Pazarlama stratejileri , sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmeyi temel hedefle planlamak için uzun vadeli, ileriye dönük bir yaklaşımdır. Stratejik planlama, şirketin hedeflerine ve pazarlama hedeflerine katkıda bulunan pazar odaklı rekabetçi konumun oluşturulması, değerlendirilmesi ve seçilmesinden önce şirketin stratejik başlangıç durumunun bir analizini içerir.
Stratejik pazarlama, ayrı bir çalışma alanı olarak 1970’lerde ortaya çıkmış ve bundan önce gelen stratejik yönetim üzerine inşa edilmiştir . Pazarlama stratejileri, pazarlamanın, organizasyon ve müşterileri arasındaki bağlantıyı vurgulamaktadır.
Stratejik pazarlama, en temel seviyesinde, aldatıcı basit üç soruyu ele almaktadır: Şimdi neredeyiz? Nereye gidiyoruz? ve Oraya nasıl gideceğiz? Bu soruları cevaplamaya çalışırken, stratejik plancılar hem araştırma hem de analizde karmaşık beceriler gerektirirler.
Makale kapsamındaki içerikler
- 1 Pazarlama Stratejilerinin Tanımları
- 2 Pazarlama Yönetimi ve Pazarlama Stratejileri
- 3 Stratejik Pazarlamanın Kısa Tarihi
- 4 Stratejik Pazarlama Planlaması: Genel Bakış
- 5 Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
- 6 Sektör ve Rekabet Analizi Arasındaki Farklar
- 7 Pazarlama Stratejilerinde Farklılaştırma Yöntemleri
- 8 Pazar Fırsatlarını Değerlendirme Aşamaları
- 9 Olgunluk Dönemi Pazarlama Stratejileri
Pazarlama Stratejilerinin Tanımları
Bilim adamları pazarlama stratejilerinin kesin anlamını tartışmaya devam ediyor. Sonuç olarak, literatür birçok farklı tanımlar sunmaktadır. Ancak yakın incelemede, bu tanımlamalar, stratejinin neyin başarılacağına dair geniş bir ifadeye atıf yaptığı nosyonu etrafında odaklanır görünmektedir.
Pazarlama Stratejileri:
“Pazarlama stratejisi, hedef pazarları ve en iyi pazar fırsatlarının analizine dayanarak sunulacak değer önerisini ortaya koyuyor.” (Philip Kotler ve Kevin Keller, Pazarlama Yönetimi, Pearson, 14. Baskı)
“Planlanan yolu belirleyen, aşırı sürüş yönelimli bir konsept.” (David Aaker ve Michael K. Mills, Strategic Market Management, 2001, s. 11)
“Esasen bir işletmenin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin ne olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikalara ihtiyaç duyulacağı için bir formül.” (Michael Porter, Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Teknikleri, NY, Free Press, 1980)
“Şirketin, içinde bulunduğu ya da içinde bulunduğu işin ne olduğunu tanımlayacak şekilde belirtilen ana hedeflerin, amaçların ve amaçların ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli politika ve planların örüntüsü. (S. Jain, Pazarlama Planlaması ve Stratejisi, 1993)
“Gelecekteki davranışlara açık bir rehber.” (Henry Mintzberg, “İşçiliği Stratejisi”, Harvard Business Review, Temmuz – Ağustos 1987, s. 66–74)
Strateji “doğrudan şirketin rakiplerininkine göre güçlü yönlerini değiştirmeyi amaçlayan eylemler için ayrılmıştır. Mükemmel stratejiler aranmaz. Sayılan şey … rakiplere göre performanstır.” (Kenichi Ohmae, The Mind of the Mind) Strateji Uzmanı)
Strateji formülasyonu, “organizasyonel kaynaklar ile karşılaştıkları çevre fırsatları ve riskleri ve başarmak istedikleri amaçlar arasındaki uyum” üzerine kurulmuştur. (Dan Schendel ve Charles W. Hofer, Strateji Formülasyonu: Analitik Kavramlar)
Pazarlama Yönetimi ve Pazarlama Stratejileri
“Yönetsel” ve “stratejik” pazarlama arasındaki ayrım, “farklı hedeflere sahip ve farklı kavramsal araçlara dayanan iki aşamayı ayırmak için kullanılır. Stratejik pazarlama, firmanın rekabetçi konumunu iyileştirmeyi amaçlayan politikaların seçimini, zorlukları dikkate alarak ve rekabetçi ortamın önerdiği fırsatlar, diğer taraftan, yönetsel pazarlama, belirli hedeflerin uygulanmasına odaklanmaktadır. Pazarlama stratejileri, “daha az yüce ve pratik hedeflere çevrilmiş yüce vizyonlar [pazarlama yönetimi sırasında] bizim ellerimizi kirletmeye başladık ve şeylerin gerçekleşmesi için planlar yapar.” Pazarlama stratejilerine bazen daha yüksek mertebeden planlama denir çünkü geniş yönü belirler ve pazarlama programı için rehberlik ve yapı sağlar.
