İşinin Lideri Ol
İyi Geçinmek ve Öne Geçmek
İnsanlar hayatta kalabilmek için topluluklar halinde yaşarlar. Topluluğa kabul edilmeyen birey hayatta kalamadığı gibi, dünya toplumları tarafından kabul edilmeyen topluluklar da varlıklarını sürdüremeyip insanlık sahnesinden silinirler.
Kabul edilme arzusu iyi geçinme davranışlarını gerektirir. Bunlar, topluluk içindeki diğer insanlarla işbirliği yapma, onların değerlerini ve inançlarını paylaşma, yardım ahp verme, destek olma, anlama ve anlaşma ile iletişim kurma davranışlarıdır.
İnsanlar topluluk içinde varlıklarını sürdürebilmek için işbölümü yapar ve çeşitli roller üstlenirler. Bunun sonucunda her grupta hiyerarşik bir düzen oluşur ve bu düzende bazı bireyler rollerini daha iyi yerine getirdikleri için toplulukta sivrilir, öne geçerler. İşini iyi yapan, uzmanlık kazanan, sorunlara daha etkin çözümler üreten, daha azimle rekabet eden, çevresindekileri etkileyen ve yöneten kişiler, topluluk içinde daha önde bir konum elde eder ve öne geçme davranışı gösterir.
İyi geçinme ve öne geçme davranışlarını başkalarından daha iyi gerçekleştirenler, lider konumuna gelirler.
İç kontrol odağı, yüksek başarı güdüsü ve proaktif davranış, bireyin öne geçmesini ve işinin lideri olmasını sağlar. Ancak birey, aynı zamanda, çevresindekilerle "iyi geçinmek" zorundadır; aksi takdirde engellenir ve dışlanır. İyi geçinmenin temelinde iletişim becerileri, öncelikle de başkalarını anlama becerisi yatar.
Bu kitapta iyi geçinmeyi ve öne geçmeyi öğreneceksiniz.
İyi Geçinmek İçin;
Önce Karşınızdakini Anlayın.
İnsanlar var oldukları günden bu yana gruplar, topluluklar içinde yaşadılar. Doğanın acımasız gücü karşısında, hayatta kalabilmek için yardımlaştılar, birbirlerine destek oldular ve işbölümü yaparak hayatın yükünü hafiflettiler. İnsanlık serüveninin ilk günlerinde, bir topluluğun üyesi olmayan kişinin hayatta kalma şansı hemen hemen yoktu. Bir topluluğa kabul edilme çabası, iletişim, paylaşma, yardım etme, destek olma gibi, iyi geçinme davranışlarının gelişmesine yol açtı.
"İyi geçinmek", ilişkiler kuran, geliştiren, sürdüren, işbirliğini teşvik eden ve başkaları tarafından onaylanan davranışlara sahip olmak şeklinde tanımlanır. İletişim, iyi geçinme davranışının temelini oluşturur.
Hatırla
İletişim nedir?
İletişim, tarafların bilgi-sembol üreterek birbirlerine iletmeleri ile bu iletileri anlama ve yorumlama sürecidir. Bu süreçte, duygu, düşünce ve bilgi alışverişi iki sistem arasında gerçekleşir. Alışveriş sözünden anlaşılacağı gibi, iki taraf da bu süreçte aktif olmalıdır.
İletişim, kelimeler, ses tonu ve beden dilinden oluşan bir bütündür, Kelimeler "ne" söylediğimizle, ses tonu ve beden dili ise "nasıl" söylediğimizle ilgilidir. İletişimi yapılandırmada -kelimeler aynı kalmak koşuluyla- kelimeler %10, ses %30, beden dili %60 oranında rol oynar.
Burada gerçekleşen, tek yönlü bilgi akışıdır. Oysa iletişimin gerçekleşmesi için iki insanın ortak bir platformda buluşması gereklidir.
Anlaşmak bir mucizedir.
Ortak platformda buluşmak suretiyle "etkin" iletişim kurmak, göründüğü kadar kolay değildir. Bunun temel nedeni, insanların kendi mizaçlarını erdem kabul etmeleri ve kendine benzemeyen insanları "hatalı" bulma eğilimleridir. Bu tabiatımız göz önüne alındığında anlaşmanın bir mucize olduğunu itiraf etmek gerekir. Bu mucizenin gerçekleşmesi ise, ilk adımı karşımızdakini anlamak için atmamıza bağlıdır.
Birçok kişinin iletişimden anladığı, kendi zihnindekileri karşı tarafa aktarmak, karşı tarafın da kendini anlaması ve hak vermesidir. Oysa söylemek istediğimizle söylediğimiz, karşımızdakinin anladığını sandığımızla karşımızdakinin anladığı, onun ne söylemek istediğiyle söylediği arasındaki farkın, anlatmaya çalışan kişiyle aramıza aşılmaz duvarlar örebilir. Bu duvarları yıkmak için onun söylemek istediğini anlamak istemeliyiz.
İletişim anlayarak başlar. Anlamak,
- niyet,
- bilgi,
- gayret
gerektirir. Önce karşımızdakini anlama niyeti taşımalı, eğer bir çatışma söz konusu ise onu çözmek için gereken teknik ve yöntemleri bilmeli, nihayet bunları uygulamak için gereken gayreti göstermeliyiz.
Anlaşmak için önce anlama niyetinde olmak, anlamak içinse dinlemeyi bilmek gerekir. Dinlemek, sadece kulağımıza çarpan kelimeleri duymak değildir. Dinlemek için önce iddialaşma, tartışma ve karşımızdakini yenme gibi alışkanlıklardan vazgeçmeliyiz. Çünkü asıl ihtiyacımız, çevremizdekilere üstünlük sağlamak değil, onlarla bağlantı kurmaktır. Dinlemeyi öğrenmek için vazgeçmemiz gereken diğer alışkanlıklar şunlardır:
Dinliyor görünmek: Dakikada ortalama 150 kelime söyleyebilir, buna karşın, ortalama 500 kelime dinleyebiliriz. Bu durum, dinlemekten sıkılmamıza neden oluyor. Sonuçta büyük ihtimalle dinlerken başka şeyler düşünüyor ya da hayal kuruyoruz.
Prova yapmak: Karşımızdaki kişi konuşurken söylediklerine cevap arıyor, bu yüzden dinlemeyi unutuyoruz. Aradığımız cevapsa genellikle kendi bakış açımızı yansıtan bir tavsiye ya da ne kadar bilgili olduğumuzu gösteren bir kanıt içeriyor.
Akıl okumak: Daha ilk kelimeden cümlenin nasıl tamamlanacağını kestirmeye çalışıyoruz. Genellikle bunu başardığımızı düşünüyor ve konuşmanın devamını dinlemeye değer bulmuyoruz.
Seçmek: Sadece kendimizi ilgilendiren kısımları dinliyoruz; çünkü hepimiz, doğamız gereği, en çok kendimize odaklıyız.
Karşılaştırmak: Söylenenleri kendi başımıza gelen bir olayla ya da başkalarından duyduklarımızla karşılaştırmaya başlıyoruz.
Şüphelenmek: Konuşmanın başında karşımızdaki kişinin "abarttığına", "şımarıklık yaptığına" ya da "doğru söylemediğine" karar veriyor ve bu noktadan sonra söylediklerini dinlemeye değer bulmuyoruz.
Dinlemenin Uç Boyutu
Dinlemek, duymaktan farklı olarak, çaba gerektirir. Anlamak niyetiyle dinlemek için bütün dikkat ve enerjimizi karşımızdaki kişiye vermeli, onu dinlediğimizi hem sözlerimiz hem de beden dilimizle belirtmeli ve son olarak da empati göstermeyi bilmeliyiz.
