İyileşmediğiniz ve kötü ilişkilerden ders almadığınız sürece, deneyimi tekrarlamanız ve yeni bir istismarcıyla ilişki kurma olasılığınız olduğunu duymuş olabilirsiniz. Bu nedenle, büyük istifanın bir parçasıysanız ve yüksek iş yüklerinden, düşük ücretten ve suistimalden bıktıysanız, yeni bir iş ilişkisine atlamadan önce yıkıcı liderlerin modelini öğrenin.
Yıkıcı liderler, inanılmaz yetenekleri hakkında yüksek sesle övündüklerini ya da çalışanları tam kontrol altında tutmak için korku taktikleri kullanırken ve daha fazla güç ve prestij kazanmalarına engel olan herkesi feda ederken “alçakgönüllü bir şekilde övündüklerini” duyduğunuz insanlardır.
Belki de, “kapsayıcı bir şirket” olmayı vaat eden böylesine zehirli bir ortama nasıl düştüğünüzü düşünerek, yaşadığınız deneyimden hâlâ şaşkınsınız. Sizi temin ederim ki, yavaş yavaş diri diri kaynatılırken kırmızı bayrakları görmenin kolay olmadığını. Biliyorum çünkü yıkıcı liderler ve onların zehirli kültürlerini yaşadım.
Birkaç yıl önce, yeni işe alındım, yeni şirkete katılmak için çok heyecanlıydım. Patronumun nihayet bir teklifte bulunması birkaç ay sürdü. Memnuniyetle kabul ettim ve her şey o zaman başladı. İlk başta patronum, beni ekibinin bir parçası gibi hissettiren hoş ve uyumlu bir insan gibi görünüyordu. Diğer tarafını görmem uzun sürmedi; gönderdiğim her e-postanın kopyalanmasını isteyen bir mikro yöneticiydi. Zamanının çoğunu herhangi bir hatanın suçlusunu bulmak ve tüm ofise e-postalar göndermekle geçirdi. Personelde çok fazla gizlilik, parmakla gösterme ve dedikodu vardı ve en kötü performans gösteren için bir cadı avı varmış gibi geldi. Üstüne üstlük, kaptanımız, aklında şirketin zamanını çalan herhangi bir kişiden şüpheleniyordu.bu yüzden insanların evden çalışmasına izin vermez ve erken ayrılanları şahin gibi izlerdi.
Katıldıktan kısa bir süre sonra, değiştirdiğim kişinin kovulduğunu öğrendim ve işten çıkarılmayı onaylamayan bir kadın kliği vardı. Su soğutmalı sohbetler ve yemek davetleri dışında kendimi kafeteryada kimsenin yanına oturmak istemediği ortaokul kızı gibi hissettim. Uyum sağlamak için elimden gelenin en iyisini yaptım, ama gerçekte, bana bir yabancı gibi davranıldı ve diğerleri birlikte dışarı çıkarken ofisimde tek başıma öğle yemeği yedim. İşimi etkili bir şekilde yapmak için ihtiyaç duyduğum bilgileri almak da giderek zorlaştı. Ring liderlerinden birinden sohbet isteyerek durumu düzeltmeye çalışmak, bana bağırmasıyla geri tepti ve gözyaşları içinde ayrıldım.
Patronumla kötü çevre hakkında konuşmaya karar verdim. Suçlama ve sapma konusunda yüksek alarma geçen, tıpkı kendisi gibi olan başka birini suçladı. Patronum bir korku atmosferi yaratmıştı ve aynı zamanda bunu değiştirmek için kendini güçsüz hissediyordu.
Başladığım günden itibaren üç ay içinde, her gün göğüs ağrıları yaşamaya başladım ve işe gelmekten korktum. Her gün yumurta kabuğu üzerinde yürüdüm, hissettiklerim veya gördüklerim hakkında konuşmadan ve elimden gelenin en iyisini yapamadım. O zaman kendimi suçladım, sonuçta bir lider olmak için nitelikli olmadığımı düşündüm. Sağlığım bozulana kadar neredeyse bir yıl orada kaldım ve bıraktım.
