Mentorluk Programınız Neden Zorunlu Olmalı?
TEORİDE
Yardıma en fazla ihtiyacı olanlar seçme şansı sunulduğunda mentorluğu tercih etmiyor.
Fortune 500 şirketlerinin yüzde 70’inden fazlası çalışanlarına bir tür mentorluk sağlıyor. Bu sayede performansı artırmak, daha fazla çalışanı muhafaza etmek istiyorlar. Ancak, firmaların bu faydaları ne derece elde edebildiği konusunda bilimsel kanıtlar az. Yeni araştırmalar mentorluk programlarının gerçekten çalışanlar ve şirketler için faydalı kazanımlar ürettiğini gösteriyor, ama sadece zorunlu olduklarında. Bunun nedeni, mentorluk seçime bağlı olduğunda en çok ihtiyacı olan kişilerin çoğunun bu fırsatı reddetmesi.
Yapılan iki aşamalı deneye ABD’de bir çağrı merkezinde yeni işe alınan 603 satış temsilcisi katıldı. Çalışmanın ilk kısmında rastgele seçilen 110 temsilci zorunlu dört haftalık bir mentorluk programına atandı. Programda çalışanlar mentorlarıyla yapılandırılmış tartışmalarda bulundu ve standardize sorulara yanıt verip geribildirim aldı. Bu gruptaki çalışanlar, mentorluk almayan 171 temsilciye kıyasla yüzde 19 daha fazla günlük getiri üretti ve bu artış sürekliydi. Getiri kazanımlarının yüzde 90’ı altı ay boyunca devam etti. Ayrıca mentorluk yapılan temsilcilerin en az bir ay boyunca şirkette kalma ihtimali yüzde 14 daha fazlaydı. Satış işgücünde yeni işe alınanların işten çıkmasının sık görüldüğü düşünüldüğünde bu önemli bir kazanım.
Deneyin ikinci kısmında, çağrı merkezindeki eğitim personeli başka bir grup satış temsilcisine mentor isteyip istemediğini sordu. İsteyen kişiler rastgele biçimde iki alt gruba bölündüler. İlk gruba mentorlar atanırken diğer gruba müsait mentor kalmadığı söylendi. Araştırmacılar mentorluğun kalıcı bir fayda sağlamadığını buldu. İki alt grup arasında ortalama verimlilik açısından fark yoktu. Mentorluk alan grubun en az bir ay boyunca şirkette kalma ihtimali yüzde 14 daha fazla olsa da bu fark üç ay sonra yok oldu. Önemli olarak, iki alt grup da mentorluk programını tercih etmeyen temsilcilerden daha iyi performans gösterdi. Harvard Business School’da doçent öğretim üyesi olan ve çalışmanın yazarlarından Christopher Stanton’a göre “Mentorluğa en az ihtiyacı olanlar mentorluk istiyor gibi görünüyor.”
Bu paradoksun nedenleri açık değil. Stanton, “Kötü performans gösterenler kendine güvenmedikleri ve utandıkları için katılmaya isteksiz olabilirler” diyor. “Veya tam tersi de olabilir: Kendi becerilerini abarttıklarından dolayı yardıma ihtiyaçları olmadığına inanıyor olabilirler.”
PROGRAMINIZI NASIL OPTİMİZE EDEBİLİRSİNİZ?
Stanton, şirketlerin mümkün olduğunda mentorluk programlarına katılımı zorunlu tutmaları gerektiğini söylüyor. “Herkesin katılacağı bir programın müsriflik ve verimsizlik olduğunu düşünebilirsiniz. Ama mentorluk biraz da reklamcılık gibidir. Paranın yarısı boşa gidebilir, ancak hangi yarısının boşa gittiğini anlamak imkansızdır.”
Araştırmacılar, çalışmada yürütülen zorunlu mentorluk programının çağrı merkezi için yatırım getirisini hesapladı. İdari harcamalarla beraber, mentorları ve mentorluk alanları aramalara cevap vermekten alıkoymanın maliyeti de hesaba katıldığında programın çarpıcı biçimde yüzde 870 yatırım getirisi olduğunu hesapladılar. Stanton aldıkları karşılığın verimsizlik ve israfa rağmen oldukça anlamlı olduğunu söylüyor. Opsiyonel mentorluk programının maliyetiyse yatırım getirisinden ağır basıyor.
