Onaltı yıl önce, aşağı yukarı bu zamanlarda, University of Pennsylvania’da Sistem Mühendisliği Yüksek Lisansı derecemi tamamlamaya bir yarıyıl kalmıştı. Okulu bitirmeye hazırlanan çoğu öğrencinin yaptığı gibi iş arıyordum. Özgeçmişleri mükemmelleştirmek, her başvurulan yere özel mektuplar yazmak, olası işverenleri araştırmak, bilgilendirme toplantılarına katılmak ve iş aramayla ilgili bütün diğer yapılması gerekenler neredeyse kendi başlarına tamgün bir iş haline gelmişti.
Bu işin bir parçası da mülakatlara hazırlanmaktı. Arkadaşlarım ve ben birbirimizle mülakat provaları yapıp, kendimizi şirket temsilcileriyle yapacağımız o stresli toplantılara hazırlamak için saatler harcıyorduk. Başvurulan her sektörün kendine özgü bir mülakat formatı vardı, ve yönetim danışmanlığı konusundaki adaylardan birisi olarak ben Fermi Problemlerini bir mülakat bağlamında çözmeye hazırlanmak için epey alıştırma yapmıştım.
Adını fizikçi Enrico Fermi’den alan Fermi problemleri genelde verilen sınırlı bilgiyle hesaplanması imkansız gibi görülen birtakım sayıları tahmin etmek üzerinedir. Sorulanlar “Dünyada şu anda havada kaç tane uçak var?” veya “İstanbul’da kaç tane renkli yazıcı bulunmaktadır?” gibi sorulardır. En ünlü Fermi problemi, Fermi’nin kendi öğrencilerine sorduğu rivayet edilen “Şikago’da kaç tane piyano akortçusu vardır?” sorusudur.
Bir danışmanlık mülakatı bağlamında, mülakatı yapanlar, sordukları soruya alacakları yanıttan çok adayın yanıta varmak için kullandığı yöntemlerle ilgilenirler. İlgili verilerin yokluğunda, adaydan herkesin sahip olabileceği bilgileri kullanarak, problemi daha küçük problemlere indirgerken varsayımlar ve tahmini hesaplamalar yapması beklenir. Fermi problemleri mülakatı yapanların adayı, mantık yürütme, yapısal düşünme, pratik bilgiler, matematik yeteneği, belirsizlikle başa çıkabilme ve tahmin yürütme gibi konularda değerlendirmelerine olanak sağlar, ki bunların hepsi yönetim danışmanlığında çok yararlı becerilerdir.
Fermi tipi danışmanlık mülakat sorularına hazırlanırken, bazen şöyle bir senaryonun hayalini kurardım: Adayın biri bir danışmanlık mülakatına girer. Mülakatı yapanlar adaya Meksika’da kaç tane kişisel bilgisayar olduğu gibi bir soru sorarlar. Aday onlardan bir dakika beklemelerini rica eder, telefonunu çıkarır ve birisini arayarak soruyu telefondaki kişiye yineler. Birkaç saniye bekledikten sonra teşekkür eder, telefonu kapatır, mülakatı yapanlara dönerek şunu söyler: “Geçtiğimiz Pazartesi günü itibarı ile, Meksika’da 18,453,901 adet kişisel bilgisayar vardı. Başka bir sorunuz var mı?” Mülakatı yapanlar çok etkilenirler ve adayı hemen orada işe alırlar.
Ne zaman bu hayali arkadaşlarımla paylaşsam, hepsi hayalin sonuna itiraz eder, adayın yaptığının kopya çekmek olduğunu, mülakatın amacına uymadığını söyler, ve adayın mülakattan kovulması gerektiğini savunurlardı. Her ne kadar arkadaşlarımın neden böyle düşündüklerini anlasam da, onlara hiç katılmazdım, çünkü inanırdım ki bu kadar iyi bağlantıları olan ve basit bir telefon görüşmesiyle ulaşması imkansız gibi görünen bilgilere ulaşabilecek bir kişi, her işletme için çok değerli olabilir.
