Kitabın Adı Bilgi Yönetimi Kitabın Yazarı Çeviren: Gündüz Bulut Yayınevi ve Adresi Bzd Yayıncılık, İstanbul Basım Yılı 1999 KİTABIN ÖZETİ Bu kitapta, bilgi yönetimiyle ilgili olarak Harvard Businesss Review on Knowledge Management'ta yayınlanan 8 Adet Makale bulunmaktadır. Bu makelelerin özetleri aşağıya çıkarılmıştır. Yeni Örgütün Ortaya Çıkışı (Peter F. DRUCKER) Yönetimin babası olarak kabul edilen DRUCKER 1950'li yıllarda yazmış olduğu bu makalesinde şu iddialarda
Kitabın Adı Bilgi Yönetimi
Kitabın Yazarı Çeviren: Gündüz Bulut
Yayınevi ve Adresi Bzd Yayıncılık, İstanbul
Basım Yılı 1999
KİTABIN ÖZETİ
Bu kitapta, bilgi yönetimiyle ilgili olarak Harvard Businesss Review on Knowledge Management'ta yayınlanan 8 Adet Makale bulunmaktadır. Bu makelelerin özetleri aşağıya çıkarılmıştır.
Yeni Örgütün Ortaya Çıkışı (Peter F. DRUCKER)
Yönetimin babası olarak kabul edilen DRUCKER 1950'li yıllarda yazmış olduğu bu makalesinde şu iddialarda bulunmaktadır: 1) Bundan yirmi yıl sonra, büyük işletmelerde yönetim kademelerinin sayısı bugünkünün yarısına, yönetici sayısı ise üçte birine inmiş olacak. 2) İş, geleneksel bölümlerin sınırlarını aşan çalışma gruplarında bir araya gelen uzmanlarca yapılacak.3) Koordinasyon ve kontrol, büyük ölçüde, çalışanların kendilerini disiplin altına almaya ne kadar yatkın olduklarına bağlı olacak. Yazara göre bu değişimin altında enformasyon teknolojisi yatıyor ve bilgisayarlar orta yönetim kademelerinden daha hızlı ve daha iyi iletişim kuruyor ve verileri enformasyona dönüştürebilecek bilgili kullanıcılar gerektiriyor. Yazar enformasyona dayalı yeni örgütlerin neleri gerektiğinin ipuçlarını, hastaneler ve senfoni orkestraları gibi, bilgiye dayalı diğer kuruluşlardan çıkarıyor. Bunlardan birincisi, belli eylemlere dönüşen açık, basit hedefler bütün olarak tanımlanabilecek olan partisyon; ikincisi ise yapıdır. Bu yapı içinde herkes şu soruları sorarak enformasyon sorumluluğu üstlenir. Hangi enformasyon için bana kim bağlı? Ben kime bağlıyım? Yazara göre enformasyona dayalı örgütler kendilerine özgü şu tür yönetim sorunları da yaratırlar: Uzmanların motive edilmesi ve ödüllendirilmesi; uzmanlardan oluşan bir örgütü birleştirebilecek bir vizyon yaratılması; çalışma gruplarıyla işleyen bir yönetim yapısı yaratılması; tepe yönetimindeki insanların temin edilmesi, hazırlanması ve sınanması.
Bilgi Yaratan Şirket (Ikujiro NONAKA)
Kesin olan tek şey belirsizliktir. Herhangi bir ekonomide sürekli rekabet üstünlüğünün tek güvenilir kaynağı ise bilgidir. Ne var ki bilgi yaratan şirketin-nasıl yönetileceğini bilmek bir yana gerçek doğasını kavrayan çok az yönetici vardır. Japon örgüt teorisyeni Ikujiro Nonaka'ya göre sorun; çoğu batılı yöneticinin bilginin ne olduğu ve şirketlerin bilgiyi kullanmak için ne yapması gerektiği konusunda pek dar bir görüşe sahip olmasıdır. Batılılar tek yararlı bilginin "kesin/sayısal" (ölçülebilir anlamında) veri olduğuna inanırlar ve şirketi "enformasyon işleme"ye yönelik bir makine olarak görürler. Ama bilgi ve onun işletmelerdeki rolü konusunda başka bir yaklaşım daha vardır. Bu yaklaşım Honda, Canon, Matsushita ve Sharp gibi son derece başarılı Japon firmalarında çok yaygındır. Bu firmalardaki yöneticiler, yeni bilgi yaratmanın sadece nesnel enformasyonu mekanik olarak "işleme" sorunundan ibaret olmadığını kabul ederler. Bu yaklaşıma göre, bilgi yaratmak daha ziyade çalışanların örtülü ve genellikle öznel kavrayışlarından, sezgilerinden ve ideallerinden yararlanmaya bağlıdır. Bu tür bilgiden yararlanmanın araçları genellikle "sayısal olmayan" (slogan, metafor ve simge biçiminde) verilerdir. Ancak bunlar sürekli buluşçuluğun vazgeçilmez araçlarıdır. Bellibaşlı Japon firmalarından örnekler getiren Nonaka, bilgi yaratan şirketteki yönetim rol ve sorumlulukları, örgütsel tasarım ve işletme pratikleri konusunda yeni bir yaklaşım öneriyor.