Stratejik Pazarlamanın Kısa Tarihi
Pazarlama uzmanları, stratejik pazarlamanın 1970’lerin sonlarında ortaya çıktığını ve kökenlerinin farklı bir evrimsel yol olarak anlaşılabileceğini öne sürmüştür:
Bütçe Kontrolü ( bilimsel yönetim olarak da bilinir)
Tarih: 19. yüzyılın sonlarından
Anahtar Düşünenler: Frederick Winslow Taylor , Frank ve Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson
Anahtar Fikirler: Nicelleştirme ve bilimsel modelleme üzerinde durmak, çalışmayı mümkün olan en küçük birimlere indirgemek ve uzmanlara iş vermek, katı yönetimsel hiyerarşiler aracılığıyla egzersiz kontrolü yapmak, varyasyonları, kusurları ve kontrol maliyetlerini azaltmak için girdileri standartlaştırmak, herhangi bir değişikliği tahmin etmek için niceliksel tahmin yöntemlerini kullanmak.
Uzun vade planlaması
Tarih: 1950’lerden
Anahtar Düşünenler: Herbert A. Simon
Önemli Fikirler: Yönetsel odak, büyümeyi öngörmek ve giderek karmaşıklaşan bir iş dünyasındaki operasyonları yönetmek oldu.
Stratejik Planlama ( kurumsal planlama olarak da bilinir)
Tarih: 1960’lardan
Anahtar Düşünenler: Michael Porter
Temel Fikirler: Organizasyonlar bir endüstri yapısında doğru uyumu bulmalıdır. Avantaj, sanayi yoğunluğundan ve piyasa gücünden kaynaklanır. Firmalar tekel ya da yarı-tekel elde etmek için çaba göstermeli ve başarılı firmalar giriş engellerini dikte edebilmelidir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi
Tarih: 1970’lerin sonunda
Anahtar düşünenler: R. Buzzell ve B. Gale
Anahtar Fikirler: Her işletme benzersizdir ve rekabet avantajı elde etmek için formül olamaz. Firmalar, stratejik sürprizlerle ve hızla gelişen tehditlerle başa çıkmayı amaçlayan esnek bir planlama ve gözden geçirme sürecini benimsemelidir. Yönetimin odak noktası, üstün müşteri değerinin nasıl sağlanacağıdır. Pazarlamanın anahtar rolünü, müşteriler ve kurum arasındaki bağlantı olarak vurgular.
Kaynak Tabanlı Görünüm (RBV) (ayrıca kaynak avantajı teorisi olarak da bilinir)
Tarih: 1990’ların ortasından itibaren
Anahtar Düşünenler: Jay B. Barney , George S. Günü , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley ve CK Prahalad
Anahtar Fikirler: Firmanın kaynakları finansal, yasal, insan, örgütsel, bilgi ve ilişkiseldir. Kaynaklar heterojen ve kusurlu bir şekilde mobildir, yönetimin kilit görevi sürdürülebilir rekabet avantajı için kaynakları anlamak ve organize etmektir.
