Bu 4 ölümcül hataya dikkat!
Döngüsel iş modelini hedefleyen imalat şirketlerinin daha sürdürülebilir yaklaşımlara geçiş yaparken kaçınması gereken dört ölümcül hatayı değerlendiren bu araştırmayı okuduğunuzda, benzer süreçlerden en az bir hatayı yaptığınızı göreceksiniz./ Johan Frishammar & Vinit Parida
İklim krizi, Avrupa'nın önde gelen bazı imalatçılarını ürün ve süreçlerinin çevresel etkilerini hafifletmeyi amaçlayan yeni stratejik yaklaşımlar aramaya zorluyor. Çevresel etkileri de hafifletmeyi başaran yeni stratejilerden biri 'döngüsel iş modeli'. Bu modeli benimseyen bir şirket kendi ekosistemini oluşturarak ortaklarıyla birlikte çalışıyor ve sürdürülebilir bir değer ortaya çıkartıyor. Amaç elbette aynı; kar etmek. Döngüsel modelin farkı şu; şirket kar hedeflerini tuttururken aynı zamanda çevresel fayda sağlamak amacıyla -örneğin ürün ve parçaların ömrünü uzatarak- kaynak verimliliğini de artırabiliyor.
ABB, BillerudKorsnäs, Komatsu, LKAB, Metso, Sandvik, Scania ve Volvo, geleneksel ve doğrusal, 'al-yap-at' modelinden 'yap-kullan-yeniden kullan-yeniden yap-geri dönüştür' döngüsel modeline geçiş yapmış önde gelen şirketlerden bazıları. Bir çok imalatçı için bu durum, ürünlerin paylaşılmasına, onarılmasına, yeniden kullanılmasına, yenilenmesine, optimize edilmesine ya da geri dönüştürülmesine imkan tanımak amacıyla gelişmiş hizmetlerle birleştirilmesi anlamına geliyor.
Bu araştırmada son beş yıl boyunca 15 büyük imalatçı şirketin ekosistem ortaklarıyla döngüsel iş modelini nasıl tasarladığını, geliştirdiğini ve uyguladığını inceledik. Şirketlerin başarılarından dersler çıkarırken imalatçıların iddialı kar ve çevre hedeflerinin -sera gazı salınımlarının düşürülmesi, kaynak verimliliğinin artırılması, enerji tüketiminin azaltılması gibi- sıklıkla tutturulamadığını da keşfettik.
İŞ MODELİYLE DEĞER ARAYIŞI
Doğrusal bir iş modelinden döngüsel bir iş modeline geçmek, şirketin değeri nasıl yarattığını, yakaladığını ve dağıttığını yeniden düşünmeyi gerektiren iddialı bir girişim.
Değer yaratma: Döngüsel iş modelini benimseyen bir imalatçının müşterilerinin faaliyetleriyle daha derin bir entegrasyona gitmesi, ortaklarıyla birlikte değer yaratması, alım satım işlemindeki değer yerine kullanımdaki değere vurgu yapması ve yenilikçi hizmetler uygulamaya koyması gerekiyor. Örneğin ağır ekipman üreticisi Metso, müşterilerine performans garantisi sunarak onlarla birlikte değer yaratıyor. Metso, süreci optimize ediyor ve belirli çıktıları garanti ediyor.
Sonuç: Ekipmanın çalışma zamanında, üretkenlikte ve bakım molaları sırasında işçi güvenliğinde artış.
Değer yakalama: Gelir modelleri, muhtemelen döngüsel iş modeliyle birlikte değişecek. Örneğin peşin ödemeli ürün satışlarından genellikle uzun süreli hizmet sözleşmeleriyle birleştirilen aylık kiralama ücretlerine geçiş söz konusu olabilir. Finansal açıdan bu, 'sermaye giderleri gelir modeli'nden 'işletme giderleri gelir modeli'ne evrim anlamına geliyor. Örneğin ABB'nin sınai motor birimi, ürünlerinin ömrünü uzatmak için farklı düzeylerde hizmet sözleşmeleri sunuyor. Bu opsiyonlar arasında, ABB'nin ekosistemindeki bir sınai geri dönüşüm şirketi olan Stena Recycling ile işbirliği içinde geliştirilen bir geri alma sistemi de bulunuyor. Ürünler ve bileşenler yenilendikten sonra ya ABB tarafından yeni motor imalatında kullanılabiliyor ya da kendi ürünlerinde kullanmaları için üçüncü taraflara tekrar satılabiliyor.
