Sf: 16
Jobs alışveriş merkezlerine tenezzül etmediğini açıklamasına rağmen şirketinin ilk perakende mağazasını bu merkezlerden birinde açmıştı.
Sf: 17
Teknoloji konusunda bilgiliydi, fakat resmi bir mühendis eğitiminden yoksundu.
Sf: 18
İktidar ortadan kalktığında başarı büyür ve bu da bir liderin niteliklerinin daha da belirgin biçimde görünmesine yol açar.
Sf: 20
Ender görülen ve başlangıcında tedavi edilebilen bir tür pankreas kanserine yakalandığını öğrenmiş.
Sf: 22
Eski çalışanlardan biri, bir ürünün piyasaya çıkışıyla eş zamanlı olarak Apple müşterilerine gönderilmesi gereken bir e-postadan sorumlu olduğunu söylüyordu. Ürünün piyasaya çıkmasından önce, Jobs bu çalışanı mesajdaki noktalama işaretlerinden dolayı sağa sola tekrar tekrar e-posta göndermekle meşgul etmişti. Bu çalışan, “Herhangi bir şeyin ilk tekrarı onun için asla yeterli değil,” diyordu.
Sf: 23
Bir narsist olarak, Jobs’un muhakkak takıntılı özellikleri de vardı ve altında çalışanların da en az onun kadar ayrıntılar konusunda takıntılı olmasını istiyordu.
Sf: 24
Jobs’un astlarıyla kurduğu ilişkide gösterdiği saldırganlık Apple içerisinde korkutucu biçimde haşin, zorba ve talepkar bir kültürün meşrulaşmasına neden olmuştur.
Sf: 25
Bu agresif mülakat soruları Jobs’un, acemi askerlerin Apple’a özgü sert kültürü kaldırıp kaldıramayacağını anlamasını sağlıyordu. Kabul edilen çalışanın, fikirleri nedeniyle utandıran bir saldırıyla karşılaştığı daha birçok durum olacaktı.
Sf: 26
Görüşme, satın almanın stratejik zorunluluklarından çok Jobs’un edindiği yeteneği hissetme girişimleri ile oluyordu.
Sf: 27
Şirketteki herhangi birine Steve’in ne istediğini sorabilirdiniz; yüzde 90’ı onunla hiç karşılaşmamış bile olsa bir cevap alırsınız.
Apple çalışanları, asansörde onunla yapılan huzursuz yolculuklar veya şirket kafeteryasında karşılaştıklarında yolundan çekilmeler gibi “Steve öyküleri” anlatmaktan hoşlanırlardı.
Sahne, Jobs’un Apple’daki ofisinde bir çöp kovasının boşaltılmamış olduğunu birkaç kez fark ettiği nahoş bir durumla başlardı. Bir gün geç saatte çalışıyordu ve temizlik görevlisiyle karşılaşmıştı. Güçlü CEO, “Çöp sepetim neden boşaltılmadı,” diye sormuştu. “Şey, Bay Jobs,” diye yanıtlamıştı temizlikçi, sesi titreyerek, “Kilitler değiştirildi ve hiç kimse bana yeni anahtarı vermedi.” Kıssanın ona ait bölümünde, Jobs çürüyen çöplerinin gizeminin bir açıklaması ve aynı zamanda basit bir de çözümü olduğunu öğrenip rahatlıyordu: Adama bir anahtar verin.
Sf: 28
Acaba Steve ne yapardı?
Sf: 29
Bir çalışan için bu şamata endişe vericidir. Neler olup bittiği konusunda hiçbir fikriniz yoktur, bunu sormanız bile hoş karşılanmaz. Size bir açıklama yapılmamışsa, bunun nedeni durumun sizi gerçekten ilgilendirmiyor oluşudur. Dahası, bu yeni tadilattan önce pek çok yere girebilmenizi sağlayan yaka kartınız artık bazı bölümlerde işe yaramıyordur. Tek tahmininiz yeni ve son derece gizli bir projenin yürütüldüğü ve sizin bundan haberdar olmadığınızdır. Hikayenin sonu.
Sf: 30
1 İnfinite Loop’daki halka açık şirket mağazasında satışta olan bir tişörtün üzerinde şöyle yazar: APPLE KAMPÜSÜNÜ ZİYARET ETTİM, ANCAK SADECE BUNU SÖYLEMEME İZİN VERİLDİ.
Google’dakinin aksine burada çalışanlar yemeklerini kendileri öder, fakat yiyecekler oldukça iyidir ve fiyatlar da makuldür. Örneğin tatlı patates ile sotelenmiş ıspanak üzerinde ızgara pisi balığı tipik bir başlangıç yemeği olabilir ve fiyatı 7$’dır.
Googleplex
Sf: 31
Apple’da yalnızca haftada bir gün öğle yemeği ücretsiz olurdu ve bu da işteki ilk gününüze denk gelirdi.
Sf: 32
Oryantasyon esnasında gerçekler, hiçbir Apple çalışanının unutmadığı bir unsur olan güvenlik brifingi biçiminde ortaya çıkar ve buna Korkutucu Sessizlik denir. Apple’a katılmadan önce Nike ve Nokia’da çalışan iPhone pazarlama sorumlusu Borchers bu sahneyi şöyle aktarır: “Güvenlikten sorumlu kişinin geldiğini ve şöyle dediğini hatırlıyorum, “Pekala, herkes burada gizlilik ve güvenliğin son derece önemli olduğunu biliyor. İzin verin de nedenini açıklayayım. Apple bir ürün çıkaracağı zaman, eğer piyasaya sürülene kadar bu bir sır olarak kalabilirse, onunla ilgili yapılacak yayınların sayısı, yayın süreleri ve yapılacak dedikodular şirket için olağanüstü bir değere sahiptir. Bu milyonlarca dolar eder.” Bu yüzden kasten ya da istemeyerek Apple’ın sırlarını ifşa etmenin cezası hiç kuşkusuz açıktır: Anında işten çıkarılma.”
Sf: 33
Apple yöneticisi onun için, “Durmadan çentik atarak gün saydığını hatırlıyorum,” demiştir. Bu Hollywood benzetmesi elbette mükemmel değildir. Hollywood filmlerinin fragmanları, talebi artırmak için birçok yerde defalarca gösterilir. Bunun Apple’daki karşılığı ise, yeni ürünlerin nasıl olacağına dair tahminlerle kaynayan dedikodu kazanıdır; bu şekilde piyasaya sürülmeden önce ürünün bedava tanıtımı yapılır.
Apple’ın, yeni ürünlerini lansman tarihine kadar gizli tutmasının bir başka nedeni de yeni ürünün dikkatleri üzerine çekerek halihazırdaki ürünlerin satışını azaltmasını önlemektir. Müşteriler çıkacak ürünün tam olarak ne olduğunu bilirlerse, bir sonraki üretimin, mevcut ürünün yerine geçeceği korkusuyla satın almayı erteleyebilirler. Ayrıca talepteki bu azalma, zaten perakende raflarında ya da depolarda satılmayı beklemekte olan ürünlerin değerini de düşürecektir. (Aslında eksik bilgi dahi satışlara zarar verebilir: Apple’ın, yeni iPhone’un 2011 yazında beklendiğini söylemesi bile piyasadaki iPhone 4 ürünlerinin satışını azaltmıştır.)
Sf: 35
“Jobs,’Bu toplantıdaki herhangi bir şeyin ifşa edilmesi sadece işten çıkarılmayla değil, aynı zamanda avukatlarımızın ellerinden gelen en kapsamlı davayı açmalarıyla sonuçlanır,’ dediğinde kendimi çok rahatsız hissetmiştim. Yaptığım her şeye dikkat etmek zorundaydım. Kabuslar görüyordum.”
2011 yılının ortalarında, bir arkadaşını ziyaret eden bir teknoloji endüstrisi yöneticisinden Twitter’da ziyareti hakkında herhangi bir ileti yayımlamaması ya da kullanıcının konumunu paylaşan popüler Foursquare web sitesine giriş yapmaması istenmişti. Apple’ın dünya görüşüne göre gizli bir iş için şirkette olan bir kimsenin bu ziyaretinin ifşa edilmesi, Apple’ın gündemi hakkında bazı bilgilerin açığa vurulmasına yol açabilirdi.
Sf: 36
Eski bir çalışan, “Herkesin konuyu bildiğinden emin olmadan hiçbir sır hakkında konuşamazsınız,” demiştir.
Sf: 38
“Sırlar hakkında bilmeniz gereken en önemli şey, sır tutmanın beyin sağlığı için zararlı olduğudur. İnsanlar sırları anlatmak ister ve bu yönde doğal bir eğilime sahiplerdir.
“Steve ricaları” yüzünden yöneticilerin kendilerine ait zamanlarını feda ettiklerine dair çok fazla hikaye olduğunu söylemiştir: “Ürünüm tatil günündeki bir açılış konuşmasında yer alacaktı; ben de bir uçağa atladım ve tüm hafta sonumu prova yaparak geçirdim,’ gibi, birbirine benzeyen pek çok hikaye vardır.”
Sf: 39
“Steve Jobs Apple’ı çalışılacak ‘muazzam derece önemli’ bir yere dönüştürmekten bahseder, ancak cazip ikramiyelerden ya da büyük kazançlardan bahsetmezdi.
Sf: 40
Steve Jobs, Apple’da mutlu olmak ve orada olmaktan keyif akmak konusunda incelikli bir bakış açışı getirmiş ve “Bunun, yaşamlarındaki en tatmin edici deneyim olduğunu söylemeyecek kimseyi tanımıyorum,” demiştir. “İnsanlar bunu seviyor; bu eğlendiklerini söylemekten daha farklı. Eğlence gelip geçicidir.
Sf: 41
Bu sıradan işi yapmak -paketleri açmak- için bir paketleme tasarımcısı aylar boyunca bu deliğe tıkılıp kalır.
Sf: 42
Çok bekledikleri cihazlarından önce görecekleri son şey olarak.
