalmaz, aynı zamanda daha anlamlı ve anlayışlı geri bildirimler de toplar. Toplanan bilgilerin kalitesi daha iyi kalitededir çünkü bunlar daha yenidir, eldeki incelemeyle alakalıdır ve bu nedenle daha güvenilirdir. Şirketler artık sürekli, gerçek zamanlı bilgi toplamak için yapay zekâ ve makine öğrenimi kullanıyor ve verilerin kalitesini katlanarak artırıyor.
• Performans değerlendirmesi ve tazminatın bağlantısını kaldırın
Geleneksel incelemeler, performans değerlendirmelerini, derecelendirmeleri ve tazminatı birbirine bağlar. Bu çok mantıklı görünebilir: Daha iyi performans daha fazla ödeme anlamına gelir, zayıf performans daha az ödeme anlamına gelir. Ve bu mantıkla, ortalama performans seviyeleri piyasa ortalamasına sabitlenecektir. Örnek performans, yüksek performanslı yetenekleri çekmek ve elde tutmak için piyasa oranını aşan bir ücret paketi anlamına gelir. Ve eşit performansın altında, piyasa ortalamasının altında tazminat anlamına gelir. Bu mantık Bell Eğrisi yöntemiyle uyumludur. Son birkaç yılda şirketlerde meydana gelen değişiklikler ve bilişsel bilimler ve davranışsal ekonomideki son bulgular göz önüne alındığında, performans derecelendirmelerini ve tazminatı bu şekilde ilişkilendirmek doğru bir yol değildir. Performansı ücretle ilişkilendirmek çalışanların motivasyonunu düşürebilir.
• Devam eden iletişime öncelik verin
Yönetici ve çalışan arasındaki gayri resmi bir iletişim, yöneticiye çalışanın performansını kontrol etme şansı verir. Hedeflerinin aynı hizada kalması için öncelikleri bire bir tartışmaları için onlara bir fırsat verir.
Çalışanlar, sık ve tutarlı geri bildirimleri takdir eder. Yöneticiler, ekip üyeleriyle düzenli olarak check-in yaptıklarında, çalışanın performansı ve çalışan-yönetici ilişkisi üzerinde önemli bir etkisi vardır. Yöneticilerine daha fazla güven ve saygı duymalarına yol açar ve organizasyonda büyüme potansiyeli güvenliler.
Bu, olay gerçekleştiğinde verildiğinde geri bildirimin daha alakalı ve etkili olduğunu açıkça gösterir. Geri bildirimin haftalarca ve aylarca biriktirildiği geleneksel performans incelemelerinin aksine - bu hiç etkili değildir, çünkü geri bildirim nihayet yıl sonunda incelemenin sonunda çalışana bir kerede iletildiğinde, tüm gücünü kaybeder. Önemli başarılar gözden kaçmış ve daha yakın tarihli olaylara gereğinden fazla önem verilmiş olabilir. Yıl sonunda sunulan geri bildirimler konuyla ilgili veya güvenilir değil, çok miyop ve önünüzdeki fırsatlara bakmak yerine geçmişe fazla odaklanmış durumda. Bu da çalışanların takdir edilmediğini ve onaylanmadığını hissetmelerine neden olarak yavaş yavaş işlerinden ayrılmalarına neden olur.
• Çalışanları aşağı çekmek yerine başarılı olmalarına yardımcı olun
Bire bir kontroller, performans sorunlarını tartışmak için haftalar veya aylar beklemek yerine erkenden yakalamaya yardımcı olur. Dürüstlük, çalışanın güvenini kazanmada ve tüm şemada gerçekten nerede durduklarını anlamalarına yardımcı olmada uzun bir yol kat eder. Bu, onlara geri bildirim vermek ve onları aşağı çekmek yerine nasıl geliştirebilecekleri konusunda bir plan oluşturmak için onlarla birlikte çalışmakla ilgilidir. Çalışan başarılıysa, ekip ve organizasyon da başarılıdır.