Değer dağıtımı: Döngüsel iş modeli, şirketlerin yeni değer dağıtma kabiliyetleri geliştirmesini, harici teknoloji ve hizmet tedarikçileriyle ortaklıklar kurmasını gerektiriyor. Örneğin Volvo Construction Equipment (CE), müşterisi Skanska ve ilave ekosistem ortakları (tedarikçiler), İsveç'in Göteborg şehrinin dışında Skanska'ya ait Vikan Kross taş ocağında bir elektrik sahası oluşturdu. Burada her taşıma evresi -hafriyat, birincil kırma ve ikincil kırmaya nakil- otonom elektrikli Volvo CE makinaları ve saha yönetim sistemleriyle elektriklendirildi. Bu sahada yapılan testler, karbon salınımlarının yüzde 98 azaldığını, enerji maliyetlerinin yaklaşık yüzde 70 düştüğünü ve toplam işletme maliyetlerinin tahminen yüzde 25 gerilediğini ortaya koydu.
UYGULAMADA DÖRT BÜYÜK ZORLUK
Şirketler döngüsel iş modeline başarılı bir geçiş yaparken dört kilit alanda zorlukla karşılaşıyor. Bu zorlukların nedeni şirketlerin yaygın önyargıların etkisi altında kalması. Bunlardan biri yanlış düzey önyargısı, yani döngüsel iş modelini şirket merkezli düşünme eğilimi; oysa model gerçekte organizasyonlar arası işliyor ve ekosistem merkezli. Diğer önyargı ise donatım etkisi, yani şirketlerin kendi iç kaynaklarına, kabiliyetlerine, ihtiyaçlarına ve isteklerine fazla kıymet biçme -ekosistem ortaklarınınkini hafife alma- eğilimi. Bu iki önyargı yaygın çünkü döngüsel iş modelleri, sıklıkla, varolan değer zincirlerinin dışında faaliyet gösteren harici ortaklarla işbirliğine giderek sistem düzeyinde değişiklikler yapmayı gerektiriyor.
Bu kendini önemseme durumu, birçok yerleşik işletmenin neden ilişkisel süreçleri ve ekosistem meselelerini yeterince vurgulamazken iç yapıyı, stratejiyi ve kaynakları aşırı vurguladığını da açıklıyor. Bu alışkanlıklar, şirketler döngüsel iş modeline geçiş yaparken aşağıdaki dört zorlukla karşılaştığında özellikle vahim hale geliyor.
Zorluk 1: Teşvikler ve amaçların ekosistem ortakları arasında uyumlandırılması
Çok az şirket, döngüsel iş modelini başarıyla tasarlamak, geliştirmek ve uygulamak için gerekli finansal kaynaklara ve organizasyonel kabiliyetlere tek başına sahiptir. İhtisaslaşmış hizmet şirketleri, dijital aktörler ve alt tedarikçiler gibi ekosistem ortaklarıyla ittifak arayışlarına girilmesinin nedeni de bu. Bu tür ittifakların hayata geçirilmesi için yerleşik şirketin ekosistemde kilit taşı oyuncu rolünü benimsemesi ve söz konusu döngüsel iş modelinde spesifik ortak seti için bir uyumlanma yapısı geliştirmesi gerekir. İyi tasarlanmış bir uyum yapısı, ekosistem ortaklarının (her ortağın yerleştiği) konuma ve (her ortağın yürütmekten sorumlu olduğu) faaliyet akışına ilişkin karşılıklı mutabakatını güvenceye alır.
