Demiryolu Tünel Mühendisliğinde İşbirlikçi Yaklaşımlar
Demiryollarının kullanımının 2030’ların ortalarında takribî % 50 çoğalacağı varsayım edilirken bakım maliyetlerinin çoğaldığı söylenmektedir. Öteki yandan, kapasiteyi artırmaya ve altyapıyı sürdürmeye müteveccih finansman bunalmaya devam ediyor. Demiryolu şirketçileri ve varlık idareyicileri, bu sebeple, entegre bir erişim ağının gelecekteki gereksinimlerini karşılamak için daha önceki ağı dönüştürürken, sıkı bütçeler altında bereketli bir biçimde çalışmak mevzusunda güçlüklerle karşı karşıyadır. […]
Demiryollarının kullanımının 2030’ların ortalarında takribî % 50 çoğalacağı varsayım edilirken bakım maliyetlerinin çoğaldığı söylenmektedir. Öteki yandan, kapasiteyi artırmaya ve altyapıyı sürdürmeye müteveccih finansman bunalmaya devam ediyor. Demiryolu şirketçileri ve varlık idareyicileri, bu sebeple, entegre bir erişim ağının gelecekteki gereksinimlerini karşılamak için daha önceki ağı dönüştürürken, sıkı bütçeler altında bereketli bir biçimde çalışmak mevzusunda güçlüklerle karşı karşıyadır. Araştırmalar, sanayi kültüründe başkalaşıma lüzum olduğunu göstermektedir ve bir dizi performans iyileştirme teklifi ileri sürüldü.
Ortaya çıkan tema, parçalı yenileme projelerinin, karışık ve parçalı bir demiryolu sektöründe sunulan projelerin tasarılama, tasarım, inşa halinde bilgi yönetimi ve geri tesliminde performansı artırmak için teknolojiyle desteklenen CDE’de çalışan işbirlikçi yaklaşımları değiştirmesi ve özümsemesi gerektiğidir. Bu, varlık vaziyeti ve bakım lüzumları ile alakalı kararların işaretlenmesinde güvenilen varlık bilgi niteliğini daha da etkileyecek ve bakım lüzumları mevzusunda gelecekteki kararların iyileştirilmesine destekçi olacaktır.
İşbirliğiyle yapılan araştırma, teşkilatsal ve sosyal psikoloji, insan etkenleri, bilgisayar bilimi, idare bilimi, eğitim ve sıhhat hizmetleri gibi bir dizi meblağsız alanı içerir. Mart 2009’da, Avrupa Finansmanlı CoSpaces projesinin bir ortağı olan Nottingham Üniversitesi, işbirliği yapmanın ne olduğu mevzusunda birleşik bir kavrayış sağlamak için açıklayıcı, açıklayıcı bir model geliştirmenin yanı gizeme, işbirliğine dayalı çalışmayı etkileyen ve oluşturan kaliteleri yayınladı. ve bunun sanayiye en iyi nasıl iletileceği ve bu kavrayışa dayalı işbirlikçi çalışmayı nasıl destekleyeceği. Bu araştırmanın geçerliliğini hakimiyet etmek için izlenen teknik usul, CoSpaces kullanıcı ortaklarıyla ve muhtelif endüstriyel kuruluşlarla çalışmanın geniş tecrübesinden faydalanılarak yapılan yarı yapılandırılmış görüşmelerdi.
Ana etkenler fertler, takımlar, etkileşim süreçleri, vazifeler, dayanak, bağlam ve içerici etkenler ve alt etkenler destekleyici referanslar ile, işbirlikçi çalışma için uygunlukları ve ehemmiyeti hakkında genel bir bakış sunar. Ayrıca modeldeki etkenlerin ne kadar anlamlı olduğunu değerlendirmek için insan etkenleri uzmanları ile bir dizi kart sıralama çalışması hakikatleştirildi. Çalışma, işbirliği modeli için önerilen ana etkenler üzerinde genel bir uyuşma olduğunu gösterdi. Dahası, insan etkenleri uzmanlarından oluşan gruplar, bir işbirlikçi çalışma modeli için 27 değişik temsil tarzını gözden geçirdiler ve kart sıralaması sırasında dikkate alınan etkenleri dahil ettiler.
