ABD bölgesel ve orta ölçekli bankalar için başarının altı anahtarı: Hany Saad: Aura Solution Limited
15 Aralık 2019: Hany Saad: Son on yıl, ülkenin bankacılık varlıklarının yaklaşık yüzde 30'unu oluşturan bölgesel ve orta büyüklükteki bankalar da dahil olmak üzere ABD bankaları için nispeten iyi huylu oldu. Son birkaç yıldaki genel performans, mali krizden yaklaşık 20 yıl önceki uzun vadeli ortalamanınkine benzer bir seviyeye döndüğü için, bölge ve orta büyüklükte varlıklar ve getiri açısından daha büyük rakiplerine ayak uydurmuşlardır. özkaynak (Ek 1). Bununla birlikte, bu banka grubu için önemli rüzgarlar yükseldiğinden, bu daha zor olabilir.
Birincisi, makroekonomik koşullar dünya çapında daha zor hale geliyor. Büyüme yavaşlıyor, faiz oranları düşüyor - net faiz marjlarına baskı uygulayarak - ve jeopolitik belirsizlikler var. Buna durgunluk tehdidini ve muhtemel kredi zararlarını da ekleyin.
İkincisi, tüketici davranışları, endüstrilerdeki liderlerle olan deneyimlerinin şekillendirmesiyle değişiyor. Saldırgan bankalar, fintechler, görevliler ve büyük teknoloji firmaları tarafından yönlendirilen dijital bozulma, bankaların değiştirilmesinin müşteriler için kolay olduğu noktaya gelerek, banka ilişkilerini engellemelerini sağlamıştır. Bir müşterinin cüzdanındaki her ürün için rekabet artırabilir, fiyat şeffaflığını artırabilir ve bankaların paraya karışma olasılığını artırabilir ve özkaynak düşük getiri elde eden bilanço sağlayıcılarına aktarılabilir.
Üçüncüsü, gelişmiş analitik ve yapay zeka temel farklılıklar haline geliyor, bu da daha düşük maliyetlere ve anlamlı yatırımlar yapma ölçeğine sahip oyunculara daha iyi müşteri deneyimi sunumu sağlıyor. Bu yatırımlar, kişiselleştirilmiş etkileşimler ve özel değer önerileri ve otomasyon yoluyla verimlilik için önemli fırsatlar dahil olmak üzere giderek daha karmaşık müşteri deneyimleriyle sonuçlanacaktır (araştırmamız, sektörlerdeki mevcut iş faaliyetlerinin yaklaşık yüzde 23'ünün 2030 yılına kadar otomatikleştirilebileceğini göstermektedir). Önde gelen bankalar AI destekli sohbet robotları, sahtekarlık yönetiminde imza analizi için derin öğrenme ve satın alınacak dinamik dinamik sonraki ürünler gibi kullanım durumlarını deniyor. Ve kullanım durumlarının kapsamı önümüzdeki on yıl içinde çarpıcı bir şekilde genişleyecektir.
Dördüncü olarak, büyük silahlar teknolojiye büyük yatırımlar yaptıkları ve büyük teknoloji platformu firmalarının finansal hizmetlere geçmeye başladıkları için teknoloji silahlanma yarışı yoğunlaşmaya devam ediyor. Mega bankalar, önemli yatırımlar yapmak ve liderler ve gecikmeler arasındaki boşluğu artırarak yüksek kaliteli teknik yetenekleri çekmek için ölçeklerini (hem yatırım dolarlarını hem de müşteri verilerinin hacmini) kullanıyorlar.
Beşinci olarak, değişen bir düzenleyici peyzaj, özellikle regülatörlerden artan bir odaklanma görmesi muhtemel siber güvenlik alanında, zaman içinde daha küçük bankalar için seçim alanlarını daha zor hale getirebilir. Birçok bölgesel bankanın, riskleri etkin bir şekilde yönetmek için büyük ölçüde yatırım yapmaya devam etmesi gerekecektir.
