Sürdürülebilirlik ekiplerinin bir silo halinde hareket etmesinin yeterli olmadığını hepimiz biliyoruz. Gerçek bir değişime ulaşmak için bir kuruluşun tüm ürün ve ekiplerine ÇSY taahhütlerini yerleştirmesi ve CEO'dan ön saflardaki personele kadar herkesin çabalarından ve katılımından faydalanması gerekir.
Ancak pek çok sürdürülebilirlik lideri için bu düzeyde bir entegrasyon, en büyük zorluklardan biri olmaya devam ediyor. The Conference Board'un temmuz ayında yaptığı araştırmaya göre, yöneticilerin yalnızca yüzde 13'ü sürdürülebilirliğin şu anda derinlemesine yerleşik olduğuna inanıyor ve yarıdan azı (yüzde 49) bunun orta derecede yerleşik olduğuna inanıyor.
Bunu başarmanın kolay olmadığı açıktır.
The Clorox Co.'nun başkan yardımcısı ve sürdürülebilirlik başkanı ve Unilever Kuzey Amerika'nın eski sürdürülebilirlik başkanı Niki King'in belirttiği gibi, "Sürdürülebilirliği yerleştirmek için hiçbir taviz yoktur, ayrı bir bağımsız sürdürülebilirlik stratejisi yoktur. Her şeyi kapsıyor. Organizasyonun her seviyesinde hesap verebilirlik olmalı. Sürdürülebilirlik performansına bağlı teşvikler olmalı ve tüm çalışanlarınızın, hedeflere ulaşmaya yardımcı olmada nasıl bir rol oynayabileceklerini anlamaları gerekiyor."
Kısacası yarım önlem yoktur. Bu nedenle, sürdürülebilirliği kuruluşlarına daha iyi entegre etmek için şu anda çalışanlar için öncelikle aşağıdaki dört yapı taşını yerine getirdiğinizden emin olun.
1. Çalışan katılımı
Bu yönetim kurulu düzeyinde başlar. Bir kuruluşun en üst düzeyinden destek alınmadığı takdirde, sürdürülebilirliği başka bir yere yerleştirmeye yönelik her türlü çaba neredeyse kesinlikle başarısızlıkla sonuçlanacak ve sürdürülebilirlik liderleri kendilerini çarkları dönerken bulacaklar. Sonuçta, bir sürdürülebilirlik stratejisine ilişkin sahiplenme duygusunun bir kuruluşun tüm düzeylerinden gelmesi ve her çalışanın, fikirlerini paylaşma, geri bildirim sağlama ve sürdürülebilirlik programlarına katılma konusunda liderlik tarafından yetkilendirildiğini hissetmesi gerekir. King, bunun, ESG hedeflerine ulaşan ekiplere veya bireylere bağlı mali teşvikler yoluyla sağlanabileceğini söylüyor.
Harvard Business Review'un araştırmasına göre bu sahiplenme duygusu, sürdürülebilirliğin içselleştirilmesinde en önemli unsurdur. Çalışanlarını ESG hedeflerine ulaşmada seyircilerden aktif katılımcılara dönüştüren kuruluşların yalnızca ekiplerinin kendilerini güçlendirilmiş hissetmelerini sağlamakla kalmayıp aynı zamanda bu taahhütleri başarılı bir şekilde entegre etme şansının çok daha yüksek olduğunu buldu. Örneğin, finansal hizmetler şirketi Old Mutual'da sürdürülebilirlik şefi, orta düzey yöneticiler için müşteriler üzerindeki doğrudan etkilerini göstermek üzere bir çalıştay düzenledi. Katılımcılar, katıldıktan sonra rakamları hesaplamaktan çok daha fazlasını yapabilecek güçte olduklarını hissettiklerini ve ESG ile ilgili daha geniş tartışmaların temellerini attıklarını belirttiler.
2. Yönetim
Daha sonra, hesap verebilirliği kuruluşun her düzeyine entegre etmek için doğru yönetim yapılarının mevcut olduğundan emin olun. Daha büyük kuruluşlarda bu çerçeveyi oluşturmak, sürdürülebilirlik şefi (CSO) ile işbirliği içinde çalışan yönetim kurulunun temel rollerinden biri olabilir. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde ÇSY programlarının yönetimine ilişkin doğru soruların sorulmasını sağlamak bir sürdürülebilirlik liderinin sorumluluğuna girebilir. Eğer öyleyse, bu rolün kritik bir parçasıdır. Doğru inceleme yapılmadığı takdirde sürdürülebilirlik stratejilerinin gözden kaçması çok kolaydır.
3. Güçlü liderlik
CEO'lar uzun sorumluluk listelerine sürdürülebilirliği de ekleyip ESG programlarının kendi başlarının çaresine bakmasını bekleyemezler. Aslında CEO'ların yüzde 98'i sürdürülebilirliğin rollerinin temelini oluşturduğunu söylese de aynı kuruluşların yalnızca yüzde 2'si sürdürülebilirlik stratejilerinin başarılı olduğunu söylüyor . Bunun nedeni, CEO'ların politikalarla son derece meşgul olmaları gerektiği, aynı zamanda birincil sorumluluğu doğru beceri kombinasyonuna sahip bir STK'ya devretmeleri gerektiğidir. Bunlar arasında esneklik, hem teknik hem de iş becerileri ve - belki de en önemlisi - başkalarına dönüştürücü değişim yapma konusunda onlara katılmaya ilham vermek ve onları cesaretlendirmek için gereken sosyal beceriler dahildir. Ya da King'in ifadesiyle, "ilişki kurmanın sizin süper gücünüz olması gerektiğini" bilen liderler.
4. Yerel bağlamın farkındalığı
Son olarak, sürdürülebilirlik stratejilerinin yerel bağlam dikkate alınarak geliştirilmesini sağlayın. Çoğunlukla bir sürdürülebilirlik stratejisi, küresel merkezdeki küçük bir sürdürülebilirlik ekibi tarafından, yerel pazarlardan girdi aranmaksızın geliştirilir. Daha sonra küresel ekip, yerel pazara kendi bulduğu stratejiyi benimsemesini söylemeye çalıştığında, bu her zaman yankı uyandırmıyor. Bunun yerine kuruluşların mümkün olduğunca kapsayıcı olması ve her düzeyde katılımın sağlanması için yerel pazarlardan girdi araması gerekiyor. Örneğin, uluslararası tüketim ürünleri şirketi Danone'de ekip, İklim Geçiş Planına her biri yerel pazar özelliklerine uyarlanmış, ülkeye özgü yol haritalarına yer verdi.
Sürdürülebilirliği bir kuruluş geneline yerleştirmenin yolu her zaman basit değildir. Zaman, sabır ve büyük olasılıkla sinir bozucu geri itmeler gerektirir. Ancak bu, ÇSY konularında ölçeklenebilir bir değişim elde etmenin kritik bir bileşenidir ve uygulayıcı, bu dört unsurun uygulanmasıyla ilerlemenin daha hızlı ve daha fazla destekle gerçekleştiğini görecektir.