Deep Nishar, “Ayrıntılara dikkat etmek bana göre kullanıcıyı başından sonuna kadar gerçekten umursadığınızı gösterir.
“Cihazın içinde geldiği kutuyu hatırlıyor musunuz? İçlerinden bazıları onu raflarında saklamışlar. Tarihte ilk kez, bu yaylı kutuydu; yavaşça açılıyordu.
Uyandırmak istediğiniz duygu, ayrıntılara ilgi gösterildiğinin bilinmesiydi.
Budizm (Jobs’un yoğun olarak incelediği bir inanç) , eğer bir fincan çay hazırlayacaksınız
çay yapımının tüm ilginizi alması gerektiğini öğretir.
Sf: 43
Geriye doğru bakıldığında, Jobs’un bilgisayar tasarımcıları konusunda hep sanatsal bakışı açısı güçlü kişilerle çalıştığı görülür. Bu, diğer şirketlerin pek çoğunda görülmeyen bir durumdur.
Sf: 44
Erken dönemlerinde Jobs’un, kendi denetiminde olan, Macintosh ekibine ev sahipliği yapan binanın üzerinde bir kurukafa ve çapraz kemikler bayrağı dalgalandırması oldukça ünlüdür.
Yaratılmasının nedeni fokus grupları, okuyucu anketleri ya da rekabet analizi değildir. Müşterilerinin beklentisinin bir adım ilerisinde olmak yıllar boyunca Steve Jobs’un tarzı olmuştur.
Sf: 45
Aynı gün hem Apple hem de Microsoft ile yapmış olan bir dostunun yaşadığı yakın tarihli bir öyküyü anlatan Sculley şöyle demişti: “Apple’daki görüşmesine gitti (ve) tasarımcılar odaya girer girmez herkes sustu, çünkü tasarımcılar kurumda en çok saygı gören insanlardı. Apple’da yalnızca tasarım bölümü doğrudan CEO’ya rapor veriyordu. Günün ilerleyen saatlerinde ise Microsoft’a gitmişti. Microsoft görüşmesine gittiğinde, herkes konuşuyordu ve toplantı başladı. Odaya herhangi bir tasarımcı filan gelmedi. Bütün teknik kişiler orada oturup tasarımın nasıl olması gerektiği konusundaki fikirlerini diğerlerine eklemeye çalışıyorlardı. Bu ise felakete zemin hazırlayan bir reçeteydi.
Sf: 46
Böylelikle “Apple Yeni Ürün Süreci” ya da AYÜS başlamış olurdu. AYÜS, ürünün imal edilmesi için yapılması gereken her şeyi söyleyen ve adım adım ilerleyen bir oyun kitabıydı.
Apple’da herhangi bir tartışmayı sonlandırmanın yolu şudur: ‘Bu ürün için doğru olan şeydir.’ Eğer bunu kanıtlayan bilgiyi ortaya koyarsanız, siz kazanırsınız,” demişti.
Sf: 47
Apple ise çoğunlukla uygun maliyeti yaklaşımları benimsemez. Onların ürünleri de tasarlanıp dışarıdan imalat yapılan bölgelerde test edilir, ancak Apple bir kez tasarım, inşa ve test etme sürecine girdiğinde tasarım, inşa ve test en başından tekrar yapılır.
Burada entegrasyon kilit noktadır. Steve Jobs, Apple’ın yaklaşımını 2008 yılında Fortune dergisinde yayınlanmış bir röportajda şöyle özetler: “Apple’da yaptığınız şeyi herhangi başka bir yerde yapamazsınız. Pek çok PC şirketinde mühendislik uzun süre önce bitmiştir. Tüketici elektroniği şirketlerinde, mühendisler işin yazılım kısmını anlamazlar, bu nedenle Apple’da yapabildiğiniz ürünleri başka bir yerde gerçekten de yapamazsınız. Apple her şeyi tek bir çatı altında barındıran tek şirkettir; bir MacBook Air yapabilecek başka bir şirket yoktur ve bunun nedeni yalnızca donanımı değil, işletim sistemlerini de kontrol etmemizdir. Bunu yapmamızı sağlayan şey işletim sistemleri ve donanım arasındaki yakın etkileşimdir,” diyerek kavramsal bir düzeyde konuşmaktadır. Eski bir Apple mühendisi ise bunu esas meseleye indirgemiştir: “Apple’da her şey entegrasyondan ibarettir. Gerçek entegrasyona ulaşmanın yolu da işletim sisteminden, camı hangi testere ile keseceğinize kadar her şeyi kontrol etmektir.”
Bir an durup düşünün, çünkü bu bir abartı değildir. Apple o testereye veya testeresi olan bir şirkete sahip değildir. Testerenin kullanılacağı fabrikanın çalışanları da ona ait değildir, ama tedarikçinin hangi testereyi kullanacağı konusunda kesinlikle bir fikre sahiptir. Bu, dikey entegrasyonun yeni bir biçimidir. Üretici bir zamanlar sürecin her adımına sahipken, Apple hiçbir adıma sahip olmadan her birini kontrol etmekle yetinir.
“Apple vizyonunu ürünlerine dönüştürme konusunda başka şirketlere bağımlı değildir.”
Sf: 48
Dikey entegrasyon Apple için büyük bir avantajdır ve bunu hiç kimsenin taklit etmemesi ise şaşırtıcıdır.
Diana Vreeland ise “Reddetmek zarafettir,” demiştir.
Microsoft Word programı normal bir kullanıcının hiçbir zaman görmeyeceği bir sürü özellikle yüklenirken Macintosh bilgisayarları ise kutusundan çıkarıldığı gibi kullanılabilir ve adeta sadeliğin bir resmi gibidir.
Sf: 49
Yang tarafından takdim edilmesinin ardından Jobs, Apple’a geri döndüğünde yaşadığı büyük sıkıntıları anlatmış ve dinleyenlere o sırada Apple’ın yaklaşık doksan günlük nakdinin kaldığını hatırlatmıştır. Microsoft’un yatırımının Apple’a nakit tamponu sağladığını ve iMac piyasaya çıkmaya hazır olana kadar da Apple’da masrafları olabildiğince kısmak zorunda kaldığını söylemiştir. Jobs gruba, “Strateji, neyin yapılmaması gerektiğini anlamaktı,” demiştir. O dönemde yöneticilerin PalmPilot gibi kişisel dijital asistan cihaz üretilmesi yönündeki taleplerini reddettiğini, bunun yerine Macintosh’un yenilenmesine odaklanmayı tercih ettiğini söyleyen Jobs’un, Yahoo’ya tavsiyesi ise şu olmuştur: “En iyi yapabileceğiniz şeyi seçin. Bizim için bu Mac idi.”
Yang daha önce Jobs’un yaptığı gibi, ikinci kez CEO olmayı uzun süre devam ettiremedi. 2009’da yeniden işi bıraktı ve Yahoo! istikrarlı düşüşünü, kısmen seçim yapmaktaki beceriksizliği nedeniyle sürdürdü.
Apple kendine has bir biçimde ‘hayır’ demeyi seçmiştir. Yıllar boyunca, telefon işine girmeyi sürekli olarak reddetmiş ve telefon yapmamıştır. Aslında iPhone’dan önce iPad’in geliştirilmesine başlamış olsalar da bir tablet için zamanlamanın doğru olmadığı düşüncesiyle karar değiştirmişlerdir. (iPhone 2007’de; iPad ise bundan üç yıl sonra piyasaya çıkmıştır). Apple, yıllar içerisinde müşteri şirketlerine önemli miktarda iş satmayı sürdürmek için verdiği mücadeleden sonra bu ‘girişimi’ hepten arka plana atmıştı.
Sf: 50
Apple, Fortune 500 şirketinin yüzde 92’sinin, sanki Apple onlara satmak üzere önemli bir inisiyatifi üretmiş gibi, iPad’i bir şekilde denediğini veya kullandığını söylemişti.
Sf: 51
PC üreticileri kendi bilgisayarlarına gereksiz pek çok özellik yükler (antivirüs yazılımı, abonelik teklifleri vb.) çünkü bunların karşı bir getirisi vardır. Apple ise, yüksek kalite ürünlerin eninde sonunda daha fazla kar üreteceğine ikna olarak bu tür fırsatları tekrar tekrar geri çevirir. Bu, klasik bir uzun vadeli yaklaşımdır.
Sf: 54
Apple çok sayıda ürün yerine daha az ürün için yoğun tanıtım yapmaya devam etti. İşler toparlandıktan sonra, verimli bir etki ortaya çıktı; iPod’un yoğun reklamları insanları Mac’lerle karşılaşacakları perakende mağazalarına çekiyordu. iPod reklamları, Apple bu kategoriye devasa reklam bütçeleri ayırmamış olsa da, dolaylı olarak bilgisayar satışlarını da yükseltmiştir.
Sf: 55
“Apple’daki insanlarla konuştuğunuzda, size ne yaptıklarını genel olarak anlatabilirler,” demiştir. Bir başka çalışan ise, “Diğer şirketlerdeki insanlarla konuştuğunuzda ise aslında ne yaptıklarını çok azının söyleyebilmesi şaşırtıcıdır,” demiştir.
Sf: 57
“Bizim asıl dört bin orta kademe yöneticiden kurtulmamız gerekiyor. Teknik adamlar müdürlüğe yükselmiş.”
Sf: 58
Eski donanım yöneticisi, “Asla iki haftalık bir karar döngüsünden geçmezsiniz,” demiştir. (Jobs da, bir ürün hakkında bir haftada karar verilemediğinde, o ürünün bir sonraki haftanın gündemine alınmadığını söylemiştir.)
Sf: 60
“Eğer bir şeyin yapılmasını istiyorsanız o öğleden sonra ya da ertesi gün toplantı yapılır. Takvimde belirlenen bir günün gelmesini beklemezsiniz.”
