Holding, piyasaya bizatihi herhangi bir ürün veya hizmeti satmayan, başka şirketlerin (bunlar iştirakler diyoruz) hisselerine sahip olması için kurulmuş bir yatırım şirketidir. Bir holdingin ortaklarının -işin doğası gereği- yatırımcılar olması, ve bu şapka hareket etmeleri beklenir. Ortaklar ve holdingde görev yapan profesyoneller, iştiraklerin operasyonlarında görev almaz, genelde bunlarla ilgili operasyonel kararlar ile meşgul da olmazlar.
Bir holdingin geliri, sermaye kazançları, temettüler ve iştiraklere verilen hizmetlerin karşılığında faturalanan bedellerden oluşur. (Bilmeyenler, anlı şanlı holdinglerin gelir tablosu ile karşılaşınca -özellikle düzenli temettü alınmıyor ise- bazen sükutu hayale uğrayabilir. MBA yaparken finansal analiz dersinde dünyanın farklı yerlerinde konuşlu çok sayıda holdingin bilançosunu incelemiş bazen benzer şaşkınlığı yaşamıştım).
Holdinglerin geneli, “yatırımdan maksat tutmaktır” şiarını benimser. Genelde kurucu ailelerin ilk işlerinin amiral gemisi olduğu portföyde, zamanla kazanılan nakdin yatırıldığı farklı sektörlerden şirketler bulunur.
Holding yapısının farklı avantajları ve dezavantajları mevcut. Literatüre bakarsanız en mühim avantajlar şunlardır:
- Merkezi yapılar, iştiraklerin belirli bir stratejik çerçeve içinde çalışmasını sağlar. Süreklilik, kalite, denetlenebilirlik ve hesap verilebilirlik artar.
- Holding yapısı, birbirinden farklı çok sayıda işe sahip olmanın ve portföy yönetiminin elverişli bir yoludur.
- İştiraklerin dağıttığı temettüler bireyler için gelir vergisine tabi iken, (belirli şartlar altında) yatırım şirketleri için vergiden muaftır.
- İştiraklerin satılması durumunda (belirli şartlar altında) sermaye kazancı vergiden muaftır.
- İyi bir risk yönetimi aracıdır: İştiraklerin borcu için yatırım şirketine rücu edilemez.
- Finansal varlıklar tek elden maksimum verimle değerlendirilir. Holding, iştiraklerine kıyasla genellikle çok daha iyi şartlarda borçlanabilir.
Yapının olası dezavantajlarını da literatürde bulmak kolay:
>Merkez, iştiraklerin operasyonel kararlarına lüzumundan fazla karışarak bu kararların etkililiğini azaltabilir.
>Merkezi yapı bürokrasiyi de beraberinde getirir ve esnekliği azaltabilir. “Merkezi ikna etmek” bazı yatırım kararları için bir “challenge” haline gelebilir.
>Her yönetsel yapı zamanla “kilo alma” riski ile karşı karşıyadır. Merkez, bazı durumlarda yarar/maliyet oranında “pahalı” hale gelebilir.
Bana sorarsanız, holding yapısının misyonu ve en önemli faydası “yatırımcı” bakış açısını kurumsallaştırmasıdır. Bunu başka türlü başarabilmek kolay değildir. Şirketin unvanına holding kelimesini eklemek de -elbette- bunu başarmak için yeterli değildir. Yatırım şirketinin kurumsallaşması, iş geliştirme disiplininin uygulamaları ile, pek çok örnekte gördüğümüz üzere, zaman içinde yatırımların getirisini (ROE) maksimize eder.
Merkezin gücü, alanında uzman ve deneyimli insan kaynağı mertebesindedir. Bu kaynak merkezin kendine has görevlerinde çok sayıda farklı projede deneyim kazanır, uzmanlaşır. Bu uzmanlıkla birlikte Holding, yürüttüğü projeler ile zamanla bir itibar merkezi vasfı kazanır. Kanımca Holding yapısının ikinci misyonu ve faydası itibar merkezi haline gelmektir. Temsilde yetkin insan kaynağı, oluşturduğu kültürü iştiraklere yayan fonksiyonları, başarıları ve başarısızlıkları “hatırlayan” kurumsal hafızası, doğruları artırırken, yanlışların tekrarını önler. Holding, başarıları ve toplumun geneli ile kurabildiği etkili iletişim ölçüsünde itibar kazanır, kazandırır. İtibar, tarihsel olarak mühim bir değer çarpanıdır.
Gördüklerim, Holding yapısının üçüncü misyon ve işlevinin en iyi insan kaynağını cezbeden ve yetkinlikleri ölçüsünde büyüyen iştiraklerde görevler vererek olgunlaştıran yetenek yönetimi sistemlerini mümkün kılması olduğunu düşündürüyor. Büyüyen tüm organizasyonlarda yeni ve farklı görevler oluşuyor. Sağlıklı büyüyen bir holding yapısında, birbirinden farklı alanlarda faal çok sayıda iştirakin varlığı, yeni iştiraklerin kurulması veya satın alınması yoluyla genişleyen iş çerçevesi, gelecek vadeden çalışanlara yeni görevler vererek gelişmelerine imkan vererek, kazandıkları deneyimleri grup için değere dönüştürmelerini mümkün kılıyor.
Günümüzde işletmelerde organizasyonel yapılar hızlı değişiyor. Holdingler de bunun istisnasını teşkil etmiyorlar. Büyük şirketlerin %90’ınında 4-5 yılda bir yapısal değişimlerin yaşandığını gösteren araştırmalar var. Bu değişim periyotunun CEO’ların ortalama görev süresine yakınsadığına dikkat çekmek isterim. Her “yiğidin farklı yoğurt yiyişine” göre “tasarlanan” organizasyonlarda değişim norm haline geliyor. Araştırmalarda belirli yapılar ile finansal sonuçlar arasında anlamlı korelasyonun tespit edilememesi önemli bir nokta. Benim bu konuda okuduklarımdan ve biriktirdiklerimden çıkardığım şu: tek bir doğru yok, her doğru da tek başına doğru sonuca götürmüyor.
Malumunuz , yapı ve karar almada sadelik, “yalın” organizasyon epeyce popüler. Kademelerin azaltılması, “yatay karar alma” muhakkak bir takım faydalar sağlayabiliyor. Ancak zannederim bu yaklaşımın özellikle “düşük maliyet” bacağı ilgi cezbediyor.
Yalınlık ve “zayıflık”ın artan popülaritesi artık bir “merkeze”, holding gibi yapılara, “bu devirde” ihtiyaç var mı sorusunu zaman zaman gündeme getiriyor. Yukarıda paylaştığım faydaların farkında olanların bu sorudan “peki ama nasıl bir holding yapısı?” sorusuna varmaları pek zaman almıyor.
Modern mimarinin temel önermelerinden “şekil işlevi takip eder” (“form follows function“), bu bağlamda anlamlı olabilir. Şikago Okulu‘ndan Mimar Louis H. Sullivan’ın (ö.1924) ortaya attığı bu önerme, modern mimaride binalarının formlarının işlevlerini odağa alarak oluşturulması, bunun doğaya da en uygun seçim olduğunu öne sürüyor.
Bir başka ünlü mimar Frank Lloyd Wright (ö. 1959) ise önermeyi bir adım ileri götürerek, şekil ve işlevin aslında bir olduğunu, iyi mimarinin “özü dışarı yansıtmakla” mümkün olduğunu paylaşmıştı.
Çoğu sorunun yanıtı hayatın içinde, farklı disiplinlerde gizli.