- Kobilere ve Çalışanlarına Özel Psikolog ve Diyetisyen Hizmeti
- Türkiye‘de suistimalin firmalara faturası 40 milyar dolar
- İnternetten kartlı ödemeler 1 milyar TL'ye ulaşarak rekor kırdı
- Dünyanın En Yetenekli Ülkeleri Hangileri
- 2018 yılında istihdam canlanabilir
- Expertera Zen ve Koçfinans’tan KOBİ’lere uzmanlık kredisi desteği
- MediaClick Ekim Ayında 15 Ödül Birden Aldı
Mavi Okyanus Stratejisi Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi
Mavi Okyanusların yaratılması durağan bir başarı değil, dinamik bir süreçtir. Bir şirket Mavi Okyanus yarattıktan ve Mavi Okyanusun güçlü performans sonuçları öğrenildikten sonra, er ya da geç ufukta taklitçiler belirecektir. Sorun, ne kadar süre içinde gelecekleri veya başka bir deyişle, Mavi Okyanusun taklit edilmesinin ne kadar kolay veya zor olduğudur.
Şirket ve ilk taklitçileri başarı gösterip Mavi Okyanusu genişlettikçe, eninde sonunda daha çok şirket bunun içine dalacaktır. Bununla bağlantılı olarak şu soru ortaya çıkar: Bir şirket başka bir Mavi Okyanus yaratmaya ne zaman başlamalıdır? Bu son bölümde, Mavi Okyanusun sürdürülebilirliği ve yenilenmesi konularını ele alacağız.
Taklidin Önündeki Engeller
Mavi Okyanus stratejisi beraberinde taklide karşı oldukça büyük engeller getirir. Bunların bazıları işletmeye yönelik (operasyonel), diğerleri ise bilişseldir.
- Bir değer yenileme hamlesi, geleneksel stratejik mantığa dayalı olarak hiçbir anlam ifade etmez.
- Marka imajı çatışması, şirketlerin bir Mavi Okyanus stratejisini taklit etmelerini engeller.
- Bir pazarın boyutu bir başka oyuncuyu taşıyamadığı zaman, doğal tekelcilik taklidini engeller.
- Patentler ve yasal izinler taklidi engeller.
- Değer yenilemeyle elde edilen büyük hacim, hızlı maliyet avantajları sağlayarak potansiyel taklitçileri uzun süre maliyet açısından dezavantajlı duruma düşürür.
- Çevrimiçi (online) açık artırma pazarında eBay’in gerçekleştirdiğine çok benzer şekilde, ağ dışsallıkları da şirketlerin Mavi Okyanus stratejisini kolaylıkla ve inandırıcı şekilde taklit etmelerini engeller.
- Taklit, şirketlerin mevcut işletme uygulamalarında büyük değişiklikler yapmasını gerektirdiğinden, genellikle şirket politikası bir Mavi Okyanus stratejisini taklit etme kararının yıllarca ertelenmesine neden olur.
- Bir şirket değerde sıçrama sunduğu zaman, hızla piyasa çapında büyük marka heyecanı yaratır ve sadık müşteriler oluşturur. Değer yenilikçisinin kazandığı bu başarıyı, agresif bir taklitçinin büyük tanıtım bütçeleriyle bile elde etmesi zordur.
Mavi Okyanus stratejisinin hızlı bir şekilde taklit edildiğine nadiren tanık oluruz. Ayrıca, Mavi Okyanus stratejisi, değer yenilemenin gerçekleştirilmesi için sadece her stratejik öğenin doğru olarak alınmasını değil, aynı zamanda bu öğelerin bir bütünlük içinde düzenlenmesini de gerektiren sistemli bir yaklaşımdır. Böyle bir sistemin taklit edilmesi kolay değildir.
Tekrar Ne Zaman Değer Yenilemek Gerekir
Ne var ki, eninde sonunda hemen hemen her Mavi Okyanus stratejisi taklit edilecektir. Taklitçiler Mavi Okyanusunuzun bir pay kapmaya çalıştıkça, zorla kazanmış olduğunuz müşteri tabanınızı savunmak için genellikle karşı ataklar geliştirirsiniz. Ancak taklitçiler çoğunlukla inat ederler. Pazar payına sıkı sıkıya sarılmaya aklınıza takmışsanız, rekabet tuzağına düşebilir ve yeni rakiplere galip gelmek için yarışırsınız. Zaman içinde stratejik düşüncenizin ve davranışınızın merkezini müşteriler yerine, rakipler işgal etmeye başlayabilir. Bu yolu izlemeye devam ederseniz, değer eğrinizin temeli şekli rakiplerin değer eğrilerine yaklaşmaya başlayacaktır.
