Scrum terimi rugby sporundan gelmektedir.Bir takımın topu sahanın diğer ucuna götürmek için birlikte çalışma yöntemine verilen addır.
Klasik proje yönetiminde binlerce sayfa döküman hazırlanıyor ama kimse bu belgeleri okumuyor, okuyamaz. İşte sorun da tam burada: Kendilerini bir fanteziyi onaylamaya zorlayan bir sistem kurmuşlar.
Bir yazılımın herhangi bir parçasındaki değerin yüzde 80'i, özelliklerin yüzde 20'sinin içinde bulunmaktadır. İnsanlara değerleri göz önüne alarak önceliklendirme yaptırmak onları önce yüzde 20'yi üretmeye zorlar. Ve genellikle de bunu tamamladıklarında, diğer yüzde 80'e gerçekten ihtiyaç duymadıklarının ya da başlangıçta önemli gözükenin aslında o kadar da önemli olmadığının farkına varırlar.
Agile Manifesto şu değerleri ilan etmektedir: süreçlerden ziyade kişilere öncelik verme, ürünün yapması gerekeni belgelemektense gerçekten işe yarayan ürünler geliştirme, müşterilerle pazarlık yapmak yerine onlarla iş birliği yapma, bir planı takip etmektense değişikliklere tepki verme.
Teslim tarihinin ne olacağı, ekiplerin ne kadar ilerleme kaydettikleri görüldüğünde bilinebilir.
Scrum aşağıdaki kaynaklardan etkilenmiştir:
- Taiichi Ohno’nun Toyota Üretim Sistemini anlatan Toyota Ruhu (Toyota Production System) kitabı
- Hirotaka Takeuchi ve Ikujiro Nonak tarafından yayımlanan Yepyeni Ürün Geliştirme Oyunu (The New New Production Development Game) başlıklı makalesi
- W. Edwards Deming’in İstatistiksel Süreç Kontrolü adlı programı
- PDCA (Plan, Do, Check, Act) döngüsü: Ne yapacağını planla. Onu yap. İstediğini yerine getirdi mi kontrol et. Buna göre harekete geç ve işleri nasıl yaptığını değiştir. Düzenli döngüler halinde bunu tekrarla ve böylece sürekli bir gelişim sağla.
İstatistiksel Süreç Kontrolü: Temel fikir o anda ne yapıldığını ve ne kadar iyi yapıldığını tam olarak ölçmek ve sürekli gelişim için çabalamaya devam etmektir. Sadece bir kez daha iyi olmayın, sürekli olarak daha iyi olun. Her zaman geliştirilecek bir şeylerin arayışında olun. Asla bulunduğunuz seviyede kalmayın. Bulunduğunuz yere gelmeniz, daha fazla ilerleme sağlayıp sağlayamayacağınıza yönelik deneyler icra etmek içindir.
Scrum’ın gerçekten işe yaraması için yönetimdeki kıdemlilerden birinin engellerin neredeyse suç işlemek kadar önemli olduğunu çok çok iyi anlaması gerekmektedir.
Planlama faydalıdır, körü körüne planlama aptallıktır.
Arada sırada her ne yapıyorsanız bir ara verin, ne yapmış olduğunuzu gözden geçirin ve halen yapmanız gerekeni yapıp yapmadığınızı ve de bunu daha iyi yapıp yapamayacağınızı kontrol edin.
İşleri yapmada, komuta ve kontrolde ve de katı bir önceden tahmin edilebilirlikte eski usullere bağlı kalmak sadece başarısızlığa neden olacaktır.
Kurum kültürü, kullanıcılar tarafından kısa zaman aralıklarında denetlenebilecek somut değer yaratmaktan ziyade genellikle formlar, prosedürler ve toplantılara daha fazla ağırlık vermektedir. Gerçek bir değer yaratmayan iş deliliktir. Kısa döngülerde yaratılan bir ürün erkenden kullanıcı geri beslemesi sağlar ve siz de derhal açık bir şekilde boşuna harcanan çabayı eleyebilirsiniz.
Klasik proje yönetiminde geciken bir proje sonrasında bir çok bağırış, mikro yönetim, pasif-agresif davranış ile daha fazla çalışma ve fazla mesai için talepler olabilir. Fakat yönetim ne kadar baskı uygularsa uygulasın projeler halen kronik olarak gecikecek, bütçe aşılacak ve teslim edilmesi gerekenler edilmeyecektir.
Ekip performansları arasındaki fark, bireysel performaslar arasındaki farktan çok daha fazladır.
En iyi ekiplerin özellikleri:
- Üstünlük: Sıradanlığın ötesinde bir amaç duyguları vardır. Kendi kendilerine farkına vardıkları bu hedef onların sıradan olanı aşarak sıra dışılığa ulaşmalarına imkan tanır. Ortalama olmama ve muhteşem olma kararı kendilerine bakış açılarına ve neye muktedir oldukları hususunu gerçekten de değiştirmektedir.
