Karren Brady, 1993’te henüz 23 yaşındayken İngiltere’nin en önemli futbol takımlarından biri olan Birmingham City Football Club’ın en genç yönetim direktörü olmuştur. Tahmin edebileceğiniz üzere o da her kadın gibi bazı zorluklar yaşamıştır. Takım otobüsünde kendisine tişörtünden hoşlandığını çünkü içini gösterdiğini söyleyen oyunculardan birine “seni göndereceğim yerde bir daha beni göremeyeceksin” diyerek cevap vermiş ve o kişiyi alt kademedeki takımlardan birine tayin etmiştir.Dahası, başka bir takımın yöneticileri Karen’a sahiplerinin onların kutusuna girmesine izin verdiği için ne kadar şanslı olduğunu söylediğinde Karen “ Yarım bira, turta ve psyhedelic halıya bir kutuda minettar olduğum gün pes ettiğim gündür.” demiştir. (Hoge, 2002, p. A14. Copyright 2002 by The New York Times Co.)
Brady medyayı çoğunla kıyafetleri ve fotoğraflarıyla oldukça meşgul etmiştir.
“Buraya bir iş yürütmeye, bir dizi iş çözümüyle harap, yıkık bir operasyon yapmaya geldim. Ama medya, yaşımın, bakış açımın ve açıkçası erkek egemenliğindeki bir dünyada kadın olmamın birleşimi ile çılgınlığa girdi. İnanılmazdı. Basın toplantılarında hayati istatistiklerimi sorarlardı.” (Hoge, 2002, p. A14. Copyright 2002 by The New York Times Co.)
Brady bir süre sonra başarılı bir iş kadını olduğunu tüm dünyaya kabul ettirdi, yılın iş kadını ödülünü kazandı ve iş arkadaşları ve hakkında ileri geri konuşanlar onun üzerinden prim yapmak için televizyon programlarında ismini öne çıkardı.
Karren Brady gibi insanlar, kadınların “erkek dünyası”nı yönetebildiğini kanıtlamışlardır fakat kadınlar ve erkeklerin yönetim biçimleri farklı mıdır? Liderlik pozisyonlarında kadınlar nasıl algılanmaktadırlar? Erkekler neden organizasyonel yönetim pozisyonlarında önemli derecede baskınlığa sahiptirler?
Liderlik ve cinsiyet hakkındaki araştırmalar bunun gibi birçok soruya cevap aramıştır ve ben de bu yazımda yapılan bu araştırmaların bazılarına yer vereceğim.
Kadınlarla erkekler birbirinden farklı şekillerde mi liderlik eder?
Book(2000),Helgesen(1990), Rosener(1990) ve diğer araştırmacılar kadınların liderliğe kendi avantajlarıyla yani “women advantage” ile geldiklerini söylemişlerdir. Modern organizasyonların, insanların konum ve ihtiyaçlarının düşünülmesini, bilginin şeffaf paylaşımını ve iletişimi gerektiren yaklaşımlarının kadınların daha kolay sağlayabildiği nitelikler olduğunu öne sürmüşlerdir. Bu iddia tartışmalı ve kesin olmasa da modern organizasyonlara ve çağdaş yönetim biçimlerine atfedilen ve transparan yönetim kadınlığa atfedilen özellikleri içinde barındırmaktadır. Kadınların empatik yönlerinin (sıcak, destek veren, katılımcı) üstün olmasını; politik karakteristiklerinin (güç, açıkgözlük, hücum) nispeten zayıf olduğunu varsayarız. Hatta özetle kadınların daha “toplumsal”, erkeklerinse daha “bireysel” varlıklar olduğuna işaret eden anlatılara sıklıkla rastlayabiliriz. Bu kavramların tek başına ne negatif ne de pozitif anlamlar taşımasa da Demir Leydi Margaret Thatcher ve Karren Brady ve daha fazlası, işlerin bu kadar basit olmadığını ve yapılan araştırmalar da kurulan kalıp yargıların geçersiz olduğuna işaret ediyor.
