Kolektif Yönetişim – Tez Hazırlatma – Tez Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Tez Örnekleri – Ücretli Tez Yazdırma – Tez Yaptırma Ücreti
Kolektif Yönetişim
Kolektif yönetişim yapılarının ikinci biçimi yönetim kurullarıdır. Birçok Avrupa ülkesinde bunlar, rektör ve rektör yardımcılarından oluşan bir ekipten oluşur. Kurumun en üst düzeyinde kararlar alırlar ve hepsi mütevelli heyeti tarafından atanır.
Geçmişte akademik topluluk tarafından seçildikleri için bu aynı zamanda büyük bir değişiklik anlamına da geldi. Genellikle, araştırmadan uluslararası ilişkilere kadar değişen sorumluluklarda işlevsel bir ayrım vardır ve yönetim kurulu üyeleri kaynak tahsisi, terfi prosedürleri ve genel altyapı konularında karar verir.
Daha çok kapsamlı, çok fakülteli kurumlar tarafından kullanılan üçüncü biçim, fakülte kuruludur. Bu düzeyde, karar verme için ana alanlar, üniversitelerin öğretim ve araştırmadaki temel işleviyle ilgilidir.
Bu nedenle, bu kurul genellikle ilgili dekan ve fakültenin diğer üyelerinden oluşur. Yeni çalışma programlarını önerirler ve eski çalışma programlarını değerlendirirler ve ilk aşamada terfi ve kadroya karar verirler. Genellikle, karar vermeye hazırlanmaya yardımcı olan bir program komitesi bulunabilir.
Anlaşılacağı üzere bu yeni yönetişim yapısı ciddi bir tartışmaya ve hatta çatışmaya neden olmuştur. Sadece bazı yol gösterici ilkelerle daha fazla hasardan kaçınılabilir. Birincisi, ikili veya ikili meşrulaştırma, her düzeyde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yaklaşımları birleştirmenin bir yolu olmuştur.
Genel fikir, bir yönetim kurulunda veya liderlik rolünde hizmet verecek bir kişiyi seçmek için bir seviye önermek ve başka bir seviye seçmek olmuştur. Amaç, bağlayıcı bir öneride bulunan birim veya grubun en çok etkilenmesini sağlamak ve büyük değişiklikleri uygulamak zorunda olan liderlik düzeyine seçim vermek olmuştur.
Kolejlerin ve üniversitelerin liderliği, Avrupa yüksek öğrenim reformu yıllarında güçlenmiştir. Rektör ve/veya cumhurbaşkanı, kurumu yönlendiren kilit figürler ve önemli oyuncular olarak belirlenmiştir.
Geleneksel rol, primus inter pares, yani asıl görevi kurumu akademik ve törensel konularda temsil etmek olan üniversite topluluğu tarafından seçilen bir kişi olmuştur. Bu görüş önemli ölçüde değişti. Rektör, kurul tarafından atanan bir lider olmaya geliyor.
Rol, bir CEO veya yönetim kurulu başkanı ile karşılaştırılabilir. Sorumluluklar, bütçe ve alandan öğretim ve araştırmaya kadar uzanan tüm ana alanların planlanması ve uygulanmasını kapsar. Kurumun başarısından veya başarısızlığından o sorumludur. Avusturya gibi bazı ülkelerde rektör, bakanlıkla performans sözleşmeleri imzalayan kişidir ve böylece önemli göstergeler ve önlemler müzakere edilir.
Kolektif bilinç Nedir
Kolektif düşünce nedir
Kolektif yaşam Nedir
Distribütif ne demek
Kolektif sorumluluk nedir
Kolektif mülkiyet nedir
Kolektif imgelem nedir
Kollektif mi kolektif mi
Rektörün rolü, temsilcilikten profesyonelliğe geçiyor. Bu, rektörün artık ilgili kurumun fakültesinden otomatik olarak gelmediği anlamına gelir. Gerekli niteliklere sahip adayları bulmak için büyük aramalar yapılır.
Elbette, bazı akademik yeterlilikler zorunludur (ABD örneğinin iyi bir şekilde gösterdiği gibi, normalde bir fakülte geçmişine sahip olan başkanlar ve dekanlar), ancak bir araştırma enstitüsünün yönetimi gibi eşdeğer bir uzmanlık yeterli bir ikame olabilir.
Avrupa’da adayları işe hazırlamak için yeni bir yol arayan bir kariyer yolu gelişmektedir. Bazı merkezler, enstitüler ve üniversiteler hâlihazırda programlar sunmaktadır ve sayılarının artması beklenebilir. Bununla birlikte, daha rekabetçi olan yeni maaş planlarına ihtiyaç duyulmaktadır.
