Manage episode 383412289 series 3528279
"Paul Graham'ın 2022’de yazdığı bu makale, Y Combinator'a başvuranlara verdiği en iyi tavsiyenin ""Kullanıcılardan ne öğrendiğinizi açıklamak"" olduğunu belirtiyor. Graham, YC'nin kullanıcılarından, yani fonladıkları startuplardan ne öğrendiğini paylaşıyor. Çoğu startup'ın aynı sorunları yaşadığını, bu sorunların çoğunun ne yaptıklarına bakılmaksızın aynı kaldığını belirtiyor. Ayrıca, startup'ların sorunlarını otomatikleştirmenin veya bir formüle indirgemenin mümkün olmadığını, her startup'ın benzersiz olduğunu ve bu nedenle onları iyi bilen belirli ortaklar tarafından danışmanlık yapılması gerektiğini ifade ediyor. Graham, YC'nin değerinin, kuruculara ekstra bir odaklanma artışı sağlayarak onları daha hızlı hareket etmelerini sağlamakta olduğunu belirtiyor.
---
# Kullanıcılardan Öğrendiklerim: Başarılı Bir Startup Kurmanın Sırları (What I've Learned from Users)
Eylül 2022
Yakın zamanda Y Combinator'a başvuran girişimcilerle bir araya geldim ve onlara, kelime başına en etkili tavsiyeyi paylaştım.
> ""Kullanıcılardan neler öğrendiğinizi bize anlatın.""
Bu basit cümle aslında birçok şeyi test ediyor. Kullanıcılarınızı ne kadar iyi tanıyorsunuz? Onların ihtiyaçlarını ne kadar iyi anlıyorsunuz? Ve en önemlisi, yaptığınız şeye ne kadar ihtiyaçları var?
Bu cümleyi duyduğumda, kendime aynı soruyu sormadan edemedim. YC'nin kullanıcıları olan girişimcilerden ve desteklediğimiz start-up'lardan ne öğrendim acaba?
İlk aklıma gelen şey, hemen hemen tüm start-up'ların benzer zorluklarla karşılaşması oldu. Her iki start-up'ın karşılaştığı sorunlar tamamen aynı olmasa da, ne yapıyor olurlarsa olsunlar, sorunların aynı kalma oranı gerçekten şaşırtıcı. Farklı alanlarda çalışan 100'den fazla start-up'a danışmanlık yaptığınızda, daha önce karşılaşmadığınız sorunlara pek de nadiren rastlıyorsunuz.
Bu gerçek, YC'nin işe yaramasını sağlayan şeylerden biri. Ama YC'yi başlattığımızda bunu bilmiyordum. Sadece kendi start-up projemiz ve arkadaşlarımızınkiler hakkında birkaç bilgim vardı. Aynı problemlerin farklı şekillerde sürekli karşıma çıkması beni şaşırttı. Daha ileri aşamadaki yatırımcılar bunun farkına varmayabilir, çünkü genellikle bir yatırımcının tüm kariyeri boyunca 100 start-up'a danışmanlık yapması nadirdir. Ama bir YC ortağı, bu deneyimi ilk bir ya da iki yıl içerisinde yaşar.
Büyük sayıda erken aşama şirkete yatırım yapmanın, daha az sayıda ileri aşama şirketlere yatırım yapmaktan bir avantajı bu. Çok daha fazla veri elde edersiniz. Sadece daha fazla şirkete bakıyor olmanızdan değil, aynı zamanda daha çok şeyin ters gidebilme olasılığı da yüksek olduğu için.
Ancak bir start-up'ın karşılaşabileceği hemen hemen tüm sorunları bilmek, onlara tavsiyede bulunmanın otomatik hale getirilebileceği veya bir formülle basit hale getirilebileceği anlamına gelmez. YC ortağıyla birebir ofis saatlerinin yerini tutacak bir şey yoktur. Her start-up eşsizdir, yani onları iyi tanıyan belirli ortaklar tarafından tavsiye edilmeleri gerekiyor. [1]
Bu dersi, 2012 yazında ""YC'yi sarsan grup"" ile oldukça zor bir şekilde öğrendik. O döneme kadar iş ortaklarını bir havuz gibi kullanıyorduk. Bir start-up ofis saatleri talep ettiğinde, hangi ortak müsaitse onunla bir randevu alıyordu. Bu durum, her ortağın tüm start-upları tanıması gerektiği anlamına geliyordu. Bu sistem, 60 start-up ile mükemmel bir şekilde çalışıyordu. Ancak start-up sayısı 80'e çıktığında, her şey kontrolden çıktı. Muhtemelen girişimcilerin hiçbiri bir şeylerin ters gittiğini fark etmedi ama ortaklar mutsuzdular çünkü dönemin yarısında hala tüm şirketleri tanımamışlardı.
İlk başta ne olduğunu çözemedim. 60 start-up'ta her şey nasıl yolunda gidebilirken, 80 start-up'ta nasıl tüm işler karışabiliyordu? Sonuçta bu yalnızca üçte bir daha fazla idi. Sonra ne olduğunu anladım. Biz _O(n2)_ tipinde bir algoritma kullanıyorduk. Yani tabii ki, işler çığ gibi büyüyordu.