Çoğunlukla, mevcut kanıtlar, benzer pozisyonlardaki erkek ve kadınların, en azından astlarının gözünde farklı olmaktan çok benzer olduklarını göstermektedir.
Farklılıklar tespit edildiğinde, kadınların çeşitli liderlik ve yönetimsel davranış ölçütlerinde erkeklerden biraz daha yüksek puan aldıkları görülmüştür. (Bass, Avolio, and Atwater, 1996; Eagly and Carli, 2003; Edwards, 1991; Hallinger, Bickman, and Davis, 1990; Weddle, 1991; Wilson and Wilson, 1991)
O zaman, cam duvarın sebebi nedir?
Peki kadınlarla erkeklerin liderlik özellikleri ve bu yöndeki kabiliyetleri benzeşiyorsa neden ortada kocaman bir uçurum var ve kadınlar yüksek mertebedeki yönetici konumlarına erişemiyorlar? Özellikle Amerika Birleşik Devletlerinde ve dünyadaki üniversitelerin çoğunda eğitim alan öğrenci sayısı dramatik bir şekilde artsa da kadın CEO’ların sayısı Fortune 500’e göre %10’dan az ve hatta yine aynı şirketlerin yarısından fazlası tek bir kadın çalışana sahip değil.
Varolan cam duvarı neyin sürdürdüğüne dair bir kanıt ya da ortak bir uzlaşım henüz yok fakat kanıtlar bu durumun oluşmasına yol açan birkaç faktörü göstermekte.
Liderliği erkeklikle ilişkilendiren kalıp-yargılar
Hem kadınlar hem de erkekler liderlikle ilişkilendirdikleri ortak özellikleri erkeklikle bağdaştırıyorlar. (Schein, 1975, 1990) Sesi daha tok ve erkeksi kadınlar işe alım görüşmelerinde daha “yeterli” kabul ediliyor ve erkeklerle özdeş özgeçmişlere sahip olsalar bile, kadın CEO’lar erkek CEO’lardan daha kabiliyetsiz ve dolayısıyla daha az yatırıma layık görülüyorlar.
Çelişkili beklentiler
Üst seviye iş pozisyonları “güçlü” olarak tanımlanırken kadınların bu anlamda güçlü olmaması gerektiği toplumun genelinde,kişilerin beyninde sosyalleşerek öğrenmeyle kodlanmıştır. Kadınlar aynı anda hem “güçlü” hem de “feminen” olmakla sınanmaktadırlar. Mesela güç istenci ve öfkenin ifade edilmesi özellikleri erkekler için nötr ya da pozitif anlamlar taşırken kadınlar için tam tersi negatif anlamlarla ilişkilendirilmektedir. Kadınların akıllı erkeklerden hoşlanması beklenilirken erkeklerin kendilerinden akıllı ya da entelektüel kadınlarla birlikte olmaya çok hevesli olduğu söylenemez. (Fisman et al., 2006) Hilary Clinton 2016 seçimlerinde adayken bu ince çizgiler arasında yürümüş kadınlardan biridir. İyi bir kumandan olduğunu çok sinirli ya da çok akıllı görünmeden nasıl ifade edebilirdi? Ya da güçsüz görünmeden feminenliğini ve ilgisini nasıl gösterebilirdi?
Kadınlar ayrımcılığa uğrarlar
Modern filmlerde ya da tarihi anlatılarda güçlü kadınlar cadıya benzetilirler ve cezalandırılırlar. Güçlü kadınların erkekler tarafından ehlilleştirilmediği sürece tehlikeli olduğu anlatısı Shakespeare’in romanına bile konu olmuştur. Güçlü erkeklerin liderliği ve güçlü kadınların şeytaniliği tarihsel olarak bilinçaltına işlemiş ve konuşulmayan bir önyargı olarak kalmıştır.
