YAZI: MEHTAP DEMİR
Büyük bir holdingin CEO’su, şu önemli soruya dikkat çekiyordu: “Şirketler, çalışanlarının her yıl ne kadarını yenilemeli, yeni fikirler getirebilecek yeteneklerle değiştirmeli?” Devamında yanıtını da veriyordu: “Yenileri otobüse almak, performansı düşük ya da şirket kültürüne uymayanları müsait durakta indirmek gerekiyor. Bunun oranı her kuruma göre değişir. Ama yüzde 5-10 oranında olabilir.”
eBay’in eski CIO’su ve “Sevgili Kurucu” (“Dear Founder”) kitabının yazarı Maynard Webb ise soruyu tersten yöneltmişti: “Bütün çalışanlarınızı değiştirip yeniden işe almanız gerekirse, onların ne kadarını geri alırdınız?”
Maynard’a göre bu sorunun yanıtı en az yüzde 80 olmalı. Eğer bir şirkette çalışanların yüzde 80’inden şirketin patronu ya da CEO’su memnun değilse, işler yolunda gitmiyordur. Yüzde 20 ise değiştirilebilir ya da eğitimlerle geliştirilebilir.
İş dünyasında çalışanların belli bir bölümü, daha doğrusu performanslarından memnun olunmayan ya da şirkette sorun yaratanlarla vedalaşma, “URA” (Unregretted Attrition Rate, Ayrılmalarında Sakınca Olmayanlar) kavramı ile tanımlanıyor. Şirketler, çeşitli yöntemlerle bu grupta yer alan çalışanlarla vedalaşmanın yolunu arıyorlar.
Amazon, bu şirketlerden biri… Kurucusu Jeffrey Bezos tarafından temeli atılan bu strateji düzenli olarak uygulanıyor ve “yüzde 6” oran ile devam ediliyor: “Her yıl düşük performans gösteren yüzde 6’lık çalışan grubunu işten çıkar.” Amazon’un insan kaynakları stratejisinin en önemli parçalarından birini, yöneticilerin, şirketten ayrılmasından üzüntü duymadığı çalışanların belli bir oranını temsil eden URA (Unregretted Attrition Rate) adlı bir metrik oluşturuyordu. Kurum içi belgeler, üst düzey yöneticileri ve hatta tepe yönetimi de içeren bu oranı taze CEO Andy Jassy’nin de çok sıkı takip ettiğini gösteriyordu. Kurum içinden sisteme aşina olan biri URA’ları izlemenin yöneticilerin işgücünü yenilemelerine, ekibe yeni çalışanlar getirmelerine ve Amazon’da başarılı olamayanları kurum dışına çıkarmalarına yardımcı olduğunu paylaşıyordu…
JEFF BEZOS YALNIZ DEĞİL
Aslında, düşük performans gösterenleri işten çıkarma, dünyada sadece Jeff Bezos’un, Amazon’un takip ettiği bir strateji değil. 20. yüzyılın en etkili ve popüler liderlerinden, General Electric’in efsanevi CEO’su Jack Welch’in, çalışanların her yıl performansı en düşük yüzde 10’unu işten çıkardığı biliniyor. Welch’e göre, bir şirkette çalışanların yüzde 20’si A sınıfı, yüzde 70’i B sınıfı ve yüzde 10’u C sınıfı oyunculardan oluşuyordu ve vasatın altındaki bu sınıfla vedalaşmak şirketin başarısı için elzemdi.
Jack Welch, detaylarını “Jack: What I’ve Learned Leading a Great Company and Great People” kitabında anlattığı stratejisine göre, yüzde 10’u nasıl belirlediğini ise şöyle açıklıyordu: “A sınıfı oyuncular tutkuyla dolu, bir şeyleri gerçekleştirmeye kendini adamış, her alanda yeni fikirlere açık kişilerdir. Sadece kendilerine değil, onlarla temasa geçen herkese enerji verme yeteneğine sahiptirler. İşi hem verimli hem de aynı zamanda eğlenceli hale getirmesini bilirler.