Öğrenen Bir Örgüt Yaratmak (David A. GARVIN)
Şirketler kendilerini iyileştirme ve üstünlük kazanma arayışı içine girdikçe, sürekli iyileştirme programları çoğalıyor. Ama ne yazık ki başarısız programların sayısı başarılılardan daha fazla ve iyileşme oranları düşük. Bunun nedeni, çoğu şirketin temel bir hakikati kavrayamaması. Harvard İşletme Okulu profesörlerinden David Garvin'e göre, bir şirket tam anlamıyla öğrenen bir örgüt haline gelmeden önce, hayati önem taşıyan üç konu ele alınmalıdır. Bunlardan birincisi anlam sorunudur: bununla kastedilen, öğrenen örgütün sağlam temellere dayalı, kolay uygulanabilir bir tanıma kavuşmuş olmasıdır. İkincisi, yönetim konusudur; yani pratiğe yönelik, işleyişle ilgili açık yönlendirici ilkeler. Sonuncusu ise; bir örgütün öğrenme hızını ve düzeyini değerlendirmeye yönelik ölçümü sağlayacak araçlardır. Garvin bu üç kavramı çerçeve olarak kullanmak suretiyle, öğrenen örgütleri şu beş ana faaliyette beceri kazanmış kuruluşlar olarak tanımlar: Sistemli problem çözümü, yeni yaklaşımlar denemek, geçmiş deneyimlerden ders çıkarmak, başkalarının başarılı deneyimlerinden ders çıkarmak ve bilgiyi örgütün tam..... hızla ve etkin bir biçimde aktarmak ve ölçemeyeceğiniz bir şeyi yönetemeyeceğiniz için, eksiksiz bir öğrenme denetimi zorunludur. Bu, iyileştirmedeki somut sonuçlar kadar, bilme ve davranıştaki değişimin de ölçülmesini içerir. Hiçbir öğrenen örgüt bir gecede yaratılmaz. Başarı; davranışların ve yönetim süreçlerinin özenli gelişmesinin yarattığı, yavaş ve istikrarlı birikimden kaynaklanır. Atılacak ilk adım, öğrenmeye elverişli bir ortamın gelişmesini sağlamaktır. Analog Devices, Chaparal Steel, Xerox, GE ve diğer şirketler bu konuda aydınlatıcı örneklerdir.
Akıllı İnsanlara Öğrenmeyi Öğretmek (Chris ARGYRIS)
Bir şirketin öğrenen bir örgüt olabilmesi için, önce öğrenmeyle ilgili bir ikilemi çözmesi gerekiyor. Rekabet koşullarında rekabet gitgide daha çok öğrenmeye bağlı hale geliyor ama çoğu insan nasıl öğreneceğini bilmiyor. Dahası, çoğu kişinin öğrenmede başarılı olduğunu düşündüğü kuruluş mensupları -önemli liderlik konumlarında bulunan profesyoneller- aslında bu konuda pek başarılı değiller. Bu makalede, Harvard İşletme Okulu profesörü Chris Argyris, örgütlerde öğrenmeyi engelleyen insan davranışı modellerine göz gezdiriyor. Eğitim görmüş profesyonellerin bu modellere neden yatkın olduklarını açıklıyor ve firmaların kendi yönetici ve çalışanlarının öğrenme yeteneklerini nasıl geliştirebileceğini anlatıyor. Etkin öğrenme doğru tutum ya da motivasyon sorunu olamayıp daha ziyade insanların kendi davranışları üzerinde akıl yürütme tarzlarının ürünüdür. Bir firmanın sorunlarıyla ilgili kendi rollerini incelemeleri istendiğinde, çoğu insan savunmacı davranır. Kabahati bir başkasına atar. Bu savunmacı akıl yürütme, insanları, çözümünden sorumlu oldukları sorunlara katkıda bulunma biçimlerini eleştirel olarak incelemekten alıkoyar. Yazara göre çözüm şudur: Şirketler, yöneticilerin ve çalışanların kendi davranışları üzerindeki akıl yürütme tarzlarını, örgütsel öğrenme ve sürekli iyileştirme programlarının odağına yerleştirmek zorundadırlar. İnsanlara kendi davranışları konusunda yeni ve daha etkin biçimlerde nasıl akıl yürüteceklerini öğretmek örgütsel öğrenmeyi engelleyen savunma mekanizmalarını alt eder.
