Yazar: Robert I. Sutton
Southwest ve JetBlue
Airlines/Havayolları’ndan alınacak ders, “ahmaklara yer yok” kuralının, işe alma ve işten çıkarma politikalarının içine sindirilmesi gerektiğidir. Örneğin, Seattle’daki hukuk firması Perkins Coie
, “hödüklere geçit yok” kuralını savunuyor ve bu kurala göre davranıyor; bu da, onların, Fortune dergisinin 2006’daki “Çalışılacak En İyi Yüz Şirket” listesinde, dört yıl art arda yer almalarını sağlamış. Bu şirketin, iş görüşmeleri sırasında bu kuralı nasıl uyguladığına bir bakın. Perkins Coie’nin ortakları olan Bob Giles ve Mike Reynvaan, bir keresinde mucizeler yaratan birini işe almayı akıllarından geçirmişler, ama bunu yapmanın kuralı çiğnemek olacağını anlamışlar. Kendi deyişleriyle, “Birbirimize baktık ve ‘Ne hödük adam,’ dedik. Ama bu sözcüğü kullanmadık.” Reynvaan, kullandıkları sözcüğün aslında, çoğu zaman olduğu gibi, ahmak olduğunu doğruladı.
Dünyanın en başarılı yenilikçilik firmalarından biri olan IDEO, aynı zamanda, aşağılayıcı ve saygısız kişileri de güçlü bir tutumla ayıklayıp eliyor. Pek çok adaya – gerçek çalışma koşulları altında, ahmak olmadıklarını gösteren insanlara – ancak stajyer olarak çalıştırıldıktan sonra iş teklifi yapılıyor. Adaylar daha önce IDEO’da çalıştırılmışlarsa, şirkettekiler, ahmakları bulup ortaya çıkarmak için uzun süre uğraşıyorlar. İçeriden biri olan Diego Rodriguez şu açıklamada bulunuyor:
1. Biz, güvendiğimiz kişilerden gelen referanslara gerçekten değer veriyoruz. Ayrıca, yönetici kadromuzu, üniversite dersleri vermeleri ve işe aday olanların sınıfta – özellikle de iyi iş çıkarma ve işi hızlı yapma baskısı altındaki ekiplerde – nasıl performans verdiklerini öğrenmeleri konusunda teşvik ediyoruz.
2. İnsanlar kapıdan içeriye girdikten sonra, belki pek çok büyük şirketin ölçütlerine göre seçme yapmaya çalışıyoruz ki iş görüşmesi sürecinde bir kişinin insanca niteliklerine (ya da bu niteliklerin bulunmamasına) odaklanabilelim.
3. Bir kere kapıdan içeri girdikten sonra, belki – pek çok büyük şirketin ölçütlerine göre “makul görünüşlü” – oldukça çok sayıda insanla konuşursunuz. Onlarla yemek yersiniz. Onlarla birlikte ofisleri dolaşırsınız. Sorulara yanıt verirsiniz. Konuşursunuz. Sorular sorarsınız. Tasarım deneylerine katılırsınız. Bütün bunlar, karşılıklı “uyum içinde olma” duygusu yaratmakla ilgili şeylerdir.
4. Her bir adayla, konumları açısından kendisinin üstünde, altında ve yanında olacak insanlar görüşme yapar. Bağlantılı olmayan disiplinlerden insanlar da bu görüşmelere katılırlar. Bu yolla, işe alınırsanız, yalnızca özgül, yüksek konumdaki bir yöneticinin – bu arada, o kişi tam bir ahmak olabilir de olmayabilir de – değil, bütün şirketin sizi istediğini hissedersiniz. Bu yöntem, işe alma konumunda bulunan ahmakların, kendilerini kopyalayarak sayılarını arttırmalarını da engeller. Ahmaklar, birbirlerine tutunma eğilimindedirler ve bir kez yapıştılar mı, onları ayırmak kolay olmaz.Diego’nun belirttiği bu son nokta can alıcı önemdedir. İş görüşmeleri ve işe alma kararları üzerinde yapılan araştırmalar, işe alan kişinin, erkek olsun, kadın olsun, şu gezegenimizde en çok sevdiği kişi – kendisi – gibi görünen ve davranan adayları işe alma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Harvard Business School
’da profesör olan Rosabeth Moss Kanter
