2004 yılında, Londra İşletme Okulu'ndan Nirmalya Kumar, "Pazarlama Stratejisi" adlı inanılmaz derecede anlayışlı bir kitap yayınladı. Profesör Kumar CEO'nun pazarlama konusundaki inancını yitirdiğini iddia etti – pazarda bir yerde stratejik bir “oturuma” sahip olmak yerine iletişim programlarının taktiksel olarak uygulanmasıyla marjinal hale geldi. Oysa, Kumar'ın belirttiği gibi, organizasyonlar ve müşterileri arasında pazarlamanın iki yönlü bir ayna olarak önemi hiç bu kadar önemli olmamıştı.
Bu nedenle, fonksiyonun öneminin arttığı bu tuhaf duruma sahibiz; bu da, işlevi yöneten kişilerdeki yönetim inancının azalmasına neden olur. Pazarlama fonksiyonunun krizde olduğu yere nasıl ulaştık? Pazarlama, alaka düzeyini nasıl kaybetti?
Cevap, kısmen, Profesör Kumar'ın kitabının altyazısıyla ilgilidir: “CEO’nun büyümeyi ve yeniliği artırma gündemini anlamak”.
Yıllar geçtikçe, birçok pazarlama organizasyonu ve onları çalıştıran ve onlara hizmet eden pazarlamacılar şirketin stratejisinden kopmuştur. Benim deneyimim, çoğu zaman pazarlama uzmanı olmayan iletişim uzmanlarıdır.
Sabit 版 altındaki herhangi bir işlev gibi, pazarlama da varlığını haklı çıkarmak için kendi tedbirlerini geliştirdi. Günümüzde bu, iletişim taktikleri ve raylar boyunca tren krikoları gibi bir dizi tren kazasına dayanıyor.
Pazarlamacılar, sosyal medya, SEO veya web trafiği olsun, en son güzel pakette yakalandıkça, ne kadar iyi çalıştıklarını doğrulamak için metriklere bakıyoruz. (Kaç tane takipçiniz var?)
Önde gelen sosyal medya uzmanlarının okuduğumu okuduğumda, şirketin iş hedeflerini anlamanın önemini vurguladım. Komedyen Lewis Black gibi, ayağa kalkmak, inanılmazlıkla sarılmak istiyorum. "SORUN OLUYOR!" İş hedefleri nelerdir? Pazarlamada kimler bunları oluşturmaya yardımcı olur? Pazarlamada kimler onları anlıyor?
Beni yanlış anlamayın. Metrikler faydalıdır. Onlar harika araçlar. Ama genellikle atasözü atından önce arabadırlar. Genelde CEO'nun şirketi hareket ettirmeye çalıştığı yerlerin göstergeleri değildir. CEO'lar kar sağlamak için artan baskı altında. Yönetim kurulu üyeleri finansal raporlama gereksinimlerinin karmaşıklığı konusunda endişe duymaktadır. Ve böylece, C-paketi gündeminin pazarlama konularına odaklanma olasılığı daha düşüktür. Ancak pazarlama hala şirketin büyümesini en çok etkileyen sorulara cevap bulmak ve sunmak zorunda – müşterilerimiz kim? bizden ne istiyorlar? İhtiyaç duydukları şeyi, sunduğumuz rekabetten daha iyi nasıl sağlarız?
Pazarlama için CEO'lar ile alakalı hale gelmek için ne değişti – ve CMO'lar için "onların koltuğunda oturması" ne gerek var?
Bir şeyler fırlatmaya başlayalım. 4P – ürün, promosyon, fiyat ve yer? Çöp kutusunda! Çocuklara en son oyuncakla oynamayan ve anne ve babanın ne kadar iyi çalıştığını göstermeye çalışan stratejik şirket yöneticileri gibi düşünmeye ve davranmaya başlayalım.
ÜÇÜNCÜ SORU SORUMLULUK CEO'su FACE
Buradan başlamak için kolay bir yer. Şirketiniz veya kurumunuz için aşağıdaki üç soruya cevap verin:
1. Neredeyiz?
2. Beş yıl içinde nereye gitmeyi kabul ettik?
3. Karlılığa nasıl varıyoruz ve hissedar değerini nasıl arttırıyoruz?
Her CEO’nun belirlemeye çalıştığı şey ya da başka bir şekilde. Twitter, Facebook, Digg, Reddit, Radian 6, sadece son kurşuna cevap verip vermedikleri ve eğer doğru soruna doğru uygulandıklarında – inanıyorum.