1. Beden diliyle geribildirim
İletişimin, aynı zamanda dinlemenin de, %60’ı beden dili öğelerinden oluşur. Uygun beden dili, merkezimizi açık tutmayı ve karşımızdaki kişiye yönelmeyi gerektirir. Mutlaka onun yüzüne bakmalı, doğrudan göz teması kurmalı ve uygun aralıklarla "evet, anlıyorum" gibi ilgi içeren kısa geribildirimler vermenin yanı sıra başımızla da onaylamalıyız.
Karşımızdakini anladığımızı gösteren mesaj tekrarlarını uygun aralıklarla yapmalı ve anlatılanları hem kendi zihnimizde hem de konuşanın zihninde netleştirmek için sorular sormalıyız. İletişimin çift yönlü doğası gereği, mesaj tekrarı ve soru sorma yöntemiyle, karşımızdaki kişiye geribildirim vermemiz gerekir. Böylelikle...
• ... söylenenleri doğru anlayıp anlamadığımızı kontrol edebiliriz.
• ... karşımızdaki dinlendiğini anlar ve daha fazla anlatır.
Duygu geribildirimi: Empati
Kişinin karşısındakinin bakış açısıyla olaylara bakması, onun duygularıyla düşüncelerini doğru anlaması, hissetmesi ve bu durumu iletmesi sürecine empati adı verilir. Empatik dinlemede kişi...
·... tüm enerjisini, karşısındakinin ne söylediğinin yanı sıra "ne söylemek istediğine" de odaklamıştır.
· "... olayları karşısındaki gibi algılamaya çalışır.
·... karşısındakinin duygu ve düşüncelerini doğru anlar.
·... onu anladığını karşısındakine sözleri, ses tonu ve beden diliyle ifade eder.
Bu sebeple, empatik dinlemede, kişinin beden dili, ses tonu, sözleri ve duygulan uyum içindedir.
Hedefle
Empatiyle dinlersek...
· ... karşımızdaki kişi anlaşıldığını hissederek duygu ve düşüncelerini açmaktan kaçınmaz ve kendi hakkında daha fazla konuşur...
· karşımızdaki kişinin farkındalık kazanmasını ve kendi çözümünü bulmasını yardımcı oluruz.
Karşısındakinin sıkıntısını görmezden gelerek kendi yargısını belirten kişi, karşısındakinin susmasına ve sıkıntısını içine atmasına neden olur.
Karşısındakine onun duygularını ve düşüncelerini anladığını hissettiren kişi, empatik iletişimi başlatır.
Böylece, gizli kalmış bir sorunu varsa ortaya çıkar. Kişi gerçek sorunu fark eder ve kendi çözümünü kendisi bulabilir, Çözüm imkansızsa, çözümsüzlüğü kabullenebilir. .... onu can kulağıyla dinleyerek karşımızdakine değer verdiğimizi göstermiş oluruz. Bunun sonucunda çevremizdeki fer bize daha yakın ve açık davranır; daha yardımsever, yakın ve anlamlı ilişkiler kurulur.
... dinlerken yanlış anladığımız bir nokta karşımızdaki tarafından düzeltilir. Böylece yanlış anlamalar ortadan kalkar. ... karşımızdaki hakkında olumsuz görüş ya da önyargımız varsa, onu daha iyi tanıma sürecinde bu da azalır ve zamanla tamamen ortadan kalkar.
Birçok kimse karşısındakini em-patiyle dinlediğini ve onu anladığını sanmakta, ancak gerçekte sadece sempati duymaktadır. Sempati duymak, karşımızdakinin duygu ve düşüncelerine hak vermek anlamına gelir. Sempati duyduğumuz kişinin duygu ve düşüncelerinin doğru olduğuna inanırız. Ona hak verir, onun tarafını tutar, sonuçta da duygularının pekişmesine neden oluruz.
Empatide önemli olan ise, karşımızdakinin duygu ve düşüncelerini anlamaktır. Empati, aynı duygu ve düşünceleri paylaşmayı gerektirmez. Empati gösteren kişi, taraf tutmaz. E m patik iletişim ile karşısındakini düşündürmeyi ve yeni fikirler geliştirmeyi amaçlar.
Günlük hayatımız empatik iletişimi geliştirmek için bize sayısız fırsat sunar. Sadece sorunlar karşısında değil, en önemsiz görünen olaylarda da karşımızdakinin duygu ve düşüncelerini anlamaya çalışarak empati kurma fırsatı yakalar ve bu becerimizi geliştirme şansı elde ederiz. Aşağıdaki yöntemler, bu gelişimi kolaylaştıracaktır:
· Karşınızdakinin sadece sözlerini değil, ses tonunu ve beden dilini de göz önüne alarak duygularıyla ilgili ipuçları yakalamaya çalışın; başka bir deyişle, "satır aralarını okuyun".
· Karşınızdakinin yaşadıklarına benzer deneyimleriniz varsa onları hatırlamaya çalışın. Kendinizin ya da benzer bir durumla karşı karşıya kalmış yakınlarınızın duygu ve düşüncelerini hatırlamak, karşınızdakini daha iyi anlamanıza yardımcı olabilir.
Anlamak etkin iletişimin, etkin iletişim de iyi geçinme davranışlarının temelidir. İlk adımı karşımızdakini anlamak için attığımızda özel yaşamımızda çok daha mutlu ve doyurucu, iş yaşamımızda da çok daha yapıcı ve verimli ilişkiler geliştirebildiğimizi görürüz. Anlamak, öğrenilebilir ve geliştirilebilir yetkinlikleri kapsar. Bu bölümde okuduklarınızın, karşınızdakini anlama yolunda size farklı bir kapı açmış olduğunu umarız.
Öne Geçmek İçin;
Başarı Yöneliminiz Yüksek Olsun.
"İstemek" ile "başarmak" arasındaki farkı yaratan, kişilik özelliğidir. "Başaranların farklı kişilikleri vardır. Bu farkı yaratan en önemli öğelerden biriyse, "başarı yönelimi"dir. Çevremizdeki insanları genel hatları ile iki gruba ayırabiliriz: "Başarı yönelimliler ve "başarısızlıktan kaçınma yönelimli"ler. Başarısızlıktan kaçınanlar "ortalama"da kalır ve hiçbir zaman özlenen başarıya ulaşamazlar. Bu kişiler, hayattan elde edebileceklerinin en fazlasını elde etmek şöyle dursun, potansiyellerinin farkına dahi varamazlar.
Başarı yönelimi yüksek olanlar ise dışardan bir zorlama olmaksızın daha iyisini yapmak için sürekli gayret içindedirler. Hayat enerjileri yüksektir, iyimser ve çözümleyicidirler. Fırsatları fark eder, problemleri öngörür ve önler, yaptığına farklılık katmaya çalışır, eyleme geçer, sebat eder ve sonuca ulaşırlar. Kısacası, başarı yönelimli insanlar başlar, sürdürür, sonuçlandırır ve potansiyellerini başarıya çevirirler.
Başarı yönelimi yüksek kişilerin en belirgin özellikleri şunlardır:
1. Proaktif davranış
2. Mükemmellik kaygısı
3. İçselleştirilmiş standartlar
4. Zorlayıcı hedefler belirleme
5. Sorumluluk alma
6. Geribildirim arayışı
Proaktif davranışı dördüncü bölümde inceleyeceğiz. Bu bölümde, diğer beş özelliği ele alacağız.