, bunu “homososyal yeniden üretim” olarak adlandırılıyor; bu da işe alma sürecinin, (farkında olmadan) pek çok organizasyonun “klonları içeri alması”na neden olduğu anlamına geliyor. Bunun anıştırdığı şey, ahmakların tavşanlar gibi üreyecekleridir. Yöneticiler, işe alma sürecinde kendilerini yeniden üretirler; çok geçmeden, Diego’nun da söylediği gibi, sizin şirketiniz ahmaklardan oluşan grupların egemenliği altına girecektir – bu gruplar da, daha sonra başka gruplara karşı savaşmaya, daha da kötüsü güç kazanmaya ve zehirlerini her yere bulaştırmaya başlayacaklardır. IDEO, işe alma kararlarını daha geniş bir gruba aldırarak bu eğilime karşı savaş veriyor; bu tutum da, ellerinde çok küçük oranda ahmak kaldığından yararlı oluyor.Pek çok şirket için, çok büyük paralar üretebilirmiş gibi görünen zorbaları işe alma kışkırtmasına karşı direnmek epeyce zordur. Yöneticiler için, şirkete yığın yığın para getirmeye başlamış olan yıkıcı hödükleri işten atmaya karar verebilmek daha da zordur. The Men’s Wearhouse, konuşmaların elle tutulur eylemlerle nasıl destekleneceğini gösteriyor. CEO George Zimmer
ve başka yöneticiler, çalışma arkadaşlarıyla karşılıklı saygı içinde olmanın, bir ekip yaratmanın ve mağazanın toplam başarısına katkıda bulunmanın önemi üzerine konuşmak’tan daha fazlasını yapıyorlar. Men’s Wearhouse, web sitesinde şu gibi öneriler postalamanın ötesine geçiyor: “Olağanüstü bireysel uygulayıcılar, müşteriye hizmette kendilerini desteklemeleri için ekip arkadaşlarına güvenirler. İşe alma, aktarma ve terfi ettirme kararları alırken ekip kimyasına bakmamızın nedeni budur.”
George Zimmer’in, bunların yalnızca boş sözler olmadığını nasıl kanıtladığını anlamak için bir örnek üzerinde düşünelim. Bir şirketin (toplam satışlardaki dolarlar açısından) daha başarılı olan elemanlarından biri, kendisiyle sayısız konuşmalar yapıldıktan sonra bile, kendi performansını hâlâ aynı seviyede tutmakta ısrar ettiğinden dolayı sonunda işten atıldı. Jeff Pfeffer’in ve benim, The Knowing-Doing Gap’i yazarken öğrendiğimiz gibi, bu satış elemanı, arkadaşları olan satış elemanlarından müşterileri “çalıyor”, firmanın kültürünü kötülüyor ve satış elemanı arkadaşlarına, “onların” müşterileri konusunda yardım etme fikrine açıkça karşı çıkıyordu. Men’s Wearhouse, insanların birbirlerine nasıl davranmaları gerektiğiyle ilgili olarak benimsediği değerleri ciddiye alıyordu. Aynı zamanda, bu bencil ve zor “süperstar”ı işten atmanın parasal yararları da olduğu sonunda ortaya çıktı, çünkü onun işten ayrılmasından sonra mağazanın toplam satışlarında %30’luk bir artış oldu. Tek başına hiçbir satış elemanı, işten ayrılan bu “star” kadar çok satış yapmadı, ama bütün olarak mağaza daha iyi iş yaptı. Öyle görünüyor ki bu hödüğün yarattığı, işlevsel olmayan bir rekabet ve hoş olmayan müşteri deneyimleri, başka herkesin en kötü yönlerinin ortaya çıkmasına neden oluyordu.
Ayrıca, bozulmuş bir kültürü onarmanın bir parçası olarak, kıdemli yöneticiler kadrosunun, organizasyonu bu gibi kaypaklardan temizlediği bazı durumları da ortaya çıkardım. Bir Fortune 500 şirketindeki kıdemli bir müdür bana, 1990’lı yılların başlarında, şirkete nasıl yeni bir CEO’nun geldiğini ve yirmi beş kadar kötü yöneticiyi oradan sürmek için nasıl kampanya başlattığını anlattı. Bu CEO “bilinen bu ahmaklar”dan kurtulmaya kararlıydı, çünkü onlar şirketi “çalışmanın zevkli olmadığı ve müşterilere dostça davranılmayan” bir yer durumuna getiren bir “korku kültürü” yaratmışlardı. Bu kıdemli müdür bana bunun, “sanki kendisi ‘ahmaklar aranıyor posterleri’ hazırlatmış da bu yirmi beş kişinin resimlerini o posterlerin üstüne yapıştırmış gibi olduğu”nu anlattı. Sonra, “Her ne kadar kendisi onları sıraya dizmek ve hepsini birden aynı anda işten atmak istemiş” olsa da CEO, “en üsttekiler listesi”ndeki bu insanları, iki yıllık bir süre içinde yöntemsel olarak ayıklamak için performans değerlendirme sistemini kullanmıştı. Bu ayıklama, “şirkete hem çalışanlar, hem de müşteriler açısından insanca bir soluk getiren” ve onların “yeni fikirlerle deneyimlere girişmekten korkmak gibi pek çok başka kötü alışkanlık”tan kurtulmalarına yardım eden bir kültür değişikliğinin yapı taşını oluşturmuş. Bu şirketin adını burada vermeyecek olsam da size şunu söyleyebilirim: Geçen on yıl içinde bu şirket, pazarın ortalarında bulunan yerinden en iyi performansını verenlerden biri konumuna yükseldi.
