1. Rekabetin teşvik aracı olarak kullanılması halinde, rekabet eden grupta ne gibi durumlarla karşılaşılır?
a. Her grup veya kişi kendi kabuğuna çekilir ve diğerlerini düşman olarak görür.
b. Sadakat artar, başkalarına yardım isteği azalır.
Rekabet ve sıkı pazarlığın işletme hedefleri doğrultusunda bir teşvik aracı olarak kullandırması, bir dizi gerginlik ve istenmeyen bazı sonuçlar yaratır. Bu yöntemleri kullanmadan önce, aşağıdaki sorular değerlendirilmelidir:
c. Herkes, en iyiyi kendinde, en kötüyü başkalarında görür ve herkes bu görünümü korumak için bir paravana oluşturur.
d. Birbirine yakın mevkilerdeki kişilerde, “Biz iyiyiz,başkaları kötü,” anlayışı artar.
e. Grup, üyelerinden daha fazla uyum ister. Bireyciliğe ve yaratıcılığa daha az izin verilir.
f. Önderlik değişir. Otokrasi kabul edilir hale gelir.
g. Gruptaki yumuşak, telaşsız, derinlemesine sorun çözme atmosferi, heyecanlı, yüzeysel çabaların sürdürüldüğü bir havaya dönüşür: insanlar arasındaki ilişkiler azalır.
h. Grup, dışa karşı iyice bütünleşip kapanır; alt gruplar oluşabilir, fakat anlaşmazlıklar gizli tutulur ve bu durum sadece grup üyeleri tarafından bilinir.
2. Rekabetin teşvik aracı olarak kullanılması durumunda rekabet eden gruplar ve kişiler arasında ne olur?
a. Sahte ve samimiyetsiz davranış kalıpları gelişir.
b. Üyeler diğerleriyle düşman olur.
c. Karşılıklı etkileşim ve iletişim azalır.
d. Üyeler hasımlarını dinlemezler, sadece kendi mevkilerini güçlendiren şeyleri duyarlar.
3. Kendilerinin yarattığı rekabeti sonuç olarak değerlendirmek durumundaki yöneticilere ne olur?
a. Değerlendirmenin sonuçlarını bilinçsiz olarak fark eder ve tüm grup ve kişilere başarılı oldukları hissini vermek için, kazananları açıklamayı ertelemeye çalışırlar, fakat erteleme istedikleri sonucu getirmez.
b. Kendilerini bu durumdan kurtaramaz ve gerçek anlamda tarafsız olamazlar. Bu da, rekabete girenlerden bir kısmına aldatıldıkları duygusunu verir.
c. Gruplara bağlı olmakla hakem rolü oynamak arasında büyük bir çelişki hissederler.
4. Rekabetten başarıyla çıkanlara ne olur?
a. Kazanmalarını sağlayan katı bir yapının içine düşmüş olurlar.
b. Birlik eğilimini korurlar, hatta daha çok birlikçi olurlar.
c. Zaferi sağlayan durumun soruşturmasının psikolojik olarak mümkün olmadığını fark ederler.
d. “Kazançlı ve mutlu” olurlar.
e. Gerilim yok olur, kavga ortamı kalkar.
f. Daha fazla hareket serbestisi ve gönül rahatlığı gelişir.
g. Daha fazla işbirliği vardır, ama daha az iş çıkar.
5. Rekabetten yenilgiyle çıkanlara ne olur?
a. Önce, kaybetme gerçeğini inkâr ederler ve kendi çözümlerinin gerçekten daha iyi olduğunu savunmaya devam ederler.
b. Sonra, gelecek sefer nasıl kazanacakları konusuyla meşgul olurlar (gelecek sefer hiç olmasa bile).
c. Bölünmeye eğilim gösterirler ve suçu üstüne atmak için birini aramaya başlarlar.
d. Kavgalar olur ve reorganizasyon yapılır.
e. Gerilim yükselir, kendilerini daha zorlu mücadelelere hazırlarlar.
f. Önderler ve işletme suçlanır.
g. Kendileri hakkında birçok şey öğrenebilirler.