Dediğim gibi, bütün bunlar onaltı yıl önceydi ve şimdi çok farklı bir dünyada yaşıyoruz. Yukarıda anlattığım hayalim, geçen ay Andrew Razeghi’nin Fast Company’deki “Zekaya Göre Mi Yoksa Klout Skoruna Göre Mi İşe Alım Yaparsınız?” (Do You Hire For IQ Or Klout Score) başlıklı yazısını okuyunca aklıma geliverdi. Razeghi zeka ve sosyal bağlanırlığın her ikisini de, iş dünyasında özellikle inovasyon bağlamında çok önemli unsurlar olarak görüyor.
“Neleri bildiğimiz ve kimleri tanıdığımızın değeri arasındaki çizgi giderek belirsizleşiyor. O zaman sormak gerekir: hangisi daha önemli? Doğru yanıtı bilmek mi daha önemli? Yoksa doğru yanıtı bilen kişiyi tanımak mı?
Akademik bir çevrede bu ikincisine kopya çekmek diyoruz. Ama kurumsal dünyada, problemin yanıtını bilmek gerçekten o kadar önemli mi, yoksa yanıtı bileni bulabilmek daha mı önemli?”
İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak ve Başarmak’ta, insanların yedi beyin özelliğine (düşüncesel ve davranışsal eğilimlerine) değinmiştik. Razeghi’nin sorusunun bizi esas getirdiği nokta, güçlü analitik ve yapısal düşüncenin, sosyal düşünce, anlatımcılık ve kararlılıktan ne zaman daha önemli olduğu, ve ne zaman bunun tersinin geçerli olduğu.
Razeghi’nin sorununa vereceğim yanıt “duruma göre değişir.” Zeka ve beceriklilik her bağlamda önemli olmakla birlikte, kurumsal dünyadaki bazı işlevlerde, bireylerin sosyal ağları ve bireyin bu ağ içerisinde ne kadar nüfuzlu olduğu daha önem kazanıyor. Örneğin, ürün yönetimi ve pazarlamada, yöneticilerin birçok konuda dış hizmet sağlayıcılarla (ajanslarla) uğraşması ve işleri zamanında ve mantıklı bir bütçe içerisinde bitirmeleri için onları yönetmesi gereken durumlarda çok önemli. İşe alımlarda, birçok değişik becerilere sahip insanlara nasıl ulaşılabileceğini ve onları belirli pozisyonları kabul etmeye ikna edebilmeyi bilmek paha biçilmez. (LinkedIn’den son zamanlarda kafa avcılarından bağlantı istekleri aldınız mı?) Satış alanında bu daha da önemli, çünkü satışçının ağındaki her bağlantı ya bir potansiyel müşteri, ya da potansiyel müşterilere ulaşmak için bir aracı.
Aynı kurumun içinde dahi, kimi tanıdığınız ve onları ne kadar etkileyebildiğiniz önem arzeder. Kurumun nasıl işlediğini bir kere öğrendikten sonra herşey daha düzgün işlemeye başlar. Genel müdürün asistanı Ahmet ile ahbaplık ediyor olmanız, size normalde imkansız derece yoğun bir gününde patronuyla kısa bir toplantı şansı verebilir. IT bölümünden Ayşe ile arkadaşlık düzeyiniz, dizüstü bilgisayarınızın öğle yemeğinden önce mi yoksa ancak önümüzdeki haftanın sonuna kadar mı tamir edileceğini belirleyebilir.
