PriceWaterhouseCooopers'ın Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Nas
Aile şirketine doktor lazım
Adnan Nas uzun yıllar özel sektörde çalıştı. Bugün birçok şirketin danışmanlığını yürütüyor. Ama biz ona dünyada aile şirketlerine danışmanlık yapmakla ünlü PriceWaterhouseCooopers'ın Yönetim Kurulu Başkanı olması sıfatıyla başvurduk. İşte bu görevi nedeniyle biriktirdiği deneyleri gözlemleri.
BİRİNCİ KUŞAK EGEMEN
Şirketlerin yüzde 85'i ailelerce yönetiliyor. Türkiye'de hala birinci kuşak egemen. Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark şu: Birinci kuşak işine gönülden bağlanmış, ikinci kuşağa şirket miras yoluyla geçmiş. Yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi mümkün. Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice belirginleşiyor. Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir sempati duymazken, servete ortak olmak istiyorlar. Servetin hissedarı olan bazıları ise işin içinde olmak istemeyebiliyor. Bu itilaflar batıdaki aile şirketlerinde çok önce ortaya çıkmıştı, Türkiye'de yeni yeni baş göstermeye başladı. Kurucunun hayatta olduğu şirketlerde, kurucu kendi kültürünü empoze ettiği için o aile şirketi çok fazla değişime açık değil.
ROLLER ÇATIŞIYOR
Hissedarlık ve yöneticilik rolleri çakışıyor ve problem yaratıyor. Bu iki kimlik bazen aynı şahısta birleşebiliyor. Patronun hakkı hissedir, yöneticininki ücret. Üçüncü kuşağa daha çok yönetici maaşı ödeniyor. Bu da en makulu bence. Üçüncü kuşak kendisini patrondan ziyade yönetici olarak gördüğü için, patron ve yönetici kimliği birbiriyle çatışıyor. İkinci kuşak hayattaysa, üçüncü kuşak patronluğu hissedemiyor. Aile bireyleri en çok şirket yönetiminde çatışıyor. Aile bireyleri yönetimin içinde olmalı mı olmamalı mı? Patronlukla yönetici rollerini birbirinden ayırmalı mı ayırmamalı mı?
KUŞAK ÇATIŞMASI
Üç kuşak biraradaysa, yönetimde büyük sorunlar yaşanabiliyor. İkinci kuşakta hissedarların sayısı dörde, beşe çıkarken, üçüncü kuşakta bu sayı 10'u, 15'i bulabiliyor. Ağaç gittikçe parçalanıyor, bu nedenle de iletişim sorunu doğuyor.
Şu an Türkiye'de ikinci kuşağa gelmiş aile şirketleri bu sorunu yaşıyor. Kendilerinden sonrasını nasıl garantiye alacaklarını düşünüyorlar.
Gençler kendini ispat etme çabasında radikal kararlar almak isterken, ikinci kuşak onları frenliyor. Bu durumda bireyler arasında katalizör, hakem görevi görecek, ‘‘wiseman’’ dediğimiz insanlara gerek var.
Bir nevi aile doktoru, danışmanı. Bu kişiler üst düzey danışmanlar, hukuk adamları ya da şirkette uzun yıllar çalışmış eski yöneticiler olabilir.
BENDEN SONRA NE OLACAK?
Çok başarılı şirketler kurucular ölünce parçalanıp ortadan kalkabiliyor. Şirket çıkarlarıyla aile çıkarlarının uyuşması şart. Oysa birçok aile işletmesi sorunlarını yansıtmaktan yana değil. Bunu bir danışmanlık konusu olarak görmüyor, dolayısıyla profesyonel yardım almaktan çekiniyorlar.
Şirketin işleriyle ilgili danışmanlıkla aile işleriyle ilgili danışmanlık farklı şeyler olsa da kesin çizgileriyle birbirinden ayrılmış değil. Hele Türkiye'de hiç değil!
Basını atlatarak ders aldılar
Geçtiğimiz yıl PriceWaterhouseCoopers, Finansbank'la birlikte aile işletmelerine bir seminer düzenledi. Basına kapalı seminerde aile işletmelerinin adı gizli tutuldu. Şirketlerin finansal durumu, aile sürekliliğinin sağlanması, aile arasındaki çatışmalar gibi konularla ilgili sunuş yapan firma, dünyada birçok aile işletmesine hizmet veren family network programını tanıttı. Price-Waterhouse-Coopers,
15-17 Mart 2000'de İsviçre St. Moritz'de dünyanın önemli aile şirketlerinin bir araya geleceği ‘‘Aile İşletmeleri Semineri’’ düzenliyor.
(Fotoğraf: Batuhan KIRAN)