Tehlike: İncelediğimiz şirketler için karşılıklı mutabakat tesis etmek büyük bir zorluktu. Farklı ortakların birbirine benzemeyen amaç ve hedefleri olmasının yanı sıra birçok şirket kolektif mutabakat sağlamaya yeterince yatırım yapmadığı gibi kendi iç stratejilerini ortaklarının stratejileri aleyhine olacak şekilde aşırı vurguluyordu. Bu hata, çoğunlukla ortakların amaç ve teşvikleri hakkında yanlış anlamalara, çelişkili durum ve hedef yorumlarına, artan işlem maliyetlerine yol açıyordu. Sorun, şirketler yeni işbirliği türleri arayışına girdiğinde özellikle akutlaşıyordu. Örneğin ürünlerin geri dönüşümünde, yükseltilmesinde ve yenilenmesinde -ki bunlar geleneksel, doğrusal modellerde pek yaygın olmasa da döngüsel iş modelinde olağan faaliyetler.
Örnek vakamız, yeraltı madenleri için hava kalitesini iyileştirecek ve enerji tüketimini azaltacak akıllı havalandırma sistemleri geliştirilmesine ilişkindi. Havalandırma donanım ve teknolojileri tedarik eden küresel bir şirket, telekomünikasyon alanında uzmanlaşmış başka bir küresel şirketin yanısıra bağlantı tedarikçileriyle, madenler için yapay zeka çözümleri üreten bir şirketle, bir akıllı etiket teknoloji tedarikçisiyle ve bir vantilatör-sensör alt tedarikçisiyle işbirliği yapıyordu. Müşteri her şirketle tek tek sözleşme imzalamak yerine tümü için tek bir sözleşme imzalamak istedi. Ancak ekosistem ortakları bir anlaşmaya varamadı ve uzun süreli gecikmelerin ardından müşteri projenin parçalarını geleneksel ürün satışıyla temin etti çünkü kilit ortakların teşvik ve amaçları uyuşmamıştı. Kilit taşı oyuncu, gelişimi beslemeyi, ihtilafları çözmeyi ve ortaklarına güç kazandırmayı başaramamıştı.
Çözüm: Kilit taşı oyuncu, ekosistem ortakları arasındaki mutabakatı yansıtan iyi tasarlanmış bir uyum yapısı oluşturmalı. Ancak bu yapıyı kapalı kapılar ardında tasarlamak yerine ortaklarının sürece katılmasına izin vermeli, onların teşvik ve amaçlarını somut hale getirmeli, süregiden işbirliğinin şartlarını müzakere etmeli ve bir uzlaşıya varmalı. Yukarıda bahsedilen akıllı havalandırma sistemi tedarikçisi, alt tedarikçilerini ürün yeniden yapılandırmasına teşvik etmek için onlara finansal destek bile sağladı. Maalesef bu şirket döngüsel bir iş modeline geçişte genel anlamda başarısız oldu. Ortaklarının işbirliği davranışını güçlendirmeye çalışmak için parasal teşvik ve büyüme teşviklerinden faydalanmak gibi belirli başarılar elde ettiyse de bunlar yeterli olmadı.
Zorluk 2: Var olan ekosistem ilişkilerinin ötesini görmeye çalışmak
İncelediğimiz şirketlerin çoğu, sadece genel anlamda ekosistem işbirliği ihtiyacını değil, spesifik olarak yeni tür ortaklıklara duyulan ihtiyacı da azımsamıştı. Kilit taşı oyuncu, döngüsel iş modeline bir taslak değer önerisiyle başlamalı ve sonra bu değer önerisinin hayata geçirilmesi için ihtiyaç duyulan uygun ortak setini belirlemek amacıyla kapsamlı bir arayış içine girmeli.