Mükemmellik kaygısı
Başarı güdüsü, kişinin yaptığı işi sürekli olarak "en iyi" yapma arzusudur. Başarı ihtiyacı, güçlükleri yenme, gücünü deneme, zor olan bir şeyi mümkün olan en kısa zamanda, en yüksek kalite ve en düşük maliyetle yapma işleğidir. Bu bağlamda mükemmellik arayışı, kişinin kendini yaptığı işe adamasının bir sonucudur.
Mükemmellik kaygısı olmayan kişi, performansını "kaç saat" ve "ne yoğunlukta" çalıştığıyla ölçer, "Elinden geleni yaptığına" kanaat getirdiğinde, ortaya çıkan sonuçla fazla ilgilenmez.
Kendini yaptığı işe adayan kişinin başarı anlayışı; başkalarını geçmek, dış dünyayla savaşmak değil, işini daha iyi yapmaktır. Kişi yapmayı seçtiği işe odaklanır. Bir İşi yanda bırakmak zorunda kaldığında rahatsız olur, işten başını kaldırmakta zorlanır.
Mükemmellik arayışının anahtarı, yürekten adanmadır. Yürekten adanma, birbirine bağlı dört enerji kaynağını doğru yöneterek gerçekleşir: Bedensel, zihinsel, duygusal ve manevi. Bu enerji kaynaklarının hayattaki varlık nedenimizle uzun dönemli amaçlarımıza dönük kullanılması, bizi kendimizden memnun hale getirip aşkla çalışmamıza ve yaşamamıza imkân sağlar. Bu enerji kaynaklarının her biri, kendi başına ele alındığında da büyük önem taşır. Ancak hiçbiri tek başına yeterli değildir. Bunu dört silindirli bir motora benzetebiliriz. Silindirlerden birinin aksaması uyumu bozar ya da herhangi birine aşırı yüklenme, silindirin patlamasına ve aracın durmasına neden olur.
En temel enerji kaynaklarımız bedensel ve duygusaldır. Bedensel enerji yüksek veya düşük, duygusal enerji ise olumlu veya olumsuz olabilir. Bir insanın olumsuz duygu ve düşünce ile olumlu davranış içinde olması ya da potansiyelini dünyaya yansıtarak olumlu sonuç alması mümkün değildir. Yürekten adanma ve üst düzeyde verim, ancak yüksek ve olumlu enerji ile gerçekleştirilebilir.
İçselleştirilmiş standartlar
Başarı güdüsü yüksek kişinin, kendi kendine belirlediği, içselleştirilmiş standartları ve başarı ölçütleri vardır. Başarı güdüsü yüksek kişi, ancak bunları gerçekleştirirse tatmin olur ve kendini başarılı sayar:
Başarısını elde ettiği sonuca bakarak ve bu sonucu bir öncekiyle karşılaştırarak ölçer. Elde ettiği rakamsal sonuç geçmiş performansını aşmışsa, kendini başarılı sayar.
Performansını değerlendirirken kendini rakipleriyle de kıyaslar,
Zorlayıcı hedefler belirleme
Başarı güdüsü yüksek olan kişinin başarı duygusu yaşaması kendini zorlayarak elde ettiği sonuçlara bağlıdır. Bu nedenle başarı güdüsü yüksek kişi kendisine zorlayıcı hedefler belirler. Kolay başarılar ve zahmetsiz-sonuçlar onu tatmin etmez ve başarı hissi yaşatmaz.
Başarı, farklı kişilik özelliklerine sahip kişiler için farklı anlamlar taşır.
Hatırla
Başarı güdüsü hakkında yapılan deneylerden biri, kendi seçtikleri mesafeden hedefteki lobuta halka atma oyunu oynayan kişileri ele almıştır. Başarı güdüsü yüksek kişilerin lobuta orta mesafede durdukları, yani hem zorlayıcı ve heyecan verici hem de başarı şansı olan bir uzaklığı seçtikleri gözlemlenmiş. Çünkü orta derecede riskli durumlarda hedef zorlayıcıdır ancak başarı şansı vardır. Düşük başarı güdüsüne sahip olanların ise, hedefe ya onu asla ıskalamayacak kadar yakın durdukları ya da hedefi tutturmanın mümkün olmadığı bir uzaklıkta yer aldıktan görülmüş. Başka bir deyişle başarı güdüsü düşük kişilerin hedefleri ya hiçbir çaba gerektirmiyor, ya da başarısızlık garanti ancak hedefin zorluğu karşısında kişi mutlaka kendini haklı çıkaracak nedenler bulabiliyor.
Sorumluluk alma
Her çalışan, yasa ve sözleşmeler gereği, işle ilgili davranışları ve bunun sonuçlarından sorumludur ve yöneticisine hesap verme yükümlülüğündedir. Ancak burada ele alınan ve başarı yönelimini oluşturan en önemli faktörlerden biri olan sorumluluk, çalışanın etik olarak da sorumluluğa sahip olması ve sorumluluk duymayı kişiliğinin bir parçası haline getirmeyi başarmazdır, Hukuki zorunluluğun ötesinde bir yetkinlik olan sorumluluk, çalışanın...
... yaptığı işi çok iyi bilmesini,
... bir işe başlamadan önce hedeflerini dikkatle belirlemesini,
... ortaya çıkabilecek olumsuzluklara karşı önceden önlem almasını,
... tüm enerjisini işine odaklayarak işini en iyi şekilde yapmasını,
... işinin sonuçlarını takip etmesini,
... aldığı önlemlere karşın ortaya çıkabilecek olumsuzlukları üstlenmesini ve bunlardan vicdani olarak rahatsızlık duymasını
gerektirir.
Başarı güdüsü yüksek çalışanın esas sorumluluğu, "katma değer yaratmaktır ve o bunun bilincindedir. Zihinsel katma değeri ise; çalışırken veya iş dışında geçirilen zamanda, işi ve işle ilgili konulan düşünmeden yaratmak mümkün olmaz. Kendisine "Nasıl katma değer yaratırım?" sorusunu soran çalışan, çevresine bu gözle baktığı ölçüde, değer yaratmaya dönük olmayan harcamaları azaltacak veya verimliliği artıracak yolları araştırabilecektir.
Satışları artırmak, müşterileri memnun etmek, işyerini daha zevkle çalışılabilir bir ortam durumuna getirmek bir çalışanın düşünmesi ve öneriler getirmesi gereken konulara verilebilecek örneklerdir. Kaldı ki, bu konularda en geçerli öneriler, yönetimden değil, doğrudan işi yapmak ve işin inceliklerini bilmek durumunda olan çalışanlardan gelir. Çalışan, getirdiği önerileri ne kadar yaratıcı ve etkin kılabiliyorsa, çalıştığı şirket de o kadar güçlenecek ve bunun sonucu olarak çalışanın bireysel değeri yükselecektir.
Geribildirim arayışı
Geribildirim, nesnel, tutarlı, sürekli, çoğunlukla da olumlu olduğu takdirde, kişi davranışının onaylandığını düşünerek bunları içselleştirir. Böylelikle iç motivasyonu yükselir. Yetkinliklerini sınayabileceği ve sonuçları üzerinde kontrol sahibi olabileceği işlere girişir. Kendisinin seyirci ve değerlendiricisi olur. İşini benimser, hedeflerini içselleştirir ve motive olur. Kurumsal bağlılığı güçlenir.
Hatırla
Geribildirim, çalışanın...
· ... performansı hakkında üstlerinin düşüncelerini bilmesini, "fark edilme" ve "tanınma" ihtiyacının karşılanmasını sağlar
· .„ kendi performansı hakkında sorumluluk almasına yardımcı olur.