Tüm bu bilgilerin, çalışanların ve yöneticilerin erişebileceği tek bir yerde saklanması önemlidir. Sistem, farklı yönetim seviyelerindeki yöneticilerin önümüzdeki birkaç ay boyunca başarmaları gerekenleri planlamalarına yardımcı olur. Herkes herkesin hedeflerini gördüğünde, çalışanlar hedeflerinin ne olduğunu ve yöneticilerine nasıl yardımcı olabileceklerini görebilirler ve bu da daha büyük resme katkıda bulunmalarına yardımcı olur.
Sonuç
Gelecek, uyum sağlayanlarındır. Performans yönetimi, organizasyon yapılarında, iş modellerinde, işin doğasında ve çalışanların ihtiyaçlarında meydana gelen temel değişikliklere yanıt vermekte ve sürekli gelişmektedir.
Her organizasyonun doğası farklıdır ve kendi performans hedefleri vardır. Tüm çalışanların kuruluşun neyi temsil ettiğini ve amacının ne olduğunu bilmesi önemlidir. Ancak o zaman çalışanlar çabalarını organizasyonun amacı ile uyumlu hale getirebilirler. Ve bunun olması için, kuruluşların eski performans yönetim sistemleri modellerini ortadan kaldırması ve güncel, daha etkili yöntemlere yer açması gerekiyor.
Devamını Oku
Tam 25 yıldır sadece dergi yayıncılığıyla değil, etkinlikleriyle de İK alanında çığır açan HRdergi şimdiye kadar düzenlediği zirve ve konferanslarla binlerce İK profesyoneli ile bir araya geldi. Dünyaca ünlü isimlerin yanı sıra Türkiye’den farklı sektörlerden konuşmacıları da ağırlayan HRdergi etkinlikleri esinlendirici, eğlendirici, bilgilendirici içerikleriyle 25 yıldır aralıksız sürüyor.
Bu kez sizler için 25 yıl içinde HRdergi etkinliklerinde söz almış 25 farklı konuşmacı seçtik. Birbirinden farklı alanlarda isim yapmış bu konuşmacılarımıza gelin yakından bakalım.
Seth Godin
21. Yüzyılın en İyi 21 Konuşmacısı’ndan biri olan ve Pazarlama Dehası olarak bilinen Seth Godin, 21 Şubat 2012’de HRdergi’nin düzenlediği etkinlikte Türkiye’de ilk kez 3 saatlik canlı seminer vermişti.
Dennis Frare – Disney Institute
13. Eğitimciler Zirvesi’nde, Disney Institute Yönetim Danışmanı Dennis Frare’dan “Disney’in Liderlikte Mükemmellik Yaklaşımı” başlığı altında Disney Institute’ın mükemmellik arayışı içinde olan birey ve organizasyonlara nasıl ilham verdiğini dinledik.
Bob Pike
1969’dan beri eğitimci olan, her yıl 150 günü kişisel olarak Eğitim hakkında ana konuşmalar ve danışmanlık yapmakla geçiren, şöhretini ‘eğitimcilerin eğitmeni” olarak kazanan The Bob Pike Group’un Başkanı ve CEO’su Bob Pike, ilk kez HRdergi’nin bu önemli etkinliği için Türkiye’ye gelmişti.
Chester Elton
New York Times Çok Satanlar listesindeki yazarlar ve dünyanın en etkili 30 liderlik gurusu arasında yer alan Chester Elton, birçok HRdergi zirvesinde konuşmacı olarak yer aldı. Motivasyon, takdir ve ödüllendirme üzerine esinlendirici konuşmacılarıyla zirvelerimize renk katan isimlerden biri oldu.
Prof. Dr. Taner Berksoy
Türkiye’nin önde gelen ekonomi profesörlerinden Taner Berksoy, dünya ve Türkiye ekonomisini değerlendirmek üzere Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’nde birçok kez söz almıştı.
Anne Riches
Dünyaca ünlü danışman ve Yazar Anne Riches, dünyadaki performans yönetimi eğilimlerini anlatmak üzere 10. Performans Yönetimi Zirvesi için Türkiye’ye gelmişti.