O zaman bilmediğim şey, yıkıcı bir lider için çalıştığımdı. Liderlik üzerine aldığım tüm eğitimler beni asla zehirli bir çalışma ortamında hayatta kalmaya hazırlamadı ya da yıkıcı bir liderin belirtilerini belirlememe yardımcı olmadı.
Yıkıcı liderler genellikle karizmatiktir, doğası gereği narsisttir ve güçlerini kişisel kazanç ve terfi için kullanırlar. Bazı kutuları kontrol etti. Bu liderler yüksek sesle konuşanları dışlar ya da cezalandırır çünkü sessizlik onların gücü elinde tutmasına izin verir. Başkaları üzerinde güç kullanmaktan hoşlanırlar, bu nedenle ekibin anlatısını ve eylemlerini kontrol ederler. Birçoğu, geçimlerini kaybetme korkusuyla kurallarına uyacak duyarlı takipçileri olacağını biliyor. Geriye dönüp baktığımda, korkum ve sessizliğim beni bir destekçi yaptı.
Bu toksik davranışın temelinde liderin gücün toksik tarafına karşı körlüğü olduğuna inanıyorum. Ekiplerde psikolojik güvenliği değerlendirme deneyimimde, herkesin algılanan gücünü korumak için başkalarını marjinalleştirebileceğini biliyorum. TEDx The Power of Inclusion'da açıkladığım gibi , bu liderlerin bilmediği şey, gücü elinde tutmanın ve kapsayıcı olmanın birbirini dışlamadığıdır.
Birçoğu, iktidara giden yolun bu olduğunu düşünürken, yıkıcı liderlerinin işbirlikçi hale gelmesiyle aynı adımları takip ederek liderlik seviyelerine ulaşmayı arzular. Kadın iş arkadaşlarımdan ikisi, benzer mikro-yönetim ve başkalarını suçlama davranışları sergiledi. Zehirli bir çalışma ortamıydı ama ben oradayken onu etiketleyemedim. Sadece ait olmadığımı hissetmekle mücadele ettim.
“Toksik üçgen: Yıkıcı liderler, hassas takipçiler” başlıklı makaleyi okuduktan sonra, sessizliğimin beni suç ortağı yaptığını anlamaya başladım. Ofisteki gizlilik ve halkın aşağılanması, kimsenin kötü davranışından hesap sorulmamasıyla birleştiğinde statükoyu destekledi. İş arkadaşlarımın yüzündeki korkuyu gördüğümü hatırladım, bu yüzden bir şeylerin yanlış olduğunu biliyorduk ama mevcut kültürü etkili bir şekilde değiştiremedik.
Zehirli çalışma ortamlarında çalışanlar, yüksek güçlü toplantılardan sesini yükseltenleri dışlamanın ve mikro saldırganlıklara tanık olurken sessiz kalmanın kabul edilebilir bir ortaya çıkma biçimi olduğunu çabucak öğrenir. İyi bir “takım oyuncusu” olmak denir. Ayrıca, bazı çalışanlar, tüm Çeşitlilik ve Kapsayıcılık çabaları hakkında kamuya açık bir şekilde konuşarak ve koruduklarını iddia ettikleri kişileri özel olarak sabote ederek performatif ittifak kurmayı öğrenirler. Bu organizasyonlarda liderler, çalışanları terfi ettirmek için kayırmacılık kullanır.
Toksik kültürlerde, günlük dışlanma, “şakalar” ve hatta cinsel tacize gömülü incitici dil ile ırkçı etkileşimler bulacaksınız. Bunu biliyoruz, çünkü zorbalık ve ırkçılık nedeniyle işten ayrılan tanınmış bir araştırmacı olan Dena Simmons veya günlük mikro saldırganlıklar ve gaz yakma davranışları yaşadığını iddia eden bir UX araştırmacısı Vivianne Castillo gibi siyah çalışanların vakalarını bulmak zor değil .
