Katılım Elması (Diamond of Participation) , Sam Kaner ve meslektaşı tarafından oluşturulan ve bir grup katılımcının kararlar oluşturma yolunda geçtiği çeşitli aşamaları tanımlayan bir grup süreci haritasıdır.
Gruplar karmaşık kararlarla uğraşırken, duygusal ve yaratıcı aşamalardan geçen çok bilinen bir yolculuk süreci vardır. Bu yolculuğa açık kalma yeteneğimiz, yeni fikirler keşfetmemizi, bilinmeyene girmemizi, zorlu dinamiklerle meşgul olmamızı ve sürdürülebilir kararlar almamızı sağlıyor. Bir harita olarak katılım elması (diamond of participation), katılımcı karar verme alanında gezinmemize yardımcı olur ve bir grubun ortak tuzakların, görünmeyen tehlikelerin ve fırsatları belirlenmesine yardımcı olabilir. Kişisel liderlik kapasitelerinin yanı sıra, her aşamada ilerlemeye yardımcı olacak araçlar ve uygulamalarla bu haritayı açıklıkla muhafaza etmek, ilgi çekici, yaratıcı ve katılımcı karar vermeyi destekleyebilir.
Elmas, grupların geçtiği beş bölgeye ayrılmıştır. Bu bölgelerin her birinde liderler, duygusal alana dikkat ederek ve doğru zamanda iyi araçları kullanarak grupların iyi kararlar almasına yardımcı olabilir.
- Bölge: Her Zamanki İşler (Business as usual)
Bu bölgede çoğu karar ve konuşma çabukça sonuçlanır. Birkaç fikre, birkaç seçeneğe ihtiyacınız olabilir, ancak yol açıktır ve ne yapılacağı konusunda çok az tartışma vardır veya hiç yoktur. Kararları bu şekilde almaya şartlanmış olduğumuz için, grupların bir konuşmayı erkenden sonuçlandırması yaygındır ve karmaşık konuşmalar için bu, hem çatışmadan kaçınma hem de seçenekleri ve olasılıkları sınırlandırma etkisine sahip olabilir. Önemli kararlar masadayken ve kolay veya bariz bir çözüm olmadığında, gruplar katılım elmasına (diamond of participation) girerler. Elmasın gösterdiği temel kalıpların farkında olan iyi liderler, bu aşamalarda gruba daha etkin katılımcı kararlarına doğru ilerlemeleri için rehberlik edebilirler.
“Her Zamanki İşler” şunları içerir:
- Hızlı kararlar
- Diyalog üzerine tartışma
- İlişkilere odaklanmama
- Bölge: Fikir Ayrılığı Bölgesi (The Divergence Zone)
Açık veya net bir karar olmadığı netleştiğinde, gruplar fikir ayrılığı bölgesine girerler. Tanıdık görüşler ileri geri tartışılıyor ve sorunla ilgili farklı bakış açıları yüzeye çıkmaya başlıyordur. Bu, bir grup seçenekleri araştırırken ve ileriye dönük olası yollar hakkında beyin fırtınası yaparken canlandırıcı bir zaman olabilir. Fikir ayrılığı bölgesinin ilk aşamalarında liderler, ekipleri farklı bakış açıları ve perspektifler keşfetmeye davet edebilir ve üç temel düşünce türünü tanıtabilir: bölgeyi araştırmak, alternatifler aramak ve zor konuları gündeme getirmek.
Bölge araştırması, hikayeler, bakış açısı ve veriler toplayan ve bunları grubun birlikte çalıştığı çeşitliliğin ortak bir resmini oluşturmak için grup üyeleri arasında paylaşan yöntemlerle yapılır.
Bir grup alternatifler ararken, kasıtlı diyalog görüşmeleri yapmak, öğrenme yolculuklarına çıkmak veya paydaşları bir araya toplamak değerli bilgiler ve içgörü sağlayabilir.