Stratejik Pazarlama Planlaması: Genel Bakış
Pazarlama stratejileri, üç, beş veya on yıl olsun, önümüzdeki planlama dönemi için şirketin yönünü haritalamayı içerir. Firmanın rekabet avantajı için potansiyel olarak kaldırabileceği yeni iş fırsatlarını tanımlamak amacıyla firmanın ve işletim ortamının 360 ° bir gözden geçirilmesini üstlenmeyi içerir. Stratejik planlama, firmanın uzun vadeli sürdürülebilirlik için dikkate alması gereken piyasa tehditlerini de ortaya çıkarabilir. Stratejik planlama, aynı ürünleri aynı müşterilere geleceğe sunmaya devam eden firma hakkında varsayımlarda bulunmamaktadır. Bunun yerine, başarılı olması muhtemel olan iş fırsatlarını tanımlamakla ve firmanın bu fırsatları kullanabilme kapasitesini değerlendirmekle ilgilidir. Stratejik boşluğu tanımlamaya çalışır. Bu, bir firmanın şu an bulunduğu yer ( stratejik gerçeklik ya da uygunsuz strateji ) ile sürdürülebilir, uzun vadeli büyüme ( stratejik niyet ya da kasıtlı strateji ) için nereye yerleştirilmesi gerektiği arasındaki farktır.
Stratejik planlama, özellikle aldatıcı olmayan üç basit soruyu ele almayı amaçlamaktadır:
- Şuan neredeyiz? (Durum analizi)
- Hangi işte olmalıyız ? (Vizyon ve misyon)
- Oraya nasıl ulaşmalıyız? (Stratejiler, planlar, hedefler ve hedefler)
Listeye dördüncü bir soru eklenebilir: ‘Oraya ne zaman vardığımızı nasıl anlarız?’ Hesap verme sorumluluğunun artmasına bağlı olarak, birçok pazarlama kuruluşu stratejik performansı izlemek için çeşitli pazarlama ölçütlerini kullanır ve gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınmasını sağlar. Yüzeyde, stratejik planlama üç basit soruyu ele almayı amaçlamaktadır, ancak stratejik planlamada yer alan araştırma ve analiz çok karmaşıktır ve çok fazla beceri ve yargı gerektirir.
Pazarlama Stratejileri ve Rekabet
İşletmelere Rekabet Avantajı Sağlayan Unsurlar
Firmaya özgü avantajlar, avantajın kaynağı açısından şöyle sıralanabilir:
- Mekan ve çevreye göre avantajlar,
- Girdiye özgü avantajlar,
- Üretim sürecine özgü avantajlar,
- Ürüne özgü avantajlar,
- Müşteriye özgü avantajlar.
Porter’a Göre Rekabet Üstünlüğünün Kaynakları
İşletmelerin rakiplerine göre bir çok iç ve dış rekabet üstünlüğü sağlayacak kaynaklar mevcuttur. Porter’a göre bu opsiyonlar:
- Uzmanlaşma,
- Marka tanınmışlığı,
- Çekmeye karşı itme,
- Kanal seçimi,
- Ürün kalitesi,
- Teknolojik liderlik,
- Dikey entegrasyon,
- Maliyet pozisyonu,
- Hizmet,
- Fiyat politikası,
- Etkililik,
- Ana şirketle ilişkiler,
- Kendi devleti ile ve ev sahibi ülkedeki devletle olan ilişkiler.
Sektör ve Rekabet Analizi Arasındaki Farklar
Rekabet; belli bir sektördeki işletmelerin birbirleri arasındaki mücadelenin boyutunu veya bir işletmenin tüm rakiplerini veri alarak giriştiği mücadeleyi ifade eder. Buna göre rekabetin sektörel analiz ve rakip analizi olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Aşağıda bu iki boyut ayrı ayrı incelenmiştir.
|SEKTÖREL VE RAKİP ANALİZİ ARASINDAKİ FARKLAR|
|SEKTÖREL ANALİZİ||RAKİP ANALİZİ|
|Rekabet bütün olarak analiz edilir.||Bireysel olarak rakipler analiz edilir.|
|Makro düzeydedir.||Mikro düzeydedir.|
|Odak noktası: Rekabetçi güçlerdir.||Odak noktası:Rakiplerin davranışlarını tahmin ve analiz etmektir.|
Sektörel Analiz Süreci Aşamaları
Pazarların Ve Sektörlerin Tanımlanması
Sektöre ve dolayısıyla pazar yapısına ilişkin en temel tanımlayıcı bilgiye, rakiplerin fiyat değişimlerine nasıl tepki gösterdiklerine ve fiyat belirleme güçlerine bakılarak ulaşılabilir. Sektör veya pazardaki işletmelerin fiyat belirleme güçlerine göre pazarlar; “Tam Rekabetçi Pazar” ve “Eksik Rekabetçi Pazar” olmak üzere iki kategoriye ayrılabilir.
