Stephen Bell
Yalın liderliğin en önemli zorluklarından biri, değişen koşullara adapte olurken birçok temel ve ikincil seviye değer akışının etkili iletişimi ve koordinasyonudur. Steven Spears ve Kent Bowen, 1999 Harvard Business Journal’daki etkili makalelerinde Toyota’nın DNA’sına atıfta bulunuyorlar. Harvard Business Journal’ın Toyota’nın liderlik ve karar alma yaklaşımına ilişkin sonraki röportajında Spears şunları söylüyor:
Organizasyonlar, tüm sistemi, alt sisteme ve bileşen parçalarına ayırmak için bazı mekanizmalara sahip olmalıdır, her biri “bilişsel olarak” küçük veya tek tek kişilerin anlamlı işler yapması için yeterince basittir. Bununla birlikte, karmaşık bütünü daha basit parçalara ayırmak, zorluğun yalnızca bir parçasıdır. Ayrışma, parçaları anlamlı ve uyumlu bir bütün halinde yeniden bütünleştiren tamamlayıcı mekanizmalarla uyum içinde gerçekleşmelidir.
Yalın yönetim sistemi, çeşitli işlevleri ve değer akışlarını operasyonlar, projeler ve iyileştirme faaliyetleri aracılığıyla bir araya getirmek için bir çerçeve oluşturur. Liderlik ve yönetim katmanları arasındaki ve strateji, organizasyonel işlevler ve değer akışları arasındaki karşılıklı ilişkiler karmaşık olabilir. Tüm seviyeleri (dikey ve yatay olarak) düzenli bir ileri-geri iletişim temposunda birbirine bağlamak, catchball adı verilen yinelemeli bir iletişim süreci yaratır. Müşteriyle yüz yüze gelen süreçlerden gelen fikirlerin düzenli olarak ve sıklıkla yönetimden yönetici düzeyine ve değer akışları, işlevler, bölümler vb. boyunca yanal olarak kademeli olarak sıralandığı bir sinir ağının basit bir versiyonudur. Yanıt olarak, stratejik yön, performans hedefleri, ve iyileştirme kılavuzu, süreç seviyesine geri bildirim sağlar.
Catchball, üst düzey liderlik, yönetim ve ön saflardaki çalışanların birlikte hedeflerine nasıl ulaşacaklarını ve önlerine çıkan engellerin üstesinden nasıl gelecekleri keşfettikleri bir ileri geri tartışma ve işbirliğine dayalı öğrenme sürecidir. Sürekli, birbirine bağlı PUKÖ geri bildirim döngüleri veya “bağlantılı kontrol” grubudur.
Thomas L. Jackson’a (Hoshin Kanri for the Lean Enterprise yazarı) göre, liderlik öncelikle bir dizi stratejik hedef önerir. “belirlenmiş ekipler daha sonra bu hedeflerie nasıl ulaşmayı planladıklarını belirterek yanıt verirler.” Bu etkileşim kalıbı, işletmenin her seviyesinde tekrarlanır; liderler hedefler belirler ve yöneticilerini, ekiplerini bu hedeflere ulaşmak için bir yaklaşım geliştirmeye teşvik eder. “Catchball, insanları stratejik niyete yönlendirir, bu da onları yalnızca hedefleri belirtmek ve daha sonra başarısız olurlarsa takımları cezalandırmak yerine, istediğiniz hedeflere ulaşmaları için motive eder.”