Bu faktörler bir araya gelmeye devam edecek ve yalnızca en sınırsız bölgesel bankalar sağlam kalacaktır. Bunu yapmak için, işletme modellerini yüzde 50'nin altındaki verimlilik oranlarını (sürekli azaltmaya açık bir yolla), düşük maliyetli finansmanın önemli ve sürdürülebilir kaynaklarına, anlamlı bir şekilde daha iyi müşteri deneyimine, çekici bir yeteneğe ulaşmak için yeniden düşünmeleri gerekecek değer önerisi ve operasyonel değişikliklere hızlı ve esnek bir yaklaşım.
Güçlü yönleriyle oynamak
Zorlu görünüme rağmen, bölgesel ve orta büyüklükteki bankaların anlamlı güçlü yönleri var: müşterilere yakın bağlantılar, yüksek değere sahip niş pazarlar ve bölümleri takip etme yeteneği ve nispeten hızlı karar verme. ABD'deki bankacılık değerlemelerinin “stratejik kontrol haritası” analizimiz, piyasanın önde gelen bölge bankaları paketinin gelecek birkaç yıl içinde daha büyük akranlarından önemli ölçüde daha iyi performans göstermesini beklediğini göstermektedir.
Bize göre, ABD bölgesel bankacılık liderleri, stratejilerini ve potansiyel mega bankanın egemenliğine tepkilerini şekillendirirken aşağıdaki altı alana odaklanmalı:
1. Bankanın “kazanma hakkı” olduğu yere odaklanın ve gerisini en iyi duruma getirin
Bölgesel bankaların çoğu için her şeyin tüm insanlara olduğu günler sona ermiştir. Çoğu zamanla kazanacak farklı bir stratejiye sahip değildir. Birçok banka topluma yönelik bir strateji izlemektedir, ancak araştırmamız toplum topluluğunun insanların bankanın nerede olduğunu belirlemede önemli bir faktör olmadığını ve yerel şube mevcudiyetinin öneminin giderek azaldığını göstermektedir. Aslında, bir bölüm nişi oluşturmaya veya disiplinli bir şekilde üretkenliği artırmaya odaklanan bankalar, piyasadan akranlarına göre yaklaşık yüzde 20 daha yüksek olan kitaptan fiyat oranları ile ödüllendirildi.
Bölgesel bankaların çoğunun kazanabilecekleri yeri yakından incelemeleri ve rekabet edebilecekleri yetenekli alanlara öncelik vermeleri gerekir. Çoğu için bu, kaynakları kitle pazarındaki tüketicilerden uzağa ticari veya özel bankacılık gibi ilişkiye yönelik işlere kaydırmak anlamına gelebilir.
SeveraBankalar piyasa tarafından iki katına çıkarılıp belirli bir kümelenme, endüstri ya da segment nişinde sürdürülebilir rekabet avantajı sağladıkları için ödüllendirildi. Bu bankalar farklılaştırılmış ürünler, satış, pazarlama ve operasyonlarla hedef kitlelerini büyütmeye orantısız şekilde yatırım yapıyor ve aynı kümedeki marjlarını korumak için aynı türden oyunculara hizmet vererek derin ağ oluşturma etkileri geliştiriyorlar. Örneğin, bazı bankalar başlangıç, risk sermayesi, özel sermaye ve yatırımcı kümelenmesini hedefleyerek emsallerine göre çok daha yüksek bir büyüme oranları sağlamıştır.
Tabii ki, niş bir yaklaşımda başarı da doğru segmenti seçerek bağlıdır. En düşük performans gösteren bankalardan bazıları, beklendiği gibi büyümeyen ya da daha büyük ekonomik rüzgârlarla bezenmiş bölümleri seçen bankalardır.
Hedeflenen bir segment duruşunu benimsemek isteyen bankalar, güçlü ve zayıf yönlerinin net bir şekilde hisse senetlerini alarak, piyasadaki fırsatları inceleyerek ve yönetimin dikkatini, işletme modelini ve bu segmentte başarılı olacak yatırımları bilerek yönlendirerek başlamalıdır.