Sf: 61
“Her zaman, birlikte çalıştığım organizasyonlardaki insanların vasıf seviyesini çok yüksek tutmanın işimin bir parçası olduğunu düşündüm. Organizasyona gerçekten sadece A sınıfı oyuncuları kazandırmaya çalışmanın, kişisel olarak gerçekten katkıda bulunabileceğim pek az şeyden birisi olduğunu düşünüyorum. Çünkü pek çok alanda olduğu gibi bu alanda da, en kötü taksi şoförüyle en iyi taksi şoförü arasındaki fark, sizi Manhattan’ın bir ucundan diğer ucuna geçirme süreleri arasındaki fark, sizi Manhattan’ın bir ucundan diğer ucuna geçirme süreleri arasındaki farkın yarı yarıya olmasıdır. İyi olanı sizi 15 dakikada geçirirken, diğerinin bunu yapması yarım saati bulacaktır. Yine en kötü aşçı ile en iyi aşçı arasındaki fark üçe bir oranında olabilir. Bunun gibi herhangi bir şeyi seçin. Benim alanımda ise en iyi ile en kötü arasındaki fark yaklaşık yüze karşı bir veya daha fazladır. İyi bir yazılım uzmanı arasındaki fark elliye birdir, bu da muazzam bir dinamik kapasite anlamına gelir. Bu yüzden sadece yazılımda değil her alanda, dünyanın en iyisini kazanmak için çabalamaya gerçekten değer.
A sınıfı oyuncuları, B sınıfı oyuncular ise C sınıfı oyuncuları işe alır. Biz burada sadece A sınıfı oyuncular istiyoruz.”
Sf: 62
Rakip firmaların işe alım uzmanları, Apple’dan personel, bilhassa da mühendis almanın zor olduğunu söyler.
Terfi alanlardan daha çok mevkinin düşürüldüğü örnekler vardır. Bir gruptan diğerine sürülürler, Apple’da herhangi bir birimde daha düşük bir pozisyon bulmak zorunda kalırlar ve hisse senedi opsiyonlarının hak ediş tarihini beklemeye devam ederler. “Mevkisinin düşürülmesini kabul eden bir Apple çalışanının durumu hakkında sık sık yapılan bir espri, tıp fakültesinden bölüm sonuncusu olarak mezun olan bir doktorun durumunu çağrıştırır; “Yine de hala Apple’da çalışıyorum.” Apple herkes için uygun değildir. Apple çalışanlarına yakın bir işe alım uzmanı. “Apple öyle hızlı koşar ve öyle incedir ki insanların gerçekten sıkı çalışması, çok sayıda görev üstlenmesi ve bunları kısa sürede yapması gerekir,” demiştir. Apple çalışanlarına yakın bir işe alı uzmanı. “Apple’ın, insanlarda merak uyandıran gizemli bir havası vardır. Bu yüzden, bir göz atmak isterler. Havalı bir şeylerin parçası olmak istiyorlar, ancak daha sonra şirkete girdiklerinde ‘Ah, burası benim düşündüğüm gibi modern bir şirket değilmiş,’ diye düşünüyorlar.” Ayrıca Apple’da gerçekten bunu iyi anlatan popüler bir söylem vardır: Apple’daki herkes çıkmayı, dışarıdaki herkes de Apple’a girmeyi ister.
Sf: 64
Apple’dan ayrılmış başka bir yönetici ise yakın zamanda emekli olan bir arkadaşını serbest bırakılan bir mahkuma benzeterek. “Çıktığında son yirmi yılını hapiste geçirmiş gibiydi. Kimseyi tanımıyordu,” demişti.
Antropolog Robin Dunbar, 1992’de, insanların eşzamanlı olarak ortalama 150 insandan fazlasıyla anlamlı ilişkiler sürdüremeyeceğini ileri sürmüştü. Bu sonuca bilimsel olarak vahşi doğadaki primatları ve onların “kendilerini tımar etme” alışkanlıklarını, diğer bir deyişle hayati görevleri gerçekleştirmeye çalışırken birbirlerini besleme ve destekleme biçimlerini gözlemledikten sonra ulaşmıştı. Onların doğal ve kapalı ortamlarda edindikleri alışkanlıkları inceleyen Dunbar, başka bir deyişle, birbirlerine nasıl davrandıkları ve yaşamı sürdürme görevleri konusunda birbirlerini nasıl destekledikleri üzerine çalışmalarda bulunmuştu. Steve Jobs ise farklı bir yaratık grubunu, 1980’lerde ilk Macintosh bilgisayarlar üzerinde çalışan mühendisleri gözlemlemiş ve benzer bir sonuca ulaşmıştı. Jobs, Apple’daki ilk turu esnasında, Macintosh biriminde çalışanların sayısının hiçbir zaman yüz kişiyi aşmamasının istediğini açıklamıştı.
Amazon.com’da “iki pizza” kuralı vardır. Ekiplerin boyutu, geç saatlere kadar
çalıştıklarında ve acıktıklarında en fazla iki pizza ile doyacak kadar olmalıdır.
Apple genellikle büyük projeler için küçük gruplar görevlendirir. Örneğin büyük bir proje olan iPad için geliştirilen Safari tarayıcısının kodlarını yalnızca ki mühendis yazmıştır.
Sf: 65
“En İyi 100” denilen ultra-gizli toplantılarda Jobs küçük bir grubun önemini yüceltmişti. “En İyi 100”, hem Jobs iyi olduğunda yıllık olarak yapılan, iyi olmadığında ise sürekliliği aksayan bir toplantıyı, hem de bir grubu ifade eder. Jobs, alternatif bir tanım getirerek grubu, şirketi yeniden kuracak olsa seçeceği ve Apple gemisi batacak olursa cankurtaran salında birlikte olmak isteyeceği kişiler olarak tasvir etmiştir. En İyi 100 toplantısına katılmak son derece gıpta edilen bir ayrılacaktır, bu bir yöneticinin kariyerinde duygusal olarak oldukça anlamlı bir andır çünkü Jobs bu tür toplantılara çağıracaklarını, mevkiden çok kişiler hakkındaki görüşlerine göre seçer. Kıdemsiz mühendisler, Jobs istediği için toplantıya katılabilirken, bazı başkan yardımcılarının çağrılmadığı olur. Toplantıya çağrılmayanların gücenmesi, Jobs’un beklediği, hatta hoşuna giden bir durumdur.
En İyi 100 toplantısının detayları öylesine gizliydi ki Apple toplantı öncesinde dinleme cihazı araması yaptırdı. Jobs, ürünler sergilenirken salona yemek servisi yapılmasını bile yasaklamıştı. Bir defasında toplantıya kimsenin sızmadığından emin olmak adına, katılımcılardan yanında oturan kişiye kendilerini tanıtmalarını istemişti.
Sf: 66
Katılanlar için en ilginç olanı ise Jobs ve yöneticileri arasında uzun soru cevap kısmıydı. Bir kişi Jobs’a neden daha hayırsever olmadığını sormuştu. Jobs ise yanıt olarak, para bağışlamanın zaman kaybı olduğunu düşündüğünü söylemişti. Son En İyi 100’de, yemek esnasında, San Francisco Giants dünya şampiyonluğunu kazanmıştı ve bu odadaki Giants hayranlarının birçoğunun dikkatini dağıtmış, sporla hiç ilgilenmeyen Jobs’u ise sinirlendirmişti.
Lurie, iPhone için görüşmüş olduğu küçük grubun arkasındaki Apple yöneticileriyle tanıştığı bu toplantı ile ilgili olarak, “Oradan, insanlardan çok etkilenmiş olarak ayrıldım,” demişti.
Sf: 67
Steve Jobs’un cankurtaran salına alınmayanlardan biri, “Nerede olduklarını bilmediğimiz edilirdi, ancak elbette bilirdik. Oradayken çalışmaları gerekmezdi, fakat çok geri kalmamak için molalarda e-postalar yazar ve telefon görüşmeleri yaparlardı,” demişti.
Belki Steve Jobs birkaç yıl için CEO’luk yapmasaydı bu yaklaşım Apple’da bu kadar iyi işlemeyebilirdi, ancak olur da benzer unsurlar üzerine daha fazla şirket kafa yormuş olsaydı, muhakkak şirketler Apple’a daha çok benzemiş olacaklardı.
Sf: 69
Hatalı olduğumuz durumlarda bunu itiraf edebilecek kadar kendimize karşı dürüstüz.
Jobs’un kalite işareti olan basitlik, odaklanma ve acımasızlık nitelikleri.
Sf: 70
Hiç değilse prestijli bir organizasyonda öğrendiği şiirleri papağan gibi tekrar edebilen biriydi. “İnanıyoruz” demesi, Cook’un memleketi Alabama’da okuduğu Auburn Üniversitesi’nde öğretilen bir dizi ağırbaşlı “inanıyorum” sözcüğünden oluşan “Auburn İlkeleri” nin en azından bilinç dışı yankıları halini almıştı.
Kanuna uymaya inanıyorum, çünkü kanun herkesin haklarını korur.
Sf: 71
Kendi süper güçlerine sahip bir kalabalıkla dolduracak kadar zekiydi. Eğitimde olan CEO’lar işe almadı.
Sf: 72
Kendi adına, elli yaşında Timothy Donald Cook da yaklaşık on beş yıl boyunca Steve Jobs’un güvenilir yardımcısını oynamıştır. Apple’ın uzun soluklu kafadarlar filmi için mükemmel bir roldedir. Jobs değişken bir yapıdayken, Cook sakindir. Jobs ikna edici olurken, Cook ricacı olur. Jobs arzuladığı şeyi sökerek alırken Cook bunu o kadar az duyguyla yapar ki, bunu sinirden köpürdüğü halde sessiz kalan bir ebeveynin azarlamasına benzeten bir gözlemcinin yorumu şöyledir; “Keşke bunun yerine çığlık atsaydı ve bu işi bitirseydi diye düşünürdünüz.”