Büyük olasılıkla, çalışanların refahını güvence altına alamayan ve şirketi davalardan korumakla meşgul olan bir insan kaynakları sistemiyle de karşılaşacaksınız. Suçu işleyenler, “Zarar vermek niyetinde değildim” diyebilir ve davranışlarının sonuçlarına katlanmaktan kaçınabilir. Hala şirkette çalışıyor olmaları bile muhtemeldir. Bu nedenle, işe alınmadan önce, kişinin herhangi bir ayrımcılık davasına bağlı olup olmadığını görmek için potansiyel yöneticinizi araştırın. Herhangi bir ayrımcılık davası veya şikayetinden haberdarsanız, durumu düzeltmek için işe alım görevlisine hangi değişikliklerin uygulandığını sorun.
Yıkıcı liderleri iktidarda tutan hassas takipçiler, sistemler ve takım uyumu duygusunu korumak için konuşmaktan ziyade uymayı güçlendiren sosyal normlardır . Bir çalışanın bu “sahte” uyumu korumak için harcadığı enerji, liderin yıkıcı davranışı hakkında konuşmasını ve çatışmaları etkin bir şekilde çözmesini engeller.
Bu dinamikleri değiştirmek, yıkıcı olanları hesaba katarsak ve olumsuz davranışları etkileyen sosyal normları ve kilit oyuncuları incelersek mümkündür. Sosyal normları değiştirmenin bir sprint değil, bir maraton olduğunu unutmayın. Şirketler ayrıca, çatışmaları etkin bir şekilde yönetmek için çalışanlarını eğitmeye yatırım yapabilir ve marjinalleştirilenleri desteklemek için müttefik olmayı öğrenebilir .
Gördüğünüz gibi, kalıp sadece potansiyel patronunuzun davranışını değil, onu mümkün kılan ekipleri ve dışlayıcı normları destekleyen organizasyonel ortamı da içerir. Bu nedenle, güç dinamikleri konusunda şeffaf olan ve kapsayıcılık değerlerini ihlal edenleri sorumlu tutan liderler arayın. Her zaman olduğu gibi, her zaman söyledikleri değil, önemli olan yaptıklarıdır.
Sizinle röportaj yapan kişilerle konuşurken, kendilerini dahil hissedip hissetmediklerini, önemli olan toplantılara davet edilip edilmediklerini veya meslektaşlarıyla ne sıklıkla öğle yemeğine katıldıklarını sorun. Ayrımcılıkla suçlananlar hala ekipte çalışıyorlarsa internette arama yapın. Tüm süreç boyunca kendinizi nasıl hissettiğinize çok dikkat ederek enerjinizin mi tükendiğinin mi farkına varın.
İşte takımın kültürünün nabzını tutmak için kullanabileceğiniz bazı sorular.
· Takıma dahil olmayı nasıl teşvik ediyorsunuz?
· Gücünü başkalarıyla nasıl paylaştığını söyle?
· Takımda öğrenme ve gelişme için ne kadar zaman ayrılmaktadır?
· Takımda anlaşmazlıklar nasıl ele alınır?
· Son iki yılda kaç siyahi çalışan terfi ettirildi? Ve kaç tane kaldı?
· Çalışanlar mikro-saldırgan olduğunda, bu nasıl ele alınır?
· Toksik davranış nasıl ele alınır?
· Takımın yıpranma oranı nedir?
Sonuç olarak, harika bir kültürde bir iş bulmak için liderlerle ve ekiple görüşün. Liderlerde narsisistik davranışlar, ekipte anlaşmazlık eksikliği, kötü davranış için hesap verebilirlik gerektirmeyen sistemler ve dışlamayı güçlendiren grup normları hakkında duyduğunuz rolleri gözden geçirin. İş ilanlarında içi boş çeşitlilik ve kapsayıcılık diline kapılmayın. Daha derine inin ve bağırsağınıza güvenin, çünkü zehirli bir kültüre girerseniz her gün size zarar verecek olan budur.