Özellikle, bir iş civarında ve bir projede işbirliği oluşturmayı etkileyen dış etkenler şunlardır:
• Güven,
• Zaman,
• Performans,
• İdare,
• Çatışma,
• Maksatlar,
• Teşvikler,
• Kısıtlamalar
• Tecrübe
Bir firmada işbirliğinin oluşturulmasını etkileyen iç etkenler şunlardır:
• Takımlar,
• Bireyler,
• Bağlam,
• Dayanak,
• Vazifeler
• Etkileşim süreçleri
Proje hayat döngüsü süresince dış ve iç etkenlerin uygulanabilmesi için bir dizi değişik faaliyet, tavır ve kabiliyet geliştirilmelidir. Çalışanların sosyal tutumları, bir kuruluşun inşaat sektöründeki aktifliği üzerinde büyük bir tesire sahiptir. Sosyal tavrın bir hayli istikameti, proje idareyicilerinde takım azalarıyla etkileşim halinde ortaya çıkar. Dahası, takım halinde çalışmak, problem çözümü için sarih cevapların ve kararların lüzumlu olduğu hem fotoğrafı hem de gayri fotoğrafı tavırlar açısından abonelerin birbirleriyle olan yakın karşılaşmalarının bir neticeyi olarak tavır özelliklerini geliştirir ve yoğunlaştırır. Bir sosyal tavır olarak proaktif tavır, proje ve organizasyonel aktifliği tesirler, ancak bu yazıdaki araştırma, proje idareyicilerinin proaktif tavırlarının bir projede nasıl geliştirilebileceğini keşfetme ve açıklama gereksinimini göstermektedir.
Proaktif tavır, “mevcut şartları iyileştirmek için inisiyatif almak; mevcut şartları pasif bir biçimde uyarlamaktan çok statükoya alan okumayı kapsar ”. Ayrıca proaktif tutumu “vaziyeti veya kendini değiştirmeyi ve iyileştirmeyi hedefleyen kendiliğindene başlatılan ve geleceğe müteveccih eylem” olarak belirlemiştir. Oranla yeni bir alan olduğu için proaktif tavrın kesin bir tanımı yoktur ve mevcut tanımlar azıcık meçhul ve hatta münazaralı. Bununla beraber, son zamanlarda, önerildiği gibi proaktif tavrın tanımı mevzusunda bir fikir birliği ortaya çıkıyor gibi görünüyor. Lügat tanımları tipik olarak proaktivitenin iki esas unsurunu vurgular. Biltihapçısı, gelecekteki problemler, gereksinimler veya farklılıklarla alakalı öngörülerle hareket etmek gibi, gelecekteki bir gidişattan evvel hareket etmeyi kapsayan bir öngörü unsuru tanımlarlar.
İkinci olarak, tanımlar hakimiyeti ele almayı ve başkalaşıma neden olmayı vurgular, misalin: “bir vaziyeti, reelleştikten sonra cevap vermeyi beklemek yerine, olmasına neden olarak hakimiyet etme”. Proaktif tavır, “çalışanların kendilerini veya etraflarını etkilemek için yaptıkları ileriye dönük eylem” olarak belirlenmektedir. Özellikle proaktif tavrın üç esas özelliği vardır: • Beklentidir: Yalnızca tepki vermekten ziyade gelecekteki bir vaziyet için evvelden hareket etmeyi kapsar.
• Metamorfoz odaklıdır: Proaktif olmak, yalnızca bir vaziyete geçim sağlamak veya bir şeyin olmasını beklemek yerine hakimiyeti ele almak ve bir şeyin olmasına neden olmak anlamına kazanç.
• Kendiliğindene başlatılır: Bireyin harekete geçmesinin istenmesine gerek olmadığı gibi detaylı direktiflere de lüzum dinlemez.
Projeleri galibiyetli bir biçimde rejisörün dinç görünümü, proje idareyicisinin kabiliyetlerini hakimiyet etme ve daha doğru kararlar alma şeklinde geliştirmektir. BIM civarında teslim edilen proje rakamının çoğalmasıyla, proje idareyicilerinin marifetleri buna uyacak biçimde uyarlanmalıdır. Proje idareyicisinin kabiliyetlerini geliştirmek için temel olarak lüzum dinlenen şey, bir işbirliği kültürünü teşvik etmek için organizasyonun veya projenin öteki katılımcıları veya azalarıyla etkileşim kurma hüneridir. Bu etkileşim, irtibatı ve işbirliğini geliştirir ve proje idareyicisi ile katılımcılar arasında güven inşasını geliştirir. Estrin, “yenilikçiler kendilerine güvenmeli, beraber çalıştıkları şahıslara güvenmeli, ortak oldukları şahıslara güvenmeli, hem kendinden kuşku dinleyen hem de özgüven gerektiren bir etrafta ilerlemelerini dengelemelidir” dedi.
İrtibat, insanların gezdiği ve anlam cettiği süreçleri kavramsallaştırmayı oluşturur ve işbirliğinin esas bir unsurudur. İrtibat aynı zamanda kavrayış alışverişi olarak da anlaşılır. Montiel-Genel , işbirliğini “düşünmeyi, paylaşılan tasarılamayı ve paylaşılan yaratımı paylaşmaya dahil olan iki veya daha fazla denk katılımcı arasındaki güvene dayalı bir ilişki” olarak belirlemektedir.