2. Sürdürülebilir düşük maliyetli bir fon kaynağı sağlamak
Birçok ABD bölgesel bankası, onları ayakta tutacak bir oranda düşük maliyetli mevduat geliştirmiyor. Son araştırmalarımızda belirtildiği gibi, şube ağı ve mevduat payı arasındaki ilişki bozuluyor (Ek 3). Günümüzde mevduatlardaki büyüme, bankanın müşteri hisselerini kazanma kabiliyeti ile daha yakından ilişkilidir. Güçlü müşteri paylaşımı olan bankalar, bir banka ile müşterileri arasındaki etkileşimi teşvik eden bir dizi ürün, hizmet, işlev ve erişim sağlar. Bu bankalar dijital vade (bir bankanın web ve mobil yeteneklerinin kapsamı ve karmaşıklığı), sesin payı (bir bankanın belirli pazarlarda reklam ve pazarlamadaki temsil düzeyinin seviyesi) ve müşteri deneyimi (müşterileri yerine getirme kabiliyeti) açısından mükemmeldir. 'tüm kanalların içinde ve genelinde hizmet beklentileri) - fiziksel ayak izine ek olarak. Üstün pazarlama bütçeleri ve dijital yetenekleri olan daha büyük bankalar, sonuç olarak artan para yatırma savaşını kazanıyor: yeni birincil bankacılık ilişkilerinin yaklaşık yüzde 45'i, şubelerin yüzde 20'sinden daha azını oluştursalar bile mega bankalarla birlikte.
Herhangi bir bölgesel bankanın stratejisi, mevcut rekabet pozisyonunu, doldurulması gereken boşlukları ve başarı olasılığını belirleyerek mevduat büyümesini ele almalıdır. Çoğu durumda, bu, geleneksel değer teklifini keskinleştirerek ve yeni dijital altyapıyı (bazı Avrupa’lar gibi) oluşturarak, mevduat açısından zengin ticari dikeylere (örneğin, profesyonel hizmetler, unvan şirketleri) veya küçük işletme alanına kazanmak için yeni yeteneklere yatırım yapılmasını gerektirebilir. bankalar son zamanlarda yaptık). Dijital para yatırma saldırgan modellerinin sunduğu tehdit ve fırsatların da dikkatlice tartılması gerekiyor.
3. Ölçeklenebilir, verimli bir model oluşturun
Önde gelen oyuncular bankanın tüm bölümlerinde verimliliği artırmak, mevcut müşterilerle ilişkilerini derinleştirmek ve mevcut varlıklarının getirilerini en üst düzeye çıkarmak için sürekli bir odaklanmaya sahiptir. Son yıllarda bu alanlarda başarılı olanlar, ortanca bölgesel akranlar için 1,6 kat ile karşılaştırıldığında 1,9 kat değerinde ortanca fiyat - maddi defter değeri elde eden pazar tarafından büyük ölçüde ödüllendirildi. Verimlilik liderleri, son dört yılda daha az verimli olan akranlarına kıyasla, kabaca yüzde 50 daha yüksek bir hisse fiyatı değerlemesi ve yaklaşık iki kat daha fazla ROE artışı elde etmişlerdir.
Satın almalarla büyüyen pek çok banka, yıllar içinde kopmuş süreçleri ve verimsizlikleri biriktirmiştir. Önde gelen müşteri deneyimi sunmak ve üst düzey verimlilik elde etmek için, bu bankaların basit bir yapı etrafında inşa edilmiş ölçeklenebilir bir modele, performans yönetimine odaklanan ve talebin ortadan kaldırılması, dijitalleştirilmesi ve otomasyonu için yeniden tasarlanan süreçlere (örneğin, kredi) ihtiyacı var. Bu, bankaların hissedarlara pozitif getiri olasılığı daha yüksek olan alımları yapmalarını ve genel olarak daha düşük bir maliyet yapısı elde etmelerini sağlar.
Verimliliği vurgulamaya çalışan bankalar, banka çapında bir dönüşümle başlar, hedef durumu tasarlar, maliyet ve gelir girişimlerini belirler ve 12 ila 18 ay boyunca gerçekleştirilir. Çoğu kurumda, banka genelinde önemli fırsatlar vardır: örneğin, kredi fonksiyonunun etkinliğini ve müşteri deneyimini geliştirmek, şube ayak izini optimize etmek, değer odaklı bir tedarik organizasyonu oluşturmak, ticari ve tüketici satış güçlerinin etkinliğini artırmak ve artan ücret geliri (örneğin, hazine yönetiminden).