Referanslar
· Art Padilla ve diğerleri 2007. Toksik üçgen: Yıkıcı liderler, duyarlı takipçiler ve elverişli ortamlar. Liderlik Üç Aylık 18 (2007) 176–194.
· Christina Bichieri. 2017. Vahşi doğada normlar. Sosyal Normlar Nasıl Teşhis Edilir, Ölçülür ve Değiştirilir.
· Rebecca Şövalye. 2020. Bir Mikro Saldırganlık İçin Çağrıldınız. Ne yapıyorsun? Harvard iş incelemesi.
· Ian Cook. 2021 Büyük İstifayı Kim Sürdürüyor? Harvard iş incelemesi.
Hepimize başarının anahtarının sabit bir maaşla iyi bir iş bulmak olduğu öğretildi. Ancak işimizin artık bir zamanlar sağladığı istikrarı sağlamadığı bir noktaya ulaştığımızda ne olur? Ya da şu anki maaşınızla istediğimiz hayatın mümkün olmadığını anladığımızda? Kutunun dışında düşünmeye başlamanın zamanı geldi.
Akla gelen yakıcı bir soru var: Mükemmel bir fayda kombinasyonu bulmak mümkün mü? Günümüzün hızla değişen ortamında, işverenlerin çalışanlarına sunabilecekleri pek çok farklı teklif bulunmaktadır. Bunlar, ikramiyeler ve hisse senedi opsiyonları gibi finansal ödülleri veya bir çalışanın iş-yaşam dengesini iyileştiren parasal olmayan faydaları içerir.
Vay canına, bu Evre IV kanserli biri için oldukça cesur bir açıklama ama benimle takıl ve neden bu görüşün kesinlikle arkasında durduğumu söylememe izin ver. Buna girmeden önce kendimi tanıtsam iyi olur.
"Teknolojimi unutmam birkaç yılımı aldı ve böylece iyi bir ekibe liderlik etmeye başladım." Bu cümle bana on beş yıl önce bir IBM yöneticisi tarafından söylendi. O zamanlar, her zaman öyle olmadığını hissettim. Takımdaki herkesi ikna etme yeteneğine sahip olmak zorunda mısınız? Ben de İstihdam ve İşler Departmanından mezun bir tasarımcıyım.Toplumdan ayrılmadan önce bir UIUX tasarımcısı olarak çalışmaya başladım.Yaklaşık on yıl çalıştıktan sonra, istihdam ve istihdam konusundaki geçmişimi yavaş yavaş unuttum, ancak kendimi buldum. departmanlar arası iletişim gittikçe daha fazlaydı. Sorunsuz gidiyor. Kıdemlinin on beş yıl önce bana söylediklerini anlıyorum. Aşağıdaki soruları düşündüyseniz, muhtemelen yankılanacağımızı düşünüyorum: Gerçekte, tasarımcının konumu değişecektir. farklı şirketlerle. , pazar farklıdır, birçok şirket, ön uç teknik yetenekleri, çıktı değerinin hızlı bir şekilde gerçekleştirilmesini gerektiren bonus puanlar için bir koşul olarak görebilir. Bu ekstra noktaları zaten biliyorsanız, o zaman tebrikler, bir pozisyon seçerken daha fazla fırsatınız var.Bu alana girmekte tereddüt ediyorsanız, ön uç çalışmalı mısınız? Veya mühendislerle iletişimde engellerle karşılaştıysanız, bu makale aracılığıyla bunu öğrenmek isteyebilirsiniz. Gerçek şu ki herkesin zamanı sınırlıdır.