Sosyal bağlanırlık iş dünyasında her zaman önemli olmuştur; bu önem günümüzde zirve yapmış durumda. Firmalar bünyelerine katmayı düşündükleri adayları gözden geçirirken, Klout Skoru gibi sosyal bağlanırlık göstergelerini giderek daha fazla dikkate alıyorlar. Klout insanların online dünyadaki nüfuzunu ölçerek 1 ile 100 arasında not veren bir hizmet. Bu notu vermek için, Klout insanların sosyal medya verilerini Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn ve Foursquare gibi birçok kaynaktan toplayıp inceliyor. Klout Skoru, Klout’un kendi geliştirdiği notlama modeline, arkadaş sayısı, takipçi sayısı, yorumlar, beğenmeler, retweetler gibi dörtyüzden fazla sinyali hergün yedi farklı sosyal ağdan toplayarak uygulaması sonucunda ortaya çıkıyor. Klout’un iddiası, bir kişinin Klout Skoru ne kadar iyiyse, o kişinin o kadar daha çok bağlantı ve nüfuz sahibi olduğu. Şirket sözcüsü Lynn Fox, yakınlarda Forbes dergisine verdiği bir demeçte şunları söylemiş:
“Biz buna [Klout Skoruna] SAT sınavları gibi bakıyoruz. Bir kişi üniversiteye başvururken dikkate alınan birçok etkenden sadece bir tanesi. Aynı şekilde, Klout Skoru da birisinin değişik konulardaki becerilerinin birçok göstergesinden yalnızca birisi.”
Henüz herkes tarafından kabul görmese de, Klout giderek işletmeler tarafından nüfuzun göstergelerinden birisi olarak tanınmaya başlıyor. Wired dergisinde yayınlanan “Klout Skorunuz Gerçekte Ne Anlama Geliyor?” (What Your Klout Score Really Means) başlıklı yazısında Seth Stevenson, bir pazarlama ajansı ile iş mülakatı yaparken Klout Skorunun kaç olduğu sorusuyla karşılaşan deneyimli bir pazarlama danışmanının hikayesini anlatıyor. Klout Skoru düşük olduğu için işi alamayan aday, sonraki altı ay boyunca Klout Skorunu yükseltmek için çaba harcıyor ve farkediyor ki skoru yükseldikçe, çağrıldığı mülakatların ve aldığı iş tekliflerinin sayısı da artıyor. Yorumu şöyle: “Demek ki onbeş yılın başarıları o skor kadar önemli değilmiş.”
Gerçek şu ki, nasıl ölçülürse ölçülsün, sosyal bağlanırlık her zaman önemli, hatta bazen elzem. Bu konu hakkında ta 2000 yılında, sosyal ağlar, kullanıcı tarafından oluşturulan içerik ve Klout Skorları yaşamımıza henüz girmemişken yazan bir kişi Malcolm Gladwell. Gladwell sosyal bağlanırlığın önemini görüp buna “Kıvılcım Anı: Küçük Şeyler Nasıl Büyük Farklar Yaratır” (The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference) adlı çoksatan kitabında eğilmiş. Kitabında Gladwell sosyal salgınlar adını verdiği, “virüsler gibi yayılan fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlardan” bahsediyor. Gladwell’e göre sosyal salgınların devrilme noktalarını belirleyen üç kural var:
- Yapışkanlık Etkeni, bir mesajın gerçek bilgi içeriği ve paketlemesi hakkındadır. Mesajların, onu algılayanların akıllarına “yapışmalarını” sağlamanın yanı sıra başkalarına aktarmaya değecek kalitede kabul edilmelerini sağlayan özellikleri de olmalı.
- Bağlam Yasası, mesajın içinde iletildiği çevre hakkındadır. Gladwell’e göre “salgınlar içinde gerçekleştikleri zaman ve yerlerin, durum ve koşullarına karşı çok hassastırlar.”
- Azınlık Yasası, “herhangi tür bir sosyal salgının başarısının, belirli ve az bulunan cinsten sosyal becerilere sahip bazı insanların olaya katılıp katılmamasına bağlı olduğunu” belirtir. Gladwell bu insanlara Yetenekliler (Mavens), Satıcılar (Salespeople) ve Bağlayıcılar (Connectors) adlarını veriyor.