· .„ gücünü doğru yöne kanalize etmesini sağlar.
· ... kariyer gelişimine yardımcı olur.
Başarı güdüsü yüksek çalışan başkaları tarafından değerlendirilmeyi ve yaptığı iş hakkındaki görüşleri duymayı bekler. Bu şekilde işinin kalitesini sınamak, gerekirse geliştirmek ve hedeflerini buna göre uyarlamak ister. Takdir edilmeyi elbette sever ancak eleştiriye de açıktır: Yapıcı eleştiri sayesinde işini nasıl daha iyi yapabileceğini ve neyi daha farklı yapması gerektiğini öğrenir. Başarı güdüsü düşük çalışan ise eleştiri karşısında yıkılır ve genellikle çalışma isteğini kaybeder.
Farklı kişilik özelliklerine sahip çalışanların düşünce biçimlerinin farklılığı, eleştiri karşısında böylesine farklı tepki vermelerinin temel nedenidir. Araştırmalar, başarı güdüsü yüksek kişilerle düşük olanlar arasındaki temel farkın, başarı ve başarısızlık nedenlerinin yorumlanmasında görüldüğünü ortaya koyuyor.
Ne Yapmanız Gerekiyor?
1. Bedensel ve duygusal enerjisi yüksek ve olumlu olan kişi kendini canlı ve enerjik hissederken, düşük ve olumsuz olan kişi yorgun ve bitkin hisseder. Bir insanın olumsuz duygu ve düşük bedensel enerji ile potansiyelini dünyaya yansıtarak olumlu sonuç alması mümkün değildir. Ancak canlı ve enerjik biçimde çalışan kişi yaptığı işten üst düzeyde verim alır ve başarıya ulaşır.
2. Bu sorudan "0" alan, yani kendi performansını bizzat değerlendirmeyen kişinin basan yöneliminin yüksek olması imkânsızdır denilebilir. Başarı güdüsü yüksek kişinin kendini başarılı saymak için ölçütleri vardır ve kendi performansını bunlar doğrultusunda değerlendirir. Aldığı somut sonuçları daha önceki başarılarıyla kıyaslamak, bu ölçütlerden biridir.
3. Belirlenen hedefi tutturmaya çalışmak, başarısızlıktan kaçınmaya yönelik bir davranıştır. Başarı yönelimi yüksek kişi, performansının, şimdiye kadar başarılmış olanı aşan bir nitelik taşımasını hedefler.
4. Başarı yönelimi yüksek kişi "elinden geleni yapmakla yetinmez. Başarılı olmak için bütün enerji ve dikkatini yaptığı işe odaklar. Başarısını değerlendirmek için de elde ettiği sonucu daha önce aldığı sonuçlar ve rakiplerinin sonuçlarıyla kıyaslar.
5. Dalgalar üzerindeki sörfçü, istediği yere istediği şekilde ve hızda gidebilmek için dalgalarla mücadele halindedir. Yaprak ise dalgaların istediği yere sürüklenir. Sörfçü güvenli, odaklanmış ve mücadeleci bir duygu durumuyla enerjik bedeni} simgelerken yaprak pasifliğin eş anlamı olarak kullanılmıştır. Eğer kendinizi sürüklenen bîr yaprak olarak görüyorsanız yaptığınız işe ne kadar odaklandığınızı, enerjinizin ne kadarını ona harcadığınızı düşünün ve cevap verin: Aldığınız sonuçtan memnun musunuz?
S. Başarı güdüsü yüksek kişinin başarı duygusu yaşaması, kendini zorlayarak elde ettiği sonuçlara bağlıdır. Ancak istediği sonuçları elde ettiğinde kendini başarılı sayan kişi elbette "bu kadar olur" yerine "bu iş oldu" ifadesini kullanacaktır. Bu kişi için ne kadar çaba harcadığı değil, aldığı sonuç önemlidir.
7. Hedeflenen sonuç alınamadığında yapılması gerekenine "olur böyle şeyler" diyerek rahat ve umursamaz bir tavır takınmak ne de kendini suçlamak ve dövünmektir. Başarı güdüsü yüksek kişi, işler ters gittiğinde suçu başkasına atmak ya da umursamamak yerine sorumluluğu üstlenir ve durumdan ders çıkarır.
8. Başarı güdüsü yüksek kişi "katma değer yaratma" sorumluluğunun bilincindedir. İşiyle ilgili konuları düşünmeyi mesaî saatleriyle sınırlayan kişi, zihinsel katma değer yaratamaz. Bu konuda başarı, kişinin her an ve her yerde işiyle ilgili konularda farklı çözümler üretmeye, yeni görüşler geliştirmeye hazır olması, çevresine bu gözle bakması ve zihnini buna açık tutmasına bağlıdır.
9. . Yaptığı işin kalitesini sınamak ve geliştirmek isteyen kişi işi
hakkında geribildirim arayışı içindedir. Başkalarının, özellikle de yöneticisinin, düşüncelerini öğrenmek için çaba gösterir. Hatalarını düzeltme ve işini geliştirme kaygısı olmayan çalışan ise doğal olarak işi hakkında geribildirim almaktan kaçınacaktır.
10.Yapıcı eleştiri, kişiye kendini geliştirmesi için yol gösterir. Başarı güdüsü yüksek kişi, eleştiriden yararlanmayı ve bunu hatalarını düzeltme aracı olarak kullanmayı bilir. Oysa başarı kaygısı olmayan kişi için eleştiri, harekete geçiren değil, pasifleştiren ve moral bozan, bu yüzden mümkün olduğu kadar kaçınılması gereken bir öğedir.
Öne Geçmek İçin;
Çözüme Yönelik Davranın.
Bulaşık makinesi deterjanı satmak üzere Uzakdoğu'da bir ülkeye giden iki pazarlamacı, merkeze şu mesajı çektiler:
"Burada kimse bulaşık makinesi kullanmıyor, ilk uçakla geri dönü yorum"
"Düşündüğümüzden farklı bir strateji izlememiz gerekiyor. Burası sıvı deterjan için müthiş bir pazar, herkes bulaşığı elinde yıkıyor. Daha sonra x bulaşık makinesi üreticisiyle bir anlaşma yapabiliriz ve bu ülkelerde bulaşık makinesi pazarının genişlemesine..."
Pazarlamacılar arasındaki temel fark, birincisinin "yapılacak bir şey olmadığına", ikincisinin "yapacak ç0k şey olduğuna" inanmasıydı. Bu inancı şekillendiren kavram, kontrol odağıdır.
Birinci pazarlamacının kontrol odağı dıştadır. Bu kişi, ürünü neden satamadığı sorulduğunda, bunun elinde olmadığını, "o ülkelerde bulaşık makinesi kullanılmıyorsa kendisinin ne yapabileceğini" söyleyecektir. Kendisi, hayatının her alanındaki başarısızlıklar için "elinde olmayan, kontrol edemediği" nedenler olduğuna inanır.
İkinci pazarlamacının kontrol odağı içtedir. Bu kişi, elde etmek istediği sonucun kendi tepkilerine bağlı olduğuna inanır; başarısını da, başarısızlığını da kendi kontrolü altında olan faktörlerle açıklar. Seçtiği tepkileri göstermemesi durumunda istediği sonucun ortaya çıkmayacağını bilir.
Kontrol odağı içte olan kişi, ya çevresine uymak için kendisini değiştirmeye çalışır ya da kendisine uyması için çevresini değiştirmeye uğraşır. Örneğimizdeki pazarlamacı, hem çevreye uymak için stratejisinde gereken değişiklikleri yapmış, daha sonra da asıl amacına ulaşmak için çevresini değiştirmenin yollarını aramıştır.