Sektör Dinamiklerinin İncelenmesi
Sektör dinamiklerinin incelenmesi sürecinde; sektörün tanımlayıcı profili, tedarikçiden son kullanıcıya kadar değer eklenen sistemlerdeki çeşitli işletmelerin yer aldığı dağıtım veya değer zinciri analizi iki tür bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır.
Sektörün Tanımlayıcı Profili
Michael Porter’ın sektörel rekabeti belirlemede önerdiği rekabetçi faktörlerin etkisiyle rekabetin geleneksel görünümü değişime uğramıştır.
Tedarikçi Ve Dağıtım Kanallarının Analizi
Bazı üreticiler herhangi bir aracı kullanmadan doğrudan son kullanıcıya ulaşırken; çoğu işletme dağıtım kanalı kullanarak tüketiciye ulaşmaktadır. İşletmenin tedarikçi karşısındaki pazarlık gücünü belirlemek için dağıtım kanalındaki ilişki türleri tanımlanmalı ve değerlendirilmelidir.
- Pazardaki tedarik yapısını belirleyen faktörler:
- Tedarikçi sayısı,
- Ürün farklılaştırma derecesi,
- Tedarikçilerin odaklanma derecesi
- Bir pazardaki işbirliğidir.
Tedarikçilerin rekabetçi davranışları üzerinde etkili olan unsurlar şunlardır: Pazar büyüklüğü, Sektördeki sabit ve değişken maliyetlerin düzeyi, Minimum etkin ölçek düzeyi, Potansiyel üretim kapasitesi, İşletmelerin stratejik çabaları, Üretim teknolojisine ilişkin belirsizlik, Giriş-çıkış engelleri
Pazar Çekiciliğinin Ölçümü
Makro çevresel faktörler, toplam pazar faktörleri ve sektör yapısından oluşan üçlü kombinasyon bir pazarın çekiciliğini belirler. Pazarın çekiciliğine ilişkin sonuçlar, özellikle analiz edilen pazar için büyüme stratejilerini ve pazarlama amaçlarını ifade etmek açısından önemlidir. Pazar büyüklüğü bir pazarın çekiciliği için önemli bir kıstas olmakla birlikte, işletmelerin rekabette bulundukları pazardaki beklentiler de işletme davranışları açısından önemli bir diğer kıstastır.
Pazarlama Stratejilerinde Farklılaştırma Yöntemleri
Farklılaştırma stratejisi, tüketicileri belirli bir ürüne karşı daha bağlı ve fiyata karşı duyarlılığını azaltarak, rekabetçi üstünlüğü elde etmeye çalışmaktadır.
Ürün Farklılaştırması
Aynı ihtiyaca cevap veren, birbirinin yerine rahatça ikame edilebilecek ürünlerin farklı ambalaj, farklı görünüş ve markalar altında pazara sunulması, bu farklılığın tüketici zihnine yerleştirilmeye çalışılmasıdır.
İşletmeler, kendi ürünlerinin neden diğerlerinden farklı olduğunu da tüketicilere anlatmak durumundadırlar.
Ürün Farklılaştırma Yöntemleri
- Bir üründen, zararlı olduğu düşünülen bir bileşeni çıkarılması: Kafeinsiz kahve
- Bir ürüne yeni bir unsur eklenmesi: Meyveli maden suyu ve soğuk çay
- Farklı işlevler bir cihazda toplanması: Fotoğraf çeken cep telefonu
- Ürünün aslına dönülmesi: Kepekli ekmek
Hizmet Farklılaştırması
Pazarda rakipler karşısında kendi işletmesinin hizmet nitelikleri ve diğer özellikleri bakımından farklı bir pazar pozisyonunda yerleştirmesini ifade etmektedir.