Jobs’un egosu, Cook’un yükselişini tolere edebilir çünkü Cook’un egosunu fark etmek imkansızdır.
Sf: 73
Cook öylesine yavaş bir biçimde sorumluluk üstüne sorumluluk almıştır ki CEO olana kadar kimse onu fark etmemiş gibidir.
Yeni gelen acemi er, Applle’ın tüm fabrikalarını vakit kaybetmeden kapattı ve imalatı dışarıdan yaptırarak endüstri lideri Dell’i taklit etmeyi yeğledi.
Stok, diye açıklayacaktı daha sonra Cook, “aslı itibariyle şeytandır. Onu sanki süt ürünleri işindeymişsiniz gibi yönetmek istersiniz; Eğer tazeliği geçtiyse, bir sorununuz var demektir.
Tim Cook paniklemek nedir bilmeyen bir adamdır.
Sf: 74
On iki bin metre yüksekten uçarken, birden araba camınıza doğru inip hızla üzerine gelme gibi inanılmaz bir becerisi vardı.
Jobs gibi, Cook’da mazeret kabul etmezdi. İşe girdiği ilk yıllarda, Cook ekibiyle birlikte bir toplantıdayken Asya’da ciddi bir problem oluşturan bir duruma dikkat çekmiş, yöneticilerden birinin Çin’e gidip bu problemle ilgilenmesi gerektiğini belirtmişti. Toplantı yarım saat kadar daha devam ettikten sonra Cook aniden durmuş ve yöneticilerden birine gözlerini dikerek tüm ciddiyetiyle şöyle sormuştu: “Neden hala buradasın? Yönetici de ayağa kalkmış kıyafetlerini bile değiştirmeden havaalanına gidip Çin’e uçmuştu.
Cook olağanüstü hafızası ve olayları şaşılacak derecede iyi idare etmesiyle bilinirdi. Cook’la çalışmış olan Steve Doil, “Bu adam çılgın miktarda veriyi kullanabiliyor ve bunlar hakkında teknik seviyede bilgi sahibi,” diyordu. “Diğer CEO’lar ve COO’lar size ‘Bu konuda size personelim bilgi verecek’ derler. Tim ise bunu söylemez; o bilir. Kampusta dolaşıp şöyle bir soruyu sorabilecek kadar da detaylı bilgi sahibidir: ‘Çin’deki iPhone tamirleri nasıl gidiyor?”
Sf: 75
Neden bu kadar mütevazı yaşadığı sorulduğunda, şöyle demişti: “Nereden geldiğimin hatırlatılmasını severim ve mütevazi bir çevrede bulunmak bunu yapmama yardım ediyor. Para benim için bir motivasyon kaynağı değil.” (Motivasyon olsun olmasın, Apple yönetim kurulu CEO pozisyonuna terfi ettirilen Cook’u, sınırlı hisselerden bir milyon adet ile ödüllendirdi; bunların yarısı 5 yıl içinde devredilecek, 10 yıl içinde de tamamen kullanılabilecekti. Cook’un on yılın tamamında kalacağı varsayıldığında, hisseler piyasaya sürüldüğü tarihin değeriyle 400 milyon dolar ediyordu.)
Ağzına kadar işkolik dolu bir şirkette Cook, “hep iş, eğlence yok” zihniyetiyle ün salmıştı.
Sf: 76
Yönetim kurulu üyelerinden ve bir dönem Microsoft’un finansal şefi olan John Connors,
“Apple’daki kişilerden veya oradaki başarılarından asla bahsetmiyor,” diyordu. “O şirket dünyasının General Petraeus’u, yalnızca yaptığı işlerin sonuçlarının onun adına konuşmasına izin veren türde bir adam.
Nihayetinde bir şirket, gelirlerini arttırarak ve maliyetlerini kısarak para kazanırdı. Apple her ikisini de yapıyordu.
Sf: 77
Sanford Bernstein araştırma analisti YToni Sacconaghi’ye göre, Cook bir grup yatırımcıya, “iPhone, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yemek ve suyun hemen altında yer alıyor,” demişti.
Araştırma firması Heidrick&Struggles başkan yardımcısını ve Cook’u Apple’a alan kişi olan John Thompson, “Karizmanın güvenilirlik olduğuna inanıyorsanız, o buna sahip,” demişti. “Gereğinden fazla konuşmuyor. Gereğinden az da konuşmuyor. Onu dinlediğinizde, bu adam büyük bir ihtimalle doğruyu söylüyor diye düşünüyorsunuz.
Sf: 78
Ive, samuray kılıçlarının nasıl yapıldığını gözlemlemek için gittiği Japonya’ya hayranlık besliyordu. Bir süre, Apple cihazlarındaki kaplamaların kalitesini arttırmak için bir Japon otomobil imalatçısından çalışan boyama mühendisini işe almak için uğraşmıştı.
Sf: 79
Görece ilginç bir şeyi çözeceğiz ve… Kuzey Japonya’da biraz vakit geçirip belli bir yöntemle nasıl metal yapabileceğimizi ustayla konuşarak öğreneceğiz. Anladığınız üzere bu, keyfi bir şekilde yorumlamaktan çok tasarımınız hakkında bilgi vermektir. Ürün mimarisi o malzemeyi gerçekten anlamanızla bilgilenmeye başlar. Bu, neden bir sürü iş yapmadığımızın bir örneğidir; çünkü bu, zaman tüketen ve talep eden bir durumdur.
Klasik Apple özellikleri, yani derinlemesine inceleme ve yorumlama. Buradan çıkarılacak sonuç, ürünün hazır olduğu zaman hazır olacağıdır. Bir samuray kılıç ustasına, ürünün gemiye yüklenmesi için bir teslim tarihi olduğunu söylemek mümkün müdür?
Sf: 80
Kullanıcı arayüzü, bilgisayar kullanıcısının kendi kendine ekran üzerindeki şeyleri idare edebilme yöntemine verilen addır.
Sf: 81
Bu el cihazları, iPod ile birlikte 2011 yılında Apple’ın gelirlerinin yaklaşık yüzde 70’inden sorumluyken, Mac’ler ise yüzde 20 kalmıştır.
Sf: 82
Forstall ile etkileşimde olan Kleiner destekli bir girişimci, “O, kıvrak zekalı, mütevazi ve yetenekli bir mühendis ve saygın bir konuşmacıdan çok daha fazlası,” demişti. “O eksiksiz bir paket.”
Sf: 84
Levitt on yıl sonra, “Ona Amerika’da katılmak isteyebileceğim başka hiçbir yönetim kurulu olmadığını söyledim,” demişti.
Sf: 85
Jobs’un 2002’de yönetim kurulunda ayrılan Ellison’a karşı tavrı, yönetim kurulunun idaresi konusundaki fikrini dile getirmekteydi. Jobs, Ellison’a en iyi yöneticisi olduğunu söylemeyi sürdürmüştü. Üzerinde Ellison’un yüzü olan bir dergi kapağını nasıl koparıp gerçek boyutlarındaki fotoğrafı Apple yönetim kurulundaki boş bir sandalyeye yerleştirdiği hikayeyi anlatmayı çok severdi. Jobs yıllar sonra “Ona dönüp, ‘Larry, bu konuda ne düşünüyorsun?’ diye sorardım,” demişti.
Jobs yıllarca Microsoft’un Apple’ı desteklemeyi bırakacağından korkmuştur.
Sf: 86
Özellikle de CEO, Jobs kadar karizmatik olduğunda yönetimin uzantısı gibi davranmayacak bağımsız düşünürlere sahip olmak hayati önem taşır.
Sf: 88
Jobs ve Cook’un değindiği laptopun büyüleyici özelliklerine dair hususların yeniden geçmekteydi.
Apple’da koordineli mesaj vermek bir klasikti; bu aslında Apple’ın imajını görünüşte kasıtsız gösterse de, hiçbir şeyi şansa bırakmadan şirketi nasıl da bilinçli ve etkileyici bir biçimde yönettiğinin sayısız örneklerinden yalnızca birisiydi. Mesaj vermek, Apple’ın kendi bildiğinden şaşmadığı bir başka bir alandı.
Sf: 89
Apple’ın mesajını iletmek için kullandığı özenle seçilmiş sözcükler içeride ve dışarıda herkese o kadar çok tekrarlanırdı ki, bunlar ezberden aktarılabilirdi.
Tarihi boyunca Apple, ya daha önce sektörde olmayan ürün ve özellikleri ortaya çıkarmış ya da anlamlı atılımlar gerçekleştirmişti. İlk iPod’un sade tasarımı ile özellikle ve iPhone’un çığır açan çoklu dokunmatik genişlet daralt özelliği iki dikkate değer örnekti.
Sf: 90
Bugün bildiğim ve sık sık faydalandığım bir şey varsa, o da en iyi mesajın açık, kısa ve tekrar edilerek verildiğidir. Mesajdan bıkacaksınız. Yirmi brifing yapacak ve hepsi size tam olarak aynı geri gelecektir. Ancak sizin istediğiniz de budur, çünkü dinleyenler onu ilk kez işitiyor olacaktır. Sıkıldığınız için söyleyeceklerinizi karıştırmaya başladığınız anda başınız belada demektir. Bu yüzden kilit noktalardan biri şudur: Tekrar tekrar ve tekrar tekrar aynı sözcükleri kullanın. Bu tüketicinin aynı sözcükleri duyması demektir ve bunlar nihayetinde ürünü kendi arkadaşlarına anlatmak için tüketicinin kullanacağı kelimelere dönüşecektir.” demişti.
Apple için mutluluk verici sonuç ise tüketicinin kendisini kandırılmış hissetmemesiydi. Steve Jobs’a atfedilen meşhur “gerçeklik çarpıtma alanı”, yani her ne hakkında konuşursa konuşsun dinleyicileri bunun iyi olduğuna hipnoz edercesine inandırma yeteneği yüzünden Apple fanatikleri ve sektör profesyonelleri aralarında gülüşse de Apple gerçekten de müşteriler için gerçekliği üretmişti.