Yalın yönetim sistemi içindeki bir diğer önemli iletişim unsuru, işletmenin her seviyesinde görsel yönetim uygulamasıdır. Ekipler günlük faaliyetlerini ve değer akışı akışını görsel olarak yönetirken, her yönetim düzeyi, sistemik koşulları ve daha büyük eğilimleri görmek için görünümü daha yüksek bir düzeye taşır. Bu genellikle liderliğin operasyonları, projeleri ve strateji dağıtımını izlemek için düzenli olarak toplandığı büyük bir odada (Toyota’nın obeya dediği) sonuçlanır. Bir obeya, tek bir odada görsel olarak sergilenen çok katmanlı PUKÖ sürecinin tamamının bir tezahürüdür. Bu, liderlerin ve yöneticilerin bir sorunun tartışılması gerektiğinde buluşmaya teşvik edildiği, genellikle problem çözmeyi ve karar vermeyi yavaşlatan iletişim boşluklarını ve gecikmeleri ortadan kaldıran oldukça etkileşimli bir alandır. Bir obeya odasında veya oldukça görsel bir ortamda, katılımcılar nesnelerle ve birbirleriyle fiziksel olarak etkileşime giriyor, panolara renkli post-it’ler ekliyor, sorun listelerine katkıda bulunuyor, tablolara sorular yazıyor, kendiliğinden pano önü tartışmaları yapıyor vb. Böylesine entegre, bütünsel, tek beden deneyimi, katılımcıların bilişsel olarak görsel, işitsel ve dokunsal olarak etkileşime girmelerine, durumu sezgisel olarak kavramalarına, tartışmaları ve fikirleri harekete geçirmelerine ve problem çözme ve karar vermeyi hızlandırmalarına yardımcı olur.
Geçtiğimiz yıllarda CEO Alan Mulally’nin şirketi dramatik bir dönüşüme yönlendirdiği Ford Motor Company’nin yönetici ofislerinde bulunan haftalık yönetim takvimini düşünün. Mulally, her Perşembe sabah 7’de iki buçuk saat boyunca 15 üst düzey yöneticisiyle görüşür. Mulally’nin veri operasyonunun kalbi (OBEYA) ofisinin yanındadır. Duvarlar renk kodlu tablolar, çubuk grafikler ve çizgi grafiklerle kaplıdır. Ford’un operasyonunun her köşesinde neler olup bittiğini temsil ediyorlar: Çin, Rusya, Güney Amerika, Ford Motor Credits ve diğer bölgelerden direk raporlamalarını her biri kırmızı, sarı renk kodlu 300’den fazla tablo halinde yayınlamasını istiyor. 3 Renk sorunları, önlemleri veya ilerlemeyi belirtmek ve kolayca odaklanabilmeyi sağlamak içindir. Mulally, Kendisine içtenlikle kötü haber getirenleri alkışlamasıyla tanınır; sorunlar ne kadar hızlı ortaya çıkarılırsa, o kadar proaktif bir şekilde ele alınabilir. Mulally, “Bir sırrı yönetemezsiniz. Bunu her hafta yaptığınızda saklanamazsınız” diyerek sistemi övüyor.
Bu görsel yönetim yaklaşımı, yalnızca üst düzey liderlikte değil, aynı zamanda orta yönetim ve tüm saflardaki çalışanları da içerecek şekilde işletmenin her seviyesinde kullanılabilir. Bu yönetim sistemi içinde, üst düzey liderlik ve yöneticiler, işe mümkün olduğu kadar yakın iletişim ve karar almayı teşvik etmek için bilinçli bir çaba sarf etmelidir. Jim Womack ısrarla, “Yalın bir yönetici, sorunlarının daha üst seviyelerdeki yöneticiler tarafından değil ancak oluştukları yerde onlarla yaşayanlar tarafından çözülebilir olduğunun bilincinde olmalıdır” der.
Yalın dönüşüme başlarken, birçok kişi bu tür iç içe geçmiş, basamaklı oturumların sonsuz bir kaos yaratacağından korkuyor. Bu doğaldır, çünkü çoğu zaman insanlar çok az şey yaratan sonsuz, yararsız toplantılarla hayal kırıklığına uğrarlar. Yalın yönetim sistemi, basit ve disiplinli bir şekilde uygulandığında, kendi kendini düzenleyen ve kendi kendini yöneten hale gelir. Toyota Engineering Corporation’ın eski CEO’su Toshio Horikiri, “Çalışma alışkanlıkları değiştikçe, toplantılar kısa, düzenli, hayati ve üretken hale gelir,” diye önemle belirtiyor. Her toplantıdan önce, proje üyeleri tüm çizelgeleri ve eylem öğelerini günceller. Gündemler, zaman üzerinde sıkı bir kontrole sahip, çok ayrıntılı ve önemlidir. Bireysel hesap verebilirlik, mevcut durumun haftalık raporunu içerir ve bazen sorunlara rağmen toplantılar net kararlar ve sonuçlar üretir. Toplantı zamanından israfı azaltmak herkes için bir rahatlıktır.