Tehlike: İncelediğimiz bir ormancılık sektörü vakasında, bir ekipman tedarikçisi kilit rakipleriyle ve yenilikçi küçük ve orta boyutlu işletmelerle ağaç kesimi optimizasyonu için ortodoks olmayan bir işbirliği arayışı içine girmişti. Tedarikçinin, özellikle müşterisi olan büyük bir kağıt hamuru ve kağıt şirketi için optimal değeri yakalamak amacıyla ekipmanın havuzda toplanmasının ve veri paylaşımının kolaylaştırılmasına ihtiyacı vardı. Ancak kilit aktörler, iş ilişkilerinde kendi varolan görüşlerine saplanıp kalmıştı. Veri kullanımı ve veri paylaşımında tecrübesizdi, rakiplerini potansiyel işbirliği ortakları olarak görmek istemiyordu. Kilit taşı oyuncusu döngüsel iş modeline dair bir değer önerisi yaratmalıydı ve optimal ortakları bulmak amacıyla olabildiğince yansız bir aramaya girişmeliydi. Böyle bir durumda arama maliyetleri kısa vadede hayli yüksek olabilir ama daha iyi ortaklar bulmanın uzun vadeli avantajı bu maliyetleri mazur gösterecektir.
Çözüm: Döngüsel iş modeli için sürecin başında açık seçik bir değer önerisi yaratın, birçok kez gözden geçirilmesi gerekecek olsa bile. Var olan ilişkilerin ötesine geçmekte tereddüt etmeyin ve masaya yeni kaynaklar ve kabiliyetler getirecek ortaklar arayın. Örneğin Amazon, IBM, Microsoft gibi teknoloji platformu şirketleri, döngüsel iş modellerini denemek isteyen geleneksel şirketlere artık tamamlayıcı dijitalleştirme kabiliyetleri sunuyor. Araştırmamız, ayrıca büyük şirketlerle ittifakların faaliyetlerini genişletmek için bir sıçrama tahtası olarak kullanmaya çoğunlukla istekli olan yeni kurulmuş KOBİ'lerin yenilikçi ürün ve hizmetlerle yerleşik şirketlerin döngüsel iş modellerine destek ve katkı sağlayabileceğini gösterdi. Özellikle dijital çözümlerini çoklu sektörlere ölçeklendirmek isteyen teknoloji odaklı KOBİ'ler bu tür ortaklıklarla ilgilenebilir.
Zorluk 3: Müşterileri sürece derinlemesine dahil etmek
Döngüsel iş modeli, müşterilerle alım-satım işlemine dayalı düzenekten müşterilerin arzın geliştirilmesine etkin bir şekilde dahil olduğu daha ilişkisel bir yaklaşıma geçişi temsil ediyor. Müşterilerin -atık imhası ya da kaynak kullanımı verimliliğinin artırılması gibi- benzersiz ihtiyaçlarını değer önerisinin kapsamlı bir şekilde karşılayabilmesi için kaynakların, süreçlerin ve insanların organizasyonel sınırları aşarak bir araya getirilmesi gerekiyor.
Tehlike: İncelediğimiz müşteri organizasyonlarının birçoğu iç faaliyetlerini yerleşik imalat şirketlerine açmaya hazır ya da istekli değildi; bu da birlikte değer yaratma potansiyellerini sınırlıyordu. Müşterilerin çoğu gelişmiş hizmet sözleşmeleri yapmak yerine ürün tedarikine alışkındı. Bazıları temel bilgi tabanını kaybetmekten ya da değerini düşürmekten çekiniyordu ve imalatçı şirkete fazlasıyla entegre olmak ya da bağımlı hale gelmekten endişe duyuyordu.
Örneğin incelediğimiz bir madencilik sektörü ekipman imalatçısı, müşterilerine maden cevheri çıkarma sürecinin (birincil ezme gibi) tekil segmentleri için tam temel işlemlerin yanısıra gelişmiş hizmet ve proaktif bakım sözleşmeleri satmaya çalışıyordu. İmalatçının müşterisi olan bir madencilik şirketi, bu tür sözleşmelerin temel rekabet gücünü ve geleneksel tedarik modelini tehlikeye atmasından çekiniyordu. Kısacası madencilik şirketi, ortak üreticilerinden biriyle yeni ve daha derin bir ilişki kurmaya kültürel olarak direnç gösteriyordu. Sonuç: Başlangıçta hedeflenen verimlilik ve çevre faydalarının hiç biri hayata geçirilemedi.
