Hoshin Kanri (Politika Yayılımı), bir şirketin stratejik hedeflerinin o şirket içindeki her düzeyde ilerlemeyi ve eyleme geçmesini sağlamak için bir yöntemdir. Bu tutarsız yönde ve zayıf iletişimden kaynaklanan atıkları ortadan kaldırır. Her çalışanın aynı anda aynı yönde çekilmesini sağlamak için çabalamaktadır. Bunu, şirketin (Strateji) hedeflerini orta yönetim planları (Taktikler) ve tüm çalışanların (Operasyonlar) gerçekleştirdiği çalışmalarla hizalayarak başarır.
Hoshin Kanri, Japonya’ da 1960-1965 yıllarında İstatiksel Kalite Kontrolünden, Toplam Kalite Yönetimi’ ne geçiş döneminde ortaya çıkmış ve hedefleri hizalama görevini üstlenmiştir.
Hoshin Kanri yöntemi, Hoshin Planlama olarak da bilinen 7 aşamalı bir süreçle özetlenebilir:
- Şirketin liderliği, “Şirket neden var?” Sorusuna cevap veren güçlü bir vizyon geliştirir.
- Liderlik takımı temel hedefleri veya bir görevi tanımlar. Eğer başarılırsa, şirket için rekabet avantajı yaratacaktır. Bunlar genellikle ayda bir veya üç ayda bir değil, şirketteki her bir kişinin çabalarını gerektiren ana hedeflerdir.
- Üst yönetim ile birlikte liderlik takımı, hedefleri yıllık hedeflere ayırır.
- Yıllık hedefler oluşturulduktan sonra, kuruluşun tüm düzeylerinde “dağıtılmaları” gerekir. Bu, en baştan başlayıp her bir çalışan için yayılan “hedef belirleme” sürecidir.
- Bir sonraki adımda, gerçek uygulama başlar. Bu adım sonraki iki ile el ele gider.
- Aylık incelemeler, planın plana göre yürütülmesini sağlar.
- Yılın sonunda, elde edilen sonuçların doğruluğunu onaylayan yıllık bir inceleme yapılır.
Hoshin Kanri Catchball
Hoshin Planlama hakkında çok önemli bir ayrıntı, kesinlikle yukarıdan aşağıya doğru uygulanmadığıdır. Tam tersine, bir yönetici ve en uygun hedefler kümesi üzerinde karşılıklı olarak mutabık kalınan bir alt grup arasındaki ortak bir çabadır.
Yönetim, insanları belirli hedeflere ulaşmaya yönlendirirse, önce geri bildirim almadan, bazı ayrıntılar kaçırılmaya çalışıldığında, dezavantajlılık ve maliyetli hatalar riski vardır. Hedeflerin üzerinde aktif olarak çalışacak kişilerle tartışılmasının faydası, yönetim ile kıyaslandığında ayrıntılarla daha detaylı düşünecek olmasıdır. Pratik olarak, bu Catchball’un özüdür.
Planla-Yap-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ) / Plan-Do-Check-Act (PDCA)
Deming Döngüsü (PDCA / PDSA) Deming tarafından ilk kez sürekli bir kalite geliştirme modeli olarak tanıtılmıştır. Dört adımdan oluşur:
PLAN: Bir deneme planlayın ve sonuçların ne olacağını tahmin edin
DO: Planı uygulamak
CHECK: Hipotezi doğrulayın
ACT: Başarılı olursa, deneme sonuçlarını standartlaştırın ve diziyi yeniden başlatın
PDCA modeli, sürekli iyileştirme için bilimsel yaklaşım olarak düşünülebilir ve bu nedenle bazı ek uygulamalar gerektirir:
- Sürekli iyileştirme elde etmek, yalnızca PDCA’yı sürekli bir çaba gösterdiğinizde mümkündür. Birkaç kez denerseniz, PDCA’nın geliştirmeler üretmesi muhtemeldir, ancak sürekli yineleme yapmadıkça, daha az değer olacaktır.
- Deneyleri (biraz) kontrollü bir ortamda yürütmek önemlidir. Deneyin sonuçları, anlamlı sonuçlara yol açmazsa, sonuçlar, gelecekteki bir PDCA döngüsünün başlangıç noktası olarak değerlendirilemeyeceğinden, hiçbir değer yoktur.
- PDCA deneylerini çalıştırırken, her zaman sistem optimumunu takip edin ve yerel optimum değil. Yerel optimumlar, sistem seviyesinde tehlikeli olabilir, çünkü bunlar devam eden aşırı iş seviyelerine (WIP) yol açabilir.