“İsrafı karşılama” fikri ilginçtir. Birçoğu, birçok toplantının verimsiz olduğu ve amaçlarının net olmadığı, gerçeklerle desteklenmediği, aynı konuları tekrar tekrar gözden geçirdikleri ve genellikle açık karar hakları veya kuralları olmadan karar almaya çalıştıkları konusunda hemfikir olacaktır. Açıktır ki, Yalın düşüncenin toplantı verimliliğinin ve etkinliğinin iyileştirilmesine getirebileceği pek çok şey vardır.
Ama verimsiz toplantılar kavramını başka bir perspektiften yeniden ele alalım. Yazarlar Takeuchi, Osono ve Shimizu, Harvard Business Review “Toyota’nın Başarısını Yönlendiren Çelişkiler” makalesinde şunları gözlemliyor:
Toyota’nın operasyonları verimli, ancak çalışanların zamanını verimsiz şekillerde kullanıyor görünürler. Çoğu tartışmalara katılmasa bile, Toyota’daki bir toplantıya kaç kişinin katıldığını görünce şaşıracaksınız. Şirket, sahadaki ofislere rakiplerinden çok daha fazla çalışan atar ve üst düzey yöneticileri ise tedarikçi ve bayileri ziyaret etmek için aşırı miktarda zaman harcar. Sunum yaparken tek bir kağıt üzerinde özetlerler. Toyota, dahili iletişimin basit olması konusunda ısrar ediyor, ancak karmaşık sosyal ağlar kuruyor. İletişim viraldir ve bilgi her yöne yayılır. Toyota karmaşık bir sosyal ağı teşvik ediyor çünkü “herkesin her şeyi bilmesini istiyor”
Burada açıkça bizim geleneksel “verimlilik” kavramımızla çelişen bir şeyler var. Yalın’ın üretken ve yaratıcı güçlerine ilişkin önceki keşiflerimizi hatırlayın. Yalın yönetim sisteminin kesinlikle üretken yönleri vardır: hızlı uyum, kısa toplantılar ve sıkı odaklanmış gündemler. Ancak Yalın yönetim sistemi aynı zamanda yaratıcı olmalı ve işletme genelinde iletişimi, yeniliği ve işbirliğine dayalı öğrenmeyi vurgulamalıdır.
Bu bilgi sadece yönetim kademeleri boyunca dikey olarak yayılmakla kalmaz, aynı zamanda Japonca yokoten ile temsil edilen yatay olarak da yayılır. Jim Womack’e göre,
Yokoten yapmanın püf noktası, geliştirildiği yerde bilginin biriktirilmesinden birinin sorumlu olduğundan emin olmaktır. (Yalın uygulama için hazırlanan A3 raporları mükemmel bir kaynak olabilir.) Ek olarak, bilgiyi biriktirmekten sorumlu kişinin, organizasyondaki ihtiyacı olan diğer kişilerle paylaşmaya yardımcı olması için hazır olması gerekir. Aynı zamanda, organizasyonun herhangi bir yerindeki yöneticiler, öğrenmenin çoğunun yatay olarak gerçekleştiğini (organizasyonun tepesindekiler ne düşünürse düşünsün) ve “gidip görmeleri” ve “nedenini sormaları” gerektiğini anlamalıdır. Doğrudan gemba üzerinde gözlem yapmak her zaman öğrenmenin en iyi yoludur.