Hedeflenen tüketici kitlesi ve pazar açısından hangi hizmetler anlam ifade ediyor ise, farklılık bu alanlarda yoğunlaştırılır. Örneğin bazı ürünlerde iade ya da tamir-bakım hizmetleri önemli olarak algılanırken, bazı ürünlerde tüketiciye teslim şekli önem kazanmaktadır.
İşletmeler hizmetlerini:
- Nitelikleri
- Düzeyi
- Performansı
- Uygunluğu
- Güvenilirliği
- Stili
- Dizaynı
gibi hizmet kavramı boyutları ile farklılaştırılabilir.
Kanal Farklılaştırması
Dağıtım kanalı, “bir ürün veya hizmetin tüketilmesi ya da kullanılmasını sağlama sürecinde yer alan birbirine bağlı aracılardan oluşmaktadır” şeklinde tanımlanmaktadır.
Dağıtım kanallarında oluşan olumlu farklılaştırmalar işletmenin rakiplerinden bir adım önde olmasına etki etmektedir.
Kanal farklılaştırma:
- İşletmelerin dağıtım kanalının kapsamı
- Uzmanlık alanları
- Performansı
ile ilgili yaptıkları farklılaştırmalardan oluşmaktadır.
İmaj Farklılaştırması ve Marka
Bir çok işletmenin markaları arasında ürün niteliği farkı olmamasına karşın, bir işletme kendi markasını diğer markalara oranla farklı imiş gibi sunarak, farklı bir imajı yaratabilir.
Markalar ürünün sahibini bildiren ve kaliteyi güvence altına aldığını gösteren birer sembol olarak görülmektedir.
Bundan dolayıdır ki,
İşletmeler için kendi markalarının farklılığının tüketiciler tarafından algılanmasını kolaylaştıracak biçimde imaj oluşturmaları gerekmektedir.
Başarılı Farklılaşma Örnekleri
Yoğurt Ailesinin Genişlemesi
Kırsal alanda yapılan “torba” veya “süzme” yoğurt “farklılaştırmada aslına dönüş ilkesinin iyi bir uygulaması oldu. Suyu süzülmüş yoğurt kentli genç nüfus arasında da alıcı buldu. Semt pazarlarında ise “köy yoğurdu” ilgi gördü. “Özel kıvamlı” yoğurtlar ise ağzının tadını bilenlerin beğenisine sunuldu. Katkı maddeleri olmaksızın üretilen “doğal” yoğurtlarda hedef kitle ise sağlık konusundaki titiz müşterilerdi. Şirketler “kaymaksız yoğurt” ile kaymağı sevmeyenlere yöneldi. Sağlık sorunları olanlar için “yarım yağlı” ve “yağsız” yoğurtlar üretildi. Diyete meraklı alanların talebi ise “light” yoğurtla karşılandı. Haydari tipi yoğurttan sonra, sarımsaklı yoğurt ve cacık da reyon raflarındaki yerini aldı. Yoğurdun biraz ekşi tadını tatlılaştıran “meyveli yoğurtlar” çocuklarca çekici geldi. Prebiyotik ve probiyotik yoğurtlar, sindirime yardımcı olduğu gerekçesiyle bazı tüketicilerin her gün yediği gıdalar arasına girdi. Cam kase ve güveç tavada satılan yoğurtlar ise ambalajının değişik olması nedeniyle alıcı buldu. Anadolu’da kurut diye bilinen kurutulmuş yoğurt ise henüz yaygın bir ticari nitelik kazanamadı.
Pazar Fırsatlarını Değerlendirme Aşamaları
Pazar fırsatları değerlendirme aşamaları aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere altı basamaktan oluşmaktadır.