B sınıfı oyuncular şirketin kalbidir ve operasyonel başarı için kritik öneme sahiptir. B’leri geliştirmek için çok fazla enerji harcıyoruz. A olmak için neyin eksik olduğunu anlamalarını sağlamak istiyoruz. Liderin işi de, oraya varmalarına yardımcı olmaktır. Bir C oyuncusu ise, işi bitiremeyen kişidir. C’ler harekete geçmek ya da enerji vermek yerine gücünüzü zayıflatırlar. Ortaya bir sonuç koymak yerine sürekli olarak erteleme alışkanlıkları vardır.”
SAĞLIKLI DEVİR HIZI!
Yatırım bankası Goldman Sachs Group’un da her yıl, çalışanların düşük performans gösteren yüzde 5’ini işten çıkardığı biliniyor. Şirket geçtiğimiz yıl bu uygulamanın kapsamını daha da genişleterek yüzde 10’a çıkaracağını duyurdu. Bu, halihazırda 39 bin kişiyi istihdam eden banka için yaklaşık 4 bin çalışan anlamına geliyordu.
Goldman Sachs İcra Kurulu Başkanı David Solomon, tüm personele ilettiği mesajda şöyle diyordu: “Bugünün zorlu dünyasının dinamikleri, geribildirimde daha fazla şeffaflığa ve çalışanlarımız ile yöneticileri arasında daha güçlü bir iletişime duyulan ihtiyacın altını çiziyor.” Yeni sistemde, aralık ayında yapılacak yıllık incelemelerle personelin yüzde 25’i “beklentileri aşıyor”, yüzde 65’i “beklentileri tam olarak karşılıyor” ve yüzde 10’u “beklentileri kısmen karşılıyor” olarak işaretlenecek. Ve bu kişiler işten çıkarılacak…”
TAV Havalimanları Holding CEO’su Sani Şener de global liderlerin görüşlerini “kısmen” doğruluyor. Kurumlarında böyle belirli, zorunlu bir kota olmasa da “sağlıklı bir devir hızı”nın olması gerektiğine inanıyor. Şener şöyle konuşuyor: “Her kurumda, ‘sağlıklı bir devir hızı’nın olması ve bunun yönetilmesi gerektiğine inanıyoruz. Sağlıklı bir devir hızı; yeniliklerin yönetilmesi, çeviklik, sonuç odaklılık, sürdürülebilirlik ve genel anlamı ile topyekûn başarı için kaçınılmazdır. Değişimin, dönüşümün, iyileştirmenin olmadığı yerde, ilerleme sağlayamazsınız.”
VEDALAŞMAK DOĞRU MU?
Peki, düşük performans gösterenlerin organizasyona etkisi ne? Belirli sayıda çalışanı çıkarmak kurum ve diğer çalışanlar için ne ifade ediyor? Bu konuda araştırmaların gösterdiği iki farklı sonuç var. Global danışmanlık firması Eagle Hill’in farklı sektör ve pozisyonlardan bin 700 kişiyle gerçekleştirdiği National Attrition Anketi bu konuda ilginç veriler ortaya koyuyor. Çalışmaya göre, katılımcıların yüzde 68’i, düşük performans gösterenlerin iş yerinde motivasyonu düşürdüğünü paylaşıyor. Katılanların yüzde 44’ü, “düşük performans gösterenlerin yüksek performans gösterenlerin iş yükünü artırdığını”, yüzde 54’ü ise düşük performanslıların “sıradanlığın” kabul edildiği bir çalışma kültürüne yol açtığını söylüyordu.
Bu ve benzeri nedenlerle, 2012’ye kadar, ABD’nin 500 şirketinin yüzde 60’ı “Rank ve Yank” diye adlandırılan; işverenlerin çalışanlarını performanslarına göre sıraladığı ve belirli bir sıralamanın altına düşenleri işten attığı bir sistem uyguluyordu. Ancak, bu uygulama bazı devlerin çok yetenekli insanları da kaybetmesine sebep olmuştu. Bunlar arasında, o dönem GE’den atılan ve sonraki yıllarda Honeywell’in CEO’su olan David Cote de vardı.