Her çalışanı kapsayan bir mentorluk programı sunmak elbette her zaman uygulanabilir değildir. Sınırlı kaynaklarını yönetmeye çalışan şirketler için zorluk, kimin mentorluğa ihtiyacı olduğunu belirlemenin imkansız olmasıdır. Stanton ve arkadaşları çalışmada düşük performans gösterenlerin demografik özelliklerini ve Beş Büyük kişilik özelliklerini incelediğinde programa katılmak istemeyenleri ayıran, istatistiksel olarak anlamlı bir örüntü bulamadı. Stanton oldukça şaşırdıklarını belirtiyor: “Cinsiyet ve etnik kökenin programa katılmak istemeyenleri ayırmada rol oynayacağını varsaydık ama bulgularımız bu yönde değildi.” İşe alım sürecinde işe alım uzmanı tarafından düşük puanlar verilen temsilcilerin programa katılmayı reddetmesi daha olasıydı. Ancak bu grup, bu seçimi yapanların sadece küçük bir kısmını oluşturuyor.
Stanton, sınırlı bir mentorluk programı uygulamak isteyen kurumların yeni çalışanların ilk bir iki hafta nasıl çalıştıklarını analiz etmesini ve mentorluk çabalarını en zayıf performans gösterenlere yöneltmesini öneriyor. Alternatif olarak küçük ölçekli mentorluk programları deneyebilirler ve katılımcıların performansını ve kimlerin programdan faydalandığını analiz ederek bu kişilere daha yoğun mentorluk sunabilirler.
Tulane Üniversitesi’nde doktor öğretim üyesi ve çalışmanın eşyazarlarından Jason Sandvik bazı kısıtlamaların olduğunu söylüyor. Şirketler bu sonuçları fazla genellemekten kaçınmalı. Çağrı merkezi deneyi sadece yeni çalışanlarla sınırlıydı ve daha deneyimli çalışanlara mentorluk yapmanın etkisi ölçülmedi. Ayrıca sağlanan rehberlik oldukça yapılandırılmıştı ve satışla ilgili etkinliklerle sınırlandırılmıştı. Sandvik “Bazı mentorluk etkinlikleri ofis politikaları arasında yolunu bulmakla ilgili veya katılımcının kariyer hedefleriyle ilgili gayriresmi sohbetler içerir. Biz bunları incelemedik” dedi.
Buna ek olarak, çalışanları kendi aralarında sıralayan kurumlardaki yöneticiler mentorları caydırmamaya özen göstermeli. Deneye katılan mentorlar, katılımları için küçük bir ikramiye aldılar ve kendilerine bunu yapmanın terfi olasılığını artırdığı söylendi. Stanton’a göre bir o kadar önemli olan şu ki şirketler, satış departmanlarındaki teşvik yapılarında fazla ince ayrımlar yapmaktan kaçınmalılar: “Bilgi paylaşımında bulunmak departmandaki konumlarını tehdit edip ücretlerini düşürecekse en iyi satış uzmanları bunu yapmak istemeyebilir. Ancak daha genel bir teşvik yapınız olduğunda, örneğin en fazla ücret en üstteki yüzde 5 yerine yüzde 20’ye sunulduğunda, bir mentorun mentorluk yaptığı çalışanların gelişen performansı yüzünden daha küçük bir ikramiye havuzuna düşmesi pek olası değildir.”
Çalışma pandemi öncesinde herkesin ofisten çalıştığı tek bir çağrı merkezinde yürütülmüş olsa da Stanton bulguların Covid sonrası veya dağıtılmış işgücü için de geçerli olduğuna inanıyor. Stanton, “İnsanların kendiliğinden iletişim kurma şansı azaldıkça yeni çalışanların üst düzey performans gösterenlerle etkileşim kurması çok daha önemli hale geliyor” diyor. Son olarak, yeni işe alınan kişilerin, şirketleri gerektirmese bile mentor aramasının akıllıca olacağını vurguluyor: “Sonuçta, araştırmamızda çağrı merkezinin programına kaydolması gerekmediğini düşünenler geride kaldı. Ne kadar faydalanacağınızı bilemezsiniz.”
ARAŞTIRMA HAKKINDA “Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs,” Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert ve Christopher T. Stanton (NBER ön makale)
UYGULAMADA
“Mentorluğu Çoğunluğa Yaymak İstedik”
Dünyada 180 binden fazla çalışanı olan Microsoft, her yıl binlerce çalışanı işe alıyor. Priya Priyadarshini küresel yetenek yönetimi genel müdürü olarak şirketin yeni işe alınanlar için olanlar dahil olmak üzere mentorluk programlarını yönetiyor. Priyadarshini yakın zamanda HBR’a başarılı mentorluğun yollarından bahsetti. Aşağıda görüşmemizin düzenlenmiş halini bulabilirsiniz.
