Tarafsız analize olan ihtiyaç; finansal zorluklar yaşamasına rağmen hala kurucu ortaklar tarafından yönetilen, ÖS iştirakli bir dağıtım işletmesinin bir vakasında örneklenebilir: 3 yıllık süreçte, her sene satışlar %5-10 arasında düştü ve daha verimli yönetilen rakip firmaların varlığında, kar payları azaldı. Buna rağmen, kurucu ortaklar 20 sene önce kurmuş oldukları tam donanımlı hizmet ve yüksek maliyetli işletme modelinin gelecekte de başarılı olacağı konusunda inançlarını korudular.
Yönetimin algısını değiştirmek için, ÖS sahipleri ve danışmanları bir hedef önerdiler: Finansal zorlukların kökenini ortaya koyan, tarafsız ve veri temelli bir analiz. İşletmenin yaşadığı problemler ise dört ana başlık altında toplandı.
- Birincisi; işletmenin ürün karması daha ağır ve dağıtımı maliyetli, düşük kar paylı emtialara kaymıştı.
- İkincisi, başka bir şirket ile birleşmenin akabinde işletme; ülke çapında önceden yönettiği dağıtım merkezlerinin sayısını, önceki sayının 2 katına çıkarmıştı.
- Üçüncüsü; aynı ürünün online toptan satıcılar tarafından daha uygun fiyatlara sunulması ile, rekabet ortamının radikal bir şekilde değişmesi oldu.
- Dördüncüsü ise; brüt marj ne olursa olsun, işletmenin prim sistemiyle satışçılarını ödüllendirildiği yeni uygulamaya geçmesi oldu.
Danışmanlarının da yardımıyla, yeni bir gerçeklik ile donatılan yönetim ekibi; dağıtım merkezlerinin sayısını azaltmayı, daha uygun fiyatlı teknolojik platformlar kullanmayı, işletmeyi sistematik düzene sokarak genel masrafları kısmayı ve daha yüksek kar payı elde etmek için satış prim sistemini yeniden modellemeyi kabul ettiler.
Bu değişimlerin bir sonucu olarak, yıllık EBITDA; ilk 12 ay içerisinde üç katına çıktı.
2. Sadeleşme
ÖS şirketleri; genellikle uzun yıllar boyu karmaşık katmanlar halinde inşa etmiş firmaları satın alırlar. Bu katmanlara örnek olarak; satın alınıp kötü yönetilen firmalar, yan ürünler, çeşitli yönetim ekipleri ve raporlama kanalları ve birbirinden bağımsız sayısız prosedür ve yönetmelik gösterilebilir.
Düşük performans sergileyen işletmelerde, anlaşma uzmanlarının ve işletme ortaklarının önceliği; temel yetkinliklere yeniden odaklanmak oluyor. ÖS sahipleri; işletmenin zorluk yaşamaya devam etmesi durumunda, sadeleştirebileceği operasyonlara daha fazla odaklanmalı ve sonrasında, objektif göstergelerinin ışığında yönetim ekibini gerekli aksiyonları almaya cesaretlendirmeliler.
Olası öneriler arasında; işletme kapsamını sadeleştirmek ve esas olmayan varlıkların elden çıkarılması sayılabilir. Bu değerlendirme süreci; işletme daha sağlam temellere oturtulduktan sonra bile, standart uygulama olarak kalmalıdır.
Örnek olarak; yönetim ve ortaklar, yerel pazarlara coğrafik yakınlığın ve yüksek üretim kapasitesinin rekabet avantajı sağladığını düşünerek, çeşitli üretim ve dağıtım alanları aracılığıyla ABD’de ulusal ayak izi oluşturdular. İşletmenin yüksek düzeyde özelleştirilmiş ürünleri, ek ücret talep etmeden sunması da, değer önerisinin kilit parçası olarak değerlendirildi. Buna rağmen, gelirler durağanlaştı ve zarar etmeye başladılar.
Ortaklar ve danışmanların, konuyu daha kapsamlı şekilde irdelemelerinden sonra; firmanın aslında üç farklı faaliyetinin olduğunu ortaya çıktı. Bu faaliyetlerin en büyüğü, göz alıcı bir finansal performans sergilerken; diğer iki kanalın kötü durumda olduğu gözlendi. Sürdürülebilir karlılığı sağlamak için, işletme sadeleşmeli ve modernize edilmeliydi. Beş üretim merkezinin dördü kapatıldı ve üretim hattı firmanın ana tesisine kanalize edildi. Diğer iki faaliyet alanı yavaşlatıldı ve böylece şirket, ana faaliyetlerine odaklanabildi.