Ön uç öğrenmeye kaynak yatırdığınızda, tasarım alanında nispeten az zamanınız olacak, analiz, tasarım ve test etme fırsatından bahsetmeye bile gerek yok. , ön uç koşullar sistematik olarak düşünmenize ve süreci uygulamanıza yardımcı olabilir, ancak gerçekten "sorunu çözemeyebilir". Tasarımcıların değeri Bir süre önce Wang Yanbo'nun "Bir röportaj portföyünde UX düşüncesi nasıl gösterilir?" başlıklı makalesini gördüm.Kullanım teorisi açısından, yazılım şirketleri aşağıdaki amaçlar için tasarımcıları işe almayı umuyor: - Ne zaman "ürün" Bir hizmeti planlarken" - "Kullanıcıların kullanması ve anlaması kolay bir hizmet almak" istiyorum - böylece "değer yaratabilir ve iş modelinin başarılı olmasına yardımcı olabilirim" Elbette, bu anlatı aşağıdakiler için geçerli değildir. her iş. UXTW tarafından 2021'de gerçekleştirilen istatistiksel bir araştırmaya göre, işletmelerin yaklaşık 1/3'ü hala UX'i anlama aşamasında. Anadalınızı anlayan bir süpervizörle tanışabilirseniz, tasarım süreciniz nispeten sorunsuz olacaktır. Profesyonel olmayan bir süpervizörle karşılaşırsanız, tebrikler, yukarı doğru iletişim kurmayı öğrenmek için daha fazla fırsatınız olur.Profesyonel tasarımcıların çalışmalarının bir kısmı, gelecekteki iletişimin sorunsuz olabilmesi için dahili personel veya yöneticilerin eğitiminden gelir. Şirketin bu pozisyonu neden işe aldığını farklı bir bakış açısıyla nasıl düşüneceğinizi biliyorsanız, tasarım yolunda nasıl ilerleyeceğinizi daha iyi bileceksiniz. Bence her tasarımcı, ancak tüm "oyunu" anlarsa kendi değerini vurgulama fırsatına sahiptir. Var olan her şeyin bir nedeni olmalı.Mevcut durum için kişisel çıkarları bir kenara bırakın (yapmak istediğim şey) ve patronun organizasyondaki tasarımcıyı düzenlemedeki rolünü anlayın.Organizasyon bir ejderha botu kürek çekmek gibi olsa da amaç ilerlemek. , Üstün yetenekli veya farklı bir uzmanlığa sahip bir kişi işe alınırsa, teknenin dengesiz dengesine neden olur, patron denge için çok çaba harcar. Ön uç teknolojisini öğrenmek ekip üyelerinin size güvenmesini sağlıyor mu? Bu seviyeden düşünmeye ek olarak, görüşmeler yoluyla da öğrenebilirsiniz. Aslında organizasyonda doğru ya da yanlış yoktur.Takımlar kendi konumlarında dururlar ve birbirleri için en makul profesyonel değeri sağlarlar.Şirketteki kendi değerim, kullanıcılardan en makul değeri bulmak için iş birliği yapmaktır. Objektif bir bakış açısı Ağrı noktalarını tanımlayın, çözülebilir çözümler sağlayın ve pratik yapın.Şimdiye kadar, tanıtım için bir yol olarak ön uç teknolojisini kullanmadım. Değer yaratmak için tasarım düşüncesini kullanan şirketler hala UIUX tasarımcılarına "güzellik editörleri" muamelesi yapıyor ve tasarımcılar ile estetik editörler arasındaki fark, problemleri çözme yeteneğinden geliyor ve güzellik bunun sadece bir parçası; problemlerin nasıl çözüleceği, doğru, benim en büyük Etki, tasarım hakkında düşünme yeteneğidir. Tasarım Düşüncesi, mantıksal düşünmeyi, eleştirel düşünmeyi ve diğer rasyonel sol beyin düşüncesini ve sağ beynin hayal gücüyle birleştirme yeteneğini içerir. Tasarımcının her bir bağlantıyı netleştirdiği ve belirsiz bir durumda yeni perspektifler yaratma olasılığının bulunduğu empati, koordinasyon, bütünlük, tasarım