Ebeveynlik, erkekler için pozitif kariyer etkisi yaratırken kadınlar için tam tersi geçerlidir
Kadınlar eğer ebeveyinse her şeyin en alt skalalarında yer alırlar fakat erkekler için bu durum tam tersidir. Cinsiyetine bağlı olmaksızın kadın ya da erkek yöneticiler, kadınları büyük bir aile-iş çatışması temsili olarak görmektedir. Bu algı da kadınların terfi etme ihtimalini azaltır. (Hoobler, Wayne, and Lemmon, 2009)
Kadınların ödediği bedel: İki iş
Bir araştırmada kadınların %70’i kariyerlerinin önündeki en büyük engelin aile hayatları ve sorumlulukları olduğu cevabını vermiştir. Üst düzey yönetici konumlarının çoğu beraberinde ezici bir iş yükü de getirmektedir. Kadınların çoğunluğu, özellikle geleneksel ailelerde, hem tam zamanlı işlerinden hem de ev işlerinin büyük bir bölümünden sorumludur. Erkeklerin geleneksel olarak kadınlara atfedildiği gibi “ev işi” sorumluluğu olmadığı kabul edilir. Bu bulgular da kariyer odaklı kadınların neden evlenmeye daha az meyilli olduğunu ve evlenseler bile boşanmaya neden daha yatkın olduklarını açıklar. (Heffernan, 2002; Keller, 1999)
Kadınlar, riskin fazla olduğu pozisyonlara terfi ederler
Fortune 500 CEO’larının araştırıldığı bir araştırmaya göre kadınlar yüksek riskli ve otoritenin desteğinden çoğunlukla yoksun pozisyonlardaki liderlik rollerine terfii edilirler ve böylelikle erkek akranlarından daha kısa bir deneyime sahip olurlar. Güçlü pozisyonlardaki kadınlar aynı zamanda akranlarından saygı ve hayranlık uyandırma konusunda daha dezavantajlıdır ve bu süreç çoğunlukla kadınlar için daha uzundur.
Tüm bu zorluklara rağmen kadınların pozisyonu yukarıda bahsedilen bağlamlarda gelişme kaydetmiştir. Tutum ve davranışların yanında sunulan hizmetler, mesela refah devletlerinin sağladığı bakım hizmetleri gibi, artmıştır. Üniversitelerde cinsiyet ve liderlik üzerine yapılan bir araştırma, kültürün önemini ve ortaya çıkardığı politik bağlamı vurgular:
Liberal İsveç’te kamu söyleminin desteklediği, tüm siyasi düzeylerde uygulanan güçlü politikalar vardır, İrlanda’da ise bu tür önlemler azdır ve eşitlik altyapıları ve söylemleri devlet tarafından zayıflatılmıştır. İsveç’te kadınlar Rektör / Başkan / Şansölye pozisyonlarını domine edebilir ve her cinsiyet lider pozisyonların yüzde 40 ila 50’sine sahip olacak şekilde eşitlenmiştir. İrlanda’da üst düzey yönetici pozisyonlarında ilk sıralarda kadınlar yoktur. (O’Connor ve Goransson, 2015, s. 323).
Bu örnek içinde bulunulan söylemsel bağlam, politik bağlamın kadınların mobilitesini ne kadar etkilediğinin sadece bir örneği. Yukarıda listelenen sebepler, belki de daha fazlası, bir topluluğun ya da bir sistemin işlevsel ve sürdürülebilir şekilde yönetilmesi; hatta çoğu zaman yönetilmesine gerek kalmadan da işler kılınması liderliğe atfedilen özelliklerdir. Bu özelliklerin ve davranışların tıpkı cinsiyetin birey tarafından içselleştirilmesi sürecindeki gibi sosyalleşerek öğrenilebileceği ve toplumsal olarak inşaa edildiğini göz önünde bulundurursak herhangi bir cinsiyete, gruba ya da ırka ait olamayacağını da anlayabiliriz.