İnovasyon literatürü temel olarak yeni ürünler veya yeni teknoloji ile ilişkilidir: eğer rakibiniz daha iyi bir ürünle ortaya çıkarsa, kendi inovasyonunuzda teknik bir değişiklik yapmalısınız (Marquis, 1972, s. 43) çünkü teknolojik değişim rekabetin önemli bir kaynağıdır avantajı (Bessant, 2005; Marquis, 1972). Bununla birlikte, çığır açan teknolojik yenilikler artık pazardaki rekabet avantajının birincil itici gücü değil (Chesbrough, 2007). Daha az teknolojik gelişmiş firmaların güçlü görevlileri yerinden etmelerine yol açan yenilikçi bir iş modelidir (Rayna ve Striukova, 2016). Tüketici davranışı, küreselleşme ve teknolojik inovasyondaki değişiklikler, yenilikçi bir iş modelinin teknolojik inovasyondan değer elde etmesi için fırsatlar penceresini aydınlattı.
Müşteriler için değer yaratmak, bu değeri sağlamak için oluşturulmuş bir iş modelinin ayrı bir öğesidir. Chesbrough ve Rosenbloom’a (2002) göre, bir iş modelinin altı temel işlevi şunlardır: (a) değer önerilerini, yani ürün teklifini ve bir müşterinin onu ne şekilde kullanabileceğini; (b) ürünün cazip hale geleceği bir piyasa segmentini belirlemek ve gelir yaratma mekanizmalarını belirlemek; (c) değer zincirinin yapısını açıklayınız, yani. mevcut bir soruna bir çözümün maliyetini azaltma yeteneği; (d) maliyet yapısını ve kâr potansiyelini tahmin etmek; (e) firmanın değer ağı içindeki pozisyonunu tanımlamak; ve (f) firmanın rakiplerinin önüne geçmek için kullanacağı rekabetçi bir strateji formüle etmek (s. 533). Bu tez için, gelişmekte olan pazarlara uyan iş modeli, müşteri değer tekliflerinin (CVP), tüketiciler için yaratılan değerin ve ürün veya hizmet sunma süreçlerinin yapısının ifade edilmesidir. CVP iş modeli gelişmekte olan bir pazarda en iyi sonucu verir, çünkü mevcut bir temel soruna yeni olanaklar ve çözümler yaratabilir: erişim ve karşılanabilirlik.
Makale kapsamındaki içerikler
Yıkıcı iş modeli yeniliği
Gelişmekte olan ülkelerdeki bazı şirketler ve yerel girişimciler, daha büyük şirketler ve daha iyi kaynaklara sahip şirketler başarısız olduğunda başarılı ve rekabetçi bir avantaja ulaştılar. Christensen ve ark. (2017), itme ve çekme yatırımı arasındaki farka bağlanabilir. Yatırım öncelikleri, itme stratejilerini yönlendirebilir ve piyasalara ve tüketicilere uygulanan çözümleri üretebilir. Çekme stratejileri, günlük tüketicilerin mücadelelerinde temsil edilen ihtiyaçlara cevap vermektedir (Christensen ve ark., 2017, paragraf 12). Yıkıcı iş modeli yeniliği, gözden kaçan bir pazar segmentini kasıtlı olarak hedefleyen ve daha önce bulunmayan yerlerde yeni pazar dayanakları oluşturan bir çekme stratejisidir. Christensen ve diğ. (2015) yıkıcı yeniliği şu şekilde tanımlamaktadır:
Bozulma, daha az kaynağa sahip daha küçük bir şirketin yerleşik yerleşik işletmelere başarıyla meydan okuyabileceği bir süreci açıklar. Özellikle, görevlilerin en talepkar (ve genellikle en kârlı) müşterileri için ürün ve hizmetlerini geliştirmeye odaklandıklarından, bazı segmentlerin ihtiyaçlarını aşarlar ve yıkılan bu segmentleri başarıyla hedefleyerek, kazanılan segmentleri başarılı bir şekilde hedefleyerek diğerlerinin girişimlerini göz ardı ederler. daha uygun fiyata işlevsellik sağlayarak daha düşük bir fiyata bir yer. Daha zorlu segmentlerde daha yüksek kârlılık peşinde olan görevliler, şiddetle tepki vermeme eğilimindedir. Katılımcılar daha sonra görevdeki müşterilerin ana akım müşterilerinin ihtiyaç duyduğu performansı sunarken, üst düzey başarıya ulaşırlar. Yaygın müşteriler giriş yapanların tekliflerini toplu olarak kullanmaya başladığında, kesinti meydana geldi. (s.46)
ABD şirketleri, gelişmekte olan pazarlardaki tüketicilerin gözden kaçan düşük gelirli kesimini kasıtlı olarak hedefleyen yıkıcı bir iş modeline odaklanarak, ABD şirketleri rekabet avantajı elde edebilir. Rekabet avantajı elde etmek, yavaş yavaş bir dayanağı artırmak ve tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap vermekle olur. Bu, bir zamanlar uygun olmayan lüksler olarak kabul edilen hayat değiştiren ürünleri, gelişmekte olan pazar ülkelerindeki düşük gelirli tüketicilere getirebilir. Ancak, itici bir iş modeli stratejisi, gelişmekte olan pazarlardaki ABD şirketleri için işe yaramayabilir.
