Hersey-Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli, çalışanın olgunluğunun bir çalışanın iş yapmaya hazırlığının önemli bir göstergesi olduğunu varsayar. Modelle ilişkili dört liderlik tarzı vardır: temsilci seçme, katılım, satış ve anlatım.
Makale kapsamındaki içerikler
Durumsal Liderlik ve Çalışan Olgunluğu
Hersey-Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli, liderlerin liderlik stillerini ‘takipçilerinin’ veya çalışanlarının olgunluğuna göre ayarlaması gerektiğini iddia eder. Çalışanın olgunluğu, çalışmaya hazır olmalarını doğrudan etkiler.
Hazır olma faktörlerini öğrendiğimizde, Finansal Banka Şirketi’nde satış departmanında durumsal liderliğin nasıl çalıştığına bakalım Finansal Banka büyük bir yatırım firmasıdır. Satış ekibi, farklı yetenek ve güven seviyelerine sahip birçok çalışandan oluşmaktadır. Bazı çalışanlar hisse senedi ve sigorta poliçesi gibi yatırım ürünleri satma konusunda çok deneyimlidir. Diğerleri satış konusunda heveslidir, ancak bu işi yapma konusunda deneyimsizdir.
Finansal Banka satış direktörü Ali, takipçilerinin (veya çalışanlarının) olgunluk seviyesini belirlemek için iki faktöre bakar: çalışan yeteneği ve çalışan güveni.
Çalışan yeteneği, bir çalışanın bir görevi yerine getirme becerisine ve yeteneğine sahip olmasıdır. Belirli bir beceride tecrübeye sahip olan bir çalışanın, çok az deneyime sahip olandan daha az eğitime ihtiyacı olacaktır. Finans dünyasında çok az deneyime sahip stajyerler, deneyimli bir satış elemanından çok daha fazla eğitime ihtiyaç duyacaktır. Bir çalışan bir görevi yerine getirme becerisine sahip olmadığında, çok fazla yöne ihtiyacı olacaktır.
Çalışan güveni, çalışanın belirli bir görevi yerine getirebileceğine inandığı derecedir. Yüksek düzeyde güven sahibi bir takipçinin, görevi tamamlama yeteneğine çok az güven duyan bir kişiden daha az yöne ihtiyacı olacaktır. Finansal Banka’da görevli bir satış görevlisinin yüksek bir güven düzeyi vardır, bu nedenle yeni bir satış görevlisinden daha az yöne ihtiyacı vardır. Bu çalışan yüksek motivasyona sahiptir ve bu da öğrenmeyi kolaylaştırır.
Liderlik Tarzı Matrisi
Liderler, çeşitli beceri düzeylerine sahip farklı çalışanlarla başa çıkmak için liderlik stillerini değiştirebilmelidir. Her çalışan veya çalışan grubu için doğru liderlik tarzına bir matris kullanılarak karar verilir. Matris, dört olası liderlik stilini temsil eden dört bölüme ayrılmıştır: temsilci seçme, katılım, satış ve anlatım.
Yetkilendiren çalışanı hazır, istekli ve belirli bir görevi yerine getirebilecek hale gereklidir. Bu çalışan, gerçekleştirme becerisine yüksek düzeyde güven duyuyor. Kararlar bu takipçiye dönüştürülür. Bir ilişki kurmaya çok az ihtiyaç vardır, çünkü takipçi yüksek bir olgunluk düzeyi gösterir ve doğrudan denetim veya talimat olmadan veya çok az bir performansla performans gösterebilir. Bu, matriste düşük görev, düşük ilişki stili olarak tanımlanır.
Finansal Banka’da Bay Ali, en üst düzey satış görevlileri için bir temsilci stili kullanır. Bu çalışanlar yıllardır şirkette. Büyük satış projeleri üzerinde çalıştılar ve yıllar boyunca birçok sigorta poliçesi yazdılar. Müşteri isimleri ve telefon numaraları verilir ve işlerini başka bir yön veya denetim olmadan yapmak için bırakılırlar.
Katılan çalışanı belirli bir görevi yerine getirmek mümkün ama isteksiz olduğunda gereklidir. İsteksizlik genellikle performansına olan güveni düşüktür. Lider, takipçi ile fikir paylaşarak katılmalıdır. Bir ilişki kurmaya ihtiyaç vardır, çünkü takipçi orta düzeyde bir olgunluk ve performans gösterebilse de liderin ekstra koçluğuna ihtiyacı vardır. Bu, düşük görev, yüksek ilişki stili olarak tanımlanır.