Hatırla
İnsan yapısındaki kontrol ihtiyacı o kadar güçlüdür ki, içinde bulunduğu stresli durumu kontrol edebileceği inancına sahip olan kişinin, sadece bu inancı dahi, stresinin azalmasını sağlar. Bu konuda yapılan bir araştırmada, deneklere matematik problemleri verildi ve bunları gözerlerken rahatsız edici gürültü çıkarıldı. Deneklerin yarısının önüne sesi kesebilecekleri bir düğme kondu; diğerlerine konmadı. Sesi kesmek için düğmeye basan çok az kişi oldu; fakat önünde düğme bulunan ve sesi istediğinde kesebileceğine inanan kişiler, daha az stres belirtisi (ellerin terlemesi, kalp atışının hızlanması, baş ağrısı...) gösterdi. Aynı deney, elektrik şoku verilerek maymunlar üzerinde yapıldı ve aynı sonuçlar alındı.
İnsanların kontrol hakkındaki algıları, hayatın ilk yıllarında şekillenir. Örneğin, aldığı kırık not karşısında;
Kontrol algısı farklı kişilerin problemlere yaklaşım açıları, hayatın ilerleyen yıllarında da aynı derecede farklı kalır. Örneğin, bahçe mobilyaları pazarlamak üzere gittiği ülkede evlerin bahçeli olmadığını gören çalışan;
Engelleri aşmanın bir yolu olduğuna inanır. İşiyle, elde edeceği sonuçlarla ilgili sorumluluk alır ve enerjisini bir çözüm yolu aramaya yöneltir.
Kontrol edememeye; değişime yönelmemeye alıştığı için problemlerin çözümünün kendi dışında olduğuna, kendi çabasıyla bir fark yaratamayacağına inanır.
Zihinsel ve duygusal enerjisini kontrol edebileceği iç faktörlere yönelttiği ölçüde kişinin istediği sonuçları alma olasılığı artar. Bunun gerçekleştiğini gören kişi, kendini daha fazla zorlayacak durumları aramaya heveslenir. Bu zorlukların hakkından gelebilmek de, kişisel etkinlik hissini artırır. Bu tavır, bireyi mevcut becerilerini geliştirip en iyi şekilde değerlendirmeye yöneltir.
Psikolog Bandura'ya göre, bireylerin yetenekleri hakkındaki inançlarının yetenekleri üzerinde etkisi büyüktür. Yetenek sabit bir özellik değildir; performans büyük değişiklikler gösterir. Bu ifade, iş dünyasında karşılığını Henry Ford'un şu deyişiyle bulmuştur: Bir şeyi yapabileceğinize inanıyorsanız da haklısınız; yapamayacağınıza inanıyorsanız da haklısınız. Kontrol odağı dışta olan kişiler, daha baştan yapamayacaklarına inanırlar. Çünkü başarısızlıklarını kendi kontrolleri dışındaki etkenlere bağladıkları gibi, başarılarını da kendi becerilerinden ziyade, şansa bağlarlar. Bunun sonucunda da kendilerini, ne yapsam boş, her şey olacağına varır", gibi düşüncelere kaptırırlar. Haliyle, bu düşüncede olan birinin herhangi bir başarı elde etmesi de mümkün değildir.
Kaderin yönlendirdiği bu kişilerin en usta olduğu konu, mazeret bulmak ve kurban rolü oynamaktır.
Çözüme yönelik davranış, bir problem karşısında bir şeyler yapabileceğine inanmak, çözüm seçeneklerinin olduğunu fark etmek, değerlendirme yapmak ve kendine inanarak eyleme geçmektir. Bu davranış, bu bölümde anlattığımız iç kontrol odağına ve olumlu düşünceye bağlıdır.
Olumlu düşünceyi sağlayan, bir çözüm olduğuna yönelik inançtır. Kişi, o çözümü bulabileceğine inanır ve harekete geçer. Olumsuz düşünen kişi başarısızlığı değişmeyen, sabit bir nedene atfeder. Bu düşüncenin arkasında, bîr çözüm olmadığına dair inanç yatar. Bu da kişiyi harekete değil, hislerine odaklar ve çaresiz kılar. Bu farklı düşünce yapılan, kişinin hayata olan tepkisini derinden etkiler ve kişiyi başarıya ya da başarısızlığa yöneltir.
Bir sorun karşısında, farklı düşünce yapısına sahip kişiler çok farklı adımlar atarlar.
Olumlu düşünen kişi...
1. ... sorunu değerlendirir
2. ... bir çözüm yolu olduğuna inanır
3. .... harekete geçer
Olumsuz düşünen kişi...
1. ... genelleme yapar
2. ... çözüm yolu olmadığına inanır
3. .... bir şey yapmaz
Olumlu Düşünen Kontrol Odağı İçte;
1. Hatalarını kabul eder, ders alır.
2. Özeleştiride bulunur.
3. Kendini geliştirme fırsatları arar.
4. Sorunları kendi çabasıyla aşabileceğine inanır.
5. Yeterlilik duygusu yüksektir.
6. Harekete yöneliktir.
7. "Daha farklı bir sonuç için 'ben' ne yapabilirim?"
Olumsuz Düşünen Kontrol Odağı İçte;
1. Hataların kendisinden kaynaklandığına inanır.
2. Sürekli kendini suçlar.
3. Kendini veya çevresini değiştirmek için yeterli gücü ve becerisi olmadığını düşünür.
4. Yeterlilik duygusu düşüktür.
5. "Nasıl olsa" bir şey değiştiremeyeceğine inandığı için harekete yönelik değildir.
6. "Ben zaten hep böyleyim."
Olumlu düşünen Kontrol Odağı Dışta
1. Hataların kendisinden kaynaklanmadığını düşünür.
2. Sorunların kendiliğinden hallolacağına inanır.
3. Mazeret bulur.
4. Harekete geçme gereği duymaz; bekler ve ümit eder.
5. "Allah bir çözümünü mutlaka verir. Kut sıkışmayınca Hızır yetişmez."
Olumsuz Düşünen Kontrol Odağı Dışta
1. Hataların kendisinden kaynaklanmadığını düşünür.
2. Zaten her şeyin çok kötü olduğuna, daha da beter olacağına inanır.
3. Şanssızlığına kızar.
4. Sürekli başkalarını suçlar.
5. Kendisinin bir şey değiştiremeyeceğine inandığı için harekete geçme gereği
duymaz.
6. "Bu adamdan (bu yöneticiden, bu memleketten...) başka bir şey beklenmezdi zaten."
Hedefle
Olumsuzluk ve başarısızlık karşısında.,,
.... bu durumu değiştirilebilir bir nedene bağlıyor ve bundan sonraki denemenizde başarılı olacağınıza inanıyorsanız,
... olumsuzluğu içselleştirmek yerine kendi dışınızda gerçekleşen bir durum olarak algılıyorsanız,
... olumsuzluğun sonuçlarının kalıcı olmadığına inanıyorsanız,
...olumsuzluğu genelleştirmiyor, etkilerinin sınırlı olduğunu
düşünüyorsanız,
... sizi çözüme yöneltecek olumlu düşünceye sahipsiniz.