İster yalnızca bir kişi olsun, isterse bir ayıklamanın parçası olsun, iflah olmaz bir zorba, sonunda binadan geri dönmemek üzere çekip gittiğinde, rahatlama duygusu neredeyse elle tutulur duruma gelir. Bu gibi “sinsiler”den “rahatça kurtulma” deneyimini anlatmasını istediğimde Ann Rhoades bana kendisinin çalışmış olduğu yerlerin – havayolları, bankalar ve oteller dahil – hepsinde önceden tahmin edilebilecek bir dizi olayın arkadan geldiğini vurgulayarak anlattı. Konuya ilk kez yaklaşanlar için bu gibi kararların alınması neredeyse her zaman zor olsa, çoğu zaman ateşli tartışmalara yol açsa da, iyileşmeler öylesine belirgin ve hızlı olur ki “herkes, ‘Neden bu kadar uzun süre bekledik? Bunu daha önce yapmalıydık,’ der”. Ann söylediklerine şirketten ayrılmak üzere olanların sonunda orada kaldıklarını ve gruba katılmak üzere yeni gelenlerin işe alınmalarını kolaylaştırdıklarını ekledi. Sonra, Men’s Wearhouse örneğinin de gösterdiği gibi Ann şunu belirtti: “kaybetmeyi göze alamayacağınız kadar” değerli oldukları varsayılan hödüklerin, sonunda o kadar da değerli olmadıkları anlaşılır ve onların yerlerini başkaları çok da iyi doldurur. Ann buna ilginç bir çelişkiyi de ekledi: O hödüğün bulunduğu eski konuma gelen kişi “gıpta edilecek bir konumda”dır, çünkü “eğer siz iyi davranan biriyseniz”, insanlar o eski kötücül zorbanın yerinde sizi görmekten çok büyük mutluluk duyacaklardır!
Bu Kuralı Herkese Uygulayın
Ahmaklara yer yok kuralını uygulatma konusunda ciddi olan şirketler, bu kuralı yalnızca çalışanlarına değil, müşterilerine, müvekkillerine, öğrencilere ve iş yaşamında karşılaşılan başka herkese uygular. Onlar bu kuralı herkese uygular çünkü kendi insanları bu aşağılanmayı hak etmezler, müşteriler değerli paralarını hödüklere katlanmak ya da tanıklık etmek için ödemezler; herhangi bir gruptan gelen ısrarlı kötü davranışlar, denetlenmeksizin öylece bırakılırsa bu, dokunduğu herkese bulaşan bir nefret kültürü yaratır. Artık 43 ülkede 550’den fazla şubesi bulunan Gold’s Gym’in şimdi ölmüş olan kurucusu Joe Gold, bu kuralın bir çeşitlemesini müşterilere uyguluyordu. Joe Gold sözünü sakınmayan biriydi: “Basit bir yaklaşımla söyleyecek olursak, jimnastik salonunuzu evinizi yönettiğiniz gibi yönetirsiniz. Orayı temiz tutun ve iyi işleyen bir düzen kurun. Hödüklere izin verilmez. Üyeler paralarını zamanında öderler; onlar size kazık atarlarsa siz de onları dışarı atın.” Gold bu kuralı – ilk müşterileri arasında yedi kez Bay Olympia ünvanını kazanan Arnold Schwarzenegger’in de bulunduğu – California’da, Venice Beach’teki “Muscle Beach”ten bir blok ötede ilk jimnastik salonunu açtığı andan başlayarak müşterilerine uyguladı.