Daha yeni satış görevlileriyle çalışırken Ali katılımcı bir tarz kullanır. Bu çalışanlar eğitilmiş ancak daha kıdemli bir satış elemanıyla çalışırken sadece müşterilerle çalışmıştır. Bu yeni satış görevlileri hesap açabilir ve menkul kıymet satabilirler, ancak yanlış bir şey yapabileceklerinden endişe duyarlar. Ali, satış sahasına katılır ve yol boyunca tavsiyelerde bulunur. Bu yaklaşım herşeyi kolaylaştırır ve hizmetlerini satabilirler.
Çalışan, gerçekleştirme becerisine veya yeteneğine sahip değil, ancak kendinden emin ve öğrenmeye istekli olduğunda satış gereklidir. Lider, görevi ve bu takipçiye görevin nasıl yerine getirileceğine ilişkin kararları açıklamalıdır. Çalışan orta düzeyde olgunluk gösterse de, görevlere odaklanmaya ve çalışan ile ilişki kurmaya ihtiyaç vardır. Lider bu çalışanı yönünü değiştirmeye ikna etmelidir. İkna edici bir lider, kararları çalışana satabilir. Eğitim ve takip gereklidir. Bu, matriste yüksek görev, yüksek ilişki stili olarak tanımlanır.
Finansal Banka’da finansal hizmet satmak için deneyim veya eğitime sahip olmayan birkaç stajyer var, ancak öğrenmek ve satmak için istekli. Ali, bu çalışanlara doğrudan onlarla çalışarak işi öğrenme şansı vermeyi sever. Stratejileri tartışmak, tavsiyelerde bulunmak ve yön vermek için bu istekli çalışanlarla buluşuyor. Onları bu tür cesaret verici sözlerle yapabileceklerine ikna eder.
Çalışan belirli bir görevi yerine getirme yeteneğine veya güvenine sahip olmadığında bunu söylemek gerekir. Bu takipçinin düşük olgunluğu nedeniyle, lider her zaman açık yön ve yakın denetim sağlamalıdır.
Bazen Bay Ali, lise öğrencilerini stajyer olarak alır ve ikna olmaktan daha istekli değildir ve daha fazlasına ihtiyaç duyarlar. Ayrıca iş tecrübesi de yok. Onlar deneyim ve güven olmadan Finansal Banka geliyor. Nakit için biraz daha zorlayıcı çünkü her hamlesini yönlendirmek zorunda. Böylece onlara tam olarak ne yapacaklarını söyler ve her adımda ilerlemelerini izler.
Makale Özeti
Hersey-Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli, liderlerin liderlik stillerini takipçilerinin olgunluğuna göre ayarlamaları gerektiğini belirtir.
Çalışanların olgunluk düzeyini belirlemek için kullanılan iki faktör vardır. Çalışan yeteneği, bir takipçinin belirli bir görevi yerine getirme becerisine ve yeteneğine sahip olduğu derecedir ve çalışanın güveni bir takipçinin belirli bir görevi yerine getirme yeteneğine inandığı derecedir.
Liderler, çalışanın olgunluk düzeyine bağlı olarak dört farklı liderlik stilinden herhangi birini kullanabilir.
Bir lider, görevi yerine getirme becerisine, yeteneğine ve güvenine sahip çalışanlarla bir temsilci stili kullanabilir. Bu düşük görev, düşük ilişki tarzıdır.
Bir lider, beceri ve yeteneğe sahip ancak görevi yerine getirme konusunda güven duymayan çalışanlarl katılımcı bir stil kullanabilir. Bu düşük görev, yüksek ilişki tarzıdır.
Bir çalışan beceri veya yeteneğe sahip olmadığında ancak yüksek bir güven seviyesine sahip olduğunda, lider daha ikna edici bir liderlik yaklaşımı – satış yapabilir. Lider, görevin nasıl yerine getirileceğini açıklamak için inandırıcı bir dil kullanabilir. Bu yüksek görev, yüksek ilişki tarzıdır.
Son olarak, çok az beceri ve yeteneğe sahip olan ve güven duymayan bir çalışan, anlatım tarzından faydalanacaktır. Lider her zaman net bir yön ve denetim sağlamalıdır.