Sf: 91
2000 yılına geri dönüp Apple’a baktığımızda birçok insanın Apple ürünleri ile ilgili bildiği tek bir şey olduğunu görürüz: Kimse onları almak istemezdi. Fakat bu bir eğitim süreci ile sonuçlandı. Mümkün olduğunca fazla insanın karşısına çıkmalıydık. Böylece önünden geçip gittiler, sonunda bir gün içeri girdiler. O zaman hikayeyi onlara anlatma fırsatı yakalayınca, bunu ısrarcı olmadan, saygılı, yardımsever ve dostça bir tarzla yaptık. İşte bu fiyatla ilgili değildir; bu ürünle ilgilidir.
Dini yaymak için dört gün bir yöne gönderilen misyonerler gibi, Apple yöneticileri de mesajı eksiksiz hatırlıyorlardı. Mağazaların açıldığı dönemde Apple pazarlama yöneticisi olan Allen Olivo, Blankenship’le ağız birliği yapmış gibi, “Apple mağazalarının amacı Macintosh kullanmayı müşterileri çekmekti. Şüpheci, ürünlerimizi kullanmayan ve bu ürünlerle neler yapabileceklerini bilmeyen insanları ikna etmek zorundaydık. Mağazaya girdiklerinde bu onlar için Mac’i görüp ona dokunacakları, hissedecekleri ve kurcalayacakları bir deneyim olmalıydı,” demişti.
Apple hikaye anlatıcılığı öncelikle müşterilere nasıl bir ürün almak istediklerini değil, nasıl bir insan olmak istediklerini anlatan parlak bir fikirdi. Bu, ürünün kendisi yerine, marka ile ilişkili imaj satışı olan klasik bir “yaşam tarzı” reklamcılığıydı. Apple’ın 1997 yılında, Gandhi, Albert Einstein ve Bob Dylan’ın görüntülerini (hiçbir Apple ürünü gösterilmeden) kullandığı ikonik “Farklı Düşün” kampanyasından, daha sonraki iPod’larıyla müzik dinleyen özgürlükçü hayat tarzını temsil eden silüetler (hepsinin kıvrak vücutlarından aşağıya doğru uzanan beyaz kablolara bağlı beyaz kulaklıkları vardı) reklamına kadar, Apple yaşam tarzı satmak konusunda olağanüstü bir başarıya ulaşmıştı.
Sf: 92
Apple, üreteceği ürünlere kara verirken tüketici araştırması yapmıyor olsa da, kesinlikle tüketicilerin ürünlerini nasıl kullandığına dikkat etmeliydi.
Sf: 93
Apple’ın perspektifinden bakıldığında cömert olmaya değiyordu, çünkü hiçbir şey Apple markası kadar değerli değildi.
İmajını yansıtma biçimi dahil olmak üzere, Apple’ın tüm takıntılarının toplamı, sezgisel olarak Apple’ın bir gömlek üstün olduğu kanısına varmış tüketiciler üzerinden kesinlikle etkisiz değildi.
Boşa yapılan büyük harcamaları da kimse umursamıyordu. Apple, Snow Leopard (Kar Leoparı) adını verdiği yeni Macintosh işletim sistemi sürümünü piyasaya süreceği zaman, pazarlama ekibi önce yakalanması zor olan bu kedinin var olan bir fotoğrafını kullanmayı düşündü, ancak sonra daha iyisini yapmak istedi. Ekip önemli bir masrafı altına girerek yakalanmış bir kar leoparının fotoğrafını bizzat çekmesi için bir grup gönderdi ancak Steve Jobs sonuçtan memnun olmadı. Jobs, “Şişko ve tembel görünüyor. Aç ve hızlı değil,” demişti.
Sf: 94
Bir jumbo jetin parçalarının dünyanın farklı yerlerinde üretilip zorlu bir sürecin ardından devasa bir fabrikada monte edilmesi gibi, Apple açılış konuşmaları da saplantı derecesinde, bölümler halinde hazırlanır ve ardından açılış günündeki kalabalık seyirci kitlesi için birleştirilir.
Slaytlar elbette Microsoft’un PowerPoint’ine karşılık olarak Apple’ın 2003’de piyasaya sürdüğü Keynote sunum yazılımı ile yapılacaktır. Bu yazılım, Jobs’un sadece bu amaçla kullandığı bir programdan geliştirilmiştir.
iPhone için hazırlanan bir yazılımın tanıtımını yapan kamuoyunda tanınmış başka bir başka yöneticinin yardımcısı ise ardı ardına gelen buyrukları şöyle anlatır: “Bize provanın ne zaman olduğunu, ne söyleyeceğimizi ve ne giyeceğimizi söylediler; rica etmediler, söylediler. Bu hususlar üzerinde tartışılmadı bile.”
Sf: 96
Hepsi bu kadar. 108 milyar dolarlık karı açıklamak için üç cümle. Her kelime özenle seçilmiş. İlk fiil “tasarlamak.” Önce Mac geliyor, çünkü neticede önce Mac’ler üretildi. Apple “liderdir” ve “yeniden icat eder.” “Devrimcidir” (iki kez kullanılır) ve kesinlikle geleceğe dönüktür. Kelimeler bilinçli seçilmiş, üzerine düşünülmüştür. Eski bir Apple pazarlamacısı, “Devrim yaratma, belki de Apple pazarlamada en sık kullanılan kelimedir,” demiştir.
Şirket, Apple markasının nasıl kullanıldığını da dikkat çeker. Her şeyden önce, içeridekiler de dahil olmak üzere hiç kimsenin genel kapsamlı kullanım izni yoktur. Müşterisi olduğunu göstermek için web sitesine Apple’ın logosunu koyan bir danışmandan bunu kaldırması istenmiştir. Öte yandan, Apple ürünlerini satın alan insanlar Apple göstermeye teşvik edilir: Ürün paketlerinin içinden, defter kapakları, arka tamponları ve buzdolaplarına kadar her yerde kullanılacak olan ikonik Apple etiketleri çıkar.
Grafik tasarım hocası olan Mary LaPorte onun detaylarda titiz, bütünlükte estetik bir tasarımcı olduğunu hatırlayarak, “Bir afiş üzerinde kahve fincanı lekesi isterse bunun kahverengi mürekkepten değil, gerçek kahveden olmasını sağlardı.
Sf: 97
Reklamcılığı, pazarlamanın kilit noktası olarak gördüğünden bunu kendisi yönetirdi.
Apple’ın potansiyel tüketicisinin tarzıyla uyuşan televizyon dizilerini tercih eden Jobs için Modern Family, The Daily Show ve Family Guy favoriydi. The Amazing Race gibi daha zekice reality TV şovlar, daha kötü niyetli Survıvor’a tercih edilmişti. Apple reklamı yanlışlıkla Fox News kanalında, Glenn Beck’in programına girince Jobs öfkeden deliye dönmüştü. Jobs Fox News’ten nefret eder, ancak genel olarak da Apple reklamlarının politik sohbet programlarında görünmesini istemezdi.
Kendi ürünleri, özellikle de iPad, yayıncılığın sonunu hızlandırıyor olsa da Jobs baskılı medyaya olan inancını korumuştu. Jobs, özellikle büyük dergilerin arka kapaklarındaki tam sayfa Apple reklamlarından büyüleniyordu. Popüler bir derginin arka kapağındaki sıklıkla bir Apple görünüyordu. Apple adına reklam almaktan sorumlu olan OMD yöneticisi Monica Karo, sürekli olarak Jobs’u yeni yayınlara reklam vermesi için ikna etmeye çalışırdı; ancak reklamın ustası Jobs’un hazır bir cevabı vardı: “Sen arka kapakla ilgilen. Ön kapakların icabına ben bakarım.”
Ön kapağın, en azından saygın yayınlarda satın alınmayacağı aşikardı, ancak pazarlamacılar için muazzam değerdeydi. Jobs ise bir ürünün tanıtımı için kendini ön kapağa nasıl taşıyacağını, dünyadaki herhangi bir yöneticiden çok daha iyi biliyordu. Ayrıca ürünleri popüler televizyon dizileri ve programlarından çıktığında Apple bedava reklam yapıyordu. Şirket, ürün yerleştirme için asla para ödemediğini söylese de Nielsen’e göre 2010 yılında Apple ürünleri orijinal TV yayınlarında 386 kez görünmüştü.
Sf: 98
Elbette böylesi reklamlar paha biçilmezdi. iPad’in piyasaya sürülmesinden kısa bir süre sonra şirket, dizinin tüm bir bölümün teknoloji delisi baba Phil Dunphy’in tam da doğum gününde piyasaya çıkmış olan iPad’e sahip olmak için duyduğu büyük istek üzerine kurulduğu, ABC dizisi Modern Family için iki birim sağlamayı kabul etti. Karakter, “Sanki Steve Jobs ile Tanrı ‘Seni Seviyoruz Phil’ demek için bir araya gelmiş gibi,” diyordu.
Apple’ın en etkili hikaye anlatma aracı, halkla ilişkileri kuvvetli kullanmasıydı. Bu, Apple’ın kurumsal yaşamın tüm normal kurallarını hiçe saymasının bir başka örneğiydi.
Sf: 99
“Bu insanların karşılaştıkları engel, çok zeki olmalarına ve bir sürü detay bilmelerine karşın basın önünde çok zaman geçirmemiş olmalarından başka bir şey değil. Kendilerine cevaplarını bildikleri, ancak incelikle nasıl yanıtlamaktan kaçınacaklarını öğrenmedikleri soruların yönetilmesi muhtemeldir.”
Bir Apple reklamcısıyla telefonla ya da yüz yüze görüşen bir gazeteci değerli hiçbir bilgi alamamakla kalmaz, üstüne üstlük muhtemelen yaklaşmakta olan yayınla ilgili de ayrıntılar konusunda sorguya tutulur.