ve hikaye anlatımına dayanır. Tasarım düşüncesiyle sağlanabilecek değer şudur: İster "araştırma", "analitik entegrasyon", "konsept oluşturma" veya "prototipleme" aşamasında olsun, sürekli olarak türetilen birçok yeni yol ve teknoloji var, örneğin, on yıl önce Illustrator'ı prototipler için bir araç olarak kullanıyorum.5 yıl önce Sketch ortaya çıktıktan sonra, öğrenmek için bir Mac almam gerekti.Son üç yıldır Figma'ya odaklanıyorum, bu da departmanlar arası iletişimin maliyetini düşürmeme yardımcı oluyor . Sınırlı bir süre içinde tasarımcılar, en önemlisi olan tasarım düşüncesi yoluyla kendi değerlerini ve gelişimini anlamalıdır! 2. Kariyere Noktalar, Çizgiler ve Yüzeylerle Bakın Tasarımda bir geçmişiniz varsa, Bauhaus Tasarım Okulu tarafından öğretilen noktalar, çizgiler ve yüzeyler hakkında bilgi sahibi olmalısınız. günlük hayatlar ve hayatımızı oluşturan her detay. Noktalar, çizgiler ve yüzeyler kavramı, tasarımcılara düzen, efektler ve yenilikçi öğeler konusunda yardımcı olabilir ve burada, kariyer gelişimini seçmenize yardımcı olmak için nokta, çizgi ve yüzey kavramlarını nasıl kullanacağınızı sizinle paylaşmak istiyorum. Diandian yerdeki bir taş gibidir.Bizim bakış açımızdan göze çarpmaz.Bugün küçük bir karınca iseniz, taş ona küçük bir tepe gibidir. Amaç insanlara bir "duygu" sunumu vermektir.Farklı pozisyonlar ve bakış açıları hissi etkiler.Bir "tasarımcı"nın rolü gibi, şirketin ölçeği, geliştirme aşaması ve pazarı, tasarımcının düzenini etkiler. Çizgiler, diğer konumlarla (noktalar) işbirliğiniz gibidir, noktalar arasındaki mesafe, tasarım itişinizin düzgün olup olmadığını ve daha da önemlisi, noktalar arasında bir bağlantı olup olmadığını etkiler. Büyük bir girişime girmeyi düşünüyorsanız, tasarımın sadece bireylerin yeteneklerine bağlı olmadığını, bir projenin genellikle "sistem", "süreç" ve "organizasyon" ile etkileşime girdiğini anlayacaksınız; küçük bir şirkete girmeyi bekliyorsanız, o zaman genellikle sadece bir vida değil, çözmek için farklı sorunları karşılamaya hazır üç kafa ve altı kol yeteneği gerektirir. Bir tasarımcının becerilerine kapsamlı bir şekilde bakarsanız, bilgi mimarisi, kullanıcı araştırması, hedef analizi, arayüz tasarımı, simge kompozisyonu vb. Bağlanmama ve büyümeme yardım eder misin Burada düşünmenize yardımcı olacak üç noktayı özetliyorum: Beceri ağacınıza daha geniş ve daha uzak bir mesafeden bakıldığında, ön uç öğrenmenin bir geleceği var mı? Seçtiğiniz sektör gelişiminizi etkileyecek, hangi parkurda yarışıyorsunuz? Yükselme yeteneğiniz nasıl? Temel bir yargılama yöntemi var: Buraya bakın, önceki yazılarımı okuduysanız noktalara, çizgilere, yüzeylere ve Simon Sinek'in altın çember teorisine odaklanabilmeli ve neden (NEDEN) "yüzeyden" tasarladığınızı net bir şekilde anlayabilmelisiniz. ", "çizgi"den tasarımın nasıl (NASIL) yapıldığını ve hedefe ulaşmak için "noktadan" ne yapılacağını (NE) açıkça anlayın. Tasarımcılarla ilgileniyorsanız, "Tasarım" makaleme de başvurabilirsiniz. Bu şekilde". Çözdüğünüz şey, sorun nedir? 