İlk aşamada yani çekici pazarların tanımlanması aşamasında genel Makro Trend faktörler dikkate alınarak demografik ekonomik sosyo-kültürel, yasal ve fiziksel çevre dikkate alınarak bir değerlendirme yapılır. İkinci aşamada rekabet analizi ile birlikte sektöre giriş ve Çıkışların zorluğu mevcut firmaların gücü alıcı tedarikçilerin gücü ikame mallar vs. etkenler dikkate alınarak duruma ne yapılır. Üçüncü aşamada ise potansiyel müşteriler pazardaki mevcut talep ile karlılık istatistiki ve istatistiki olmayan programlar ile analiz edilerek fırsat ölçümü yapılır. Dördüncü aşamada pazarın belirli kriterlere göre bölümlendirilmesinden sonra işletme güçlü ve zayıf yönleri belirleyerek buna uygun bir pazarlama stratejisi oluşturur. Son aşamada ise müşteri İhtiyaç ve istekleri ve rekabet durumu göz önüne alınarak farklılaştırma ve konumlandırma stratejileri kararları verilir.
Olgunluk Dönemi Pazarlama Stratejileri
Olgunluk Dönemi İçin Pazarlama Stratejileri
- Mal ve Hizmet Stratejileri
- Marka Stratejileri
- Ambalaj Stratejileri
- Fiyat Stratejileri
- Pazarlama İletişimi Stratejileri
- Dağıtım Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri
İşletmelerin ürün ve hizmetlerde yapabilecekleri değişiklikleri üç ana grupta toplamak mümkündür:
Kalite iyileştirme stratejisi: Bu stratejide amaç, ürünün fonksiyonel performansını (dayanıklılık, güvenirlilik, hız, tat vb.) göreceli olarak arttırmaktır.
Nitelik geliştirme: Bu stratejide ise ürünün gerçek ya da sembolik faydalarının sayısı arttırılmaya çalışılır. Bu strateji aynı zamanda liderlik, tanınma, satış temsilcilerinde motivasyon yaratma ve bazı pazar bölümlerinde sadakat kazanma gibi avantajlar sunar.
Stil geliştirme: Burada amaç ürünün estetik çekiciliğini arttırmaktır. Ambalajın yeniden tasarlanması, otomobillerin dış görünümlerinin makyajlanması bu stratejiye örnek olarak verilebilir.
Marka Stratejileri
Pazar payının korunmasına yönelik stratejilerin benimsendiği olgun pazar evresinde tüketicilerin satın alımlarının devamlılığını sağlamak amacıyla tüketicilerin işletmenin markasını rakiplerden farklı algılamasını sağlayacak olan stratejilere diğer bir değişle markayı yeniden konumlandıracak stratejilere ihtiyaç vardır.
Ambalaj Stratejileri
Pazarın olgunluk aşamasında rekabet faktöründen kaynaklanan sıkıntılar göz önüne alındığında, bu pazar evresinde geliştirilmesi gereken ambalaj stratejisinin mutlaka ikna edici unsurlarla donatılması açık bir zorunluluktur.
Fiyat Stratejileri
Olgunluk dönemi fiyat tavizlerinin verilmeye başladığı bir dönem olarak tanımlanabilir. Bu dönemde işletmenin iki temel stratejiden birini benimsemesi rekabet tehdidi karşısında fonksiyonel olacaktır; Bunlardan birincisi, rekabeti karşılama diğer bir ifade ile pazar fiyatları düzeyini benimseme ve ikincisi de pazar fiyatlarından daha düşük fiyatlandırma düzeyine sahip olmadır.
Pazarlama İletişimi Stratejileri
Olgunlaşmış pazarlarda tüketicilerin neden rakip ürünlere yönelmeyip daha üstün olarak nelerin yeniden işletmenin ürünlerinde kalmaları gerektiği, üründe rakiplerden düzenlendiği ve ayrıca rakip işletmelerin ürünlerinden işletmenin ürünlerine geçmelerini gerektiren nedenler, iletişim stratejisini şekillendirmelidir.
Dağıtım Stratejileri
Pazarın doygunluğa ulaştığı dönemde dağıtım faaliyetlerinin kalitesini ve işletmenin tüketiciler ile etkileşimini arttırmak açısından bu amaca hizmet edecek aracılar ile çalışmak işletme tarafından tercih edilecektir.