Tek bir üretim merkezinde, standartlaştırılmış ürünlerin yüksek hacimde üretilmesi; üretim verimliliğini arttırmış, böylelikle maliyetlerde kayda değer azalma sağlanmıştır. Bir sene içinde EBIT payı %-3%’ten %15’e çekilerek, karlılık arttırılmıştır.
3. Deneyleme
Yönetimi deneysel yaklaşıma cesaretlendirmek; aynı zamanda deneyin başarı ve başarısızlık durumunu yakından takip ederek, başarısız opsiyonların hızla ortadan kaldırılmasını veya stratejinin değiştirilmesini gerektiriyor. Başlangıç noktası ve gelişmiş metrikler net olarak tanımlanmalı ve işletmenin hedefine ulaşma süreci yakından takip edilmeli. Hem başarılar hem de başarısızlıklar söz konusu olduğunda, yapılacak değişiklikler; düzenli durum güncellemeleri ile organizasyon içerisinde paylaşılmalı.
Örneğin, ÖS sahipli bir üreticinin satışları; iki büyük müşterisinden birinin iflası, diğerinin ise rakibe kaybedilmesi sonucu 2-3 yıllık süreçte %50 azalmıştır. Bunun üzerine; yeni kanallara ve ürünlere kaymak isteyen yeni bir CEO getirilmiştir ve ÖS sahibi de bu keşfi desteklemiştir.
Doğrudan satış yaklaşımına ek olarak, işletme; seyyar satış noktalarını ve bir uzman perakendeci ile ortak teşebbüsü denedi. Bu deney sayesinde, işletme; hangi kanalların uygulanabilir olduğunu tespit edebildi. En başta iflasın eşiğinde olmasına rağmen, açılan yeni kanallarda yaşanan büyüme; ÖS fonunun makul bir getiri ile yatırımdan çıkmasına imkan sağladı.
ÖS sahiplerinin benzer deneyleri yürütmüş olduğu ve yönetim ekibine referans olabilecek başka portföy firmaları olması olası. Yönetimi deney yapma konusunda özgür bırakmak, başarılı bir geri dönüş için seçenekler yaratabilir.
4. Paydaşları Ortak Paydada Buluşturmak
Bir geri dönüş stratejisi her zaman zor kararlar vermeyi içerecektir. Önceki vakalar söz konusu olduğunda; eski işletme modellerinin kenara atılması, operasyonların sistematiğe ve düzene bağlanması veya kapatılması, çalışan ve harici paydaşların etkileneceği zor kararlara rastlanması birer örnek olarak gösterilebilir.
ÖS sahibi, doğru bir yönetim ekibinin görev başında olduğuna inandığı sürece; odağını problem çözmeye doğrultmalı ve kimi zaman yüksek riskleri sırtlanmaya gönüllü olmalı. Öyle ki; birçok durumda, ÖS sahibi satın almayı gerçekleştirdiği anda risk zaten alınmış oluyor. ÖS sahipleri, geri dönüş planına sahip çıkmalı ve yönetim teşviklerinin öngörülen plan ile paralel olduğundan emin olmalılar. Aylık sonuçlar takip edilmeli, ancak asıl önem ve özen; geri dönüşün kilit kilometre taşlarına erişme yolunda sürece verilmeli.
5. Zor Kararlar Vermek
Bu adımlar atıldıktan sonra performans hala geri dönüş aşamasına gelmediyse (KPI'lar tarafından yapılan ölçümlerine ve geri dönüş planına uyumun ışığında), ÖS sahibinin sorması gereken soru; 'önümüzdeki zorlukları aşmak için çalıştığımız ekip, hala doğru ekip mi?' olmalıdır.
Bu süreçte yönetim ekibini değiştirme kararı almak oldukça zor. Bu; geri dönüş planını geciktirebilir ve dahası, en başta desteklenmesine karar verilen ekibi değiştirmek, başarısızlığı kabullenmişlik olarak görülebilir. Ancak, yukarıda anlatılan örnekte olduğu gibi; yeni gelen CEO’nun, yeni stratejiler ile deney yapmaya meyilli olmasa da gönüllü olması, daha büyük başarıları beraberinde getirebilir.
Veriye dayalı analiz kullanımı, mevcut modelin değişiminde olması gerektiği gibi zor kararlar alınmasına nasıl dikkat çekiyorsa; yönetimde değişime gidilip gidilmeyeceğine karar verirken de aynı veri odaklı analizin rehberliğinden faydalanılmalı.