GE, 2000’lerin başında zorunlu işten çıkarmaları içeren performans yönetim uygulamasını terk ederek; çalışanlara geribildirim verme ve onları geliştirmeye odaklanan yeni bir sistemi benimsedi. Şirket, bu kararla, daha önce bu uygulamayı terk eden Microsoft, Accenture ve Adobe gibi devler arasına katıldı.
ÖNCE KAZANMAYA ÇALIŞIN
Dünyada, bu konuda Jeff Bezos ya da Jack Welch’in görüşlerini paylaşmayan çok sayıda lider de var.
eBay eski COO’su Maynard Webb, patronların çalışanlardan beklentilerini açıkça ifade etmesi gerektiğini ve bunun, başarısız oldukları noktaları hızlıca geliştirmelerine olanak vereceğini düşünüyor. Düşük performans gösterenlerin de yönetilmesi gerektiğini söylüyor.
Türkiye’den liderler de bu görüşü destekleyerek, performansa göre işten çıkarma yönünde bir uygulamaları olmadığını paylaşıyor. Daha ziyade, çalışanı geliştirme, kazanma ya da şirkete genç yetenekleri çekme konularında uygulamaları olduğunu vurguluyorlar.
Türkiye’de otomotiv sektöründen bir İK direktörü, şirket olarak her türlü alt yapıyı ve imkanı ortaya koyduktan sonra, çalışanın kendini göstermesini beklediklerini; bu durumda geribildirimlerin ve çalışanı desteklemenin, en önemli öncelikleri olduğunu paylaşıyor. Eğer bu da beklendiği şekilde gerçekleşmiyorsa, çalışanın mevcut kapasitesi ile bir başka şirkette hizmetine devam etmesi için, destek paketi ile yollarımızı ayırabiliyoruz” diye konuşuyor.
Bankacılık sektöründen üst düzey bir lider de “Kurumların en önemli değeri insan kaynağıdır. Çalışan bağlılığı yüksek kurumların yüz yıllar boyunca yaşadığını bizzat deneyimleyen bir kurum olarak bu sürecin faydadan çok zarar getireceğini düşünüyoruz. Dolayısıyla bizim bu şekilde bir uygulamamız yok” diye konuşuyor.
Büyük bir holdingin İK başkanı ise “Biz ilke olarak bütün çalışanlarımızı kazanmaya odaklıyız. Bu nedenle eksiklikleri giderme, geliştirme ve pozisyon değiştirme gibi stratejilere öncelik veririz. Belli bir oran yaklaşımını hiçbir zaman benimsemedik” diyerek önemli bir konuya dikkat çekiyor.
“İKİNCİ BİR ŞANS VERİN”
Bazı araştırmalar, performansı düşük olan çalışanla yolları ayırmadan önce düşük performansın nedenlerini anlama ve ikinci bir şans vermenin daha yapıcı olduğunu gösteriyor.
Yazar Profesör Amy Gallo, vedalaşmadan evvel ikinci bir şans için atılması gereken 3 kritik adımdan söz ediyor:
- Mümkün olduğunca çabuk harekete geçin, ne kadar erken müdahale ederseniz o kadar iyi.
- Performans sorunlarına nasıl katkıda bulunabileceğinizi mutlaka düşünün.
- Çalışanın gelişimi için somut, ölçülebilir bir plan yapın, hızlıca hayata geçirin.
Alectio Kurucu ve CEO’su Dr. Jennifer Prendki, işten çıkarmanın “son çare” olması gerektiğini söylüyor: “Gerekirse durumu birkaç kez yeniden değerlendirin ve özellikle, başarılı olmaya açık ve istekli bir tutum gösterdiğinde, çalışanınızdan vazgeçmeyin. Hiçbir şey işe yaramazsa, çalışanı profilinin uyacağı başka bir ekibe transfer etmeyi düşünmek iyi bir fikir olabilir. Bu bir kazan-kazan durumudur, çünkü işe alma ekibi çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini anlar ve bunlar hakkında proaktif davranır, ki bu durum, dışarıdan birini işe aldıklarında böyle değildir.