Ancak gerçekten karmaşık süreçlerde, cevaplar hala açık değildir ve duygular, hayal kırıklığı ve sabırsızlığın ortaya çıkmaya başlamasıyla olumsuz duygulara dönebilir. Bu noktada liderlerin ortaya çıkan zorlu sohbetlere ev sahipliği yapabilmeleri gerekiyor, böylece çeşitlilik ve farklılıkların verimsiz çatışmalara dönüşmesinden kaçınılabilir.
Bu noktadan sonra grup, yolculuğun bazen acı verici bir parçası olan fakat iyi bir şekilde yönetilirse taze düşüncelere ve yenilikçi kararlara yol gösterebilecek olan Sızlanma Bölgesi’ne girer.
- Bölge: Sızlanma Bölgesi (The Groan Zone)
Bir grup sızlanma bölgesine girdiğinde, insanlar kendi bakış açılarına olan bağlılıklarını bırakma noktasında mücadele etmeye başlarlar. Bu, kafa karışıklığı, cesaret kırıklığı, endişe, kızgınlık, acı, öfke ve suçlama ile dolu bir deneyim olabilir. Sızlanma bölgesinden kaçınmak istememiz şaşırtıcı değildir, ancak bir grubun yeni şeyler keşfetmesi için liderler iki tür düşünceyi devreye sokarak insanlara sızlanma bölgesinde yardımcı olabilir: Ortak bağlam oluşturmak ve ilişkileri güçlendirmek.
Ortak bağlam oluşturmak, bir grubu çalışmalarında yeniden temellendirmeye yardımcı olur. Bu, insanların farklı bakış açılarını, kasıtlı olarak farklılıkları ve birbirlerinin nereden geldiğini dinleme niyetiyle gerçekleştirdikleri ikili görüşmeler veya grup sohbetleri şeklinde olabilir. İhtiyaca ve amaca odaklanmak, bir grubu “yabani otlardan kurtardığı” ve daha derindeki amacı ve daha büyük resmi hatırladığı için değerli olabilir.
Sızlanma bölgesinde ilişkileri güçlendirmek önemlidir, çünkü yıpranmış ilişkiler bir kararın sürdürülebilirliğini baltalayacaktır. Hikayeleri paylaşmak veya birlikte yürüyüşe çıkmak gibi basit uygulamalar, akut çatışmayı hafifletebilir ve birbirleriyle yeniden bağ kurma şansı verebilir.
Sızlanma bölgesinde çalışmak, duygulardan büyük ölçüde etkilenir. Bu çalışma yoluyla bir grubu yöneteceklerse, liderlerin çatışma ve güçlü duygular etrafında kendi rahatlıkları ve becerileri üzerinde çalışmaları yaşam boyu süren bir uygulamadır.
Kişisel liderlik uygulamaları, sızlanma bölgesinde etkin bir şekilde ev sahipliği yapma becerisini geliştirmenin anahtarıdır. Derin öz farkındalık ve mevcudiyet geliştirmek ve kalıpları değiştirmek için kendi kendine sorgulama uygulamalarını kullanmak liderlere yardımcı olabilir.
- Bölge: Yakınsama Bölgesi (The Convergence Zone)
Bir grup sızlanma bölgesi boyunca çalıştığında, yakınsama zamanı gelir. Yeni fikirlerin, taze düşüncelerin ve inovasyonun ön plana çıkabileceği yer burasıdır. Yakınsama bölgesi, seçenekler tartıldığı, ileriye dönük yollar fark edildiği için ve daha büyük süreçlerde prototipler yeni fikirleri test etmek amacıyla tasarlandığı için karar vermeden noktasından önce gelir.
Bir karara varmak için çalışırken, üç tür düşünme yolu yardımcı olur: Kapsayıcı ilkeleri uygulamak, yaratıcı bir şekilde yeniden çerçevelemek ve iyi fikirleri güçlendirmek.
Kapsayıcı çözümler, kapsayıcı bir karar verme sürecine bağlılık gerektirir, bu nedenle grubun çalışmalarına rehberlik etmesi için bir dizi kapsayıcı ilke tasarlanması ve benimsenmesi iyi bir uygulama olabilir. Bunlar daha sonra karar verme aşamasında da kullanılabilir.