Rekabet tuzağına düşmemek için, strateji tuvalindeki değer eğrilerini gözetmelisiniz. Değer eğrilerini gözetlemek, değer yenilemenin ne zaman yapılması ve ne zaman yapılmaması gerektiğine işaret eder. Değer eğriniz rakiplerin değer eğrilerine yaklaşmaya başlayınca, başka bir Mavi Okyanusa açılmanız için sizi uyarır. Mavi okyanusta mümkün olduğu kadar uzağa yüzerek kendinizi hareket eden bir hedef haline getirmeli, erken taklitçilerden uzaklaşmalı ve bu süreçte onları caydırmalısınız. Burada amaç, mümkün olduğunca uzun süre takipçileriniz karşısında Mavi Okyanusa egemen olmaktır.
Rekabet şiddetlendikçe ve toplam arz talepten fazla olunca, kanlı rekabet başlayacak ve okyanus kızıllaşacaktır. Rakiplerinizin değer eğrileri sizinkine yaklaşmaya başladıkça, yani bir Mavi Okyanus yaratmak için başka bir değer yenileme aramaya başlamalısınız. Böylece, değer eğrinizi strateji tuvali üstüne çizerek ve belli aralıklarla rakiplerinizin değer eğrilerini sizinkine göre yeniden düzenleyerek taklit derecesini, dolayısıyla da değer eğrisi yakınlaşma derecesini ve Mavi Okyanusunuzun ne derece kırmızıya döndüğünü görebilirsiniz.
Mavi ve kızıl okyanusların öteden beri bir arada var olmaları nedeniyle, pratik gerçeklik, şirketlerin her iki okyanusta da başarılı olmasını ve her ikisi için de stratejiler geliştirilebilmesi gerekir. Ancak şirketler zaten kızıl okyanuslarda nasıl rekabet edileceğini bildiklerinden, öğrenmeleri gereken şey rekabetin nasıl anlamsız kılınacağıdır.
Stratejiye İlişkin Yeniden Yapılandırmacı Görüş
Endüstrinin yapısının endüstri oyuncularının stratejik hareketleriyle nasıl bağlantılı olduğunu açıklayan temelde iki farklı görüş vardır; yapısalcı görüş ve yeniden yapılandırmacı görüş.
Yapısalcı görüş, endüstriyel organizasyon ekonomisine dayanır. Endüstriyel organizasyon analiz modeli, pazar yapısından davranış ve performansa doğru bir nedensel akışı ileri süren bir yapı-davranış-performans paradigması önermektedir. Arz ve talep şartlarının oluşturduğu pazar yapısı, satıcıların ve alıcıların davranışını şekillendirir. Bu da yeri gelince son performansı belirler. Sistem genelindeki değişiklikleri, temel ekonomik koşullardaki köklü değişiklikler ve büyük teknolojik buluşlar gibi pazar yapısının dışındaki faktörler teşvik eder.
Yeniden yapılandırmacı görüş, yeni büyüme teorisinin üstüne kurulan yeniden yapılandırmacı görüş, şirketin iç kaynaklı büyümesini gerçekleştirme sürecinde bilgilerin ve düşüncelerin nasıl kullanıldığını ortaya koyar. Özellikle, mevcut verilerde ve pazar öğelerinde tamamen yeni bir şekilde bilişsel yeniden yapılandırma gerçekleştirilerek, böyle bir yaratma sürecinin herhangi bir organizasyonda herhangi bir zamanda meydana gelebileceğini ileri sürer.
Bu iki görüş, yapısalcı ve yeniden yapılandırmacı görüşler, şirketlerin stratejiyi eyleme geçiriş şekilleri açısından önemli sonuçlara sahiptir. Yapısalcı görüş genellikle rekabet temelli stratejik düşünceye götürür. Pazarın yapısını olduğu gibi alarak, mevcut pazar alanında şirketlere rekabet karşısında savunmacı bir pozisyon almaları için yön verir. Strateji uygulayıcıları, pazarda ayakta kalmak için, genellikle rakiplerin neler yaptığını tespit ederek ve bunu rakiplerden daha iyi yaparak rekabette avantaj elde etmeye odaklanırlar. Burada, Pazar payının daha büyük bir kısmını ele geçirmek, bir şirketin diğer şirketin kaybı pahasına elde ettiği kazancın kayıpla dengelendiği bir oyun olarak görülür. Dolayısıyla, denklemin arz kısmı, yani rekabet, stratejinin belirleyici değişkeni olur.