Martyn Sloman
2008 yılında gerçekleştirdiğimiz Eğitimciler Zirvesi’nde Eğitim, Öğretim ve Geliştirme Danışmanı Martyn Sloman, “Eğitimcinin Değişen Dünyası” başlıklı sunumu katılımcılarla paylaşmıştı.
Marc Effron
İK en çok etkileyen 100 kişiden biri ünvanına sahip olan “One Page Talent Management”ın yazarı Marc Effron, 5. Yetenek Yönetimi Zirvesi’nde yetenek ve liderlik üzerine konuşmuştu.
Sunay Akın
Renkli anlatımıyla tarihe ve günümüze ışık tutan Yazar Sunay Akın, HRdergi’nin düzenlediği Lojistik Yönetimi Zirvesi’nde katılımcılara keyifli anlar yaşatmıştı.
Ahmet San
Türkiye’nin ilk yetenek yöneticisi olarak tanınan Ahmet San, Yıldızların Yönetimi Zirvesi’nde sanat dünyasından iş dünyasına ‘yetenek yönetimi’ tüyoları vermişti.
Yekta Kopan
20. Eğitimciler Zirvesi’nin Açılış konuşmasını yapan yazar, seslendirme sanatçısı, TV sunucusu Yekta Kopan “Hepimizde yaratıcı bir kaynak var mı?” başlığıyla katılımcılarımızla bir araya gelmişti.
Yılmaz Erdoğan
İş Yaşamı’nda Y Kuşağı Zirvesi’nde “Mutfakta Gençleri Yönetmek” özel oturumuyla sahne alan oyuncu, yönetmen ve yazar Yılmaz Erdoğan, BKM Mutfak Oyuncuları’nı seçim sürecini kendine has diliyle anlatmıştı.
Ali Poyrazoğlu
Türk tiyatrosunun duayen ismi Ali Poyrazoğlu, geçtiğimiz yıllarda düzenlediğimiz bir etkinliğimizde Lütfi Kırdar’da katılımcılarımıza özel bir oturumla ‘Hayata ve Sanata Dair’ bir konuşma gerçekleştirmişti.
Yılmaz Vural
2014 yılında gerçekleştirdiğimiz Performans, Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’nde söz alan Türk futbolun gelmiş geçmiş en renkli simalarından biri olan Teknik Direktör Yılmaz Vural, konuşmasında insan ve futbol yönetimi arasındaki benzerliklere dikkat çekti.
Coşkun Aral
Türk basın tarihinde birçok ilke imza atan ünlü Gazeteci ve Belgeselci Coşkun Aral, 15. Eğitimciler Zirvesi’nde konuğumuz olmuştu. Konuşmasında kendi kariyer hikayesinden çarpıcı kesitler sunan Aral, eşsiz mesleki ve yaşamsal tecrübe paylaşımında bulunmuştu.
Marc Ramos
8. E-öğrenme Zirvesi’nde “Öğrenme Tasarımı & Öğrenme Mimarisi – Google Yolu” sunumuyla söz alan Google Öğrenme Tasarımı Küresel Lideri Marc Ramos, Google’ın öğretim tasarımına yönelik standart yaklaşımlardan nasıl yararlandığını, eğitimi daha etkili ve veri odaklı hale getirmek için denediği yeni yöntemleri aktarmıştı.
Prof. Colin Coulson – Thomas
2014 yılında düzenlediğimiz Performans, Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’nde söz alan Greenwich Üniversitesi İK & Organizasyonel Davranış Profesörü ve “Winning Companies; Winning People” kitabının yazarı Prof. Colin Coulson – Thomas, ‘’Kazanan şirketler, kazanan çalışanlar: Ortalama performans gösterenlerin kazanan davranışlar edinmesini kolaylaştırın’’ başlıklı konuşmasıyla katılımcılarımızla buluşmuştu.