Bizim benimsediğimiz çözüm, bu tür durumlarda genellikle başvurulan klasik bir yöntemdi. Yatırım döngüsünü, her biri ayrı bir ortaklık grubunun sorumluluğunda olan daha küçük start-up gruplarına böldük. Bu durum problemi çözdü ve o zamandan beri gayet iyi şekilde işledi. Ancak, Y Combinator'u zorlayan bu dönem, start-uplara danışmanlık sürecinin ne kadar kişiselleştirilmesi gerektiğini etkileyici bir şekilde ortaya koydu.
Bir diğer şaşırtıcı durum da, kurucuların kendi problemlerini ne kadar kötü fark etmeleri. Kurucular bazen bir sorun hakkında konuşmak için bize gelirler ve konuşma sırasında çok daha büyük bir problemle karşılaşırız. Örneğin (ve bu durum ne yazık ki çok yaygın), kurucular para toplama konusundaki zorluklarından bahsetmek için gelirler ve durumlarını daha detaylı incelediğimizde, asıl sorunun şirketin kötü gidişi ve yatırımcıların bunu fark etmiş olması olduğunu görürüz. Veya kurucular, kullanıcı kazanma konusundaki sorunu hala çözemediklerini belirtirler ve asıl nedenin ürünlerinin yeterince iyi olmaması olduğunu anlarız.Bazen girişimcilerle ""Eğer bunu kendin yapmamış olsaydın, bunu kullanır mıydın?"" diye bir sohbet başlatırım. Ve genellikle, kurucular düşünüp ""Hayır"" yanıtını verirler. İşte bu, kullanıcı kazanmada yaşadıkları sorunun tam da özeti.
Çoğu zaman girişimciler, karşılaştıkları sorunları biliyorlar. Ama hangi sorunun ne kadar önemli olduğunu tam olarak kavramakta zorlanıyorlar. Genellikle üç farklı sorunla karşılaşırlar. Bunlardan biri orta derecede önemlidir, biri hiç önemli olmayabilir ve bir tanesi eğer hemen çözülmezse şirketi batırabilir. Bu durumu izlemek, bir korku filmi sahnesini izlemek gibi; kahramanın sevgilisi tarafından aldatıldığı için derin bir üzüntü içinde olup, gizemli bir şekilde açık olan bir kapıya sadece hafif bir merakla bakması gibi. İçten içe ona şöyle demek istersiniz: Sevgilini unut, şu kapıyla ilgilen! Neyse ki, ofis saatlerinde bunu dile getirebilirsiniz. Yani, girişimler hala belirli aralıklarla başarısız oluyor olsalar da, bu genellikle bir katilin olduğu odaya bilmeden girmelerinden kaynaklanmıyor. YC ortakları onlara katillerin nerede olduğunu söyleyebilir.
Ama tabii ki, kurucular genellikle bizim söylediklerimize kulak vermezler. Bu da bir diğer büyük sürpriz oldu: Kurucuların bizim tavsiyelerimizi ne kadar sıklıkla görmezden geldiği. Birkaç hafta önce, YC'de birkaç dönem boyunca çalışmış ve artık bu örüntüyü fark etmiş bir ortağımızla konuştum. ""Bir yıl sonra geri geliyorlar,"" dedi, ""ve 'Keşke sizi dinleseydik' diyorlar.""
Kurucuların neden bize kulak asmakta direndiğini anlamam biraz zaman aldı. İlk başlarda, sadece inatçı olduklarını düşünüyordum. Bu da bir neden tabii ama bir başka ve belki de daha önemli bir neden, startup dünyasının çoğunlukla ters köşeye yatıran gerçeklerle dolu olması. Ve birine alışılagelmişin dışında bir şey söylediğinizde, genellikle ona yanlış gibi geliyor. Yani aslında kurucuların bize kulak asmamasının nedeni, bizim söylediklerimize _inancının_ olmaması. En azından deneyimler onlara başka türlü öğretene kadar.
Startup'ların bu kadar ters köşe olmalarının sebebi, çoğu insanın diğer tecrübelerinden tamamen farklı olmalarıdır. Bunu, ancak içinde yer alanlar tam anlamıyla bilir. Bu yüzden YC ortaklarının genellikle kendileri de bir startup'ın kurucusu olmuş olmaları önemlidir. Ama ilginç bir şekilde, startup'ların bu beklenmedik doğası, YC'nin işe yaramasını sağlayan şeylerden biri haline gelmiştir. Eğer bu kadar beklenmeyen bir durum olmasaydı, girişimcilerin bizim tavsiyelerimize ihtiyaçları olmazdı.
Erken aşama startuplar için odaklanma meselesi iki kat daha önemlidir. Çünkü sadece yüzlerce farklı sorunları olmakla kalmazlar, aynı zamanda bu sorunlar üzerinde çalışacak başka kimse de yoktur, sadece kurucuları vardır. Eğer kurucular önemsiz şeylere odaklanırsa, önemli olan konulara odaklanan olmaz. Bu yüzden, Y Combinator'da yaptığımız şey, en önemli sorunların hangileri olduğunu belirlemek, sonra da bunları çözümleme...
216 bölüm