Sf: 100
Apple ortağı olan büyük bir teknoloji şirketi reklamcısı, “Sizden bir şey istediklerinde son derece saldırgan ve iletişimciler,” diyordu. “Ancak artık ihtiyaç duyulmadığınız anda, sanki artık yoksunuzdur. Gerçekten telefonlarınıza dönmeyi bile keserler. Başka kimse bunu yapamaz.
oğu şirkette rutin olarak yapılan ve yüzlerce yatırımcı ile şirketin planları ile ilgili sunumlar yapan üst düzey yönetimi buluşturan analiz günleri Apple’da yapılmaz. Jobs yatırımcılara karşı kararsızlık ile küçümseme arası bir tavır takınır. Sanford Bernstein’den Toni Sacconaghi, “Yatırımcılarla görüşmeyen, benim bildiğim tek CEO oydu,” demiştir. “İki milyar dolar değerinde hissesi olan beş yıllık bir hissedar olsanız bile, henüz Steve Jobs ile tanışmamış olabilirsiniz.” Sacconaghi, bir kişi haricinde Apple’ın yönetim ekibinden bilgi almaya çalışmanın neredeyse boşuna olacağını düşünüyordu ve “Tim Cook, yazılı olmasa bile, renk verebilecek tek kişidir,” demişti.
Sf: 101
Mossberg bir Apple ürününü beğenmezse Jobs’un hangi tarafta yer alacağından şüphe yoktu. 2008’de diğer eleştirmenlerle birlikte Moosberg, popüler BlackBerry akıllı telefon tarafından sunulan fonksiyonelliği taklit ettiği gerekçesiyle MobileMe e-posta senkronizasyon hizmetini ağır biçimde eleştirdiğinde Jobs küplere binmişti. Toplantıya çağırdığı MobileMe ekibini, herkesi hayal kırıklığına uğrattıkları için azarlayan Jobs, en kötüsü Apple’ı alenen utandırdıklarını söylemişti: “Apple’ın itibarını lekelediniz. Birbirinizi hüsrana uğrattığınız için birbirinizden nefret etmelisiniz. Dostumuz Walt Mossberg artık bizim için iyi şeyler yazmıyor.
Sf: 102
Ünlüleri memnun etmenin bir imaj yönetimi klasiği olduğunu çok iyi bilen Apple’da, her türden tanınmış kişi ayrıcalıklı muamele görürdü. 2000’li yılların ortalarında Apple operasyon grubunda yönetici olan Steve Doil, şarkıcı Harry Connick Jr’ın Mac bilgisayarı için yeni bir ekrana ihtiyacı olduğunda bu ricanın kendisine ulaştırılışını anlatmıştı. Doil, Apple’da bir VIP için yapılan tipik bir müşteri hizmeti talebinin önceliğe alınma sürecine istinaden, “Bu benim yükselişimdeki ilk kademeydi,” demişti. Connick, Jobs!a bir e-posta göndermiş, Jobs bunu Cook’a, Cook da en tepedeki tedarik yöneticisi Deirde O’Brian’a iletmişti. “O’Brian bana ‘Bu senin ilk Steve rican. Hayal kırıklığına uğratma,’ dedi. Doil monitörü otuz beş dakikada teslim etmişti.
Apple’ın Hİ yaklaşımı türüne az rastlanır olsa da benzersiz değildi. Aslında Jobs’un insanlara karşı takındığı bir işportacı kadar açıkgözlü tutumu ve etkili yazarları pohpohlayışı, kahramanlarından biri olan Polaroid kameranın mucidi Edmund Land’in yarattığı modeli anımsatıyordu.
İmkansızda Israrcı Olmak.
Jobs, bunu asla açılamadığı için, reklamcılık becerisini Land’i inceleyerek mi kazandı bilinmez. Ancak Jobs, ona olan hayranlığını hiç gizlememişti. Polaroid’den kovulmasının ardından, Jobs 1983’de bu büyük adamı ziyarete gitmişti ve Jobs’la birlikte Land’ı ziyaret eden eski Apple CEO’su John Sculley’e göre, ikisini birbirine bağlayan şey dünyayı değiştiren ürünleri daha yapılmadan hayal edebilme yetenekleriydi. Birkaç yıl sonra Jobs, Playboy ile yaptığı bir röportajda Land’den hayranlıkla söz etmişti: “Land bir baş belasıydı. Harvard’ı bırakıp Polaroid’i kurdu. Zamanımızın en büyük mucitlerinden birisi olmakla kalmayıp, daha da önemlisi sanat, bilim ve iş dünyasının kesiştiğini fark ederek bu gerçeği sergileyerek bir şirket kurdu.” Polaroid yönetim kurulunun, Land’ı kendi şirketinden atma kararı için Jobs, “Duyduğum en aptalca şey,” demişti. Jobs yıllarca Land hakkında düşünmeye devam etti ve zaman zaman, dünyanın en harika girişimcisi ve hikaye anlatıcısının değerinin bilinmediğinden yakınarak onu gündeme getirdi.
Yoffie bunu şöyle ifade etmişti: “Intel ve Apple resmi bir ilişki kurduktan sonra (Jobs) bana içeri girmeme izin vereceğini söylemiş, ancak daha sonra vazgeçerek, ‘Hayır çok eleştiriyorsun’ demişti.
Sf: 106
Cisco’nun ürün piyasaya çıkmadan önce dava açmakla tehdit ettiğini söyledi. Apple iPhone’u duyurduktan bir gün sonra Cisco dava açtı.
Steve Jobs’un Sevgililer Günü’nde, akşam yemeği saatinde kendisini evden aradığını söylemişti.
Sf: 107
Ezilen bir Apple bile, kendisini Intel çipleri ile güçlendirilmiş bir Windows yazılımının kuvvetli kombinasyonu olan Wintel PC’lerinin bej rengi dünyasından daha tarz sahibi görünüyordu.
Sf: 108
Best Buy mağazalarında satış personelinin Apple ürünlerini satışından memnun olmayan Apple, bu mağazalara kendi satış personelini yerleştirmişti. Perakende mağazası yutkunup yaptığı iş için Apple’a bolca teşekkür etti. Uygulama geliştiriciler uygulamaların Apple App Store’a kabul edilme sürecinin anlaşılmazlığı yüzünden sızlanıyor, ama uygulama göndermeye de devam ediyorlardı. 2011 sonunda App Store’da beş yüz bin uygulama vardı ve Apple, yüzde 30’luk kesinti yapacağına ve mağazaya giren uygulamalar üzerinde tam kontrolü sürdüreceğine dair başka katı şartlar öne sürmesine karşın üç yıl içinde uygulama geliştiricelere üç milyar dolarlık satış geliri ödedi.
Eski bir Apple yöneticisi, “Apple ile ortaklık diye bir şey yoktur. Her şey Apple’la ilgilidir,” demişti.
Sf: 109
Diğerleri ile ne zaman ve nasıl oynayacağına Apple karar verirdi. Sonuçta Jobs (sağlıklıyken bile) Apple’da arabasını düzenli olarak engelli park alanına park eder, tespit edilme korkusuyla da arabasının plakalarını sökerdi.
Sf: 110
John Hodgman’a dönüyor ve spotlarda muhteşem Mc arka arkaya acınası PC’yi alt ediyordu. PC kendi güç kablolarına dolanıyordu ve böyle bir şey, bağlanmak için zarif bir mıknatıs sistemi kullanan Mac^de olmazdı. PC’nin kendini bilgisayar virüslerinden korumak için koruyucu giysiye ihtiyacı vardı, oysa hackerlar Mac’lere saldıramıyordu. Bir başka reklam, Microsoft’un 2007 yılında piyasaya sürdüğü Windows’un işe yaramazlığını tekrarlayan, sahte bir Microsoft uzmanının Vista’yı savunmasını gösteriyordu. Halkla ilişkiler uzmanı kadın, Vista kullanıcılarının Mac’e geçmesine neden olduğuna dair iddialara “yorum yok” diyordu.
Sf: 111
Uzun zamandır Apple ortağı olan Adobe’a, Falsh media oynatıcı yazılımının iPad’lerde kullanıma izin vermeyerek saldırdı ve alenen yazılımın yetersiz bir ürün olduğunu söyledi. (Apple’ın gerçekten Flah’ı teknolojik olarak yetersiz bulup bulmadığını ya da Jobs’un on yıl önce en önemli ürünlerinin Macintosh sürümlerini üretmeyen Adobe’u cezalandırmayı düşünüp düşünmediğini asla bilemeyeceğiz.) 2011 yılında Apple, Koreli şirketin mobil aygıtlarındaki teknoloji nedeniyle Samsung’a karşı çok uluslu bir patent savaşı başlattı. Samsung’un Apple’a, iPhone ve iPad’lerde kullanılan bazı kritik yarı iletkenleri sağlıyor olması ise konunun dışında görülmüştü.
Apple’ın davranışının yanına kar kalmasının şu an için keyfini sürdüğü seçkin konum nedeniyle mi olduğunu, yoksa bu durumun diğer şirketler için evrensel bir ders mi barındırdığını düşünmeye değer. Apple, söylemlerine rağmen bir cephedeki işbirliğinin bir başka yerdeki çatışma ile karıştırılmaması gerektiğini açıkça kanıtlamıştı. Apple en güvenilir ortaklarına şiddetle saldırmakta ve sonra başka projelerde bu ortaklara gülümsemekte herhangi bir bir beis görmüyordu. Apple, Baba 2 filmindeki hain Salvatore Tessio gibi çalışmaktaydı. “Mike’a söyleyin kişisel bir şey yoktu, sadece işti.”
Apple’ın altın kuralı ihlal etmesinden veya görmezden gelmeyi seçmesinden kaçış yoktu: Başkalarına sana davranılmasını istediğin gibi davran. Apple için kendi zamanını bir ortağın zamanından daha değerli görmesi doğru muydu?