Şirketinizin Beyninin Tamamını İşe Koşmak
(Dorothy LEONARD, Susaan STRAUS)
"Ya kendini yenileyeceksin ya da geri kalacaksın". Günümüzde hemen hemen bütün işletmelere rekabetin dayattığı buyruk bu kadar basit. Ne var ki bu buyruğun gereğini yerine getirmek güç; Çünkü ancak farklı fikirler, algılama biçimleri ve enformasyon işleme ve değerlendirme yöntemleri çatıştığında yenilik gerçekleşir. Bu ise çoğunlukla dünyayı farklı biçimde gören aktörler arasında işbirliği gerektirir. Sonuç olarak, fikirler arasında yapıcı bir şekilde gerçekleşmesi gereken çatışma çoğu zaman insanlar arasında kısır bir biçimde gerçekleşir hale gelir. Anlaşmazlıklar kişiselleşir ve yaratıcı süreç kesintiye uğrar. Yeniliğin gelişmesini sağlamada başarılı yönetici, yazarların yaratıcı törpülenme diye adlandırdığı, farklı yaklaşımların birbirini yaratıcı bir biçimde törpülemesi sürecinin işlemesini nasıl sağlayacağını kavrar. Her iki yazar da birçok firmayla yıllarca çalışmış ve yaratıcı törpülenme sürecine işlerlik kazandırmasını bilen birçok yöneticiyi gözlemiştir. Bu yöneticiler farklı insanların farklı düşünme tarzı olduğunu bilirler. Bu düşünme tarzları analitik veya sezgisel, kavramsal veya deneyime dayalı, toplumsal veya bağımsız, mantıksal veya değerlere dayalı olabilir. Söz konusu yöneticiler, örgütlerinde, çeşitli yaklaşımlardan ve perspektiflerden oluşan eksiksiz bir yelpazenin gerçekleşmesini özellikle isterler ve bilişsel bakımından çeşitlilik gösteren insanların diğer düşünme tarzlarına saygı göstermesi gerektiğini bilirler. Yaratma sürecini disiplin altına almak için, birlikte çalışmayla ilgili temel kurallar koyarlar. Her şeyden önce, yeniliği özendirmek isteyen yöneticilerin yaratıcı törpülenmenin önünü açmak veya kesmek için neler yaptıklarını incelemeleri gerekir.
Deneyimden En İyi Nasıl Ders Alınır? (Art KLEINER, George ROTH)
Kişisel yaşamımızda deneyim genellikle en iyi öğretmendir. Şirket yaşamında ise öyle değildir. Önemli bir olaydan sonra birçok şirket sendeler, geçmişin derslerine aldırışsız davranır ve hatalar tekrarlanır. Tek tek insanlar size genellikle neyin yanlış (veya doğru) gittiğini bildiklerini söyleyeceklerdir. Bununla birlikte bu insanların saptamaları açıkça pek paylaşılmaz. Şirketin bunları analiz edip içselleştirmesi ise daha da nadir bir şeydir. Neden? Çünkü yöneticilerin elinde kurumsal deneyimi saptayacak, bundan çıkarılacak dersleri yaygınlaştıracak ve etkin bir şekilde hayata geçirecek çok az araç vardır. Bu sorunu çözmek amacıyla, MIT'de sosyal bilimcilerden, işletme yöneticilerinden ve gazetecilerden oluşan bir grup, öğrenme tarihi adı verilen bir araç geliştirmiş ve denemiştir. Bir şirketin yakın geçmişte yaşamış olduğu hayati önemdeki bir olayın, tamamı yaklaşık iki sütun tutan yazılı anlatımıdır. Sütunlardan birinde ilgili olaylar, o olayları yaşayanlar, gözleyenler veya o olaylardan etkilenen kişiler tarafından anlatılır. Öbüründe ise öğrenme tarihçileri -firma dışında eğitim görmüş kişiler ve firma içinde konuyu iyi bilen kişiler- anlatıda yinelenen temaları saptar, sorular ortaya atar ve tartışılamayacak konuları belirlerler. Öğrenme tarihi, hem olaya katılmış olanlar hem de olaydan ders çıkarabilecek başkaları için, grup tartışmalarının temelini oluşturur. Yazarlar -ilkel topluluklardaki hikaye anlatma geleneğine dayanan- bu aracın güven yaratabileceği, önemli sorunlar ortaya atabileceği, şirketin bir bölümünden diğerine bilgi aktarabileceği ve yönetimle ilgili, genelleştirilebilir bir bilgi bütünü oluşturulmasına yardımcı olabileceği kanısındadırlar.
