Pandemi, Ericsson'un liderlik kültürlerinde bir paradigma değişikliği yaratma ihtiyacını artırdı
İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı ve Başkanı Priyanka Anand ve Ericsson Pazar Bölgesi Güney Doğu Asya, Okyanusya ve Hindistan Ticari Yönetim Başkan Yardımcısı ve Başkanı Linda Lindberg, Ericsson'un hat liderlerinin güçlü koçlara dönüşmesine nasıl yardımcı olduğunu paylaşıyor.
2020'nin başlarında, Okyanusya, Güney Doğu Asya ve Hindistan pazar bölgesindeki 11 ülkede ikonik İsveç telekomünikasyon şirketi Ericsson'da liderlerin karşı karşıya olduğu soru buydu.
Birçok şirket gibi Ericsson da, pazarların ve çalışanların yeni ve genellikle öngörülemeyen ihtiyaçlarını karşılamak için ortaya çıkan yeni davranışlar, zihniyetler ve becerilerle birlikte liderlik kültüründe bir paradigma değişimi bekliyordu. Ve ticaretin normal gelgiti ve akışı üzerindeki bu kadar çok kısıtlama ile, yerli liderler geliştirmeye yapılan vurgu hiç bu kadar belirgin olmamıştı.
Ericsson, bölgedeki tüm liderlik düzeyleri için birkaç aydır büyük bir liderlik gelişimi ve koçluk becerileri programı yapmayı planlıyordu. Ancak salgın patlak verdiğinde, bu programın hedefi olan 450 lider ve yönettikleri 9.000 çalışan aniden evden çalışmaya zorlandı.
Yöneticiler ve yönettikleri insanlar birbirlerinden bu kadar izole olduklarında eğitimi takip etmek mantıklı geldi mi? Ericsson'un liderliği çok hızlı bir şekilde bunun sadece mantıklı olmadığını, aynı zamanda gerekli olduğunu da belirledi.
Ericsson Pazar Bölgesi Güney Doğu Asya, Okyanusya ve Hindistan Başkan Yardımcısı ve İnsan Kaynakları Başkanı Priyanka Anand, "Hat liderlerimizin güçlü koçlara dönüşmesine yardımcı olmak istediğimizi bir süredir biliyorduk," dedi. "Pandemi vurduğunda, bunun yakın zamanda ortadan kalkmayacağı erkenden belliydi. Ayrıca, liderlerimizin çalışanlarının yaşadığı stres ve endişeyle başa çıkmasına yardımcı olmanın çok önemli olduğunu fark etmeye başladık. "
Geçmişte pek çok kuruluş, pandemi gibi operasyonel bir zorlukla karşılaştıklarında dayanıklılık veya değişim yönetimi seminerlerine bakıyordu. Bununla birlikte Anand, hat liderlerine koçluk kültürü hakkında biraz fikir vermenin, sinir bozucu bir durum karşısında sinirlerini yatıştırmaktan daha fazlasını yapabileceğine dair güçlü bir his olduğunu söyledi.
Salgın olayından önce kısmen tasarlanan programın beş temel hedefe odaklandığını söyledi.
— Cesur ve gerçeklere dayalı kararlar alma becerinizi artırın.
— Farklı bakış açıları ve yaklaşımlar için empatiyi artırın.
— Şirketler arası işbirliğini artırın.
— Kararları hızlı bir şekilde uygulama kapasitesini artırın.
— "Konuşma ortamı" için desteği artırın.