Takip ettiğimiz bir başka vaka da, dünyanın önde gelen ağır kamyon tedarikçilerinden biri, filo yönetim sistemiyle birleştirilmiş otonom çözümler geliştiriyordu. Teoride bu yenilik, ürünün ömür döngüsünü uzatabilir ve yakıt tüketimini azaltabilirdi, böylece müşterilerin işletme giderlerini düşürürken çevre faydaları yaratabilirdi.
Müşteri cephesindeki eylemsizlik projeyi durma noktasına getirdi. Müşteriler (lojistik şirketleri) filo yönetim sistemlerine değil, kamyon satın almaya alışkındı ve yeni sistemi satın alan bazı müşteriler de bunu nasıl kullanacağını bilmiyordu. Tedarikçiyle yeni bir işbirliği tarzına hiç istekli değildi. Sonuçta eğitim programları başarısız oldu. Vaka bir çok tehlike barındırıyordu ve müşteriler başlangıçta sürece dahil olduysa bunların çoğu öngörülebilir ve savuşturulabilirdi.
Çözüm: Müşterilerin sorunlarını tespit etmek için değerin kilit taşı oyuncusu, onun müşterisi ve ekosistem ortakları tarafından birlikte yaratıldığı bir ortak alan üretin. Farklı organizasyonlara ait kaynak, süreç ve insanların bir araya getirilmesi, kemikleşmiş kültürel dirençten ötürü zor olabilir. İncelediğimiz vakaların çoğunda, müşterinin yakın katılımıyla tekrarlanarak geliştirilen nispeten küçük, hayli özelleştirilmiş hizmet ve çözümler işe yaradı. Bu yaklaşım tedarikçi ile müşterileri arasındaki güvenin aşama aşama artmasını sağladı. Ortaklar, böylece birlikte değer yaratmak için daha karmaşık faaliyetlere adım adım katılabiliyordu ve bu esnada temel bilgisinden feragat etme korkusunun yavaş yavaş üstesinden geliyordu.
Zorluk 4: Uzun süreli uygulama için plan yapmak
Sektör fark etmeksizin imalat şirketleri ürün geliştirme ve satmaya odaklanıyor. Tarihsel olarak bu, değerin esasen alım-satım işleminde yattığı anlamına geliyor. Döngüsel iş modeline geçmek, gelişmiş kullanıma ya da sonuca yönelik hizmetleri benimsemeyi gerektiriyor ve burada değer, müşterinin hizmeti kullanmasında yatıyor. Bu tür hizmet sözleşmeleri uzun yıllara yayılabiliyor, bu da uzun süreli bir uygulamayı içeren süregiden bir ilişki demek. Araştırmamızın açıkça ortaya koyduğu gibi ekosistem ortakları (müşteriler de dahil olmak üzere) bu uzun süreli uygulama için rutinler geliştirmeli. Örneğin bakım ve takip desteğinde yeterli kalitenin sağlanması için müşterilerin ekipmanı doğru kullanacak şekilde eğitilmesi şart.
Tehlike: İncelediğimiz şirketlerin çok azı uzun süreli uygulama üzerine kafa yormuştu ve birçoğu alım-satım işlemleri ve ürün satışına dayalı kültürün üstesinden gelmekte büyük zorluklar yaşamıştı. Ele aldığımız vakalarda müşteriler çoğunlukla hizmet almayı erken kesmişti, (hizmet gelirlerini korumak isteyen) tedarikçiler de ek satış için baskı yapmıştı. İncelediğimiz bir ağır süreç ekipmanları tedarikçisi, müşterisi olan Kuzey Avrupa'daki bir yeraltı madencilik şirketine iddialı çalışma zamanı ve üretkenlik hedeflerini içeren performans garantileri sunmuştu.