Olumlu Düşünmek İçin
Aşağıdaki adımları sürekli uygulayıp alışkanlık haline getirirseniz, olumlu düşünceyi bir tavır olarak benimsediğinizi göreceksiniz:
1. İç konuşmalarınızı gözden geçirin
2. Kendinizi kontrol edin
3. Olumlu insanlarla beraber olun
4. Olumlu konuşun
1. İç konuşmalarınızı gözden geçirin
Olumsuz düşünen kişi, bir sorunla karşılaştığında durum değerlendirmesi yapmak yerine kendini kurban yerine koyar ve kendi nez-dinde "soruna yol açan kişi"yi zihninde yargılar. Bu tür düşünceler, sorunu daha da içinden çıkılmaz hale getirir.
Olumsuz düşünceyi yenmek için iç konuşmaların yapıcı olması gerekir. Bunun için, olumsuz düşündüğünün farkına varan kişi, sırayla aşağıdaki adımları atmalı:
Kendinizi kontrol edin
Küçük bir test yapalım. Lütfen aşağıdaki adımları uygulayın:
1. On saniye süreyle kendinizi kızdırın.
2. On saniye boyunca "yeşil" rengini düşünün.
3. On saniye boyunca kotlarınızı kavuşturun. En kolay adım hangisiydi? Üçüncüsü mü?
Testin açıklaması: Davranışları kontrol etmek, duyguları ve düşünceleri kontrol etmekten çok daha kolaydır. Bu nedenle, tutumunda bir değişiklik yapmak isteyen kişinin işe davranışlarını kontrol etmekle başlaması doğru adımdır. Düşünceyi denetlemek bunu takip eder. Düşüncelerinizi kontrol ettiğinizde duyguları kontrol altına almanın daha kolay olduğunu göreceksiniz.
Davranışların duygular üzerinde olumlu etkisi vardır: Örneğin, kızgınken gülün; göreceksiniz ki kızgınlığınız azalacaktır.
3. Olumlu insanlarla beraber olun
Kişi, yaşamak islediği duyguyu kendine yaşatacak kişilerle beraber olmaya çalışmalıdır Olumsuz duygular gibi olumlu duygular da bulaşıcıdır. Dünyanın yükünü omuzlarında taşıyan kişilerle yan yanayken üretken, mutlu ve başarılı olmak mümkün değildir.
Olumlu konuşun
Olumsuz konuşmalar probleme odaklanmanıza yol açarak durumu içinden çıkılmaz hale getirir. Olumlu konuşmalar ise çözüme odaklanmanıza, durumun iyi yönlerini görmenize yardımcı olur. Sizce aşağıdaki konuşmalardan hangisi, örneğimizdeki çalışanın kendini daha iyi hissetmesine yol açar?
Hatırla
Olumlu düşünce hakkında yapılan sayısız araştırmalardan biri, sigorta temsilcileriyle ilgili. Olumsuz düşünen sigorta temsilcileri üst üste birkaç müşteriden ret cevabı aldıktan sonra umutsuzluğa kapılıyor, başka müşteri ziyareti yapmakta zorlanıyor ve inançsızca yaptıkları ziyaretlerden olumsuz sonuç alıyorlar. Olumlu düşünen sigorta temsilcileri, işlerinin ilk yılında olumsuz düşünenlere kıyasla %21, ikinci yılda ise% 57 daha fazla poliçe satıyorlar. İlk yıl içinde olumsuz düşünenlerin işi bırakma oranının da diğerlerinin iki katı olduğu saptanıyor.
Elde etmek istediğimiz sonuca ulaşmak için sayısız seçenek bulunabilir. Çözüme yönelik davranan kişi, bunları arama ve değerlendirme yoluna gider, enerjisini öğrenebileceği ve değiştirebileceği konulara yöneltir. Bildiği, alışık olduğu yöntemler çıkmaza girdiğinde yeni yollar bulur, farklı çözümler geliştirir. Sonuç, onun için yalnızca almayı tasarladığı, istediği, niyetlendiği bir eylem değil, çaba göstererek elde ettiği somut bir başarıdır. Kendisini kurban olarak gören kişi ise, sonuçlan etkileyebilecek gücün kendisinde olmadığını düşündüğü için önüne çıkan engelleri kaçınılmaz ve aşılmaz olarak görür. Günün sonunda, kendini haklı çıkaracak bir mazereti mutlaka bulur.
Hedefle
İstediğiniz sonuçlan elde edemediğinizde, aynı durumla yeniden karşılaşmamak için, kendinize şu soruları sorun:
· Neleri göremedim?
· Daha farklı nefer yapabilirdim?
· Hangi risklerden kaçınmalıyım?
· Bir daha aynı şeyi yaşamamak için bu olaydan nasıl bir sonuç çıkartmam gerekir?
· Bu sonuçlan elde etmek için hangi yönümü geliştirmeliyim?
· Kimlerden yeni fikirler edinebilirim ?
Öne Geçmek İçin;
Proaktif Olun.
Türkiye' de 109 yönetici üzerinde yapılan bir araştırma, şirketlerin 2007 yılında en önemli stratejik önceliğinin "yenilikçiliği zorlamak" olacağını gösteriyor. Nedeni çok açık: Bugünün iş hayatında sürekli yenilenmek ve gelişmek, işletme açısından, hayatta kalabilmekle eş anlamlı. Gelecekte varlıklarına devam edebilen kurumlar, rakiplerine göre sürekli fark yaratabilen organizasyonlar olacak. Fark yaratmak; bilginin, çalışma, yaratıcılık ve inisiyatifle birleşmesi sonucu ortaya çıkan proaktif davranış ile mümkün.
Proaktivite, kişinin çevreyi değiştirmek için bir hareketi başlatma ve sürdürme eğilimidir. Proaktif kişi, durumdan vazife çıkarır. Kendisini durum-sal etkenlerle sınırlamaz ve beklediği sonuçlan elde etmek için harekete geçer: Fırsatları kaçırmamak için sürekli çevresini tarar, farklı yollar dener, yeni koşullar yaratır, dış şartların zorlaması olmadan inisiyatif alır, iş yapış biçimini geliştirir. Değişim dinamiklerinin farkındadır. Kendine hedef koyar, plan yapar ve karşılaşacağı zorlukları öngörerek bunları aşma stratejileri geliştirir. Yaratıcı düşünür ve düşündüğünü uygular. Sonuç alana kadar çabasını sürdürür.
Proaktif çalışanlar, bilgi ve becerilerine güvenen, hareket odaklı insanlardır. Üstlenecekleri rolleri kendileri seçer, ondan sonra kurumsal destek ve onay arayışına girer, bulabilecekleri her yerden kaynak sağlarlar. Bu kişiler, yaratıcı enerjileriyle kendilerinin ve kurumlarının gelişimine ve yenilenmesine katkıda bulunurlar.
Çevresini etkileme ve koşulları değiştirme yollan arayan proaktif kişiliğin diğer ucunda, hayatı çevresel koşullar tarafından belirlenen reaktif (tepkisel) kişilik bulunur. Reaktif kişiler, mevcut koşullara uyar, hatta katlanırlar. Kendi iradeleriyle bir sonuç almak için işe girişmek yerine çevrelerinden gelen etkilere tepki olarak harekete geçerler. Başkalarının bir şeyler yapmasını bekler ve yapılanların iyi sonuç vermesini umarlar. Bu kişiler, bir engelle karşılaşınca işin ucunu bırakır ya da başkalarına devrederler.