Prof. Peter Saville
Tüm dünyada isim yapmış bir İK danışmanı, psikometrik testler ve kişilik envanteri sistemleri geliştirmiş bir isim, Prof. Peter Saville... Profesyonel Psikoloji’ye üstün katkıları nedeniyle BPS Centenary Ödülü’nü aldığında resmi National Portrait Gallery’e asılan Prof. Peter Saville, HRdergi’nin düzenlediği 8. Seçme ve Yerleştirme Zirvesi’nin konuşmacılarından biri olmuştu.
Jim Smith, Jr. – Bay Enerji
12. Eğitimciler Zirvesi’nde söz alan ve tüm dünyada Bay Enerji olarak tanınan Jim Smith, tüm dünyada tanınmasını sağlayan “Jim’in özel eğitim cevherleri” adını verdiği sırlarından bazılarını katılımcılarla paylaştı.
Dr. Jeff Brown
Harvard Tıp Okulu’nun önde gelen isimlerinden biri ve dünyada ses getiren ‘The Winner’s Brain’ kitabının eşyazarı Dr. Jeff Brown, HRdergi tarafından düzenlenen 14. Eğitimciler Zirvesi için Türkiye’ye gelmişti. Bilişsel davranışçı psikoloji alanında dünyanın sayılı bilim adamlarından biri olan Jeff Brown Türkçe olarak da yayınlanan kitabı ‘The Winner’s Brain’ üzerine bir konuşma gerçekleştirmişti.
Dr. Ömer Aras
HRdergi olarak 2019 yılında düzenlediğimiz Çalışan Deneyimi Zirvesi’nde konuklarımızdan biri de QNB Finansbank Yönetim Kurulu Başkanı oldu. Dr. Ömer Aras, “Değişen dünyada İK stratejileri” başlıklı konuşmasıyla katılımcılarımızla buluşmuştu.
Ufuk Tarhan
Birçok kez HRdergi Zirvesi’nde yer alan Fütürist, Ekonomist ve en çok satan kitaplardan biri olan T-insan kitabının yazarı Ufuk Tarhan, söz aldığı her etkinlikte özellikle geleceğe dair esinlendirici ve ufuk açıcı konuşmasıyla katılımcılara ilham Verdi.
Mehmet T. Nane
Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane, 2020’de düzenlediğimiz “İşin Liderleriyle İş Dönüş” etkinliğinde ve 2019’da düzenlediğimiz Pozitif Kültür Buluşması’nda katılımcılarımızla bir araya gelmişti.
Cem Mumcu
HRdergi olarak 2019 yılında düzenlediğimiz Çalışan Deneyimi Zirvesi ve 22. Eğitimciler Zirvesi’nde Psikiyatrist, Ressam, Yazar, Yayıncı ve Okuyan Us Yayınevi Kurucusu Cem Mumcu’yu ağırlamıştık. Cem Mumcu, kurumsal hayatta insanla bağ kurmayan eğitimlerin neden işe yaramadığını hayattan örneklerle anlattı.
Ali Türkşen
2016 yılında gerçekleştirdiğimiz “Seçme-Yerleştirme Zirvesi”nde ve 2020’de düzenlediğimiz “İç İletişim Zirvesi”nde ağırladığımız Kardak Krizi sırasında SAT Komando Tim Komutanı olarak görev alan ATAK Akademi Kurucu Ortağı Ali Türkşen, “Zor Zamanlarda Dayanıklılık ve Takım yönetimi” konusunda katılımcılarımızla deneyimlerini paylaşmıştı.
Devamını Oku
HRdergi sadece İK'ya değil, hayatın her alanına dokunan içerik ve röportajlarıyla dolu dolu 25 yılı geride bıraktı. Her ay İK dünyasından başarılı isimleri ağırlarken aynı zamanda birbirinden farklı alanlarda çalışan ünlü isimler ile de bir araya geldik.