JetBlue ve Southwest Airlines, bunu Gold’a göre daha az renkli bir biçimde dile getiriyor, ama yolcularına benzer bir kuralı uyguluyor. Southwest’te İnsan Kaynakları’nın önceki Yardımcı Başkanı Libby Sartain şu açıklamada bulundu: “Müşteri İlişkileri Bölümü, çalışanlarına aşağılayıcı davranan ya da şikayetlerinde yalan söyleyen müşterilere mektuplar gönderdi ve birkaç durumda, onlardan gelecekte Southwest uçaklarıyla uçmamalarını istedi.” Bu şirketlerin önderleri, söylediklerini, gözle görülür eylemlerle de destekliyorlar. Bir gün Ann Rhoades ve başka bir Southwest yöneticisi yolculuk yaparlarken bir yolcunun, Check-in masasındaki çalışanları aşağılamakta olduğuna – onlara küfrettiğine, bağırdığına ve tehdit edici bir havayla masanın üstüne abanarak onlara saldırdığına – tanık olmuşlar. Ann’in meslektaşı masaya yaklaşmış, o hödüğe başka bir havayoluyla yolculuk yaparsa herkesin daha mutlu olacağını, Southwest’te çalışanların bu tür bir davranışı hak etmediklerini söylemiş; sonra da o “öfkeli hödük”ü tutup başka bir havayoluna götürmüş ve ona bir bilet almış.
Polis memurlarının suçlulara ve vatandaşlara nasıl davrandıkları üzerine yapılan araştırmalar, bu kurala ilginç bir renk katıyor. MIT’de profesör olan John van Maanen, büyük bir kentteki polis memurları üzerinde yoğun bir antropolojik inceleme yapmak için bir yıldan fazla süre harcamış. Kendisi, düzenli olarak polis akademisine gitmiş ve çalışmaları hakkında her şeyi öğrenmek için polis memurlarıyla arabalarda dolaşarak aylar geçirmiş. Van Manen, “Ahmaklar” adlı raporunda (bu sekiz harfli sözcüğün kullanıldığı ender rastlanan bilimsel makalelerden birinde) şunu belirtiyor: Polislerin her bir suçluyu engelleyemeyeceklerini hemen fark ettim; bu nedenle de, suçluların en aşağılayıcı, en şiddet uygulayıcı ve en ahlaksız olanlarını durdurmaya odaklanıyorlar. Emektar bir polis Van Maanen’e şunları söylemiş: “Sanırım, bizim işimizin sonunda gelip dayandığı şey ahmakların kenti ele geçirmelerine izin vermemek. Benim sözünü ettiklerim, ortaya çıkıp herkesi itip kakabileceklerini kanıtlamaya çalışan boktan adamlar. Devriye gezerken başa çıkmak ve icabına bakmak zorunda kaldığımız ahmaklar bunlardır. Dışarıdaki dürüst insanlara kabalık uygulayanlar onlardır. Bizim yaptığımız işin büyük kesimine bir bakın; bunun ahmakları denetlemekten öte bir şey olmadığını görürsünüz.”
Van Manen şunu da keşfetmiş: Vatandaşlar hiddete kapıldıklarında ya da hakarete başvurduklarında, polis memurları onların “ahmak” yaftasını hak ettiklerine inanıyor – bu nedenle de polisler, trafik cezası kesmekten, onlara sert davranmaya, (yasalara aykırı olsa bile) birazcık gözdağı vermeye kadar değişen cezaları uyguluyorlar. Polislerin anlattığı, belki de abartılı bir öykü, bir vatandaşın bu yaftayı nasıl hak ettiğini örnekliyor:
POLİS HIZ YAPMAKTAN DOLAYI DURDURDUĞU BİR SÜRÜCÜYE: Sürücü ehliyetinizi görebilir miyim, lütfen?
SÜRÜCÜ: Neden benimle uğraşıyorsun da başka bir yerdeki gerçek suçluların peşine düşmüyorsun, Tanrı aşkına?
POLİS: Çünkü sen ahmağın tekisin; nedeni bu. Ama ağzını açıncaya kadar bunun farkında değildim.
Gold’s Gym, Southwest ve JetBlue Airlines ve polis karakolları, bunların hepsi, birbirinden çok çok farklı insanlarla uğraşırlar, ama bu kural bu üç ortamın üçünde de yararlıdır, çünkü çalışanların, bir nefret ve aşağılama kültürünü bastırıp yok etmelerini sağlar. Polis açısından bakıldığında da sokaklarda en kötü durumların ortaya çıkmasının engellenmesine, en azından yardım edebilir.
Kaynak: Robert I. Sutton, The No Asshole Rule
Çeviren: Asuman Bayrak