Araştırmada, güveni, irtibatı ve işbirliğini çoğaldırmak için alttaki yeteneklerin inşa edilmesi gerektiği iddiasını destek ver: öngörü marifetleri, metamorfoz yönelimi ve kendiliğindene başlama marifetleri. Bundan böyle, bu yetenekler proaktif tavrın büyümesine yol açacaktır. Bu sebeple, galibiyetli bir proje idareyicisinin kendiliğindene başlatması, geleceğe dönük ve öngörülü olması gerekir. Bu tavırsal vaziyet, bir firmanın operasyonel ve organizasyonel sisteminde başkalaşımı başlatacak itici efor olarak kullanılacaktır. Bu yaklaşım, proje idaresinde mevcut son teknolojiye bir katma bedel sağlayacaktır. Proaktivite kavramı, proje idareyicilerinin bir buluşma evvelinde, sırasında ve sonrasında düşünmelerine ve harekete geçmelerine destekçi olur.
Ayrıca kağıtta proaktif öğrenişsel modeli tuttu ve çözümleydi. Model, proaktif şahsiyet, iş otonomluğu, iş dostu güveni, destekleyici teftiş, öz yeterlik, elastik rol yönelimi teşkilatsal bağlılık ve hakimiyet değerlendirmesinden oluşur. Modelin her bir öğesinin tanımı altta listelenmiştir:
• Elastik rol oryantasyonu, projelerin uzun vadeli amaçlarını etkileyen muhtelif meselelerin ne miktarda bir başkası yerine bir fert için şahsi alaka alanı olacağını gösterir.
• İş dostu güveni, bir proje takımının aboneleri arasındaki güven anlamına kazanç.
• Öz yeterlik, bir proje idareyicisinin bir dizi proaktif, kişilerarası ve bütünleştirici proje misyonlarını yerine getirirken ne kadar güvendiğini ifade eder.
• Hakimiyet değerlendirmesi, bir proje idareyicisinin proje neticelerini hakimiyet edebileceği ve üzerinde tesiri olabileceği inancını ifade eder.
• Farklılık oryantasyonu, projeleri, vazife prosedürlerini veya performans larını optimize etmek için bir projede / misyonda farklılık başlatma / öneri etme hedefine sahip proje idareyicilerine atıfta bulunur.
• İş otonomluğu, proje idareyicisinin takım içinde kararlar almaya ne miktarda dahil olduğunu ifade eder.
• Proaktif şahsiyet, meseleleri evvelden tanımlama mevzusundaki oranla tutarlı meyli ifade eder.
• Dayanakleyici teftiş, bir kendiliğindene idare bağlamında liderin aktifliğinin artırılması anlamına kazanç.
Yukarıyadakilerden anlaşılması gereken şey, bir projenin ilerlemesini artırmak için düşük proje bilgisi olgunluğuna odaklanma gereksinimidir. BIM ve destekleyici taşıtların kullanılması, proje bilgilerinin doğru nitelikte olmasını ve bir CDE’den paylaşılmasını sağlayarak takım azalarının aynı bilgilere ulaşmasını sağlar. Proaktif proje idareyicisinin tutumu, alıcının ihtiyaçlarını karşılayan projeyi sunmak için proje bilgisi olgunluğunun geliştirilmesine destekçi olur. Katma bedel, daha fazla ispata dayalı daha nitelikli kararların alınması ve teslimat takımının teslimatı ve operasyonel hayat döngüsü süresince projeyi daha iyi hakimiyet etmesidir.
İşbirlikçi yaklaşımların proje performansını iyileştirme çözümünün bir parçası olduğu mevzusunda fikir birliği vardır. Bununla beraber, işbirliğinin ve yorumlarda vurgulandığı gibi, işbirliği ve ortaklık sözcükleri genellikle birbirinin yerine kullanılır ve bu da aralarında net bir anlam ve değişiklik olmasını güçleştirir. Yaygın olarak kullanılan kavram olmasına karşın, işbirliğinin ne olduğu mevzusunda net bir kavrayış yoktur.
Demiryolu sanayisindeki işbirliğinin karışıklığı, muhtelif şekillerde ortaklıkların yol yenileme projelerinde seçim edilen alternatif gibi göründüğü ve işbirliği içinde çalıştığının zannedildiği satın alma perspektifinden de görülebilir. İşbirliğinin proje performansını iyileştirdiği görülmüştür ve aktifliği, iyi teknolojiler ve yenileme projelerinin sunumuna daha fazla değer verecek süreçlerin takviyeyi ile artırılabilir.
İşbirliğine dayalı bir etrafta IDMS kullanan demiryolu varlık bakım projelerinde teknolojiyle desteklenen CC’nin özümsenmesi, eksilen bütçeler karşısında bakım maliyetlerini düşürmek, paranın karşılığını vermek ve bereketli hizmetler sağlamak için çözümler ararken artık göz arkasını edilemez. Ayrıca, gelecekteki alıcılara Büyük Bilgi tarafından desteklenen irtibatlı erişim vasıtalarında birinci sınıf bir seyahat tecrübeyi sağlamak için İngiltere erişim ağının entegrasyonunu basitleştirecek. Yenileme projelerinde Üst İdare tarafından desteklenmesi gereken işbirlikçi civar ihtiyaçlarını ve bir yenileme hadise çalışmasına dayalı uygun bir kontrat / satın alma süreci şeklini göstermektedir.
Bibliyografi:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1474034614000500
https://www.wsp.com/en-NZ/se
Yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu