Mesuliyet(Hesap Verilebilrilik) ve Değerlendirme
Mesuliyet(Hesap Verilebilrilik) ve Değerlendirme
Noel’den birkaç gün önce, bir devlet sosyal hizmetler dairesi personelinin bazı üyeleri öğlen yemeği yiyorlardı. Sohbetleri, teşkilatlarına ve onun başarılarına geldiğinde şu yorunlar duyuluyordu: “Bu sene iyi iş yaptık.”, “Şirketimiz Haziran’dan beri iki silindiri işletiyor.”, “Duyduğum kadarıyla
daha öncesine göre daha iyi ve daha çok hizmet veriyormuşuz.”, “Staff researcher geçen senenin yalnzca üçte ikisi kadar müşterimiz olduğunu söyledi.”
daha öncesine göre daha iyi ve daha çok hizmet veriyormuşuz.”, “Staff researcher geçen senenin yalnzca üçte ikisi kadar müşterimiz olduğunu söyledi.”
Kim haklıydı? Gerçek neydi? Aslında bütün yorumlar kısmen hatalıydı. Çalılanların hiçbiri teşkilatın gerçekten ne başardığını tam olarak bilmiyordu.
Hızla hareket eden dünyamızda, duyarlı vatandaşlar, meclis üyeleri, müşteriler ve diğerleri, sosyal çalışma teşkilatları ve sundukları hizmetlerle ilgili daha çok soru soruyorlar: “Bu hizmetler gerçekten bir fark yaratıyor mu?”, “Çok fazla mı hizmet sunuluyor?”, “Yeterince hizmet sunuyorlar mı?”, “Çizgiyi nerede çekmeli?”, “Bazı teşkilatlar sonlandırılmalı mı?”
Sosyal teşkilat idarecileri program değerlendirme ve hesap verilebilirliğe duyulan ihtiyacın hiç olmadıkları kadar farkındalar. Biggerstaff program değerlendirmesi ile ilgili şunları söyler:
Program değerlendirmesi sosyal teşkilatlar için profesyonel bir sorumluluk haline gelmiştir. Değerlendirme, teşkilatın amacı ve işleyişini doğrudan etkiler ve kamu teşkilatları üzerinde büyük etkileri vardır. Pek çok teşkilatta değerlendirme için bir değerlendirici ya da danışman istihdam etmek zorunludur, çünkü yalnızca birkaç idareci ve personel gerekli beceriye sahiptir. Ancak, idareci hangi soruların sorulacağını ve değerlendirme sonuçlarını nasıl kullanacağını bilmelidir.[1]
Turem, sosyal çalışmada idareyi, hesap verilebilirliğe olan ilgi ve hareket ile ilerletebileceğimizi söyler. Bunun temeli ise şu olmalıdır:
Bunun temeli, harcanan çabanın düzeyi, tarzın şıklığı ya da iyi niyetten farklı bir şey olmalıdır. Bu standartlara ulaşmak için her yöneticinin kimin, kim için, ne yaptığı, ne kadar yaptığı, ne etkide bulunduğu ve ne pahaya yaptığı konularında bilgi sahibi olması gerekir. Sonra, bazı yöneticiler bunun devam edip etmemesi gerektiğine karar vermelidir. Otomasyon, bunu yapmayı çokça kolaylaştırmakta ve verimlileştirmektedir, öyle ki teşkilatları yöneten sosyal çalışan sayısında bir artış beklenebilir.[2]
İtibar ve verimlilik için kopan yaygara, sosyal hizmetlere verimlilik uzmanları, sistem analistleri ve diğer yönetici bilimcilerini getirdi. Gruber şu soruyu soruyor, teknokratlar hizmetlerin planlanması ve yönetimini ele aldığında, hizmet veren ve hizmet alan insanlara ne olacak? Sosyal hizmet teşkilatları için olumlu önerilerle cevaplıyor:
Demokratik bir sosyal hizmet teşkilatını yenilemedeki ilk adım, hesap verilebilirlik(mesuliyet) konseptini hespaları denetlemenin dar sınırlarından kurtarmak gerekir. Ne kadar sofistike olursa olsun, PPBS ve MBO gibi teknikler basitçe iç hesaplaşma araçlarıdır.Daha geniş anlamda hesap verilebilirlik devletin halka hesaplaşmasını, organizasyonun toplumla hesaplaşmasını içerir. Eğer sosyal planlamacılar bu geniş açıyı yok sayarlarsa, sosyal atomizasyonu, halkta kötümserliği ve güvensizliği kötüleştirecek ve daha fazla izleme ve daha fazla kontrolü tetikleyeceklerdir. Meselenin temel püf noktası çoğulculuk içinde bir topluluk yaratmak ve politik hesap verilebilirlik konseptini, kurumsal verimlilik konseptinden ayrı biçimde canlandırarak halkın ayrıcalıklarını iade etmektir.
Ayrıca, daha yeni sosyal teknik ve sistemleri, insanları makineleştirmek yerine fayda için kullanmak mümkündür. Örneğin yönetim bilgi sistemlerini ele alalım. Teknolojik kontrollerin ters dönmesini engelleyen yalnızca kamunun güçten düşmesi ve teknokratlarca ele geçirilmesidir.
Sosyal kurumların işleyişleri hakkındaki en uygun bilgileri vatandaşlara ulaştırmak için neden yüksek hızlı telekomünikasyon sistemlerini kullanmayalım? Ya da bu bilgiler yalnızca yöneticilere mi özel?
Neden ulaşabildiğimiz en iyi teknolojiyi kullanarak, vatandaşlara sistem planlamacıları, sosyal bilimciler, sosyal çalışma uygulayıcıları, mühendisler ve yöneticilerle çalışabilmeleri için rehberlik edecek planlama diyalog modelleri tasarlamıyoruz? Veri toplama, veri aktarımı, kablolu televizyon ve diğer teknik süreçler elbette ki faydalı olabilir. Bu gibi teknikler ortak karar alma toplantılarını doğrudan vatandaşın oyu ile oturma odasına bile getirebilir.
Daha güçlü bir kamu ve bilinçli vatandaşlık için olanaklar davetkar bir şekilde çağırıyor. Bu fırsatlar değerlendirilmezse, gidişat gösteriyor ki halk zayıflamaya devam edecek, sonrasında da kırbaç ve para ile değil, total idare ve henüz yalnızca hayali teknolojik kabuslarda öngörülen korporatist-devletçi baskının çeşitli biçimleriyle kuşatan düz, banal bir tiranlık tarafından aşamalı olarak örtülecektir.[3]
Sosyal çalışma hizmetlerinin maliyeti ve sosyal hizmet teşkilatlarının verimliliğine dair sorular ortaya çıktı. Geçmişte, maliyetin dezavantajları insanlara yardım ederek telafi edildiği varsayımı üzerinden hareket ettik. Verimllilik içinde, görüştüğümüz müşterilerin sayılarını istatistiksel olarak listeledik ve böbürlenerek bunun hizmetlerimizin önemli hatta zorunlu olduğunu “kanıtladığını” iddia ettik. Bugün, kör bir soru soruluyor: Bu gitmesi gereken yere gidiyor mu? Sosyal çalışma yalnızca neyi neden harcadığından değil bu hizmetleri sonucu neyin değiştiğinden de mesul olmalıdır. Gerçek şu ki, mesuliyet (hesap verilebilirlik) çağında yaşıyoruz, sosyal çalışanlar bunu anlamalı ve buna gerçekçi ve samimi cevaplar verebilmeli.
Merkezi görevin istenen müşteri sonuçlarının üretilmesi olduğunu vurgulayan yeni bir sosyal çalışma yönetim biçimi pek çok profesyonel sosyal çalışan tarafından tanımlanmıştır. Rapp ve Poertner der ki “müşterilerin sonuçlarını düzenli olarak izlememek ve bu veriyi işleyişi iyileştirmek için kullanmamak yönetimsel sorumsuzluk, yetersizlik demektir ve etik dışıdır.”[4] Doueck ve Bondanza günümüz sosyal çalışma yöneticilerinin çoğunun, politik ve toplumsal liderlerin düşüncesini yansıtıyor, mesuliyet ve azalan kaynaklar döneminde yaşadığımızı ve “insan hizmetleri teşkilatlarının programlarında verimlilik göstermelerinin daha da önem kazandığını”[5]söylüyor.
HESAP VERİLEBİLİRLİK (MESULİYET)
Teşkilat Mesuliyeti
Mesuliyet hem teşkilata hem de personele bireysel olarak uygulanabilen bir kavram. Teşkilatların yapabildiği ölçüde, program değerlendirmesi yapmak ve sosyal hizmetlerin sunulmasında nelerin ortaya çıktığını anlamak için diğer araştırmaları üstlenmek amacıyla pek çok iyi niyetli çaba gösteriliyor. Bazı yöneticiler ve teşkilatlar bu hareketi protesto ederek sosyal çalışma pratiğinde her şeyin ölçülemeyeceğini söylediler. Örneğin, duyguların ölçülemeyceğini, ya da bir görüşmede ya da diğer sosyal çalışma ilişkilerinde olan her şeyin bilimsel olarak anlaşılamayacağını iddia ettiler. Değerlendirme araştırmasını anlayan herkes hiçbir değerlendirmenin insanın ilişkilerinin tüm yönlerini ölçemeyeceğinde hemfikir. Ancak, profesyonel uzmanların çoğu geçmişte olandan çok daha fazlasının anlaşılıp ölçülebileceğini söylüyor. Gerçekten ne olduğunu ölçmeye çalıştıkça, hizmetlerimize iyileştirmemiz ve dezavantajlı insanlara yardım etmemiz daha olanaklı oluyor.
Program Değerlendirmesi
Program değerlendirmesi yönetimin göreceli olarak yeni bir işlevi ancak şimdiden yüksek öneme sahip. Poland program değerlendirmesinin uygulanmasındaki çeşitli zorluklardan bahsediyor: (1) sağlam araştırma tasarımı için gerekli olan, deney ve kontrol gruplarına rastlantısal bölüştürme işlemi zor; (2) yöneticiler bir değerlendirme üzerinde etkide bulunabilir; (3) yöneticiler bir deneyde talep edilen kontrollere direnebilir; (4) yöneticiler olumsuz değerlendirmeleri baskılayabilir.[6]
Bu zorluklar ciddi olabilse de, aşılmaz değildir. Yetenekli yöneticiler ya teşkilat dışından program değerlendiricileri işe alırlar, ya da yönetimin bu yeni yönünde yardımcı olacak nitelikli elemanlar yetiştirirler. Daha büyük teşkilatlarda eğilim program değerlendirmesi yapabilen yeterli sosyal çalışma personeli işe almaktır. Pek çok teşkilatta bu olası değildir bu nedenle psikoloji ve ticaret gibi bağlaşık disiplinlerden kişilerin bu hizmeti sunması gerekir.
MBO yaklaşımı bazı sosyal çalışma teşkilatlarında program değerlendirmesi ve hesap verilebirliliğe yardımcı olması için yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu elbette demektir ki, teşkilat spesifik, zaman temelli, gözlenebilen ve ölçülebilen hedefler ortaya koymalıdır. Yetkili kişilerce belirlenen bir zaman periyodunun sonunda olanlar değerlendirilerek sonuçlar bulunur. Yakın zamanda, değerlendirmenin odağı vaka görüşmeleri ya da vaka sayılarının listelenmesinden, sonuçların, insanların davranışlarında ya da ilişkilerindeki gerçek eğişimlerin göz önüne alınmasına kaymıştır.
Böyle bir süreç sosyal çalışmadaki toplam alanı kapsayamaz. İnsan ilişkilerinin bazı bileşenleri nesnel olarak ölçülemez, özellikle sosyal ilişkilerde yeri olan duygular. Ayrıca, bu yaklaşımda kişiliksizleşme, soğuklaşma, sosyal çalışmanın dayanıklılığını oluşturan hassas destekten uzaklaşma tehlikesi vardır.
Biggerstaff, sosyal teşkilat değerlendirmesinin önemini şöyle vurgular:
Programların değerlendirilmesi, son yıllarda sosyal teşkilatlar için özel bir görev haline gelmiştir çünkü artık değerlendirme devletin finanse ettiği çoğu program için zorunlu kılınmıştır. Sosyal teşkilat yöneticisi kendi alanındaki hizmet sunumu ya da teşkilat işletimlerinin değerlendirmesini sağlayacak ekipmana sahip olmalıdır. Ek olarak, her sosyal çalışan, görevi ve çalışma yerinden bağımsız olarak, programın amacı, işleyişi, değerlendirmesi ve mesuliyetinin karşılıklı etkileşimine hazırlıklı olmalıdır.
Değerlendirme, bazılarınca her derde deva, bazılarınca da teşkilat işletmelerine karşı bir tehdit olarak görülmektedir. Aslında ikisi de değildir, yöneticilerin o anki ve gelecek teşkilat işletim ve hizmetleri için daha güvenilir kararlar vermelerine olanak tanıyan bir araçtır.[7]
Piliavin ve McDonald fark eder ki bazı sosyal çalışanlar değerlendirmeci araştırmanın faydasını sorguladıklarını, ama araştırma düzgün tasarlandığında ve uygulandığında, bulguların sosyal hizmetleri geliştirme ve iyileştirmede işe yarayabileceğini söyler.
İki yıl önce bir Milwaukee sosyal teşkilatı (ülkeden pek çok başka teşkilatla birlikte) fakir suçlu gençlere yönelik bir yaz işi için devletten fon aldı. Her katılımcının maaşı haftada yaklaşık elli dolardı ve program on hafta sürüyordu. Teşkilatın otomatik olarak kâr saydığı gelir dağılımının dışında, katılımcıların programdaki gelişmelerini takiben suç aktivitelerini azaltacağı bekleniyordu. Bu beklenti, program deneyiminin suçluları yasal işi daha uygun ve suçtan daha faydalı bulmaya yönlendireceği hipotezine dayanıyordu. Ne yazık ki, bu programın değerlendirmesi deney grubu (program katışımcıları) ve kontrol grubunun yaz boyunca benzer suç oranları gösterdiğini, ancak izleyen sonbaharda deney grubunun kontrol grubundan önemli ölçüde fazla suç işlediğini gösterdi. Araştırmacılar deney grubunun program sonrası suç oranında artış olmasının sebebinin bu gençlerin yaz boyunca sunulmuş oldupu yaşam standardından kaynaklandığını savundular. Göreceli olarak yüksek gelirleri durduğunda, yeni ve daha maliyetli zevklerini doyurmak için suç oranlarını arttırdılar. Bu arada kontrol grubunun suç oranı önemli bir değişiklik göstermedi çünkü onların zevkleri aynı kaldı. Sonuç olarak, araştırmacılar bu yaz işi programının geri teptiğini söylediler. Bu bilgiyle donanan teşkilat, daha kalıcı yarı-zamanlı istihdam çalışmaları için destekçilerinden para toplayabildi.[8]
Sosyal çalışma hizmetlerini sağlamada verimlilik, paranın kısıtlı olduğu, sonuçların özellikle önemli kabul edildiği günümüz dünyasında, gittikçe önem kazanıyor. Patti, gösterilen çalışmayı sayma şeklindeki geçmiş yaklaşımın yeterli olmadığını gözlemliyor. “Bu, teşkilatın iyi yönetildiği ancak hizmet ettiği müşteri kitlesinde gözle görülür bir etkisinin olmadığı anormal duruma yol açabilir, genellikle de açar.”[9] Patti, Hizmet verimliliğini merkezi kriter olarak alan ve bunun etrafında pratik geliştiren bir yönetim anlayışı önerir. Bunun sonuçları üç ayrı şekildedir: Teşkilatın müşteri sisteminde, hizmet kalitesinde ve müşteri memnuniyetine istenen değişiklikleri yerine getirmede ne kadar başarılığı olduğu.
Grasso ve Epstein, geleneksel program değerlendirmesi yaklaşımının temelinin bir retrospektif üzerine olması gerektiğini söyler. Saf niceliksel odak, hizmet ulaşan birimlerin sayısı, kapanan vakaların sayısı, hizmetin ortalama uzunluğu, başarıyla tamamlanan program sayısı ve sabıkalıların sayısı gibi istatistiksel bilgiler verse de, yetersizdir. Müşteri-teşkilat ilişkisinin beş aşamasını kapsayan yeni bir gelişimsel yaklaşım önerir: sevk, alım, müdahale, program tamamlanması, program takibi. Gasso ve Epstein şöyle sonuçlandırır:
gelişimsel program değerlendirmesi, geleceğe yönelik klinik ve programatik kararlar alabilmek için hem niceliksel hem niteliksel veriye güvenir. Vakayı analizin temel birimi olarak kullanarak bu yaklaşım gelecek program kararlarına rehberlik etmekle kalmaz, aynı zamanda doğrudan hizmet çalışanlarının kendi vakalarını yönetmelerine de yardımcı olur. Teşkilatın ilişkisinin farklı aşamalarında müşterinin değişimini belirlemek için bir yöntem sağlar. Sonuçta, çalışanlara müdahalelerini müşterilerin özgün gereksinimleri üzerinde odaklamalarında yardımcı olur.[10]
Kişisel Mesuliyet
Teşkilat performansının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve mesul tutulmasına ek olarak teker teker personelin de değerlendirilmesi ve hesap verebilirliğine yönelik bir itki var. Üniversitelerde ve profesyonel okullarda bu her dönemin sonunda uygulanan anonim öğrenci değerlendirmeleriyle sağlanır. Teşkilatlarda bu değerlendirme birkaç farklı yolla gerçekleşir.
Öz-değerlendirme, periyodik olarak katılındığında, personele pek çok şekilde yardımcı olabilir. Bazı teşkilatlarda akran değerlendirmeleri kullanılır; bir çalışanın arkadaşları onun performansıyla ilgili olumlu ve olumsuz gözlem ve önerilerini iletirler.
Pek çok teşkilatta yönetici, çalışanlarla teker teker sözlü değerlendirme yapar. Olumlu katkıların yanısıra kısıtlamalara da odaklanırlar. Burada karşımıza çıkan temel sorular şunlardır: Çalışan neyi iyi yapıyor? Geliştirilebilecek ne var? Pek çok teşkilat senede iki kez sözlü değerlendirme yapar.Bazıları süreci sözlü değerlendirmenin yazılı bir özeti ve yöneticinin uygun yorum ve önerileriyle sonlandırır. Bu değerlendirmeler genelde, öz-değerlendirmenin yanı sıra teşkilattaki hizmetleri için kendilerine hedef koyan ve buna ulaşmak için hazırlanan çalışanlarca kolaylaştırılır. Pek çok teşkilat çalışanlarını yılda en az bir kez sonraki sene için özgün hedeflerini listelemeleri için teşvik eder.
YÖNTEMLER
Sosyal çalışma teşkilatlarında, değerlendirici program araştırmaları için çeşitli yöntemler kullanılır. Hedefler koyarak yönetme, girdileri, etkinlikleri ve çıktı ya da sonuçları veri alan bir süreçtir. Bir zaman çerçevesinde, yapılan gözlem ve ölçümlerle çıktıları anlamak için spesifik hedef ve amaçları kuşatır. Etkinlik tuzakları enerji ve yetenekleri dağıtabilir ve çalışanları hedeflerine ulaşmaktan alıkoyabilir.
Bir başka yaklaşım ise müşterilerden aldıkları hizmete dair ne düşündükleri konusunda geri bildirim almaktır. Weissman, New York City’deki Henry Street Settlement’daki araştırmacıların etkili bir yönetim bilgi servisi geliştirdiğine işaret eder Bu servis, yönetimi ve personeli program hedeflerini “başarı endeksleri geliştirmek ve program verimliliği üzerine keşfedici çalışmalar yapmak” için incelemeye yöneltmiştir. Weissman ayrıca bu çalışmalarda, müşterilerin hizmetlere bakışına dair sistematik geri bildirim alacak bir model sağlamanın çalışanların tavır ve davranışları üzerinde büyük bir etkisi olduğunu söyler.[11]
Program değerlendirme planlamasına ve sosyal hizmetlerin sunulmasındaki karar aşamalarına yardımcı olması için pek çok bilgi sistemi tasarlandı ve tasarlanmakta. Bilgisayarlar ve diğer teknik araçlar sosyal hizmet teşkilatlarında gittikçe daha fazla kullanılmakta. Weirich bilgi sistemlerinin kendi örgütsel bağlamı içinde anlaşılması gerektiğini söyler.
Servis yöneticilerinin yeni sistemleri başlatma, uygulama ve rutinleştirme kararlarında teknik faktörler kadar örgütsel faktörleri de göz önüne almaları gerekecek. Bilgi sistemleri harika olabilir, ama sihirli değiller. Servis yöneticisinin donanımın gizemine kapılmaması gerekir çünkü o sistemin yararlılığı yöneticinin vereceği emeğe bağlıdır. Bilgisayarlaştırılmış bilgi sistemi karar alımına katkıda bulunabilse de, yönetimsel muhakemenin yerini tutamaz.[12]
[1] Marilyn A. Biggerstaff, “The Administrator and Social Agency Evaluation,” Administration in Social Work 1 (Spring 1977), 71
[2] Jerry S. Turem, “Social Work Administration and Modern Management Technology,” Administration in Social Work 10 (Fall 1986), 24
[3] Murray Gruber, “Total Administration,” Social Work 19 (September 1974), 635. Copyright 1974 National Association of Social Workers, Inc. Reprinted with permission.
[4] Charles A. Rapp and John Poerter, “Moving Cllients Center Stage Through the Use of Client Outcomes,” Administration in Social Work 11 (Fall/Winter 1987), 35.
[5] Howard J. Doueck and Ann Bondanza, “Training Social Work Staff to Evaluate Practice: A Pre/Post/Then Comparison,” Administration in Social Work 14, No.1 (1990), 119.
[6] Orville F. Poland, “Program Evaluation and Administration Theory,” Public Administration Review 34 (July/August 1974), 334.
[7] Biggerstaff, “The Administrator,”pp. 71-72
[8] Irving Piliavin and Thomas McDonald, “On the Fruits of Evaluative Research for teh Social Services,” Administration and Social Work 1 (Spring 1977), 67-68.
[9] Rino J. Patti, “Managing for Service Effectiveness in Social Welfare: Toward a Performance Model,” Administration in Social Work 11, Nos. 3/4 (1987), 8.
[10] Anthony J. Grasso and Irwin Epstein, “Toward a Developmental Approach to Program Evaluation,” Administration in Social Work 16, Nos 3/4 (1992), 199-200.
[11] Harold H. Weissman, “Client, Staff and Researchers: Their Role in Management Infpormation Systems,” Administration in Social Work 1 (Spring 1977), 43.
[12] Thomas W. Weirich, “The Design of Information Systems,” in Felice Davidson Perlmutter and Simon Slavin, eds., Leadership in SOcial Administration (Philadelphia: Temple University Press, 1980), p.155