Geçenlerde, yalın bir insanbilim uzmanı olarak, büyük bir kuruluşun aylık yönetim takımı toplantısı boyunca, odanın arkasında oturup üst kademe yöneticilerin davranışlarını gözlemleyerek bir gün geçirdim. Bunu birkaç yıldır yapmamıştım, ve bu benim, örgütlerin özellikle zor zamanlarda, nasıl tuhaf şeyler yaptıklarını gözlemlememe neden oldu.
Bu toplantının gündeminin ilk maddesi, takımın yalın yolculukta nasıl ilerlediğini gözden geçirmekti, fakat hemen takımın yönetim görevinde bir faaliyete geçme eksikliği olduğunu farkettim. Müşterilere ve diğer bütün paydaşlara karşı duyarlı, “dünya çapında” bir yalın kuruluş yaratmak istiyorlardı. Tabii ki bunda bir sorun yok ( “dünya çapında” ne demek –bu soruyu sürekli sorarım ve nadiren olumlu bir cevap alırım.) Fakat nasıl? Büyük, organizasyonel birimler arası problemler nelerdi? Bu problemleri temizlemek için izlenen karşı önlemler nelerdi? Ve en iyi karşı önlemleri uygulamak için neyin ne zaman yapılacağı ile ilgili sorumluluğu kim alıyordu?
Açık hedefler olmadığı ve onlara doğru ilerleme ölçülmediği için, toplantı gündeminin, kuruluşun bütünü için “yalın” zorlukların en üst seviyede gözden geçirilmesinden, bir sonraki gündem maddesine, yani herbir departmanın yıllık planına göre performansı hakkındaki tartışmaya geçtiği zaman odada oluşan rahatlığı hissedince şaşırmadım. Plan, 1 Temmuz 2008’de başlayan mali yıl için 2008’in ikinci çeyreğinde hazırlanmıştı, bu nedenle plandan bir çok sapma olması şaşırtıcı değildi. Fakat orijinal plan yanlış mıydı? Veya planın ortasında ekonomi mi çökmüştü? (Tabii ki böyle olmuştu.) Veya plan kötü mü yürütülüyordu? Veya üçü de geçerli miydi? Veya üçünden ikisi? Veya….?
Aslında ne bir delil sunuldu ve ne bir analiz yapıldı. Bunun yerine tartışma, hızla yaklaşan mali yılın sonuna kadar durumu mümkün olduğu kadar pozitif yapmak için taktik önlemler hakkındaydı. Ve en az direnç gösterilen yol daha fazla işten çıkarmayı içeren kısa-dönemli maliyet azaltmaydı. Tartışmanın döndüğü yerden memnun olmadım, fakat bazı şeyler öğrendim. Şimdiye kadar olduğundan daha net olarak şunu görebiliyordum; şirketler geçerliliğini yitirmiş planlardaki sapmalardan kaçınmak için acele ederken her durgunluğun içindeki fenomen, ekonomiler kararlı hale gelmeye başladıktan ve hisse senedi fiyatları artmaya başladıktan sonra maliyetleri ve işleri azaltmaya devam eder (dünya genelinde tam şimdi olduğu gibi). Bu içgüdü kısa zamanda şu gerçekliğe dönüşür; çekirdek kadro, geri tepen pazardaki geri gelen talebin beraberinde getirdiği gelir büyümesi ile başedecek kapasiteye sahip değildir. Ve bunu yeni işe alımların veya dış kaynak kullanımının patlaması izler. Üst düzey yöneticilerin maliyetleri azaltma yönündeki bu doğal fakat talihsiz tepkisinin yoğunluğu – ekonomist John Maynard Keynes buna uzun zaman önce “tutumluluk paradoksu” ismini vermişti – durgunluğun derinliğinin ve uzunluğunun anahtar bir belirleyicisidir.
Bu bütün bir toplum için utanılacak bir şeydir, çünkü durgunluk olması gerekenden daha uzun ve derindir. Fakat bu toplantıdaki şirketin kaybı şuydu; aciliyet – sapmalar – tekrar bir kez daha önemliyi dışarda bırakmıştı – organizasyonun uzun dönemli ihtiyacı Kuzey Yıldızını bulmak ve sürdürülebilir, üstün performansa doğru kararlı bir rota izlemekti. Aslında, organizasyonu kararlı hale getirmek için bir rota belirlemek, üst düzey yöneticilerin yapmaları beklenen şeydi. Ve üst düzey liderlik toplantılarının yapılma nedeni buydu.
Bir sonraki seferde bir yönetim takımı toplantısında olduğunuzda, üst düzey bir yönetici olarak veya organizasyonun daha alt seviyesinde çalışan bir kişi olarak, umarım basit bir kaç soruyu aklınızda tutarsınız. (Bunları başlangıçta yüksek sesle sormak da isteyebilirsiniz.)
“Müşteri problemlerini çözmek ve uzun vadede başarılı olmak için organizasyonumuz için neyin gerçekten önemli olduğu konusu hepimiz için açık ve net mi?”
“Bir takım olarak çözmemiz gereken büyük problemlerin neler olduğu konusunda hem fikir miyiz?”
“Yolumuzun üzerindeki engellerin ve onların kök nedenlerinin neler olduğu konusunda eminmiyiz?”
“En iyi karşı önlemleri belirlemek ve engelleri ortadan kaldırmak için sorumlulukları atadık mı – veya şimdi yapacak mıyız?
“Kritik olarak önemli bir konu da şudur; bizimkini de içeren herhangi bir çok-fonksiyonlu organizasyonda bütün önemli problemleri çözmenin önünde duran bütün fonksiyonlar-arası, departmanlar-arası çatışmaları ortaya çıkaracak ve çözecek bir yolumuz var mı?”
Bu basit soruları cevaplandırabilirseniz — Kuzey Yıldızınızı engelleyen bütün bulutları dağıtarak – dünya ekonomisi gelecek yıllarda iyileştikçe, sürdürülebilir başarı için kendi yolunuzda olacaksınız. Ve finansal performanstaki kısa-dönemli sapmalarla başetmek için yoldaki rahatsız edici yön değişikliklerinden kaçınabilirsiniz.
En iyi dileklerimle,
James P. Womack