Bununla birlikte, elbette gerçekten sorunlu bir çalışandan ‘kurtulmanın’ bir yolu olarak asla transferlere başvurmayın: Bir transferi destekliyorsanız, çalışanın yeni görevinde başarılı olma şansı olduğuna makul şekilde ikna olmalısınız. Tüm çabalarınıza rağmen hem şirket hem de çalışan için işe yarayan bir rol bulamazsanız, bağlarınızı kesme zamanının geldiğini kabul edin.”
GERİBİLDİRİM KRİTİK
Liderlerin işten çıkarmadan evvel izlenmesi gerektiğini düşündüğü uygulamalar arasında “geribildirim” öne çıkıyor. TAV Havalimanları Holding İcra Kurulu Başkanı Sani Şener, sağlıklı deviri sağlamada kendilerine yol gösteren İnsan Kaynakları politika ve süreçlerinin ve Performans Yönetim Sistemi’nin; sürecin hedef belirlemeden son değerlendirmeye kadar olan tüm aşamaları için çok önemli olduğunu ancak en önemli kısmının, düzenli bire bir görüşmelerle yapılan ‘geribesleme seansları’ olduğunu ifade ediyor.
Şener şöyle konuşuyor: “Bu seanslarda karşılıklı geribesleme yapılması, beklentilerin ve sonuçların değerlendirilmesi amaçlanır. Kişisel farkındalık özellikle bu geribesleme seansları ile sağlanır. Tabii ki çalışanlarımıza geribesleme verilen tek ortam performans süreci değildir, onların gelişimine katkıda bulunmak, kurum kültürüne uyum sağlamaları amacıyla anlık ve/veya düzenli geribesleme seansları yapılır. Olası uyumsuzluklar bu aşamalarda belirlenmiş olur.”
Ergene Consulting ve HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene de geribildirimin önemini vurguluyor: “Ne olursa olsun, her çalışan açık ve dürüst geribildirimi hak ediyor. Bu zor bir konu olmakla birlikte, doğru yapıldığında işten çıkarmalarda yaşanan sıkıntı minimum düzeye iner. Burada çalışana da ‘Siz de geri bildirim isteyin, yüzleşmekten korkmayın, eğer gerçeklerden kaçarsanız, bir sonraki işinizde de aynı hataları yapmaya devam edersiniz’ diyerek uyarıda bulunuyoruz.”
TAV Havalimanları Holding İcra Kurulu Başkanı Sani Şener de “insani değerlerin” önemine vurgu yapıyor. Şener, “Vedalaşma stratejimizin temelinde; saygı, adalet, insani değerler yatmaktadır. Bu tür durumlarda hem kurum imajını, değerini, hem de çalışanın beklenti, ihtiyaçları ve gelecek iş hayatını göz önünde bulundururuz” diye konuşuyor.
YENİ KAN ALMAK ÖNEMLİ
TAV Havalimanları CEO’su Sani Şener, genç yetenekleri çekmek için öncelik verdiği konular olduğunu söylüyor. Şener şöyle konuşuyor: “Kurumsal değerler, uygulanan yönetim sistemleri, liderlik yaklaşımımız, yarattığımız organizasyonel iklim ve tabii ki büyüme ve başarı odağı, yeni kaynakları Grubumuza çekmek ve Grubumuzda tutundurmak için çok önem verdiğimiz, sürekli iyileştirdiğimiz konular. Yeni kaynaklarda tabii ki sorumluluk alanlarına uygun eğitim, gerekiyorsa deneyim arıyoruz. Ancak; esas kriterlerimiz, kendine yatırım yapan/yapmış, öz güveni yüksek, kendini iyi tanıyan, ne istediğini bilen, gelişime açık ve en önemlisi ‘iyi insan’ olmalarıdır.”
Fiba Retail İnsan Kaynakları Direktörü Selin Ersoy, “Fırsat eşitliği üzerine yaptığımız eşitlik komitesi, çalışan deneyimi komitelerimiz, yeni fikileri hayata geçirdiğimiz Fiba Fikir Fabrikası, Bir Fikrim Var ve sosyal sorumluluk projelerimiz; çalıştığı şirkette ‘anlam’ arayışında olan genç yeteneklerin ilgisini çekiyor” diye konuşuyor.
Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Serhat Demir, proaktif ve inovatif yetenekleri tercih ettiklerini ve bu kişileri çekmek için çeşitli uygulamaları hayata geçirdiklerini paylaşıyor. Demir şöyle konuşuyor: “Gençlere tam zamanlı çalışma fırsatı sunduğumuz inovatif yeni mezun işe alım programımız ‘GNÇYTNK’, yüzlerce gencimizin Turkcell bünyesinde farklı departmanlarımızda staj yapma ve geliştirdikleri projelerle yeteneklerini keşfetme imkanına sahip olduğu STAJCELL ve fırsat eşitliğini desteklemek amacıyla başlattığımız ‘Turkcell’de Şartlar Eşit, Şanslar Eşit’ programları sayesinde, binlerce kişiyi istihdam ettik, ediyoruz.”
NETFLIX’IN DEĞİŞİM STRATEJİSİ
- Biz ‘en iyi 30’ ya da ‘en alttaki 10’ gibi değerlendirmelerden kaçınırız.
- Çalışanlarımızın birbirleriyle rekabette olduklarını hissetmelerini istemezdik.
- Bütün çalışanlarımızın ‘en tepedeki yüzde 10’ gibi olmalarını ister, global yetenek havuzuna girmeleri için çalışırdık.
- Çalışanlarımızın birbirlerine yardım etmelerini hedeflerdik, onlar da bunu yaparlardı.
PATTY MCCORD – Netflix Eski HR Lideri
“Türkiye’de her yıl belirli sayıda çalışanı işten çıkaracağını açıkça ilan eden bir şirket olduğunu düşünmüyorum. Uygulayan şirket olsa da bu tip konular genellikle ilan edilmez.
Çünkü işten çıkarma yapacağını ilan eden şirketlerin kamuoyunda ve sosyal medyada linç edilme olasılığı her zaman vardır ve şirketler bu riske girmek istemezler.”
MURAT ERGENE – Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı
“Her kurumda, ‘sağlıklı bir devir hızı’nın olması gerekliliğine ve bunun yönetilmesi gerektiğine inanıyoruz. Sağlıklı bir devir hızı; yeniliklerin yönetilmesi, çeviklik, sonuç odaklılık, sürdürülebilirlik ve genel anlamı ile topyekûn başarı için kaçınılmazdır.
Değişimin, dönüşümün, iyileştirmenin olmadığı yerde, ilerleme sağlayamazsınız.”
SANİ ŞENER – TAV Havalimanları Holding CEO
“Bazıları, çalışanlarımızın en düşük performans gösteren yüzde 10’unu yerinden etmenin zalimce veya gaddarca olduğunu düşünüyor. Değil! Tam tersi. Benim esas acımasız ve ‘yanlış nezaket’ olduğunu düşündüğüm şey; gelişmeyecek ve başarılı olamayacak insanları etrafta tutmak. İnsanlara, kariyerlerinin ilerleyen dönemlerinde oraya ait olmadıklarını söylemek kadar büyük bir zulüm yoktur – tam da artık iş seçenekleri sınırlı olduğunda ve çocuklarını üniversiteye gönderirken veya kredi borçlarını öderken.”
JACK WELCH – GE Eski CEO
DÜŞÜK PERFORMANS GÖSTERENLERİN ŞİRKETE ETKİSİ
% 68
Eagle Hill National Attrition Survey’e katılan bin 700 kişiden yüzde 68’i düşük performans gösterenlerin şirkette motivasyonu düşürdüğünü söylüyor.
% 44
Katılımcıların yüzde 44’ü, düşük performans gösterenlerin, yüksek performansa sahip olanların iş yükünü artırdığını belirtiyor. Yüzde 54’ü ise düşük performansın, şirkette “sıradanlığı” destekleyen bir “çalışma kültürüne” neden olduğuna inanıyor.
% 17
Bir Robert Half anketi, bazı yöneticilerin zamanlarının yüzde 17’sini, kötü performans gösterenleri yönetmek için harcadığını ortaya koydu.