Anand, koçluk kültürünün tüm bu öncelikleri birbirine bağlamak için açık bir yol olduğunu söyledi. "Liderlerimizi güçlü koçlar haline getirmek istedik" dedi. Çalışanlarına yardım etmek için bu liderlerin daha empatik olmalarına ihtiyacımız vardı. Bunu yapmak için, her zaman tavsiye vermek zorunda olmadıklarını bilmelerine ihtiyacımız vardı; bazen dinlemek, yapabilecekleri en önemli şeydir. Ve bu, çalışanların konuşmak ve kendilerini ifade etmek için kendilerini güvende hissettikleri bir ortam yaratmaya yardımcı oluyor. "
Ericsson Pazar Bölgesi Güney Doğu Asya, Okyanusya ve Hindistan'ın Başkan Yardımcısı ve Ticari Yönetim Başkanı Linda Lindberg, hat yöneticilerinin pandemide gezinmesine ve çalışanlarını desteklemesine yardımcı olmak için koçluk kültürünün kullanılmasının arkasındaki stratejinin "liderlik gelişimini, daha sürdürülebilir bir bağlam. "
Lindberg, Ericsson'un herkesin sanal çalışmanın stresi ve gerilimi altında nasıl ayakta kaldığını öğrenmek için baharda bir nabız araştırması yaptığını söyledi. "Sonuçlar, stres seviyelerinin genel olarak yükseldiğini gösterdi" dedi. "Bu noktada, koçluk becerilerinin yavaşlamalarına, bir başkasının endişelerine uyum sağlamalarına yardımcı olurken aynı zamanda bazı kişisel bakımlarıyla meşgul olmaları için zaman tanıyacağını biliyorduk."
Koçluk kültürü programının amacı açık olsa da, eğitimi verme yöntemi zor olmayacaktı. Lindberg, salgın sırasında insanların bağlantıda kalmasını sağlamak için kahramanca çalışmalar yapan bir telekomünikasyon şirketi olarak Ericsson çalışanlarının sanal teknolojiye uyum sağlama konusunda çok rahat olduklarını söyledi. Bu, sanal bir ortamda çalışırken veya öğrenirken eşit derecede rahat oldukları anlamına geliyordu.
Anand, "Dijital yatırım her zaman DNA'mızın bir parçası olmuştur" dedi. "Planlamamızda her zaman akılda kalır ve her zaman dijital kapasitemizi oluşturmanın yollarını arıyoruz. Böylece insanlar, öğrenme fırsatlarının sanal doğasına uyum sağladı. "
450'den fazla hat yöneticileri bir dizi sanal "teaser" oturumuna katıldı. Daha sonra yöneticilerden koçluk kültürü ve becerileri üzerine bir dizi yoğun oturuma kaydolmaları istendi. Tanıtımlara katılanların yaklaşık dörtte üçü nihayetinde programa katılmayı seçti.
Ayrıca, katılımcılar koçluk sohbetlerini uygulayabilecekleri “koçluk kulüplerine” katılmaya teşvik edildi. Lindberg, "Öğrenme teorileri tamam, ancak gerçekten dalmanız ve yapmanız ve sizin bir parçanız haline gelmeden önce onu uygulamaya koymanız gerekiyor," dedi. “Bu koçluk kulüpleri antrenman etrafında bir yapışkanlık yarattı. Koçluk becerileri etrafında bu iç kasları geliştirmemize yardımcı oldu. "
Programın ilk sonuçları etkileyiciydi. Lindberg, katılımcıların güçlü bir çoğunluğunun grup koçluk becerileri oturumlarını çok yüksek derecelendirdiğini söyledi. Ve 10 katılımcıdan 7'si programa dahil olmanın bir sonucu olarak performanslarının arttığını bildirdi.
Lindberg, sonuçta koçluk becerileri programının Ericsson için iki ana hedefe hizmet ettiğini söyledi. Hat yöneticilerine mevcut sanal çalışma ortamıyla başa çıkmak için gerekli araçları ve zihniyeti sağladı. Bununla birlikte, başka, uzun vadeli faydalar da vardı.
Lindberg, "Liderlerimizde her zaman hesap verebilirliğin önemi hakkında konuştuk" dedi. "Hesap verebilirliği sağlamanın en iyi yolu, koçluk becerileridir. Liderleriniz sorumlu olduklarının farkına vardıklarında, biraz gurur duyarsınız. Hepsinin kendi sonuçlarına sahip olmasını sağlar. Ve lider olarak büyümelerine ve şirket için bir güç oluşturmalarına olanak tanır. Kelimenin tam anlamıyla liderlerin başka liderler inşa ettiği, onları gelecekteki rollere hazırladığı ve hazırladığı bir kültür. "