3. "Önümüzdeki 1 milyar iş, "T şeklindeki yeteneklerin" 5 büyük yeteneğini buharlaştıracak, H-şekilli Talent World Magazine makalesinde sizi elenmekten alıkoyacak. Tek bir alandaki mesleki bilgi ve beceriler sürekli güncellenecektir, geçmişte öğrenilen bilgi veya beceriler gelecekteki çalışmalara uygulanamayabilir; ancak yatay yetenek ekseni, pozisyon ne olursa olsun tek bir iş ve endüstri alanından bağımsızdır. İşler ve endüstriler bu yetenekleri gerektirecek ve zaman veya koşullar içinde değişmeyecektir. Mevcut mesleki gelişimin sadece "I-şekilli yetenekler" olamayacağını gösteriyor. Eğer rekabet gücünü korumak istiyorsak, "T-şekilli yetenekler"e doğru gelişmemiz gerekiyor, bu da artık dikey olamayacağımız anlamına geliyor. kendi anadalını yap ve en azından diğer sayfalar hakkında biraz bilgi sahibi ol ama "T-şekilli yetenekler" kavramı 1980'den beri var. 2022'de hala geçerli mi? Front-end ana dallarını okumaya başlayan sizler, tebrikler! Bileşik oluşturma, geliştirme, yenilik ve rekabet olmak üzere dört özelliği olan en az iki ana dal sahibi olmak anlamına gelen "π-şekilli bir yeteneğe" doğru gelişiyor olabilirsiniz. 21. yüzyıl nispeten uygulanabilir. Front-end öğrenmenin bir "pi tasarımcısı" olmanıza yardımcı olup olmayacağı, düşünmenize yardımcı olabilecek üç husus vardır: Tasarımı desteklemek için tasarımcı fikirden uygulamaya başlar, bazen bu kadar basit değildir. düz bir çizgi Bir süre çalıştıktan sonra, Çizgilerin bükülmesinin karmaşık olabileceğini göreceksiniz. Kendi B2B endüstrimde, teşvik edilecek ve işbirliği yapılacak birçok paydaş var ve bazen onların ilgi alanlarını, ihtiyaçlarını ve bağlantılarını bulmam gerekiyor ve ardından tasarımı teşvik etmenin en uygun yolunu bulma fırsatım oluyor. Bilgi patlaması çağında, ürünlerin gelişimine ve Pazarlama 5.0 stratejisine bakabiliriz.“İnsanlara” odaklanan şeyler daha odaklıdır ve “insanlar” ile “insanlar” arasındaki bağlantı kurulabilir. işler değişti. Bir tasarımcı belirli bir ağa ve bilgiye sahip olduğunda, farklı geçmişlerden insanlarla iletişim kurabildiğinde ve kendi dışındaki insanları anlayabildiğinde, diğer meslekleri de entegre edebilir. Son olarak, mükemmel tasarımcıların sürekli değişen dünyada daha fazla esneklik ve bağlılık sağlamaları ve daha iyi tasarım değerini yansıtmak için ana dallar arasındaki mesafeyi (maliyet) kısaltmaları gerektiğini düşünüyorum. .
Şinşillalar, fareden daha büyük kemirgenlerdir. Öyle olsa bile, avucunuzun içine sığacak kadar küçüktürler.
Keele Üniversitesi Hukuk Öğretim Üyesi Dr Abigail Pearson'ın bir blog yazısı. “Haftalardır Kraliçe'nin sağlık durumuna örtülü göndermeler yapılıyor, 96 yaşında olması pek şaşırtıcı değil, yakın zamanda hayatını kaybetti ve ailesinin davranışları en azından son 60 yıldır gazete manşetlerine yansıdı.