McKinsey uzmanları, eskimiş işlemleri bir kenara atmanızı ve yeni başlayan şirketler ve Internet firmalarının bunu nasıl yaptığını izlemenizi öneriyor.
Çevik mi olmak istiyorsunuz? Öyleyse teknoloji operasyonlarınızı yeni başlayan şirketler ve Internet firmalar gibi yürütün.
Bu yaklaşım, her ikisi de McKinsey'den olan ve gözlemleri McKinsey'deki meslektaşları Roberta Fusaro ile paylaşan Santiago Comella-Dorda ve Gerard Speksnijder'in birlikte hazırladığı yakın zamandaki bir podcast'in ana fikrini oluşturuyor.
Geliştiricilerin ve kullanıcıların hızlı, tekrar eden yazılım sürümleri üzerinde yakın işbirliğinde çalıştığı çeviklik olgusunu tartıştılar. Comella-Dorda, "Çeviklik olgusunun temelindeki fikir, hızlı değişimlerde teknoloji iletmek için küçük, çapraz-işlevsel, kendine yeten ekipler oluşturmaktır" diyor. "Bunlar kendilerine yetebildiklerinden, sorumlu hissederler, ve çevikliğin gerçek sihri de burada; bir ekip, ürettiği çıktılardan gerçekten sorumlu hisseder."
Öyleyse küçük şirketler ya da internet firmaları ile karşılaştırıldığında neden çeviklik konusunda sorun yaşayan şirketler kuruyoruz? Yeni başlayanlar için küçük şirketlerin eskimiş sistemleri ve işlemleri yoktur. "Bu şirketlerin uygulama mimarisi de eski değildir. Tek parçadan oluşan uygulamalar yoktur" diyen Speksnijder ekliyor: "Her şey tipik olarak, birçok mikro hizmet ya da diğer adıyla API'ye sahip son derece modüler bir şekilde tanımlanıyor, bu da uygulama mimarisinin belirli bir bileşeni üzerinde değişiklik yapılmasını sağlıyor. Bunu test edebilir ve bu özellikleri son derece hızlı bir şekilde, uygulamanın diğer parçalarına bir dolu bağımlılık olmaksızın çıkarabilirsiniz."
Speksnijder'e göre buradaki sorun çevikliğin daha büyük kuruluşlara uygun şekilde ölçeklendirilememesi. Çeviklik çabaları genel olarak küçük ekiplerde başarılı olur, ancak kuruluşların daha büyük parçalarına, özellikle de BT dışı ekiplerde, dahil edilmeleri zordur. Speksnijder çevikliğin "BT ortamından çıktığında ve tüm kuruluşu ele alıp bütün halde çevik bir organizasyon haline getirmeniz gerektiğinde" hantallaştığını söylüyor ve ekliyor: "Başarının önündeki en büyük bariyerlerin organizasyon yapısı ve nasıl kaynak sağlanacağı çevresinde yoğunlaştığını, ve bunu çözerseniz büyük ölçekte de gerçekten çevik olunabileceğini fark ettik."
McKinsey ekibi, çevikliği günümüzün kuruluşlarına ölçeklendirmek için dört noktalı bir program geliştirdi. (Daha fazla ayrıntıyı, konu hakkında yayımlanan bir makalede bulabilirsiniz.)
Çevik olmak için proje odaklı değil ürün odaklı bir yaklaşımı benimseyin. Gözlemlerine göre ana akış şirketlerindeki çeviklik denemeleri projelere odaklanma eğilimde ve bu da her şeyin IT ortamında kalmasına yol açıyor. Bunun yerine "belirlenen iş çıktılarını teslim etmeye odaklanan iş birimi liderlerini, geliştiricileri ve diğer organizasyon üyelerini kararlı uçtan-uca ekipler halinde bir araya getirerek BT kaynaklarını ürünler çevresinde organize edin."
Şirket ile BT arasındaki etkileşimleri geliştirin. "Daha yakın işbirliği, BT ile çalışacak iş birimlerinden güçlü ürün sahipleri, şirketin ürünlerini iyi anlayan ve ürünlerdeki özellik değişimlerine öncelik vermek için teknik bilgisi ve yetkinliği olan bireyler belirleyerek elde edilebilir."
Yönetim rollerini ve sorumluluklarını yeniden tanımlayın. Comella-Dorda ve Speksnijder'in incelediği başarılı çevik organizasyonların yaklaşık yarısı "çeviklik ile ilişkilendirilmiş ayırt edici yetenekler için sorumlu tutulacak yönetici rollerini ve sorumluluklarını yeniden tanımlamış." İkiliye göre, örneğin, eski waterfall yaklaşımında bir yöneticinin "tipik olarak uygulama geliştirme ekipleri, veritabanı ekipleri vb. arasında gerçekleşen bir dizi görevi koordine etmesi gerekiyor". "Bununla birlikte çevik bir yaklaşımda, görevlerin sayısı (ve bu nedenle koordinasyon ihtiyacı) en aza indirilir. Kalan görevler güçlü bir ürün sahibi ya da çevik bir ekibin kendisi tarafından ele alınır."
Bütçe ve planlama modellerini yeniden tasarlayın ve bir "risk sermayesi" yaklaşımını benimseyin.Comella-Dorda ve Speksnijder, şirketlerin geleneksel yıllık bütçe ve planlama uygulamasını terk etmesini öneriyor. Gözlemlerine göre "araştırma tabanlarındaki bazı şirketler farklı bir yaklaşımı benimsiyor". "Yol haritaları ve planlar üç ayda ya da ayda bir yeniden inceleniyor ve projelere sürekli olarak yeniden öncelik veriliyor." Ek olarak "ancak bir avuç şirket risk sermayesi tarzı bir bütçe modelini keşfediyor. Başlangıç fonu hızlı şekilde çıkarılabilen, müşteri geri bildirimine göre yeniden tanımlanabilen ve piyasaya yeniden çıkarılabilen minimal uygulanabilir ürünler için sağlanmış; bütün bunlar çevik geliştirmenin karakteristikleri. Bunun ardından gelen fonlama ise bu ürünlerin piyasadaki performanslarını temel alıyor."