Geleneksel modellerde, birçok kıdemli lider ve yönetici, zamanlarının çoğunu sorun gidermeye ve tepkisel davranışlarla meşgul olur. Ancak Yalın bir yönetim sistemi, süreç iyileştirmeye vurgu yaparak devreye girdiğinde, ortam stabilize olur ve herkes proaktif davranışa daha fazla zaman ayırabilir. “Yönetim ofisinde Toyota Yönetim Sistemi,” yazarları Tanaka, Horikiri ve Flynn, bu tür lider standart işi tanımının değerini açıklıyor:
Yöneticiler, çalışmalarını görselleştirerek ve anında karşı önlemler alarak iyileştirme faaliyetlerinin oranını artırabilirler. Günlük işler daha sorunsuz ve daha rutin hale getirildiğinden, iyileştirme için daha fazla zaman gelir. Yeni iş rutinleri oluşturularak sorun giderme azaltılır. Bu, yöneticinin zamanının% 50’sinden fazlasının iyileştirmeye ayrılmasını sağlar.
Yalın liderlik ve yönetim sosyal faaliyetlerdir; etkileşimi ve paylaşılan öğrenmeyi vurgularlar. Süreç iyileştirmeye odaklanıldığında, bir organizasyonun tamamı zaman içinde stabil hale gelebilir ve görselleştirilebilir, böylece herkes hemen ilgilenilmesi gereken “hayati önem taşıyan birkaç” şeye odaklanabilir. Bu, birçok boyutta basit, birbiriyle ilişkili iletişim ve karar verme modellerinden oluşan kırılımlı bir yönetim sisteminin, Steven Spears’ın “parçaları anlamlı, uyumlu bir bütün halinde yeniden bütünleştiren mekanizmalar” olarak adlandırdığı şeye nasıl dönüştüğüdür.
Bu şekilde, Yalın yönetim sistemi, yarı organik bir düşünsel ağ yapısı gibi hareket ederek, kıdemli liderlere, yöneticilere ve ekiplere değişiklikleri hızlı bir şekilde algılama ve bunlara yanıt verme ve tüm faaliyetleri strateji ile hizalama yeteneği sağlar. Bu yönetim sistemi etkili bir şekilde çalışırken, organizasyonel hiyerarşinin en alt seviyesindeki ekipler ve bireyler, günlük eylemlerinin işletmenin stratejik hedeflerini nasıl desteklediğini ilişkilendirebilmelidir. En alt seviyede yerleri süpüren bir kişi dahi kendini, aya gönderilmeyi bekleyen biri gibi önemli hissedebilmelidir.
Stephen Bell
Kaynaklar;
1. Sarah Jane Johnston, “How Toyota Turns Workers into Problem Solvers,” interview with Stephen Spear, Harvard Business Review, hbswk.hbs.edu/ item/3512.html, (November 26 2001)
2. Thomas L. Jackson, Hoshin Kanri for the Lean Enterprise (New York: Productivity Press, 2006), 81.
3. Alan Mulally, The Outsider at Ford, BusinessWeek, March 5, 2009.
4. “The Happiest Man in Detroit,” BusinessWeek, February 3, 2011.
5. Jim Womack, “The Mind of the Lean Manager,” http://www.lean.org/womack/ DisplayObject.cfm?o=1083, July 30, 2009.
6. Takashi Tanaka, Toshio Horikiri, and Craig Flynn, Lean for Leaders: Toyota Management System in the Executive Office (Rochester, NY: QV System, Inc., 2010).
7. Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu “The Contradictions That Drive Toyota’s Success,” Harvard Business Review, June 2008.
8. Jim Womack, “Yokoten across the World,” http://www.lean.org/womack/ DisplayObject.cfm?o=758, March 6, 2008.
9. Takashi Tanaka, Toshio Horikiri, and Craig Flynn, Lean for Leaders: Toyota Management System in the Executive Office.
10. Sarah Jane Johnston, “How Toyota Turns Workers into Problem Solvers,” interview with Stephen Spear, Harvard Business Review, November 2001.