Yalnızca bu faktörler yerinde olduğunda, iyi ve niteliksel bir uzmanlar grubu çekilebilir. Genel olarak, akademik geçmişe ve tam zamanlı bir pozisyona sahip profesyonel liderlik, birçok kolej ve üniversitede gelecek olacaktır.
Liderlik yapıları sorumluluk ve hesap verebilirliği birleştirmelidir. Birçok Avrupa ülkesinde uygulama, karar verme ve liderliğin stratejik ve operasyonel düzeylerini bölmek olmuştur.
Sonuç, komitelerin sorumlu tutulmadıkları konularda (bazen gerekli arka plan bilgisi, veri veya hazırlık olmadan) karar vermesi oldu. Böyle bir örnek, gerçekçi bir tablonun asla gelişemeyeceği ancak bireysel çıkarların akademik birim ihtiyaçlarının baskın olduğu bir bütçe planına karar veren senatolar olabilir.
Yeni yön, sorumluluk ve hesap verebilirliğin yeniden birleştirilmesine işaret ediyor, örn. öğretim ve araştırma konularına (görev süresi, akademik programlar) karar veren bir senato ve kurul ve bakanlık ile bir bütçe müzakere eden rektörlerdir.
Hâlâ liderlik seviyesinde, yeni bir dizi pozisyon ortaya çıkıyor. Rektör yardımcıları, dekanlar, program müdürleri belli alanları devraldı. Bunlar finans, araştırma ve öğretim ve uluslararası ilişkilerden lisans ve yüksek lisans programlarına kadar değişebilir.
Yine, kaliteli sonuçları garanti etmek için sorumluluk ve hesap verebilirlik birleştirilmelidir. Adaylar genellikle kurumun fakülte bünyesinde, genellikle özel mali teşviklerle tam zamanlı olarak bulunur.
Fakülte ve yönetim arasında önemli bir irtibat noktası olabilirler. Güven ve özdeşleşme, günümüz kolejlerinde ve üniversitelerinde en önemli başarı faktörlerinden biri gibi görünüyor. Avrupa üniversitelerinden, fakülte ağırlıklı bir yönetimin ve üst düzey liderlik grubunun kurumun gelişmesine ve büyük engellerin üstesinden gelmesine yardımcı olabileceği öğrenilebilir. Akademik personelin idari personel ile bütünleşmesine özen gösterilmesi gerekmektedir.
Kolejlerin ve üniversitelerin yönetimi, kararların uygulandığı yapılar ve süreçler olarak tanımlanır. Bir anlamda, yapılar yönetimin rolünü ima eder ve süreçler yönetimin araçlarını ve araçlarını ifade eder. Son yirmi beş yıla bakıldığında, kolejlerde ve üniversitelerde çok büyük bir değişimin yaşandığı görülmektedir.
1970’lerde, Avrupa üniversiteleri ve kolejleri, bölünmüş bir organizasyon yapısına sahip bürokratik bir yönetim modeline, yani yasal gerekliliklere uyumdan sorumlu bireysel kurumlarda bir devlet bürokrasisi ve öğretim ve araştırmada temel hizmetleri sağlayan bir akademik loncaya dayanıyordu. Bu dönemin ardından, meslektaşlara dayalı bir yönetim biçimi gelişti.
Bu tip, fakültede sıkı bir şekilde kök salmış kurumsal yönetim ve yönetim olarak karakterize edilebilir. Profesörler, ‘kurumun yönetilmesini’ içeren önemli idari pozisyonları devraldılar. Yüksek öğrenimde yeni bir politikanın yükselişiyle, daha fazla piyasa baskısı ve profesyonellik çağrısıyla, yönetime yönelik bir yönetimsel yaklaşım gelişti.
Bu, performans göstergeleri, personel gelişimi ve standart raporlama gibi özel sektör araçlarının kullanılması ve benimsenmesi anlamına geliyordu. Son zamanlarda, girişimci yönetim biçimleri ortaya çıktı.
Burada kurumsal liderlik, fakültenin bireysel üyeleri için fon toplamak ve genel olarak iş yapmak için fırsatlar yaratmak üzere belirli teşvik yapıları kurar. Çoğu faaliyet için hesap verebilirlik ve sorumluluk, sorumlu kişiye devredilmiştir. Üst düzey yönetim yalnızca bir altyapı sağlar ve sonuçları kontrol eder.