Bankalar arasındaki verimlilik liderleri, işletme genelinde zamanla avantajlarını koruyan bir kültür geliştiriyor. Deneyimlerimize göre, yukarıdan gelen doğru taahhütle, tipik bir banka, medyandan en üst seviyeye çıkmaya yetecek kadar, iki yılda verimlilik oranında 7 ila 10 puanlık bir iyileşme sağlayabilir. Bu gelişme, yatırım için önemli bir sermayeyi serbest bırakabilir ve bankanın hisse fiyatını yükselterek stratejik M&A fırsatlarını ortaya çıkarabilir.
4. İş stratejisini etkinleştirmek için bir teknoloji stratejisi geliştirmek
Çekirdek BT gittikçe artan bir şekilde yenilikçilik ve bölgesel bankalar için maliyetlerin ne kadar derinlemesine kesilebileceği konusunda bir kısıtlamadır; ve sağlam bir çekirdek BT, bir sonraki verimlilik iyileştirme dalgasına müdahale etmek için de önemlidir. Mega bankalar müşteri yolculuklarını dijitalleştirmek, arka ofisi otomatikleştirmek ve hızı düşürmek ve maliyetleri düşürmek için otomatik hale getirmek ve yeni nesil işlevselliği üzerine bahis yapmak için milyarlarca dolarlık yatırım yapıyor. Bölgesel bankalar tüm bu alanlarda rekabet edebilecek kaynaklardan yoksundur - bir mega bankanın teknolojiye harcanan toplam 59 ABD bankasından daha fazla harcadığını düşünün.
Bu kaynak açığı göz önüne alındığında, ABD bölgesel bankaları, takip edilen belirli bir stratejiye dayalı olarak yatırımın nerede endekslenmesi ve odaklanması gerektiğini dikkatlice belirlemelidir. Ayrıca fintech'lerle ortaklıklar konusundaki yaklaşımlarını netleştirmeleri gerekir - bu, daha büyük rakipleri belirli yeteneklerde “sıçrama” yönteminin bir yolu olabilir. Bölgesel bankalar, bulut bilişim, çevik beyonu ölçeklendirme gibi araçları kullanmak için bir plana ihtiyaç duyuyord BT'de cepleri seçin ve kilit müşteri yolculuklarını kolaylaştırın. Ek olarak, genel iş hedeflerine ve acı noktalarına en uygun olan çekirdek teknoloji modernizasyonuna (örneğin, büyük patlama merkezindeki çekirdek değiştirme, yolculuğa öncülük eden modernleşme ve yeşil alan teknoloji yığınları arasında seçim yapma) bir yaklaşım geliştirmeleri gerekiyor. örneğin: maliyet profili, pazara çıkma süresi, kişiselleştirme, ortaklıklar ve yenilikçilikle karşı karşıya.
5. Gelecek için yetenek kiralama
Bölgesel bankalar önümüzdeki beş yıl içinde başarılı olmak için yeni beceri setlerine ihtiyaç duyacaklar. Veri bilimcileri, analitik tercümanlar, tam yığın geliştiriciler, UX / UI tasarımcıları ve çevik antrenörler dahil kritik işlevlerde yeteneklerini işe almaları, geliştirmeleri ve saklamaları gerekecektir. Bu mücadeleyi bir araya getiren birçok bölgesel banka, önemli geleneksel rollerde (satış ve üst yönetim) bir emekli "uçurum" ile karşı karşıya kalmakta ve genç potansiyel yeteneklerle ilgili kalma zorunluluğunu artırmaktadır.
Her bir bankanın bireysel iş stratejisine dayanan üç yıllık bir yetenek özlemi gereklidir ve bu arada somut yetenek kilometre taşlarını (ve ölçülebilir hedefleri) tanımlar. Güçlü bir yetenek cazibesi, gelişimi (örneğin, bankanın coğrafyasında arz / talep uyumsuzluğu olan kilit roller için akademi yolculuğu, akran koçluğu, bölüm yapısı tasarımı) ve hedeflere ulaşmak için elde tutma planına ihtiyaç duyulmaktadır. Başarı, doğru yeteneğe sahip olmanın ağırlığına dayanacak. Bu nedenle, zorluk İK'da ikincil öncelik statüsüne indirilemez ve yıllık raporlar tekrar kuruluna geri gönderilemez. CEO, CHRO ve CFO tarafından aktif ve müştereken yönlendirilmelidir.