Örneğin 1999 yılında Kemal Kılıçdaroğlu ile Sosyal Güvenlik Yasası üzerine söyleşirken 2001 yılında Tuncay Özilhan ile TÜSİAD üzerine konuşmuşuz. Ahmet San’dan Agah Uğur’a, Ayhan Sicimoğlu’ndan Semih Saygıner’e, Nevzat Aydın’dan Fatih Erkoç’a, ünlü dağcı Tunç Fındık’tan Kerem Görsev’e, Türkiye’nin ilk kadın hakemi Lale Orta’dan Anadolu Ateşi’nin yaratıcısı Mustafa Erdoğan’a uzanan geniş bir yelpaze…
Sizin için seçtiğimiz “25 Yıla özel 25 Röportaj” seçtik, adeta bir gökkuşağını andıran bu röportaj harmanına gelin yakından bakalım…
Kemal Kılıçdaroğlu ile Sosyal Güvenlik Yasası üzerine söyleşi
Karikatürist Tan Oral ile söyleşi
Agah Uğur ile söyleşi
İzzet Garih ile söyleşi
Dr. Yılmaz Argüden ile söyleşi
Ümran Beba ile söyleşi
Ayça Dinçkök ile söyleşi
Tuncay Özilhan ile TÜSİAD üzerine söyleşi
Mustafa Erdoğan ile Anadolu Ateşi üzerine söyleşi
Ahmet San ile yetenek yönetimi üzerine söyleşi
Dr. Erdal Karamercan ile söyleşi
Nevzat Aydın ile yemeksepeti.com üzerine söyleşi
Tunç Fındık ile Dağcılık üzerine söyleşi
Turgut Özakman ile kitabı “Şu Çılgın Türkler” üzerine söyleşi
Ayhan Sicimoğlu ile müzik üzerine söyleşi
Mutfak Sanatları Akademisi Kurucusu Mehmet Kemal Aksel ile MSA üzerine söyleşi
Kerem Görsev ile müzik kariyeri üzerine söyleşi
Silk & Cashmere CEO’su Ayşe Zamanpour ile söyleşi
Fatih Erkoç ile sanat ve yeteneğe dair söyleşi
Semih Saygıner ile bilardo üzerine söyleşi
Elif Dağdeviren ve Bülent Helvacı ile film sektörü üzerine söyleşi
Dr. Sedef Kabaş ile iletişim üzerine söyleşi
Ahmet Şerif İzgören ile söyleşi
Lale Orta ile hakemlik üzerine bir söyleşi
Cansu Akbel ile söyleşi
Devamını Oku
Şirketlerde yetenek yönetimi, pandeminin etkileriyle birlikte daha da önemli hale geldi. McKinsey & Company’nin yayımladığı makaleye göre; pandemi, ayrıca son 10 yıldır iş dünyasının çözmeye çalıştığı üç önemli konunun, şirketler üzerindeki baskısını da artırdı. Aranan yeteneklere sahip adayların az olması, bu üç konunun birincisiyken; dijitalleşme ve otomasyonla durumun daha da zorlaşması ikinci sırada yer aldı. McKinsey uzmanları üçüncü olarak da değişen ve belirsiz koşullara hızla cevap verebilmeyi ve esnek bir yaklaşım benimseyebilmeyi sıralıyor.
McKinsey & Company, insan kaynakları yönetimlerini zorlayan bu konuların üstesinden gelmek için şirketlerin işe-akış modelini (flow-to-work) seçtiklerini belirtiliyor. İşe-akış modelinde şirketler, esnek ve talep üzerine dağıtılabilen kaynak havuzları oluşturuyor ve bu havuzlarda, işletme fonksiyonlarından ziyade yetenek benzerliği temel alınıyor.
Bu modelde kaynak havuzları, kuruluşların ihtiyaç duyduklarında doğru yeteneklere erişmelerini kolaylaştırıyor. Zira çalışanlar, organizasyon için yüksek öncelikli çalışma alanlarıyla ve bunları tamamlamak için gereken yeteneklerin birleşimine dayalı görevlerle, projelerle eşleştiriliyor.