Yani eğer CEO'nun kısa listesi ise, pazarlama ne olmalıdır? Profesör Kumar'a geri dönelim. İşte her pazarlamacının CEO ve gündemi ile alakalı hale gelmesi gerektiğini düşündüğü sorular dizisi. Bunlara cevap vermelisin. Cevapları bilmiyorsanız, birilerine sorun. Hiç kimse bilmiyorsa, cevap almak için pazarlama araçlarını nasıl kullanacağınızı öğrenin. Bu şekilde alakalı olursunuz.
Yeniden Pazarlama Yapmanın Yedi Adımı
1. Piyasa Segmentlerinden Stratejik Segmentlere:
• Değerli müşterilerimiz kimlerdir?
• Hangi müşteriler sektördeki mevcut tekliflerden memnun değiller?
• Hedef, satış hedeflerimizi karşılayacak kadar büyük mü?
• Değer önerimiz nedir?
• Sunmaya çalıştığımız müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılar mı?
• Ne gibi faydalar sağlıyoruz?
• Kar getirebilir ve kazanabilir miyiz?
2. Satış Ürünlerinden Çözüm Sağlamaya:
• Ürün performansı yerine müşteri çıktılarını ve faydalarını garanti ediyor muyuz?
• Satış elemanlarımıza danışmanlık becerileri ve derin endüstri bilgisi geliştirdiler mi?
• Kaynakları çözüm projelerine ayırmak için etkin süreçler geliştirdik mi?
3. Düşüşten Büyüyen Dağıtım Kanallarına:
• Yeni kanal hangi hizmet çıkışlarını sağlayacak?
• Mevcut kanalların göreceli önemi ve gücü nasıl değişecek?
• Yeni kanala hangi yarışmacılar girecek?
• Mevcut üyelere kanal teşviklerini hangi değişiklikler dener?
• Yeni kanala girmek için hangi yeni yeterliliklere ihtiyacımız var?
4. Markalı Buldozerlerden Global Dağıtım Ortaklarına:
• En değerli müşterilerimizi dünya çapında tanımladık mı?
• Global müşteriler için tek temas noktaları var mı?
• Küresel verimlilik için tedarik zincirimizi optimize ettik mi
• Fiyatlandırma yapılarını uyumlu hale getirdik mi?
5. Marka Satın Almadan Marka Rasyonelleşmesine:
• Karlarımıza hangi markalar katkıda bulunuyor?
• Her kategoride ihtiyaç temelli bölümler var mı?
• Çekirdek dışı markaları ortadan kaldırarak ne kadar satış geliri riskine maruz kalacağız?
• Kurumsal markanın rolü nedir?
• Programımızı paydaşlara nasıl açıklayacağız?
6. Piyasaya Sürülen Pazardan Pazara Sürüş:
• Yeni fikirler dışarıdan rutin olarak ithal ediliyor mu?
• Arızaları tolere edip başarısızlıklardan öğrenecek süreçler var mı?
• Radikal fikirlerin artan fikirlere kaynak kaybetmemesini sağlıyor muyuz?
7. Stratejik İş Birimi Pazarlamadan Kurumsal Pazarlamaya:
• Organizasyon, yeni ürün geliştirme, sipariş yerine getirme, müşteri ilişkileri yönetimi dahil olmak üzere süreçlere müşteri odaklılık oranını nasıl sağlıyor?
• Organizasyon müşteriler etrafında organize mi?
• Müşteriler üzerindeki etkilerle ilgili metrikler ve ödüller var mı?
• Kuruluş sistematik olarak müşteriler hakkında bilgi sahibi mi?
Açıkçası bu, pazarlama araçlarının ve programlarının dağıtımında olduğu gibi, düşünmede de bir değişimdir. Analistlere bağlı sosyal medya ve dijital pazarlama, pazarlamacıların herhangi bir şirketin karşı karşıya olduğu en zor üç soruyu anlamadığı durumlarda, iğneyi yalnızca bir kesir taşıyabilir. Pazarlamacılar olarak, geri adım atmadıkça ve şirketin stratejik yönüyle iyi uyumlu olmayan taktiklerin varlığını haklı kılan ölçümlerden ziyade, şirketin büyüme ihtiyaçlarını belirlemek için araçlar olarak kullandığımız metrikleri düşünmeye başladık. ? Takipçiler ve renkli grafikler hakkında marjinal düzen katılımcılar olarak hizmet etmek yerine, şirketlerimizin ve müşterilerimizin stratejik gündeminin belirlenmesine yardımcı olmaya başlama zamanı değil mi?