6. Sürekli yenilen gruplara ne olur?
a. Klikler halinde ve sosyal açıdan diğerlerinden soyutlanmış olarak, alt gruplara bölünme eğilimi gösterirler.
b. Klikler arasında karşılıklı aşağılamalar vardır. Söylenti, özellikle sıkıcı söylentiler boldur.
c. Bazıları işten ayrılırlar. Bunlar daha sonra “iyi kişiler” olarak değerlendirilirler. Grup “hizmetçi ruhu” takınır, fikir öne sürmeyi bırakır, yenilikçileri ezer ve sadece üstlerin istediklerini yapar.
d. Kendilerini zayıf rakipler ve diğerlerini, alt edemeyecekleri güçlü rakipler olarak görürler.
e. Kendilerine daha az değer verildiğini hissettikçe, uygun biçimde karşılık vermeye yetenekleri bozulur.
f. Yenilginin yarattığı izlenim, uygun olmayan hareketlere veya hareketsizliğe yol açar. Bu da kendilerinin düşük değerlerini tekrar tekrar doğrular.
g. İşlerin bu sağlıksız gidişini, sağlıklı hale getirmek veya düzeltmek, grup dışından aktif müdahaleyi gerektirir.
Kazanma kaybetme duyguları, sorun aşıldıktan sonra da uzun süre var ołmaya devam eder. Gelecekte daha işbirlikçi ilişkiler kurmakta büyük ölçüde güçlük yaratan bu çelişki duyguları, belki hiçbir zaman tümüyle çözülmeyebilir. Bir teşvik öğesi olarak rekabet etkinliği devam ettirmek için işletme açısından çok yararlı sonuçlar meydana getirmez. Etkin yöneticiler, işletme amaçlarına ulaşmakta, bir rekabetçi model kullanmak yerine, işbirlikçi modelleri giderek daha çok tercih etmektedirler.
Rekabetçi koşullarda sürpriz unsuru bir avantaj, güven ise bir dezavantajdır. Bu bakımdan, kişisel çabanın önemli olduğu alanlarda (satış gibi), rekabet güçlü bir teşvik öğesidir ve başarılı olabilir. Oysa başarılı çabanın tek başına bir kişi tarafından gösterilemeyeceği alanlarda, kişisel rekabete dayalı bir ortam sonuç vermez.
Kişisel rekabete dayalı bir sistem, sadece işbirlikçi çabaları yok etmekle kalmaz, yetenekli insanları da kurumdan uzaklaştırır. Geleneksel olarak az eğitim gerektiren bir mevkiye iyi eğitilmiş birinin gelmesi sorunlara neden olur. Kıdemli fakat az eğitim görmüş insanlar,geçmişten beri alışılmış ilerleme yolunun eğitim ve randıman lehine değişebileceği konusunda endişelenirler.
Az eğitimli iş akranları, yeni gelenin kendi yerlerini tehlikeye düşürebileceğinden korkarlar.
İşletmenin ilerlemesi için iyi eğitimli, kendini adamış insanlara ihtiyacı vardır. Fakat bu tür insanlar, bürokratlarla rekabet durumunda bırakılırsa, uzun dönemde elden çıkarlar. Bir grupta dört tane bağlı insan ve bir tane bağlı olmayan varsa; bu bağlı olmayan kişi diğerleriyle pazarlık edebilir ve genellikle öne çıkar. Bağlı ve kendini adamış insanlar pazarlıkta zorluk çekerler. Astların bağlılığına dayalı yönetim anlayışı ve neyin yapılması gerektiğine kendinin karar verme düşüncesi, aşırı bağlı insanları kendi kendilerini yıkıcı şeyler yapmaya yöneltebilir. Rekabetçi ortamda kişinin, diğer insanlarda düşmanlık ve dışlama duygularını ortaya çıkarması halinde önemli derecede gerilim doğar. Bu düşmanlık ve dışlama duyguları, diğerlerinin (bazen aynı insanlar) kendisinin mücadelede kalmasını istemeleri durumu dışında, bireyin rekabet şansını azaltır.
Rekabetçi ortamda, kişisel başarı sık sık bir başkasının başarısız olması anlamına gelir. Bazı insancıl kişiler, birinin başarısızlığına neden olacağı endişesiyle, başarı korkusuna kapılabilirler ve bunlar bir başkasını zor duruma düşürmemek için başarısız olmayı tercih ederler.
Mahrumiyet koşullarında yaşamış insanlar (“orman” koşulları) kendilerini korumayı ve ihtiyaçlarını
karşılamak için nasıl mücadele etmek gerektiğini çabucak öğrenirler.Amerikan orta sınıfındaki çoğu insan, yaşamlarını sürdürmek için mücadele etmelerine gerek olmayan koşullarda yetişmektedir. Ve bunların ihtiyaçlarını karşılamak için, katı rekabete girmeleri pek gerekmemektedir. Psikolojik ihtiyaçları, güvenlik, ait olma, hatta kabul edilme ihtiyaçları varlıklı ve şefkatli çevreleri tarafından karşılanmıştır. Sonuç olarak bu insanlar, önemli ölçüde “başkalarına yönelimlidirler.