McKinsey uzmanlarına göre; işe-akış modeli, yukarıda vurgulanan üç yetenek yönetimi zorluğunun tümüne etkili bir organizasyonel yanıt içeriyor. Bu modelle şirketler, az bulunan yetenekleri, yüksek öncelikli işlere dağıtabiliyor ve organizasyonun sadece birkaç bölümünde toplanmalarının yarattığı verimsizliği ortadan kaldırabiliyor.
Geleneksel yetenek modellerinin artık işe yaramadığı ve geleceğin başarılı işletmelerinin nelere dikkat etmesi gerektiğinin aktarıldığı makalenin tamamını okumak için: The key role of dynamic talent allocation in shaping the future of work
Devamını Oku
İş dünyasında Destekli/Artırılmış Gerçeklik (AR) ve Yapay Zeka (AI) kullanımı artmaya devam ediyor. Birçok şirket, özellikle müşteri hizmetleri iyileştirmeleri kapsamında Yapay Zeka ve Destekli/Artırılmış Gerçeklik çözümlerini başarıyla hayata geçiriyor. McKinsey tarafından gerçekleştirilen araştırma, kurumların pandemide Yapay Zeka teknolojilerine daha fazla yatırım yaptığını ortaya koyarken; Gartner’ın araştırması ise bu yatırımların 2022’de daha da artacağını öngörüyor. Destekli/Artırılmış Gerçeklik pazarının ise 2028 yılına kadar dünya genelinde her yıl ortalama yıllık yüzde 43,8 oranında büyümesi bekleniyor.
10 yöneticiden 9’u “Büyüme için yapay zekadan faydalanılmalı” diyor
Bu büyümenin en önemli nedenlerinden biri uzaktan yardıma yönelik talebin büyük bir artış göstermesi. Şirketler, teknik sorunları çözme gibi süreçlerin yanı sıra güçlendirme, montaj, üretim ve üretim hatlarının onarımı gibi süreçler için de takip, tanımlama ve sorun giderme için Destekli/Artırılmış Gerçeklik uygulamaları kullanıyor. Yapay zekanın yalnızca işletmelerin gelişmesine yardım olması beklenmiyor. Aynı zamanda büyümeyle ilgili hedeflere ulaşılmasına ve değer üretilmesine de yardımcı olacağına inanılıyor. 10 üst düzey yöneticiden 9'u, büyüme hedeflerine ulaşmak için yapay zekadan faydalanılması gerektiğine inanıyor.
Daha iyi uzaktan çalışma deneyimi için şirketlerin yarısı akıllı gözlük kullanmaya başlayacak
Destekli/Artırılmış Gerçeklik, talimatların yorumlanmasında geçen sürenin azalması, eğitim süresinin kısalması ve üretkenliğin artması dahil olmak üzere çok sayıda fayda sağlıyor. Özellikle üreticiler, bu avantajların en önemli itici güçlerinden birinin akıllı gözlükler olduğuna inanıyor. Dynabook tarafından gerçekleştirilen araştırma, şirketlerin yüzde 63'ünün önümüzdeki üç yıl içinde akıllı gözlük kullanmaya başlayacağını ortaya koyuyor. Araştırmada şirketlerin yüzde 47'sinin akıllı gözlükleri daha iyi uzaktan çalışma deneyimi için kullanacağı belirtilirken, yüzde 34'ünün gelişmiş veri toplama ve işleme, yüzde 39'unun ise daha iyi paylaşım ve iş birliği için akıllı gözlüklerden faydalanacağı öngörülüyor.