Sonuçları değiştiren her davranış proaktif davranış değildir. Sonuçları rastlantısal olarak değiştirmek, gerçeğin kendisini değiştirmek, ya da eylemlerin sayısını artırmak proaktif davranış sayılmaz. Gerçek proaktif davranış, kişinin "bilerek, isteyerek ve doğrudan doğruya yeni koşullar oluşturması ya da mevcut durumu değiştirmesidir; örneğin:
• Ürünleri ve hizmetleri iyileştirme yolları bulması
• Tasarruf sağlama yolları bulması
• Verimliliği artıracak iş yapış şekli geliştirmesi
• Dağıtımı, iletişimi vb. daha farklı ve etkili kılması
Proaktif kişiliğin temel niteliği, sürekli değişimi tetikleyen tükenmez bir ilerleme dürtüşüdür. 21. yüzyılın iş hayatının da en belirgin niteliği olan bu özellik, ona sahip olan kişiye bugünün şartlarında öne geçmek için gereken hızı ve gücü sağlar.
Engeller karşısında farklı davranışlar
İşler istediğimiz gibi gitmediğinde, yolumuza çıkan engeller ve aksilikler karşısında sorunun dışarıda olduğunu düşünüyorsak, asıl sorun bu düşüncedir. Bu düşünceyle, dış etkenlere bizi denetleme ve yönetme yetkisini vermiş oluruz.
Reaktif kişi, "işlerin yolunda gitmesi" için kendi kontrolü dışındaki etkenlerin değişmesini bekler. Proaktif kişi ise kendi davranışlarını değiştirerek çevresinde farklılık yaratmayı, bu şekilde dış faktörleri olumlu yönde etkilemeyi amnçlnr.
Hatırla
Proaktif kişi.
Sürekli değişim fırsattan kollar
Değişime odaklı hedefler belirler
Problemleri öngörür ve önler
Farklı işler yapar ya da işleri farklı yapar
Harekete yöneliktir
Hedefe ulaşana kadar çaba göstermeyi sürdürür
Değişimi tasarlamak ve başlatmakla kalmaz, sona erdirir ve başarır
Proaktif davranışın kişiye yararları
Araştırmalar, proaktif çalışanların iş performansının daha yüksek ve daha üstün nitelikli olduğunu göstermektedir Bu kişilerin mesleklerinde ilerledikleri, daha yüksek kazanç elde ettikleri, aynı zamanda daha fazla iş tatmini ve memnuniyet gösterdikleri belirlenmiştir.
Nötre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tarafından yapılan araştırmada, emlâk komisyoncularına proaktif kişilik ölçeği uygulanmış ve iş sonuçları dokuz ay boyunca takip edilmiş. Araştırma, proaktif kişilik ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçıların aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğunu ortaya koymuş. Bu kişiler, satışa çıkarılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçerek bunları portföylerine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Alıcılar hakkında araştırma yaparak gerçek alıcıları "sadece bakanlar"dan ayırmış ve onlara odaklanmışlar. Kablolu yerel TV kanalında reklam bile yapmışlar. Uzun sözün kısası, daha fazla inisiyatif almışlar ve istedikleri sonuçları elde edene kadar işin peşini bırakmamışlar. Düşük proaktivite puanına sahip emlakçılar ise fırsat yaratmak bir yana, önlerine çıkan fırsatları dahi göz göre göre kaçırmışlar. Bu kişiler çok az inisiyatif gösterebilmişler; ayrıca hayata karşı daha edilgen ve reaktif oldukları görülmüş.
Proaktif davranış geliştirilebilir mi?
Proaktif davranış, yalnızca az sayıda insana bahşedilmiş mistik bir güç değildir. Bu yaklaşım da, diğer iş davranışları gibi iş ortamının etkisiyle ortaya çıkar. Söz konusu bireysel özelliklerin içten gelen ve zaman içinde sabit kalan bir eğilim olduğu düşünülürken, yeni araştırmalar bunun böyle olmadığını, proaktivitenin geliştirebildiğini göstermiştir. Kirby ve arkadaşları tarafından 2002'de yapılan bir araştırmada, bir grup öğrenci dört ay süresince Stratejik Düşünme Sanatı başlıklı bir proaktivite eğitimine tabi tutulmuş. Eğitim, kritik olayları fark etmeyi, bunların etki ve anlamlarını analiz etmeyi, strateji geliştirme ve seçilen stratejileri uygulamayı hedefliyormuş. Eğitim süresince öğrenciler, fırsatları fark etmek ve yakalamak, tehditleri gözlemlemek ve önlem almak, temel yetkinlikleri harekete geçirerek rekabet avantajı sağlamak ve rakipleri saf dışı bırakmak konusunda yönlendirilmişler. Eğitim öncesi ve sonrasında yapılan testler öğrencilerin büyük çoğunluğunun proaktif düşünme becerilerinin geliştirilebileceğini kanıtlamıştır.
Proaktif yaklaşımı geliştirmek için...
... farklı düşünün. Problem çözme, yaratıcılık, yenilikçilik, değişime açıklık gibi yetkinlikler proaktif davranışı destekler. Bu yetkinliklerin geliştirilmesi, proaktif davranışı olduğu kadar diğer yetkinlikleri de güçlendirir. Yerleşik kalıpların dışına çıkın, daha önce dikkate almadığınız yaklaşımlara açık olun, beyin fırtınası yapın, yeni bağlantılar kurun,"
... olursa ne olur?" sorusunu sık sık sorun, yeni fikirlerin savunucusu olun.
... yaratıcılığınızı doğru kullanın. Kurumlarda ortaya çıkan problemlerin yüzde 98'inin sıradan çözümlerle giderilebilir nitelikte olduğu, şirketi derinden etkileyen ve mutlaka bir yenilik gerektiren sorunların geriye kalan yüzde 2'nin içinde yer aldığı hesaplanmıştır. Yaratıcı çözümlere ihtiyaç duyulan alanları tanımlayın. Yaratıcılığınızı heba etmeyin, doğru yöne kanalize edin.
.... fikir alışverişi yapın. Bir işi bizzat yapan kişinin, o işin en iyi nasıl yapılması gerektiğini bilen kişi olduğunu unutmayın. İşlerin ayrıntısı hakkında ne kadar çok bilgi sahibi olursanız o kadar yaratıcı fikir sahibi olursunuz.
Daha az deterjanla : çalışan makine? Küçük deterjan gözü?...
... dersinize iyi çalışın. J. S. Bach şöyle demiş: "Başarı için ilham gereklidir, ancak benim böyle bir sorunum yok; günde 18saat çalışınca ilham kendiliğinden geliyor." Her işte başarının sırrı, iyi hazırlanmaktan geçer. Kendinizi güçlü ve sağlam verilerle donatırsanız, doğruluğuna inandığınız fikirler konusunda başkalarını da daha kolay ikna edersiniz. Veri toplarken iç ve dış müşteriler, bayiler, tedarikçiler, toptancılar, acenteler vb. bilgi kaynağınız olabilir.
... işinizi geliştirmeye çalışın. Kurumun hayati nitelikteki iş süreçlerini, ürünlerini, hizmetlerini ve sistemlerini geliştirmek için sürekli yeni fırsatlar yaratmaya hazır olun. Şirketin ana etkinlikleri içinde ne kadar çok yer alırsanız, günlük işlere, müşterilere, ürünlere ve hizmetlere ilişkin daha çok fikir geliştirebilirsiniz.
... harekete geçin ve fırsatlardan faydalanın. İnsanlar çoğu zaman harekete geçme kararının üstlerinden gelmesini, neyi ne zaman yapacaklarının kendilerine söylenmesini bekler. Oysa başarılı şirketlerin her kademede kararları belirleyen ve girişimlerinin sorumluluğunu üstlenebilen çalışanlara ihtiyacı vardır.