Yaratıcı yeniden çerçeveleme, grubu çalışmaya yeni gözlerle bakmaya davet eder. Fikir ayrılığı bölgesinde toplanan ve tartışılan tüm fikirler, Sızlanma Bölgesinden geçtikten sonra, yeni bir konum kazanıyorlar. Senaryo planlama ve TRIZ (Yaratıcı Problem Çözme Teorisi) gibi yaratıcı süreçlerle çözümlere bakmak, teklifleri güçlendirmek için yeni fikirlerin ve bakış açılarının ortaya çıkmasına yardımcı olur.
Ve iyi fikirleri güçlendirmek, sürdürülebilir bir anlaşma yapmanın yoludur. Fikirler tartışıldığında, denendiğinde ve üzerinde düşünüldüğünde, prototipleme ve pilot uygulama yoluyla onları güçlendirmenin zamanı gelir. Fikir, yeni fikirleri önce çeşitli senaryolar aracılığıyla çalışarak bir karara doğru hareket ettirmektir. Bu noktada bir fikri güçlendirmek için yapılabilecek her şey yardımcı olacaktır.
- Bölge: Kapanış Bölgesi (The Closure Zone)
Katılımcı karar verme süreçlerinde kapanış genellikle birlikte karar vermeyi içerir. Bu, bir oylama veya uzlaşma süreci yoluyla olabilir veya liderin, kararı grubun rızasıyla tek başına alması anlamına da gelebilir. Kapanış nasıl olursa olsun, karar verme kuralları üzerinde fikir birliğine varmak ve daha sonra karar almayı kolaylaştırmak yararlı olacaktır.
Kurallar ve süreç üzerinde anlaşmaya varmakla başlamak size grubunuzla birlikte bir karar verme şansı verir ve bu özellikle verdiğiniz karar tartışmalıysa faydalıdır. Konsensüs karar almanın ne anlama gelebileceğinin farklı versiyonları vardır. Bağlamınıza en uygun yaklaşımları araştırabilir ve deneyebilirsiniz. Örneğin, fikir birliğini test etmek ve birisinin bir teklife karşı çıkması durumunda, bir alternatif getirmesi gerektiğine dair bir kuralınız olabilir. Ayrıca, kararın güncelliği veya mevcut kaynakların maksimum miktarı hakkında bazı kurallar koymak isteyebilirsiniz.
Bir kararı kolaylaştırmak çeşitli şekillerde olabilir, ancak tipik olarak dört aşamadan geçer: İlk olarak, basit ve açık ve herkesin neye oy verdiğini bilmesini sağlayan bir teklif hazırlayın. Bazı durumlarda, seçenekler grubunu yoklamak için iki veya üç teklif hazırlayabilirsiniz. Ne olursa olsun, bir karar önerisi, kolayca anlaşılan ve diğer seçeneklerle karşılaştırması kolay bir şey olmalıdır.
İkinci olarak, grubu fikir birliği için test edin. Teklifi kimlerin kabul ettiğini ve kimlerin soruları veya eklemek istedikleri başka şeyleri olduğunu görün. Bu süreç, teklifi güçlendirmek için son bir dizi görüşmeye olanak tanır. Sürecin bu aşamasında engellemeler ve vetolar yaşarsanız, bu size karar verildikten sonra yapılması gereken değişiklikler veya devam eden ilişkiler hakkında iyi bilgi verebilir.
Üçüncüsü, teklifi yineleyin ve yeniden gözden geçirin. Ana konulara ve sorulara odaklanmak, yineleme sürecinin daha güçlü bir teklif oluşturmaya odaklanabileceği anlamına gelir. Son olarak, nihai bir karar verin. Bu, süreçte neyin gerekli olduğuna bağlı olarak bir oylama veya oy birliği kararı olabilir.
Karar verildikten sonra süreç kapatılır ve çalışmalara devam edilir. Sonraki adımlarınızın bir parçası olarak kararın nasıl alındığı ve uygulandığı konusunda biraz düşünmek önemli olabilir.
Çeviren: Zeynep AYAN
Karar verme aşamasında kullanabileceğiniz bir diğer yöntem olan Pareto Analizi ile ilgili yazımızı buradan okuyabilirsiniz.