Dynabook, pandemiyle birlikte Destekli/Artırılmış Gerçeklik çözümlerine artan ilgi doğrultusunda geçtiğimiz aylarda akıllı gözlük çözümü dynaEdge DE-100’ü tanıttı. Dynabook’un akıllı gözlük çözümü, iş yerlerinin ve çalışanlarının verimliliğini artırmayı amaçlıyor. Intel® Core™ m7 işlemci desteğiyle akıllı gözlüklere bağlanan dynaEdge DE-100, başa takılabilen ekran ve kamera yardımıyla çalışanların hayatlarını kolaylaştırırken, kullanıcıların gerçek zamanlı yardım ve bilgi alarak etkileşimde bulunmalarını sağlıyor. Yüksek kaliteli teknolojik ürünleri kullanıcılarla buluşturan Dynabook, giyilebilir teknoloji kategorisindeki ürün yelpazesini önümüzdeki dönemde de genişletmeye devam etmeyi planlıyor.
“Pandemi bitse de şirketler dijital çözümleri kullanmaya devam edecek”
Konuyla ilgili açıklama yapan Dynabook Türkiye İş Birimi Yöneticisi Ronald Ravel, “Pandemiyle birlikte şirketlerin dijital çözümlere ilgisi daha da arttı; bu çözümlerin faydalarını daha yakından deneyimledi. Bu nedenle pandemi sona erse bile birçok şirketin eski yöntemlere dönmesi pek olası gibi gözükmüyor. Çünkü Yapay Zeka ve Destekli/Artırılmış Gerçeklik çözümleri, sağladıkları avantaj nedeniyle bir heves olmaktan çıkıp neredeyse olmazsa olmaz bir hale geldi. Çünkü bu teknolojiler gerçekten bir şeyi çok iyi yapıyor: Yıkıcı bir ortamda verimliliği mümkün kılıyor. Bu doğrultuda tanıttığımız dynaEdge DE-100 çözümümüz de hem sahadaki hem de hareket halindeki çalışanların verimliliği artarken, aynı zamanda işletmelerin de hayatları büyük oranda kolaylaştırıyor. İş talimatlarına ve diğer görsel ve sesli bilgilere her yerden erişim olanağı sağlayan ürün; çalışanlara nerede olurlarsa olsunlar gerçek zamanlı bir destek sunuyor” diyor.
Devamını Oku
Rekabetçi maaş ve yan haklar, çalışan memnuniyeti ve aidiyetinin anahtarı olsa da, Weber Shandwick’in yönetim danışmanlığı şirketi United Minds ve KRC Research tarafından gerçekleştirilen yeni global araştırma, işe anlamlı katkı sağlama yeteneğinin de aynı derecede önemli olduğunu gösteriyor. Katkı Etkisi olarak adlandırılan bu araştırmaya göre çalışanlar pandemiyle başlayan esnek çalışma modelini korumak isterken, katkılarından dolayı takdir edilmek ve motive hissetmek bugün çalışanları elde tutmadaki en önemli etkenler arasında yer alıyor.
United Minds CEO'su Kate Bullinger, topluca benimsediğimiz yeni 'çalışma düzeni’ içinde benzeri görülmemiş bir yetenek savaşının tam ortasında kalmışken, çalışan memnuniyeti, aidiyeti ve savunuculuğunun temel itici güçlerini değerlendirmek üzere yola çıktık. Yedi ülkede ticaret ve üretim alanlarından yaklaşık 2.800 ofis ve saha çalışanıyla görüştük ve güçlü bir çalışan deneyiminin, değerli ve tatmin edici iş yapma fırsatlarıyla yakın ilişkili olduğunu keşfettik” dedi.
Katkı Etkisi ve Çalışanları Elde Tutma
Büyük İstifa hareketinde yetenekleri elde tutma çabaları esnek çalışma ortamı ve yenilikçi yan haklara dayansa da, şirketlerin göz önünde bulundurması gerekenler bunlarla sınırlı değil.
Müşterilerine çalışan bağlılığı ve değişim yönetimi konularında da hizmet veren lider iletişim ajansı Weber Shandwick Türkiye CEO'su Seda Yalçın Ulusoy, bu temaların Türkiye'de de gözlemlenebileceğini söylüyor: “Çalışanlar güvenli, kapsayıcı ve esnek bir kültürün yanı sıra ücretlendirme, yan haklar ve profesyonel yaşamlarına anlamlı katkıda bulunma fırsatı söz konusu olduğunda adil bir anlaşma istiyorlar. Bugün şirketler için en büyük zorluk, yeniden tasarlanmış çalışan deneyimi ve güçlü işveren ilişkisi aracılığıyla sürdürülebilir bir şekilde gelişebilecek sadık bir iş gücü oluşturmaktır.”