Dünyayı daha iyi bir yer haline getirmekle ilgilenirler. Mesleklere ve işletmelere çeki düzen vermek için girenler, bu insanlardır. Kendilerini işletmeyi geliştirmeye adamaları istendiğinde bunu, işletmenin takdirini, bilgi, destek, kaynak ve iş yapma yetkisi sağlamak suretiyle göstereceğini varsayarak yaparlar. İşletme yapar, ama çoğu kez umursamaz. İşletmenin, bu kişilerin ihtiyaçlarını karşılamakla gerçekten ilgilenmediğinin zamanla anlaşılması, olanaksız ya da önemsiz bir
göreve verilmiş olmanın yarattığı hayal kırıklığı, mesleki intihar nedenlerini artırır.
Cezaevlerinde işbirliği ve rekabet konuları üzerinde yapılan araştırmalardan; insanların, işbirliği ile istediklerini elde edebilme koşullarının var olması halinde, öyle yaptıklarını öğreniyoruz. Fakat olanaklar herkesin istediğini alamayacağı ölçüde sınırlı olduğunda, işbirliğinden vazgeçip, rekabete girmektedirler. İşletme atmosferinin bir yönü de, astlarla sıkı pazarlık, yani “ihtiyaçlarından azını ver, bu durum verimliliği artıracaktır,” felsefesidir.
İşletmenin alt düzey kadroları arasındaki doğal gerginliğin, bu düzeydeki katı rekabetten ortaya çıktığına işaret etmektedir. Genç yöneticiler, ilerleme ve diğer özel ödüllendirme için, büyük ölçüde bir birlerine kıyasla değerlendirilir. Diğer yandan üst yöneticiler ise, ideale veya mutlak kabul edilen standartlara göre değerlendirilir. Üst düzeyde değerlendirmenin daha farklı boyutları vardır. Ödüllendirme sisteminde de,değerlendirmeler için karmaşık birçok etken hesaba katılır. Alt düzey mevkileri pek çekici olmadığı için, bu düzeyde kendini geliştirme eğilimleri daha güçlüdür.
Emir-komuta zincirinin belirli bir düzeyindeki gerilimin boyutu, bir üst düzeye geçişle ters orantılıdır. (Yönetim bu tür gerilimlere meydan vermemek için böyle mevkilerin varlığını inkâr eder.)
Doğal durumlarda sosyal karşılaştırmalar, gerilimin önemli bir kaynağı olabilir. Böyle durumlarda insanların kendilerini, daha yetkin olanlarla mukayese etmesinler diye, değerlendirme ölçülerini değiştirecekleri varsayılamaz. Mechanic, doktora öğrencileri arasında yaptığı bir araştırmada, kendilerini daha yetkin birileriyle karşılaştıran kimselerin, endişelenip sinirlendiklerini ve birkaç gün, bir şey yapamaz duruma geldiklerini saptamıştır. Bu kişiler mukayese ve endişelenmelerine
neden olan kişiden uzaklaşmaya başlamaktadır. Biz ayni davranışları iş çevrelerinde de gözlemledik.
Kişisel rekabetin olumsuz yanı, grup amaçları koyarak ve bir grup değerlendirme sistemi oluşturarak giderilebilir. Deutsch’un yaptığı ünlü bir çalışmada, bir beşeri ilişkiler dersinde sınıf iki gruba bölünerek öğrencilerin, entelektüel ve beşeri ilişkiler sorunlarını çözmeleri istenmiştir. Birinci grup rekabetçi bir anlayışla çalışmış ve grup üyeleri sorunları bireysel olarak çözebilmelerine göre derecelendirilmiştir. Diğer grup ise, sorun üzerinde bir bütün olarak çalışmış ve diğer sınıflara kıyasla değerlendirilmiştir. Bu ikinci grupta herkes, sınıf olarak aynı dereceyi almıştır. Tahmin edileceği gibi, rekabetçi gruptaki öğrenciler, çabalarını birleştirme gayreti pek göstermemişlerdir. Bunlar daha çok, bireysel rollerini abartmışlar, birbirleriyle daha az ilişkide bulunmuşlar ve daha az bağ kurmuşlardır.
Meslek İntiharı-Dr.Donald W.Cole