Amerikan kurumsal liderlerinin, gelişmekte olan pazarlara uygulamadan önce iş modellerinin çerçevesini yeniden düşünmeleri gerekir, çünkü daha önce gelişmiş ekonomilerde görülen pazar evrim kalıpları gelişmekte olan pazarlarda çoğaltılamaz (Arnold ve Quelch, 1998). Gelişmekte olan pazarlarda, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılanabilir bir şekilde karşılamak için yeni iş modelleri ve teklifler tasarlayan şirketler büyüme için muazzam fırsatlar keşfedebilir (Christensen ve diğerleri, 2017; Eyring ve diğerleri, 2011).
Gelişmekte olan pazarlarda kazanan strateji geleneksel yaklaşımdan farklıdır.
Gelişmekte olan piyasalar
ABD şirket yönetimi, yeni bir pazara veya yeni iş ortaklığına girerken veya yeni bir stratejik ortaklığa girerken karşılaştıkları kritik zorlukların farkındadır. Bununla birlikte, gelişmekte olan bir pazara girmek benzersiz bir sorun yaratıyor ve yenilikçi bir iş modeline odaklanan farklı bir yönetim stratejisi gerektiriyor. Yıkıcı yenilikçi bir iş modeli, temel tüketici ihtiyaçlarını karşılanabilir bir şekilde karşılayan malların yaratılmasını vurgulayan bir yaklaşımdır, özellikle gelişmekte olan pazarlarda kaynak kısıtlı tüketicilere mal satarken sağlam bir stratejidir (Hart ve Christensen, 2012). Gelişmekte olan pazarlardaki büyüme fırsatı girişimcileri cezbetmektedir, ancak şeffaflık eksikliği bu pazarlardaki ikna edici belirsizlik ve belirsizlikle birleşerek onları gerçekten katılmalarını engellemektedir (Dhanaraj ve Khanna, 2011). Gelişmekte olan piyasaların düşük gelirli kesimindeki tüketicilerin ihtiyacı, gelişmekte olan piyasa ekonomilerinin doğasında var olan sosyoekonomik ve çevresel zorlukları esnek bir şekilde yönlendirebilen yeni, değişen ve yenilikçi iş modellerinin kavramsallaştırılmasını gerektirmektedir (Goyal, McCord ve Kapoor, 2017).
Müşteri değer teklifi
Açık bir zihin, belki de herkesin gelişmekte olan pazarlara getirebileceği en önemli varlıktır ve CVP, yenilikçi iş modelinin (Chesbrough) merkezi bir unsuru olan maliyetleri düşük tutarken erişimi genişletmenin yaratıcı bir yoludur (Chesbrough) , 2010; Teece, 2010). Değer teklifi, bir müşterinin bir üründen ne istediğini anlamaktan ve mevcut pazara yanıt olarak mevcut ürün veya hizmetleri yönlendirerek nasıl elde edilebileceğini gösterir (Chesbrough, 2010). CVP yaklaşımının düşük maliyetli bir yöntemi, gelişmekte olan pazarlarda uygun maliyet ve müşteri ihtiyacını karşılamaya ilişkin amaca uygun bir stratejidir (Şekil 3).