Sf: 112
“Satış uzmanları” sorulara cevap vermek ve özellikleri göstermek için her yerdelerdi, ama asla ve asla satış için müşterileri zorlamıyorlardı.
Sf: 114
Dost canlısı olamayan veya zorlayıcı satış görevlisi
Sf: 115
Kullanıcılar istedikleri kadar mesaj gönderebiliyor ama mesaj almak için aylık 4,79 dolara, yani Starbucks’da bir Venti Mocha fiyatına kayıt yaptırmaları gerekiyordu. Şimdiye kadar kullanıcıların yüzde 2’si ya da 5’i bu ücreti ödemişti. Brahmbhatt ve Cupidtino’nun prezervatif üreticilerinden ve Apple aksesuarı imalatçılarından gelen reklam tekliflerini geri çevirdiklerini söyleyen site kurucuları: “Şimdilik siteyi kirletmeyi istemedik,” demişti. “Minimalist bir yaklaşım benimsemek istiyoruz. Steve olsa böyle yapardı,” demişti.
Sf: 117
TMZ.com internet sitesinin Jobs’un korkunç biçimde zayıf düşürdüğü ve bir hemşire tarafından doğrultulmuş fotoğrafını yayınlaması, iyileşeceğine inananlar arasında yeni bir endişeye neden oldu.
Sf: 118
Tim Cook ve “kalan yönetim ekibine 2011 yılı için yaptıkları heyecan verici planlarını gerçekleştirmede harika bir iş çıkaracaklarına” güvendiğini söylemişti. Burada kilit kelime gerçekleştirmekti; yani sadık yardımcılarının, zaten hazırlayıp onaylamış olduğu oyun planını harfi harfine yerine getireceklerini ima ediyordu.
Elbette bu Jobs’un yönetim kuruluydu ve yetenekli yardımcı Cook’u, kendi yerini alması için Jobs seçmişti.
Sf: 119
Jobs, MBA’nın değersiz olduğuna inanırdı. İşletme profesörlerine keyif veren kavramlardan nefret ederdi ve bunların arasında pazar araştırma şefleri de vardı.
Belli bir statüye sahip olsalar da, Apple gibi bir şirkette asıl önemli insanlar işletmeye değil, bilim, sanat veya müziğe karşı tutku duyanlardı.
Ancak Apple’ın genel yönetimden ve geleneksel işletme geçmişine sahip liderlerden uzak durduğu gerçeğine uyum sağladı.
Sf: 120
Harvard’lı bir meslektaşı olan Richard Vietor, “Bana orada Harvard’da ne yapıyorsa, Apple yöneticileri için de aynısını yaptığını söyledi.”
Sf: 121
Ders esnasında bir katılımcı, “Biz de A&P’nin Apple’la ne alakası olduğunu anlamaya çalışıyorduk,” diyerek iğneleyici bir espri yapmıştı.
Ölümü büyük bir kayıp olsa da aynı zamanda büyük bir bir de fırsat sunuyordu. Örneğin Apple içindeki küçük ve çirkin bir sır da Jobs’un tek kişilik bir engel olduğuydu.
Sf: 122
Çalışanlar Apple’da iki tür proje olduğunu söylerdi: Steve Jobs’un takıntılı oldukları ve diğerleri. Aslında Apple, efsanevi CEO’sunun aynı anda sadece tek bir büyük şeye odaklanma eğilimini yansıtacak biçimde, tek seferde tek bir büyük şeyin şirketi olmaya eğilimliydi.
Jobs CEO iken eski bir Apple mühendisi bu durumu, tahmin edebileceği üzere bilgisayar dili ile açıklamıştı: “O, tek izlekli bir uygulama gibi çalışır. Diğer şeyler bekleme durumuna geçer. “Örneğin ilk iPhone geliştirilme aşamasındayken tüm kaynaklar ilk mobil işletim sistemine odaklanmak için kullanıldığından, önceden planlanmış Macintosh işletim sisteminin güncellenmesi aylarca gecikmişti.
Jobs’un görev süresi boyunca, çalışanlar projelerinden biri ikinci plana atıldığında bunun nedenini anlardı: Yaptıkları Jobs’un ilgisini çekmiyordu.
“Keynote harika bir uygulamadır, çünkü sunumları Steve yapardı,” demişti.
Sf: 123
Şirketten ayrılanların birçoğu da kendilerini hareket etme olanağı olmayan şirketin ücra bir köşesinde bulduklarından bahsederdi.
Teknoloji kurtları, Apple ürünlerinin olduklarından daha güzel göründüklerinden yakınıyordu.
Sf: 124
Eski bir Apple yazılım mühendisi, “Apple Steve için tasarlandı. Bu bir mübalağa değil. Steve, her şeyin onun yörüngesini izlediği ve onun için tasarlandığı bir kullanıcıydı,” demişti.
İlk Mac ve OS X’i (Apple masaüstü yazılımı) getirdiklerinden bir Apple mağazasındaydım. Ekrana baktığımı hatırlıyorum; internet sitelerinde şu tematik gri, yarı saydam çizgiler vardı. Gözlerimi ekranda yukarı kaydırdığımda OS X’in menü çubuğunda yine bu gri yarı saydam çizgiler olduğunu fark ettim. Daha ilerideki sinema ekranına baktığımda yine bu gri çizgileri gördüm. Sonra soluma döndüm, mağazanın farklı bölümlerini ayıran bir cam paravan vardı ve onun da üzerinde bu gri yarı saydam çizgiler duruyordu. Johny’ye, “Bu nasıl oldu? Apple’da bunu kim yapıyor?” diye sordum. Cevabı, “Steve’in işi,” olmuştu.
Silikon Vadisi’nde kendi işini kurmak için Apple’dan ayrılan bir mühendis, matematik odaklı Google ile tasarım odaklı Apple arasındaki farkları anlatmıştı.
Jobs CEO iken bir internet sitesinin renk paletini seçmek gibi sıradan bir iş söz konusu olduğunda bile her şeye bizzat kendisi karar verirdi. Aynı mühendis, “Diyelim ki Google yeni bir sayfa için doğru renge karar vermeye çalışıyor. Bir milyon Google. com kullanıcısına mavinin farklı tonlarını sunacak bir analitik test verir ve sonra tıklanma oranlarını analiz eder,” demişti. Diğer bir deyişle Google’un yaklaşımı demokratikti. Kullanıcılar yanılıyor olamazdı ve tıklayarak oy vermektelerdi. Daha doğrusu ton üzerine fikri olan bir mühendis de bu analiz sonucunda yüksek oy alacaktı. Google’da çoğunluk hüküm verirdi.
Sf: 127
Paramount’tan alınan Michael Eisner liderliğindeki Disney bu başarılarla bile yeniliğin o kadar gerisindeydi ki, Pixar’ı satın almak zorunda kalmıştı. Steve Jobs tarafından kurulmuş olan şirket bilgisayar destekli animasyonun geleceğini görmüş ve Disney’i kendisinin icat ettiği bir alanda son teknolojiyi yakalamaya zorlamıştı.
“İnsan zihni dünyaya bakışında sabit yöntemlere alışır; bu her zaman böyle olmuştur. Her zaman ölümün hayatın en büyük icadı olduğunu düşünmüşümdür. Başlarda hayatın, ölüm olmadan evrimleştiğinden ve ölüm olmadan gençler için yeterince yer olmadığından ve dünyanın çok iyi gitmediğinden eminim.
Sf: 128
Ne kadar büyürseniz, çevik olmanız da o kadar zorlaşır.
Sf: 129
Organizma, organizma boyutunu değiştirdiğinizde nasıl değişir? Her biri bir organizma olan insanlar uzun dönemde istikrarlıdır. On beş veya on altı yıl boyunca büyürler ve sonraki elli yıl süresince istikrarlı yaşarlar.” diyorlardı. Vardığı sonuç, şirketlerin insanlarla olağanüstü bir benzerlik gösterdiğiydi. “Şirketler genel olarak tıpkı yaşayan organizmalar gibi çift kıvrımlı bir büyüme eğrisine sahipler. (Çift kıvrımlı bir eğri hızlı bir süre büyüme gösterir, bir süre düz ilerler ve ve sonra alçalmaya başlar). Neredeyse tüm biyoloji böyledir. Aynı veri bizi şirketlerin de öldüğü gerçeğine götürür.
Sf: 130
Google’a son kez gittiğimde bürokrasi dokunaçlarının yayılmakta olduğunu ve Google’ın bu sorunun farkında olduğunu hissettim. Bunlar ölümün içeri sızdığının işaretleriydi.
Sf: 131
“Apple tamamen farklı bir şirkete dönüşüyor,” demişti. “Bu insanları telaşa sürükledi. Korkuyorlar. Düşünün, bir yolcu gemisinde çalışıyordunuz ve işiniz insanlara içki satmaktı. Derken yolcu gemisi başka bir şeye dönüşüyor. O artık bir kargo gemisi: Sizin işiniz ne? Sizin için de bir yer bulacaklar mı?
Sf: 132
On iki haftalık epey gizli bir kur döneminden sonra ikili nişanlandı ve bunu hemen Jobs’a söylediler. Jobs onları ofisine çağırdı ve “Bana her zaman şunu önermişlerdir: Asla şirket içinde birisinin İK’da kıdemli birsi ile evlenmesine izin verme,” dedi. Ama Jobs, “Meslek hayatınızı özel hayatınızdan ayrı tutacağınıza ve iş hakkında hiçbir şey konuşmayacağınıza güveniyorum,” demeyi de ihmal etmemiştir.
Sf: 133
Fadell Apple’dan ayrıldı. Jobs, Fadell’e o kadar değer veriyordu ki onu Apple yönetici ekibinden kovmasına rağmen bir yılı aşkın süre CEO danışmanı olarak tuttu (“Danışmanlar” çoğunlukla başkalarına “danışmanlık” yapmasın diye maaş alır. Fadell, Apple’ın rakipleri adına çalışmaması için yıllık 300 bin dolar maaş ve değeri 8 milyondan fazla eden hisse almıştı.