Microsoft mentorluk hakkında ne düşünüyor?
Mentorluk büyüme anlayışımızın derinlerine işlemiş durumda. Mentorluğu teşvik ediyoruz çünkü hem mentor hem mentorluk alan kişinin beraber gelişmesini sağlıyor.
Mentorluk yeni çalışanlara nasıl yardımcı oluyor?
Birkaç yıl önce arkadaş programı adını verdiğimiz, yeni işe geçişlerinde yardımcı olmaları için 600 yeni çalışanın daha deneyimli bir çalışanla eşleştirildiği bir çalışma yürüttük. Sonuçlar o kadar umut vericiydi ki programı tüm şirkette uyguladık. Bu sistemin üretkenliği artırdığını gördük. Arkadaşlarıyla ilk 90 gün içinde en az bir kere buluşan yeni çalışanların yüzde 56’sı, eşleştirildikleri arkadaşın çabucak üretken olmalarına yardımcı olduğunu söyledi. Arkadaşıyla iki veya üç kez buluşanlar için bu oran yüzde 73, dört ila sekiz kez buluşanlar için yüzde 86, sekiz defadan fazla buluşanlar içinse yüzde 97’ydi. 90 gün sonrasındaysa arkadaşı olan yeni çalışanlar, arkadaşı olmayanlara kıyasla işe uyum deneyimlerinden yüzde 36 daha memnun olduklarını belirtti.
Yeni çalışanlar mentor arkadaşlarıyla ne konuşuyor?
Arkadaşlar yeni çalışanların iş yüklerinde önceliklendirme yapmalarına yardımcı oluyor, ki bu yeni bir işin ilk birkaç haftasında oldukça önemli olabilir. Ayrıca çalışan kılavuzunda bulunmayan bir bağlam sağlıyorlar. Örneğin, yeni çalışanları kilit paydaşlarla bağlantıya geçiriyorlar ve ekibin hemfikir olduğu konular ve normları tanıtıyorlar. Üstelik fayda görenler sadece yeni çalışanlar değil. Mentor arkadaşlar da yöneticilik ve liderlik becerilerini geliştirme şansı buluyor.
İşe uyum sonrasında mentorluk nasıl devam ediyor?
Mentorluğu çoğunluğa yaymak istedik. Mentorluğun konum, deneyim ve rolden bağımsız olarak herkes için kolay olmasını, küresel network’ümüzü kullanıp çalışanların ihtiyaçlarını karşılayabilecek mentorlar bulmayı amaçladık. Yıllar içinde geliştirdiğimiz mentorluk programlarında elde ettiğimiz içgörüleri kullanarak kurum çapında bir platform oluşturduk. Bu platform herkes için eşitlikçi ve anlamlı bir mentorluk deneyimi sağlıyor. Mentorlarımızın samimi davranmalarını ve ayrıca hikayelerini, yaralarını, zaferlerini ve bilgeliklerini aktarmalarını istiyoruz. Bu şekilde insani bir iletişim sağlayabilirsiniz.
Microsoft mentorluk ilişkisini yapılandırıyor mu?
Konuşma konularını belirlemiyoruz ama iki taraftan da ilişkiden ne bekledikleri konusunda açık olmalarını bekliyoruz. Mentorlara ve mentorluk alanlara düzenli olarak ilişkilerinin nabzını tutmalarını, böylece ilişkinin iki taraf için de ne kadar işe yaradığını ölçmelerini istiyoruz.
Sizce mentorluk zorunlu olmalı mı?
Çalışanlarımızı mentorluk almaya teşvik etsek de mentorluğun zorunlu olması gerektiğine inanmıyoruz. En başarılı mentorluk ilişkileri kişisel ve akışkandır. Çalışanların ihtiyaçları kariyerleri boyunca değişebilir. Dolayısıyla insanları ihtiyaçları olduğunda bir mentor seçmeleri yönünde güçlendirmek çok önemli.
Mentorluğun şirketin çeşitlilik hedefleri içindeki yeri nedir?
Her çalışan kaynak grubumuz için mentorluk programlarımız var. Tüm çalışanlarımızın yeni düşünme ve öğrenme yollarını görmelerini istiyoruz. Bu yüzden çalışanlarımızı kendilerinden çok farklı olan mentorluk ortakları aramaları için teşvik ediyoruz. Her kesimden insanı işe alıyoruz. Birbirlerinden ne kadar fazla şey öğrendiklerini görmek inanılmaz.