Hepimizin bir şekilde duyduğu meşhur “Kırık Cam Teorisi”…
Teori, ABD’li suç psikoloğu Philip Zimbardo’nun 1969’da yaptığı bir deneyden ilham alınarak geliştirilmiş.
Yoksul Bronx ve nispeten daha iyi yaşam standartlara sahip Palo Alto bölgelerine konulan 1959 model bir arabanın (aynı şartlara sahip ve bagaj kaputunda açıklık var) başına gelenleri anlamaya çalışıyor. İlk sonuçlar tahmin edildiği üzere Bronx’daki araç sahipsiz olduğu çabuk algılandığından kısa zamanda yağmalanıp, içerisinde ne varsa parçalanıyor. Diğerindeki durum ise kocaman bir 0, araç aynı şekilde yerinde duruyor…
Demek ki diyor Zimbardo; fakir bölgeler suç eğilimine yatkınlığı varsayımıyla, hızlıca aracı parçalayabilirler. Ama esas sonuç bundan sonra ortaya çıkıyor. Palo Alto bölgesindeki aracın üzerine kalın çizikler atılıp, camları aralandığında süreç tam istediği gibi ortaya çıkıyor. İnsanoğlunun davranış biçimi eğitimli olup olmaması ile farklılık göstermiyor, sonuç her durumda arabanın yağmalandığını gösteriyor.
Teorinin uygulayacılarından 1994–2001 dönemi New York’un Belediye Başkanı Giuliani’nin “Suçlarla mücadeleyi nasıl başardın” sorusuna yanıtı oldukça merak uyandırıcı.
“Metruk bir bina düşünün. Binanın camlarından biri bile kırılsa, o camı hemen tamir ettirmezseniz, çok kısa sürede, oradan geçen herkes bir taş atıp, binanın tüm camlarını kırar. Ben ilk cam kırıldığında hemen tamir ettirdim. Bir elektrik direğinin dibine ya da bir binanın köşesine, biri, bir torba çöp bıraksın. O çöpü hemen oradan kaldırmazsanız, her geçen, çöpünü oraya bırakır ve çok kısa bir sürede dağlar gibi çöp birikir. Ben ilk konan çöp torbasını kaldırttım.”
Teorinin bize gösterdiği en önemli nokta, meydana gelen bir olaya zamanında müdahale edilmezse, bir anlamda “göz ardı edilir/göz yumulursa”, kelebek etkisi yaratarak tetikleyici olaylar zincirine yol açabilmekte ve geriye dönüşü de çok geç olmaktadır. Bu düşünceden hareketle ekip oluşturma, veri yönetişimi ya da marka yönetimi (kriz yönetimini doğası gereği dahil etmedim) gibi spesifik süreçleri değerlendirdiğimizde, sebep hepsinde aynı cevaba çıkıyor: zamanında müdahale ve istenmeyen sonuç için örnek vakanın masanın üstünde olmasına göz yummamak…
Bu duruma, enformasyon yönetimi özelinde de incelediğimizde aynı sonuçlara ulaşıyoruz.
Hızlı olmak adına, eksik veriyle envanter girişi ile başlayan süreç, aynı içeriğe sahip bilginin farklı isimlendirmelerle hayat bulmasıyla ile devam ederken, yaşattığı zaman kaybı cabası, hatalı raporun manuel düzeltilmesi ve sonrasında bu katma değeri olmayan operasyonu yürüten personelin işinden ayrılması ile süslendiğinde aklımıza hep aynı sonucu düşürüyor: Acaba nerde yanlış yapıyoruz?
Tam da bu noktada, Cengiz Han’a atfedilen kelamı çok önemsiyorum. “Sakın bir çiviyi küçümseme. Bir çivi bir nalı, nal bir atı, at bir komutanı komutan bir orduyu, ordu koca bir ülkeyi kurtarır.”
Yani ilk taşın atılmış olması yeterli sadece…!
Sorunun çözümünü ararken, bunun hangi ekiplerin yada iş kollarının sorumluluğunda olduğunu aramak bizi yanlışa sevkeder, çünkü hepimiz aynı anda taşın altına elimizi sokmadan çözümün olmayacağı aşikar. Bu durum sadece BT profesyonellerinin, sahadaki satış ekiplerinin, danışmanların, dijital pazarlamanın, üst yönetimin ve hatta hukuk biriminin meselesi değil; dahası bütün bu çalışmanın eş zamanlı olması da gerçekten önemli.
Bu bağlamda, kurumların sahip olduğu verinin kalitesi, tutarlılığı, sahip olduğuyla hangi öngörüye ulaşabileceği kollektif bir çabanın sonucudur, ezcümle iyi ya da kötü fatura tüm paydaşlara aittir.
Bunu sadece bilgi yönetimi sorunsalı üzerinden ele almamızın; “kırık camdan içeri taş atmayıp yanından geçmeye” benzetiyorum. O zaman, elimizdeki kıymete kollektif çabayla ve t anından başlayarak adım atmamız gerekiyor.