....azimli ve kararlı olun. Proaktif kişi, çoğu zaman inandığı fikrin ve eylemin arkasında durma azmi gösterir. Bu nedenle zaman zaman üst kademenin direnciyle karşılaşabilir, yerleşik politikaları aşması gerekebilir. İtirazlara rağmen inandığı yolda inisiyatif kullanmakta ısrar etmek, adanmışlık ve cesaret ister.
Proaktif davranış zararlı olabilir mi?
Proaktivite alışılmışın dışına çıkmayı, hatta kuralları çiğnemeyi ve sınırları aşmayı gerektirebilir. Hiç kuşkusuz bunun da fazlası zararlıdır ve ortalığı kasıp kavurmasına izin verilemez. Her çalışanın gelişigüzel inisiyatif kullanması, harekete geçmesi ve bir değişim başlatmaya kalkması tehlikeli sonuçlar verir. Proaktif davranışın yarardan çok zarar getirmemesi için aşağıdaki noktalar göz önünde bulundurulmalıdır:
Politik iç dengeler: Her toplulukta insanların bulundukları konum ve işlevlerinden kaynaklanan güç odakları, ilişki ağları vardır. Proaktif davranışın etkili olması için kurum içindeki güç dengelerini dikkate almak gerekir. Özellikle de yeni girişimler, mevcut dengeleri ve sonuçtan etkilenecek tarafları göz önüne almak zorundadır.
Sistemin özelliklerine uyum: Etkili proaktif değişim, şirketin çıkarlarını gözden ayırmadan bağımsız davranmayı gerektirir. En iyisi sistem açısından bakarak yalnızca kendi yaptığınız işin verimliliğini artıran değil, aynı zamanda başkalarına da yarar sağlayacak proaktif girişimlerde bulunmaktır.
Stratejik sınırlar: Proaktif girişimler, şirketin misyon ve amaçları göz önüne alınarak değerlendirilirse verimli olur. Proaktif davranış için elverişli olan, başarılı bir performans için zorunlu temel iş faaliyetleriyle, kurumun yasak alanlarını belirleyen normlar ve etik kurallar arasında kalan el değmemiş alandır. Sayısız fırsat içeren bu alanda çalışanlar şirketin temel işini geliştirebilir, katma değer üretmek için yeni yollar bulabilir ve yeni girişimler başlatabilirler.
Kişisel özellikler: Proaktif davranışın amaca yönelik olmasında kişinin durum değerlendirme yetisi de büyük önem taşır. Durumu değerlendirme yetisi, bireyin çevresini, içinde bulunduğu durumu ve ortamı doğru kavraması ile durumun gereklerine uygun ve etkili tepki vermesini sağlayan genel bir yetkinliktir.
Yalnızca ürün ya da hizmetin kalitesi ile başarıyı ve kârlılığı sürekli kılma dönemi geçmişte kaldı. Artık sadık müşteri veya kalıcı pazar oluşturmanın hiçbir garantisi yok. Bugünün iş hayatında rekabette öne geçenler, yeni ürün ya da hizmet geliştirme esnekliğine sahip olan, farklı ürünlerle müşteriyi şaşırtan, onlarla duygusal bağ kuran, değişken ve dinamik kurumlar. Var olabilmek için sürekli yenilenmeli, değişmelisiniz. Bunun için, öncelikle sürekli araştırma, fikir alışverişi, beyin fırtınası, analiz ve en ince ayrıntılara dikkat gerekiyor. Bu çabayı yetkinlikleriyle, güven, inisiyatif ve yaratıcılık içeren bir biçimde birleştiren kişi, değişimi gerçekleştirebilir.
Bugün, değişim zorunludur. Ancak bu değişimin önünde yürümek, bunu kendiniz ve kurumunuz için "gelişme"ye çevirmek, size bağlıdır.
Ne Yapmamız Gerekiyor?
1. Proaktif bireyler, çabalarının odak noktası olarak etki alanlarını seçerler. Sonuç veren bu davranış, kişinin etki alanının da genişlemesine yol açar. İlgi alanınızın içinde çalıştığınız sürece, buradaki etkenlerin sizi denetlemesine izin verirsiniz. Bunu engellemek için ilgi alanınızı ve etki alanınızı net olarak ayırmalı -bunun için gerekirse bir liste yapmalı ve hangisine odaklanacağınıza karar vermelisiniz.
2. İlgi alanı "...yapsaydı..."larla doludur, buna karşı etki alanında "...yapabilirimler vardır. "... Yapsaydı,.." değil, "...yapabilirim..." sizi çözüme ve başarıya ulaştırabilir. Yazar ve filozof Halil Cibran'ın sözünü uygulamaya çalışın:
Tanrım bana değiştirebileceğim şeyleri değiştirebilmem için güç. Değiştiremeyeceğim şeyleri kabullenmem için sabır. İkisini birbirinden ayırt edebilmem için aklıselim ver.
Sözü edilen gücü kullanmanız gereken yer, etki alanınızdır ve bu eylem "yapabilirim" ile başlar.
3. Bir hataya proaktif yaklaşım, hatayı hemen kabul etmek, düzeltme yolları aramak ve ondan ders almaktır. Başarısızlıkla yüzleşmeden başarı elde edilemez,
4. Proaktif kişiler, engelleri aşacak güce ve yeterliliğe sahip olduklarına inanırlar. Engellerin, zorlukların kendilerini ve fikirlerini geliştirip güçlendirdiğine inanırlar.
5.Fırsatları görmek ve bunlardan yararlanabilmek, proaktif davranışın, başta gelen özelliklerindendir. Bu durum, elbette kendiliğinden gerçekleşmez: Fırsatları yakalamak için antenleri açık tutmak, bakmak, bilmek, araştırmak, görmek ve okumak gerekir.
6.Problemler karşısında elinizin kotunuzun bağlı kalması, dıştan gelen değişimi beklediğinizi gösterir. Üçüncü şıkkı İşaretlediyseniz, bu durumun gerçek mi yoksa yanılsama mı olduğunu tekrar düşünün. Problemleri inkar etmek, kurumsal rehavetin ya da kendine/ekibine aşırı güvenin göstergesi olabilir ve bu durum başarısızlığa yol açabilir.
7. Kişi elbette başarılarıyla gurur duyar ancak geçmiş başarılarınız gelecekten daha fazla önem kazandıysa enerjinizi değişim yaratmaya odaklamıyorsunuz demektir.8. Proaktif davranışta zorlanan kişiler başarıyı; sıkışık bir iş takvimine uymak, bir projeyi bütçesinin altında bir maliyetle tamamlamak, işte ya da sporda bir yarışma kazanmak olarak tanımlarlar. Ancak bu davranışlar değişimi içermez. Buna karşılık proaktif kişiler değişime önderlik ederler ya da büyük kuruluşların içinde girişimci faaliyetlerde bulunurlar.
9. Bilinmeyende fırsattan çok tehdit gören kişi, harekete geçemez, dolayısıyla değişim yaratamaz. Oysa proaktivite, olumlu düşünceyi de kapsar: Riskli, bilinmeyen ve zor durumlarda tehditlerden çok fırsatları algılamaya ve bunlara odaklanmaya yöneliktir.
10. Elbette bırakılması gereken işler vardır ancak bu düşüncenin yanıtı çalışma şeklini yansıtması, tepkisel kişiliğin Proaktif klşiliğe sahip olmayanlar, kendilerine düşük ya da orta düzeyde performans standartları belirler ve performansını kısa dönemli, işlevsel hedeflerle ölçer, Proaktîf bireyler ise uzun vadeli hedeflere sahiptirler ve kendilerinden yüksek performans beklerler.