Yetenekliler sosyal ağın bilgi uzmanlarıdır. Bilgiyi toplar, biriktirir, değerlendirir ve eğer uygun görürlerse, kendi değerlendirmelerini de katarak başkalarına ustaca aktarırlar. Yetenekliler sosyal ağda hangi mesajların akacağını belirlerler.
Satıcılar güçlü ikna yetenekleri ve müzakere becerileri olan karizmatik insanlardır. Mesajları sosyal ağ içerisinde, hatta bizzat tanımadıkları kişilere bile, güçlü bir şekilde yayarlar. Satıcılar sosyal ağda mesajların ne kadar güçlü yayılacağını belirlerler.
Bağlayıcılar çok sayıda arkadaş ve tanıdık edinmiş, ve bunların arasında yeni sosyal bağlantıların kurulmasına önayak olma alışkanlıkları olan kişilerdir. Ortalama bir insandan kat kat fazla sayıda olan sosyal bağlantılarını koruma ve geliştirmeye zaman ve çaba harcarlar. Gladwell onları şöyle anlatır: “bizi dünyaya bağlarlar … dünyayı biraraya getirme becerisine sahiptirler.” Bağlayıcıların sosyal başarılarını da “kişiliklerinde varolan birşeyden, merak, özgüven, dostcanlılık ve enerjinin bir bileşiminden kaynaklanan, çok sayıda farklı dünyaya uzanabilme yeteneklerine” bağlar. Bağlayıcılar sosyal ağda mesajların nerelere kadar ve ne hızla yayılacağını belirlerler.
Tüm bunları yedi beyin özelliğine bağlarsak, Azınlık Yasası’nda anlatılan insanların farklı beyin özelliklerinde güçlü olmalarını beklemek yanlış olmaz. Yeteneklilerin analitik ve kavramsal düşüncede olmaları beklenirken, Satıcıların anlatımcılık ve kararlılıkta üstün olmaları akla yatkındır. Bir Bağlayıcı da, kuşkusuz olağanüstü sosyal düşünce ve esneklik becerilerine sahip olacaktır.
Eğer iş dünyasına Gladwell’in bakış açısından bakacak olursak, herhangi bir işletmenin amacının sosyal salgınlar yaratmak olduğunu görebiliriz. Her işletme “fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlar” yaratmak ve bunların “virüsler gibi yayılmalarını” sağlamak fikri üzerine kurulmuştur. Diğer iki yasanın yerine getirildiğini, yani işletmenin ürettiği ürün/hizmet/mesajın içeriğinin ve paketlemesinin kaliteli olduğunu ve çevre koşullarının uygun olduğunu varsayarsak, bir işletmenin başarısını pekala Azınlık Yasası belirleyecektir.
Böylece Razeghi’nin sorusuna verdiğim yanıtı yineliyorum. Duruma göre değişir. İşletmenin hangi sektörde olduğuna göre değişir. Pazar koşullarına göre değişir. Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu taraflarına göre değişir. Ama sosyal bağlanırlığın önemli olduğunu yadsımak olası değil. Sosyal bağlanırlığın nasıl kullanılacağı, nerede uygulanacağı ve onu elde etmek için kimleri işe almak gerektiğine gelince – işte yöneticilik sanatı da tam budur.
Yazının sonunda biraz duralım, ve yöneticilerin dualarına kulak verelim:
“Ulu Tanrım, işletmeme kaliteli bir ürün/hizmet/mesaj ve iyi işleyen bir organizasyon sağlayacak analitik kaynakları,
Ürün/hizmet/mesajımın müşterilerime ulaşmasını ve onların aklında kalmasını sağlayacak sosyal salgınları başlatacak sosyal bağlanırlığı,
Ve organizasyonumda nasıl, ne zaman ve nerede bunlardan hangisini kullanacağıma karar vermemi sağlayacak iş bilgeliğini bahşet.”