Daha işin en başında, tedarikçi açık dağıtım rutinleri olan özel bir hizmet organizasyonu yaratmaya yeterli yatırımı yapmamıştı ve müşteri de sahaya tam erişime izin vermek istemiyordu. Nihayetinde ilişki büyük bir baskı altına girdi ve en sonunda hizmet sözleşmesi feshedildi. Bizce her iki taraf da uzun vadeli ortaklığın faydalarını amaçlamak yerine kısa vadeli 'satış'ı hedeflediği için hatalıydı. Sırf alım-satım işlemine dayalı bir ilişkide süregiden yükseltme ve iyileştirmelerin hayata geçirilmesi mümkün olmaz.
Çözüm: Takip desteğinin yanısıra müşterilerin ekipman ve çözümleri en iyi şekilde kullanmak üzere eğitilmesi ve tüm katılımcı organizasyonlardan üyelerin dahil edildiği dağıtım ve uygulama rutinlerinin yaratılması kritik öneme sahip. İncelediğimiz başarılı vakalarda, iki haftada bir yapılan bakım toplantıları, iki ayda bir düzenlenen teknoloji ekibi toplantıları ve üç ayda bir gerçekleştirilen üst düzey yönetici toplantıları sıklıkla karşımıza çıktı ve bütün bunlar uzun vadeli ilişkiye güçlü bir bağlılık gerektiriyordu.
Kilit performans göstergelerinin de sadece kısa vadeli alım satım işlemlerini değil, uzun vadeli işbirliğini destekleyecek şekilde birlikte tanımlanması gerekiyor. Rollerin esnek ve uyumlanabilir olduğu ekosistem ortaklıkları, genellikle uzun süreli uygulama evresinde daha büyük bir dayanıklılık ve işlevsellik sergiliyordu, bu da çoğunlukla gelişmiş hizmet sözleşmesinin yenilenmesiyle sonuçlanıyordu.
ETKİLEŞİMİN GÜCÜ
Döngüsel iş modellerinin imalat şirketlerinin zindeliğini artırma potansiyeli var çünkü onlara çevresel hasarı asgariye indirirken karlılığı koruyacak şekilde iş-ekosistem ortaklarıyla birlikte çalışmak için yeni yollar sunuyor. Kısacası döngüsel iş modelleri, şirketlerin 'üçlü bilanço'nun mali, toplumsal ve çevresel olarak tarif edilen tüm temel hedeflerini aynı anda gözetmesine imkan tanıyor.
'Döngüsele geçmek' bir şirketin bu üç unsurun tamamında başarılı olma yaklaşımını yenilemesini sağlayan aşamalı bir süreç. Ancak şirket liderleri ve yöneticilerinin şirket merkezli bir zihniyetten ekosistem merkezli bir zihniyete geçerken kendi yanlılıkları ve kültürel değişime dirençleri konusunda hep tetikte olması lazım. Ürünlerin tasarlanması ve geliştirilmesine daha genel daha uzun vadeli bir yönelim, yeni ve varolan ekosistem ortaklarıyla yeni yöntemlerle yapılacak iş birliği, alım-satım işlemine dayalı etkileşimden uzaklaşmak, imalatçıların gerek şirket olarak gerek değişen bir gezegenin koruyucuları olarak uzun vadeli sürdürülebilirliği yakalamasını daha muhtemel kılacaktır.
(Johan Frishammar, İsveç'te Luleå Teknoloji Üniversitesi'nde girişimcilik ve yenilik profesörü ve Stockholm İktisat Okulu'na bağlı Yenilik Evi'nde araştırmacı.
Vinit Parida, İsveç'te Luleå Teknoloji Üniversitesi'nde ve Finlandiya'da Vaasa Üniversitesi'nde girişimcilik ve yenilik profesörü.)
NE İNCELENDİ?
Yazarlar, 2015-2020 arasında şirketlerin döngüsel iş modellerinin tasarlanması, geliştirilmesi ve uygulanmasında ekosistem ortaklarıyla nasıl iş birliği yaptığını inceledi.