Araştırma sırasında, en iyi çalışan deneyimini şekillendirmek için gerekli dört temel bulgu ortaya çıktı. Bu bulgular çalışan deneyimini geliştirmek ve iyileştirmek isteyen yöneticiler için bir yol haritası niteliği taşıyor.
Bulgu 1: Adalet ve güvenlik pazarlık konusu olamaz
Çalışanlar, rolleri veya geçmişleri ne olursa olsun adil davranılmayı, desteklenmeyi, güvende hissetmeyi ve işe dahil edilmeyi bekler. İş yeriyle “adil bir anlaşma” yapmak, ücret eşitliği ve iş güvenliğinden daha fazlasıdır.
Bulgu 2: Çalışanların katkısı şirket faydası kadar önemlidir
Amaca yönelik katkılar için değerli hissetmek, çalışan memnuniyetinin güçlü bir göstergesidir. Basitçe söylemek gerekirse, insanlar amaca yönelik, iyi işler yapmak ve karşılığında bu özelliklerle tanınmak isterler. Araştırmaya göre, motive olduklarını bildiren çalışanların yüzde 70'i işlerinden memnundur.
Bulgu 3: Çalışanlar, iş-yaşam dengesine önem verir
Uzaktan çalışma modeli, çalışanları elde tutmayı sağlayan faktörler arasında üst sıralarda yer almıyor (79 faktör arasında 58. sırada). İş-yaşam dengesine (79 faktörde 5. sırada) ulaşmak ise üst sıralarda yer alıyor, bu da esnekliğin önemli olduğunu, ancak yalnızca gerçek dengenin itici bir gücü olduğunu gösteriyor.
Bulgu 4: Çalışanlar birlikte yarattıkları anlamlı bir eğlence arar
‘Pozitif bir çalışma ortamına sahip olmak’ ve ‘çalışmak için eğlenceli bir yere sahip olmak’, elde edilen memnuniyeti sağlayan 79 faktör arasında sırasıyla birinci ve dördüncü sırada yer alıyor. Daha da önemlisi, çalışma ortamının pozitif olduğunu düşünen çalışanların, aksini düşünenlere göre işte kalma olasılıkları 7 kat daha fazlayken, işte eğlenen çalışanların şirketlerini en iyiler arasında görme olasılıkları ise 5 kattan fazladır.
Eğlence ve pozitiflik ise insanları orijinal, zor ve önemli sorunları çözmeye alıştırmak ve iş arkadaşlarıyla işverenine karşı daha derin bir yakınlık yaratmakla ilgilidir.
United Minds, nexus Model & Çalışan Anketi Başlattı
United Minds, Katkı Etkisi’ndeki temel bulgularla uyumlu olarak, coğrafya, işin türü veya pozisyondan bağımsız olarak çalışan deneyiminin yüzde 50'sinden fazlasını tahmin edebilen evrensel, tahmine dayalı bir çalışan deneyimi modeli olan nexus’u geliştirdi. Bu kapsamda United Minds, nexus’u kullanarak 10 dakikalık bir çalışan anketi yayınlayabilir veya şirket verilerini kullanarak çalışan deneyimi performanslarını temel verilerle karşılaştırabilir.
United Minds EMEA Başkan Yardımcısı Stephen Duncan modelle ilgili şunları söyledi: "Türünün ilk örneği olan tahmine dayalı modelimiz, kuruluşlara mevcut çalışanlarını nasıl elde tutabilecekleri, çalışan bağlılığı için neler yapabilecekleri ve bununla birlikte kullandıkları yöntemleri nasıl geliştirilebilecekleri gibi konuları daha iyi anlamaları için bir çerçeve sunuyor."
Devamını Oku