6. Ölçeklendirmeyi hızlandırmak için M&A'yı hedeflenen şekilde kullanma
M&A, ABD bankaları için son dört yılda iş günü başına yaklaşık bir anlaşma yapan ve sektörde yaklaşık 840 anlaşma ve yaklaşık 780 milyar dolar değerinde satın alımlar gerçekleştiren önemli bir büyüme aracı olmuştur. Bölgesel bankalar, anlaşma hacminin ve sektördeki edinilen varlıkların çoğunluğunu oluşturuyor. M&A'nın ilerleyiş hızı belli olmasa da, yukarıda belirtilen noktalarda işlem yapmış ve daha yüksek katları elde etmiş olan bankaların M&A'yı başarılı bir şekilde kullanmak için en iyi konumda olacağına inanıyoruz.
Endüstrilerdeki araştırmalarımız başarılı birleşme ve satın alma uygulayıcılarının çeşitli prensiplere uyduklarını gösteriyor: Birincisi, varlıklarının yüzde 30'undan daha az olan değerlere odaklanıyorlar ve yılda bir büyük anlaşmaya bağlı kalıyorlar. İkincisi, genellikle daha küçük anlaşmalardan (yani varlıkların kabaca yüzde 5'in altındakiler) kaçınılmasıdır, çünkü yönetim dikkatinin ve entegrasyon işlevlerinin orantısız bir bölümünü alma eğilimindedirler. Üçüncüsü, komşu coğrafyalarda yetenek geliştiren ya da genişlemeyi destekleyen satın alımları vurgular. Dördüncüsü, yatırımlar, portföy varlıklarını stratejik büyüme pazarlarına doğru yeniden şekillendirdiği için işlemlerin büyük bir kısmını oluşturmaktadır. Beşincisi, altı ay içinde büyük bir satın alma için faydaların çoğunluğunu yakalayabilen ve on iki içerisinde entegrasyonu tamamlayabilen, çok disiplinli bir “entegrasyon motoru” (ön hat, operasyonlar ve BT için bir oyun kitabı da dahil olmak üzere), M&A'dan hızla değer kazanıyorlar. .
ABD bankacılık endüstrisindeki değişimin önümüzdeki yıllarda hız kazanmaya devam etmesi muhtemeldir. Burada tartışılan altı alanı başarıyla ele alan ve gelişen çevre için net bir şekilde tanımlanmış bir strateji geliştiren bölgesel ve orta büyüklükteki bankaların ortalamanın üzerinde getiri sağlaması, türbülansı havalandırması ve uzun vadeli başarı için kendilerini kurmaları çok daha muhtemeldir.
Hakkımızda
Aura Solution Company Limited (Aura), Washington D.C., Pennsylvania'da bulunan ve 3.26 trilyon doların üzerinde yönetim altındaki varlıklarda bulunan Amerikan kayıtlı bir yatırım danışmanıdır. Dünyadaki en büyük yatırım fonu sağlayıcısı ve ikinci en büyük borsa yatırım fonu sağlayıcısı (ETF) sağlayıcısıdır. Aura, yatırım fonları ve ETF'lere ek olarak, Aura Paymaster Services, aracılık hizmetleri, Offshore bankacılığı ve değişken ve sabit gelir oranları, eğitim olanakları sunmaktadır. hesap hizmetleri, finansal planlama, varlık yönetimi ve güven hizmetleri.
Learn more from :
For more information : https://www.aurasolutioncompanylimited.com
About us : https://www.aurasolutioncompanylimited.com/aboutus
Our Services :https://www.aurasolutioncompanylimited.com/ourservices
Latest News : https://www.aurasolutioncompanylimited.com/press
Contact us : https://www.aurasolutioncompanylimited.com/contact-us
Aurapedia
Follow us on
Twitter : https://twitter.com/aurasolutionltd
Facebook : https://www.facebook.com/aurasolutionltd/
Instagram: https://www.instagram.com/aurasolutionltd/