Şirketi Yeniden Yaratan Araştırma (John Seely BROWN)
Gelecekte şirket araştırma laboratuvarlarının ortaya koyacağı en önemli buluş şirketin kendisi olacaktır. Şirketler teknolojideki hızlı değişime ayak uydurup değişken işletme ortamının üstesinden gelmeye çalışırken, araştırma biriminin sadece yeni ürünler ortaya koymakla yetinmemesi ve şirketin sürekli yenilenmesinin sağlayacak yeni teknolojik ve örgütsel mimariyi tasarlaması gerekiyor. Bu makalede, Xerox'un Palo Alto Araştırma Merkezi'nin (PARC) müdürü John Seely Brown, araştırmanın rolüyle ilgili bu farklı vizyonun arkasındaki işletme mantığını ve bu vizyonu gerçekleştirmek için PARC'ın denediği yöntemleri anlatıyor. PARC araştırmacıları, yeni teknolojilerin ve ürünlerin yanı sıra yeni iş pratiklerinin de ilk örneklerinin ortaya koyuyorlar. Büyük şirketlerin bütün kademelerinde doğal olarak gerçekleşen "yerel yenilenme"yi destekleyecek yeni teknoloji kullanımları tasarlıyorlar. Ayrıca teknolojik ve örgütsel yeniliklerin, sadece Xerox'taki diğer birimlerle değil, şirketin müşterileriyle de birlikte üretilmesi için yeni teknikler deniyorlar. Xerox'un uğraş alanı teknolojidir ama Brown'a göre, uğraş alanı ne olursa olsun her şirketin burada ortaya konan sorunlarla eninde sonunda uğraşması gerekiyor. Geleceğin başarılı şirketinin insanların aslında nasıl çalıştığını ve bu insanları daha etkin biçimde çalışmasına teknolojinin nasıl yardımcı olabileceğini anlaması gerekiyor.
Mesleki Zekanın Yönetimi
(James Brian QUINN, Philip ANDERSON ve Syndey FINKELSTEIN)
Günümüzde bir şirketin başarısı fiziksel varlığından çok entelektüel ve sistem kapasitesine bağlıdır. İnsan zekasının yönetimi ve bu zekanın yararlı ürün ve hizmetlerle dönüştürülmesi hızla çağımızın hayati önemde bir yönetim becerisi haline geliyor. Bu nedenle, bu beceriye bu kadar az ilgi gösterilmesi şaşırtıcıdır. Şu temel sorulara bile çok az yönetici sistemli cevap verebilir: Mesleki zeka nedir? Mesleki zekayı nasıl geliştirebiliriz? Onu kaldıraç olarak nasıl kaldırabiliriz? James Brian Quinn ve diğer iki yazara göre, bir kuruluşun mesleki zekası şu dört düzeyde işler: Bilişsel bilgi, gelişmiş beceriler, sistem kavrayışı ve kendi kendini motive eden yaratıcılık. Kendi kendini motive eden yaratıcılığı besleyen kuruluşların günümüzdeki hızlı değişim karşısında başarıya ulaşma olasılığı daha fazladır. Yazarlar mesleki zekanın gelişmesini sağlayacak pratikleri şöyle sıralıyorlar: En iyi insanları işe almak, gelişmeye zorlamak, mesleki meydan okumaları artırmak, değerlendirip ayıklamak. Yazarlar Merrill Lynch'ten NovaCare'e kadar bir dizi firmanın yeni yazılım araçları, teşvik sistemleri ve örgütsel tasarım arasında bağlantı kurmak suretiyle mesleki zekayı nasıl kaldıraç olarak kullanmış olduğunu açıklamaktadır. Firmaların, geleneksel hiyerarşik yapıyı tersine çevirmek ve kendi kendini örgütleyen ağlar yaratmak suretiyle kendilerini mesleki zekanın değer yar0atma tarzına uyarlayabileceğini öne sürmektedir.
Şu anda 1 kullanıcı bu konuyu görüntülüyor. (0 kayıtlı ve 1 misafir)