Fadell’in yeni şirketi Nest, Apple ile rekabet etmiyor. En azından henüz değil. Şirket, orta yetenekteki kendin yap’çıların evlerindeki aptal termostatlarla değiştirebileceği 249 $ değerinde “öğrenen termostat” satıyor. Nest’in aygıtı gerçekten de zeki. (Fadell buna “sıcaklık kontrolleri olan akıllı telefon” diyor.)
Fadell “Sınırlı kaynaklarınız olsa bile masrafları kıyaslamayın,”
“İnsanlar bunu hissedecektir,” diyen Fadell.
Örneğin her termostatla beraber, müşterinin montaj sıkıntısını bir nebze hafifletmek için özel tasarım bir tornavida veriliyor. “Operasyondaki adamlarımızın ‘Buna ne gerek var’ der gibi bir havaları var,” diyen Fadell ise kullanıcı deneyimine katkısı nedeniyle tornavidayı savunuyor.
Sf: 134
Apple’ın kıdemli yöneticileri uzun sürede orada kalmaya meyillidir ve işleri bittiğinde çoğu zaman tükenmiş ve çok varlıklı olurlar.
Sf: 135
Ancak Palm bağımsız bir şirket olarak pazarda yer tutmayı başaramadı. Şirket, hızlı büyüyen akıllı telefon pazarında Google ve Apple ile kafa kafaya rekabet edecek kadar parası olmayan bir kurban durumundaydı. (Apple’ın yeni ürünlerinin ve Google’ın Android mobil işletim sisteminin başarısının bir sırrı da çabalarının, halihazırda var olan karlı işler ile karşılanmasıdır. Apple için Mac ve Google için arama reklamları bunlara örnek gösterilebilir. Palm’ın ise böyle bir avantajı yoktu.
Sf: 136
Tesla’nın lokasyon seçimi bile sıra dışıydı:San Jose showroomu, Santana Row alışveriş merkezinin ortasında, BCBG Max Azria ve Franco Uomo kıyafet mağazalarının arasında yer alıyordu. Çevre yoluna çıkan yolun yakınında bile değildi. Duvarlar göz alıcı bir kırmızıya boyanmış ve devasa Apple monitörlerinde Tesla reklam filmleri dönüyordu. Bir duvardaki interaktif dokunmatik ekran, müstakbel araba müşterilerinin rüyalarındaki elektrikli arabanın içini tasarlamalarını sağlamaktaydı.
Sf: 137
Yani olan şey şu: sizin arabanızı isteyen bir müşteri geliştirmek. Bunun fiyatla ilgisi yok, bu arabayı istemekle ilgili.
Sf: 138
Facebook’un genç kurucusu ve CEO’su Mark Zuckerberg sık sık Palo Alto’da Steve Jobs’la yürü ve yaşlı adamın tavsiyelerini isterdi.
Silikon Vadisi’nin takdir edilen girişimcimlerinden birinin Jobs’tan fazlaca etkilendiği, hatta kendisine model olarak onu aldığı söyleniyordu. Twitter’ın mucidi Jack Dorsey, Twitter’da işletmeyi de kendi üstlenerek ve aynı zamanda, mobil ödeme girişimi Square’in CEO’su sıfatıyla çalışarak Jobs’u etmekteydi.
Tamamlanana kadar ürünle ilgili konuşma. Yüksek beklentilerin olsun. Yol haritasını tüm şirketle konuşma.
Sf: 139
Detaya verilen bu tarz bir ilginin anlamı, sonuç olarak gerçekten çok fazla şey yapamayacağınızdır. Sadece birkaç şeyi gerçekten ama gerçekten iyi yapmalısınız.
Sf: 143
Cook, Jobsvari bir kibirle, “Sanırım bunu yüz kez izledim ve bir yüz kere daha izleyebilirim,” dedi. İzleyicilere seyrettikleri şeyin muhteşem olduğu talimatını kurnazca iletirken aynı zamanda perdeyi Apple yöntemlerine aralıyordu: Abartısız bir insan olan Cook, tanıtım için yaptığı sayısız provada muhtemelen bu videoyu yüz kere izlemişti.
Sf: 145
Ama Forstall “mütevazi kişisel asistanı” tanıtırken sadece Siri’nin cevap verebileceğini bildiği sorular sormuştu.
Sf: 146
Şirket Jobs’un mezarından küçük adımlarla uzaklaşırken bu bağın her zaman yaygın olmadığını söylemek öğretici olacaktır.
Sf: 147
Dört yıl sonra Fortune dergisine katıldığımda Windows’a öylesine yapışmıştım ki Fortune editör ekibi Mac kullanmasına rağmen ben PC istedim.
9 Ağustos 2011’de Apple ilk kez 342 milyar dolarla dünyanın en değerli şirketi olan ExxonMobil’i geçmişti. Microsoft’a gelince, bir zamanlar acınası durumda olan Apple, ezeli rakibini bir yıl önce geçti ve pazar değerindeki farkı 100 milyar doların üzerine çıkardı. 2011 yılında pataklandığı halde hala büyük ölçüde karlı olan Microsoft, gittikçe gündem dışına itilen bir teknoloji deviydi.
Sf: 148
Apple’ın karşılaşacağı zorluk yeni müşteriler bulmak değil, bize satacağı yeni ve inanılmaz ürünler bulmak olacak.
Jobs’un kendini bir girişimci olarak tanımlamıştı (Ölüm belgesinde, meslek kısmında “girişimci” yazar) ve özel olduklarını düşündüğü için girişimcileri severdi. Onları arayıp bulur, onlarla buluşur ve Apple’ın ezeceğini düşündüklerine bile öğütler verirdi. Onlar ahmaklarla dolu bir dünyadaki kahramanlardı. Bu açıdan bugün Apple yönetici ekibinin tek bir üyesinin bile girişimci olmadığını öğrenmek şok edicidir.
Sf: 149
İş ve teknolojideki trendlere dair olağanüstü içgörüleri, şans eseri rastlantılardan ibaret değildi. Jobs piyasadan haber almak için sıkı çalışırdı.
Adobe CEO’su Bruce Chizen aracılığıyla, Chizen’in danışman olduğu Lytro adındaki yeni şirketn genç CEO’suna görüşmek istediğini iletti. Lytro, müşteriler için bulanık fotoğraflarda otomatik olarak yeniden odaklanmak için sensörler kullanan “ışık-alanlı” kameralarda öncüydü. Bu, çığır açacak potansiyeli olan bir teknolojiydi ve Apple’ın ilgisini çekiyordu. Stanford’da doktora yapan dahi şirket CEO’su Ren Ng hemen Jobs’u aradı ve evinden telefonu açan Jobs vakit kaybetmeden, “Bu öğleden sonra boşsan belki buluşabiliriz,” dedi. Otuz iki yaşındaki Ng aceleyle Palo Alto’ya gitti ve Jobs’a Lytro teknolojisinin demosunu gösterdi. Kamera ve ürün tasarımı üzerine konuştular ve Jobs’un isteği üzerine Lytro, Apple ile yapmak isteyeceği üç şeyi ona e-posta olarak göndermeyi kabul etti. Ng, “Beni en çok etkileyen iletişiminin bu kadar net olmasıydı,” diyordu. “Gözleri parlıyordu. Gözlükleri sanki burnunun üzerinde havada duruyordu. Ona iPad’den çok ilham aldığımızı söyledim. Gerçekten gülümsedi. Bunun etki uyandırdığı açıktı.
Apple’daki ekibin geri kalanı ya geyik muhabbeti yapamayacak kadar meşguldür ya da kendilerini olduklarından büyük görmesinler veya dikkatleri dağılmasın diye Jobs bu konuda onların cesaretlerini kırmıştır.
Sıralama şöyle ilerler: Mağaza, Mac, iPod, iPhone, iPad, iTunes, Destek. Gayet net ve anlaşılır.
Sf: 150
Ekim 2011’de Apple, Wall Street’in kazanç projeksiyonlarını küçük farkla ıskaladığında, şirket iPhone 4 satışlarındaki düşüşü yen telefon beklentisi hakkındaki dedikodulara bağladı. Bir dedikodunun satışları etkilemesine izin vermek Apple’ın tarzı değildi; aslında bu duyulmamış bir şeydi. Dahası çalışanların (ve eski çalışanların) çenelerini tutmalarının bir nedeni de Jobs’un bunu yanlarına bırakmayacağı korkusuydu. Bu nedenle zaman geçtikçe Apple’da çeneler giderek gevşeyecekti.
Sf: 151
Bundan beş yıl sonra bir CEO üç dakikalık bir sunum için günlerce prova yapacak mı? Hiç muhtemel görünmüyor.
Gerçek inanç sisteminin, kurucusundan daha uzun ömürlü olmasıdır.
Yöneticileri “Steve ne yapardı?” sorusunu sormamayı öğrenmek ve bunun yerine sadece en iyi olduğunu düşündükleri şeyi yapmak zorundalar.
Tim Cook çalışanların katıldığı anma törenin birinde Jobs’un veda öğüdünün, “Asla o ne yapardı diye düşünme, sadece doğru olanı yap,” olduğunu söylemişti.
Sf: 153
Bu bölümün daha önceki yerinde, Apple’ın eninde sonunda Steve Jobs’un yokluğu ile baş edemeyeceğini söylediğini yazmıştım. Bu doğru. Apple muhtemelen “delicesine muhteşem” bir şirket olamayacak.
Sf: 157
Genç yaşta bana, birisine “onurlu insan” demekten başka daha büyük bir iltifat olmadığını öğretti.
Doktrin: “Bir sorunun çözümünü bulmaya çalıştığınızda, muhtemelen ilk çözüm yolu çok uzun ve karmaşık olacaktır. Eğer siz yola devam eder ve çözümün üzerine yoğunlaşırsanız daha basit ve şık çözümlere ulaşabilirsiniz.” – Steve Jobs