Yeniden yapılandırma, bir endüstrinin sınırlarını ve yapısını yeniden şekillendirerek yeni pazar alanından oluşan bir Mavi Okyanus yaratır. Öte yandan, yeniden birleştirme, yenilikçi çözümler keşfetmek için teknolojik olanakları en üst düzeye çıkarma eğilimi gösterir.
Değer Yenilemenin Pazar Dinamikleri
Geleneksel uygulama olan teknoloji yenilemeyle taban tabana zıttır. Teknoloji yenilemede genellikle yüksek fiyatlar belirlenir, müşterinin sunulan ürüne erişilebilirliği kısıtlanır ve başlangıçta, yapılan yenilemenin parasını toplamak için fiyat belirlemenin kaymağını yeme politikası izlenir, ancak daha sonra, pazar payını elde tutmak ve tedarikçilerin cesaretini kırmak için düşük fiyatlara ve maliyetlere odaklanır.
Ali Savut
Ali SAVUT 1972 İstanbul doğumlu, Anadolu Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. İş hayatıma 1990 yılında, Türkiye ‘de özel alışveriş mağazaları kredi kartlarını çıkartan ilk firma olan Boyner Holding Kuruluşu Benkar Kart Hizmetleri AŞ.’ de kart operasyonları departmanında 4 yıl çalışma tecrübesiyle başladım.
İlk girişimcilik deneyimini kafeterya işletmeciliği olarak yaptıktan sonra, uluslararası dünya devi DHL Worldwide Express’ de 8 yılı yöneticilik olmak üzere 12 yıl görev yaptım.
Kariyerime, 2011 yılında Türkiye’nin en hızlı büyüyen e-ticaret sitesi Trendyol’ da operasyon müdürlüğü görevime devam ederken e-ticaretin büyüsüne kapıldım ve kendi B2C (trendmarkalar.com) online alışveriş e-ticaret sitemi kurdum.
Uluslararası bir firma olan, AFS Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik şirketinde e-ticaret ve e-lojistik bölümünü kurdum ve direktörlüğünü üstlendim. Ayrıca, turkobazaar.com ismiyle Türkiye’ den Avrupa’ ya satış yapan online e-ticaret sitemizi faaliyete geçirdim ve yönetici ortak olarak görev yapmaktayım.
E-Ticaret girişimlerimi devam ettirmenin yanında, Türkiye’nin en köklü eğitim- yönetim-danışmanlık firması olan Baltaş Yönetim-Eğitim-Danışmanlık firmasına bağlı e-ticaret eğitimleri veren COPROLINE’ da e-ticaret Coach olarak eğitmenlik görevi yapıyorum. Yeni girişimci ve kobilere e-ticaret konularındaki tecrübelerimi aktarıp eğitimler veriyor, ayrıca kurulmak üzere veya faaliyetine devam eden e-ticaret firmalarının e-lojistik alt yapılarını kurmaları için danışmanlık yapıyorum.
E-Ticaret firmalarının e-lojistiği içine alan E-Tedarik Zinciri Yönetimine geçmeleri ve e-lojistik’ te otomasyon sisteminin kurulması ile ilgili proje çalışmalarımı sürdürmekteyim.
kobitek.com’ da e-ticaret ve e-lojistik konularında makaleler yazıyorum.
“E-Ticaret’ te Lojistik Etkisi” adında, taslak halinde olan bir kitap çalışmam bulunmaktadır.
firstname.lastname@example.org
email@example.com
Bu Kategorideki Diğer Yazılar
DIŞ TİCARET
Gümrük Yönetmeliğinin getirdiği değişiklik; özet beyan, onaylanmış kişi statü belgesi, antrepo ve gümrük müşavirliği sınavına ilişkin maddelerinde yapılan çeşitli düzenlemeleri içeriyor.
OFİS VE İNSAN
Dijital baskı, 1990’lı yıllarda büyük ilgi ve heyecan uyandırdı; ama esas atılım sonrasında gerçekleşti. Günümüzde dijital baskı, pek çok baskı işi için uygun bir alternatif haline geldi.
Ofis aydınlatması ya da işyeri ışıklandırma düzeni, hem sağlık hem de çalışma verimliği açılarından üzerinde durulması gereken konular. İşyerinin her şeyden önce personelin huzurlu çalışmasına olanak verecek bir atmosfere sahip olması hepimizin kabul ettiği bir gerçektir.
İŞ DÜNYASI
İş dünyamızda kurumsal gelişimden bahsettiğimizde, bunun içindeki en özel yerlerden birinin de, kurumsal eğitimlere ait olduğu konusunda, hepimizin hem fikir olduğunu zannediyorum.