- Otonomi: Ekipler kendi kendilerine organize etmekte ve yönetmektedir, işlerini nasıl yapacakları konusunda kendi kararlarını alma gücüne sahiptirler ve de bu kararlara sadık kalma konusunda da yetkilendirilmişlerdir.
- Çapraz-fonksiyonluluk: Ekipler, projeyi tamamlamak için gerekli tüm yeteneklere sahiptirler. Planlama, tasarım, üretim, satış, dağıtım. Ve bu yetenekler birbirlerini besler ve güçlendirir.
Scrum’daki önemli düşüncelerden bir tanesi ekip üyelerinin işi nasıl yapacaklarına kendilerinin karar vermeleridir. Stratejik hedefleri koymak yönetimin görevidir fakat o hedeflere nasıl ulaşılacağına karar vermek ekibin işidir.
Gerçekten muhteşem bir ekibin şeffaflık ve paylaşımcılığı, sırlar ve gizleme içinde köklenmiş yapıları tehdit eder. Yöneticiler genellikle diğer yöneticilerin, kendi ekiplerinin ya da güç yapısı içindeki diğer kişilerin tam olarak ne yaptıklarını ya da neyin başarıldığını ya da ne kadar hızlı yapıldığını bilmelerini istemezler. Bu bilgiyi sır olarak tutmayı kendi güçleri için oldukça önemli olarak görürler. Daha büyük bir iyiliğin yararına birlikte hareket etmek yerine genelde hırs ve açgözlülüğe dönüşecek şekilde kendi motivasyonları ile hareket ederler.
Ekip dinamiği sadece küçük ekiplerde iyi işler. Klasik formülde 7 kişi vardır. +-2 kişi de olabilir. Üst düzey performans sergileyen 3 kişilik ekipler de olmuştur. Eğer bir ekipte 9'dan fazla kişi varsa hızları gerçekten azalmaktadır. Daha fazla kaynak ekibin daha yavaş ilerlemesine neden olur.
Fred Brooks’un Brooks Yasası’na göre gecikmiş bir yazılım projesine insan gücü ilavesi yapmak onu daha da geciktirir. Projeye daha fazla kişi eklendiğinde sürenin uzamasının 2 sebebi vardır. Birincisi insanları aynı hıza getirmek için gerekli olan zamandır. Tahmin edebileceğiniz gibi bir kişiyi diğerlerinin hızına yetiştirmeye çalışmak diğerlerinin tamamını yavaşlatmaktadır. İkinci neden, sadece nasıl düşündüğümüzle değil aynı zamanda tam olarak kelime anlamıyla beyinlerimizin ne düşünebileceği kapasitesi ile ilgilidir. İletişim kanalları sayısı insan sayısı ile birlikte oldukça artmaktadır ve beyinlerimiz bununla başa çıkamaz.
Scrum ekibindeki herkes diğer herkesin ne yaptığını bilmek zorundadır. Yapılmış olan bütün işler, karşılaşılan güçlükler, kaydedilen ilerlemeler herkese açık ve şeffaf olmalıdır.
Scrum’da, işi sürecin kendisinin etkili olduğunu sağlamak olan birine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu kişi bir yönetici olmamalıdır. Bu kişi daha çok hizmetkar lider, bir takım kaptanı ile koç arasında biri olmalıdır. Tüm toplantıları düzenleyecek, şeffaflığı sağlayacak ve de en önemlisi ekibin kendisine engel olan şeyin farkına varmasına yardım edecektir. Ekibi sürekli gelişime düzenli olarak yaptığımızı nasıl daha iyi yapabiliriz sorusuna sormaya doğru yönlendirmek Scrum Ustası’nın işidir.
İnsan doğası gereği kendini hep bir duruma karşılık veriyor gibi ancak diğer insanları daima karakterleri tarafından güdüleniyor gibi algılar.
İnsan kendisinin ve arkadaşlarının kişisel özelliklerinin söylenmesi istendiğinde kendisini çok daha sıkıcı biri olarak resmeder. Kendisinin arkadaşlarından çok daha az karakter özelliği olduğunu söyler.
Scrum’ın yapmak için tasarladığı şey, sistemi değiştirmektir. Suçlu ve hata aramak yerine birlikte çalışan ve işleri tamamlayan insanlara odaklanarak pozitif davranışı ödüllendirir. Hepimiz içine gömülü olduğumuz sistemin parçalarıyızdır. Scrum’ın yaptığı bu gerçekliği kabul etmek ve suçlayacak birini aramak yerine hataya neden olan sistemi incelemeye ve o sorunu gidermeye çalışmaktır. Kötü insanları aramayın, kütü sistemleri (kötü davranışı teşvik eden ve düşük performansı ödüllendiren) arayın.
Sadece işlerini yapan ve özellikle kimseye düşmanlık beslemeyen sıradan insanlar, korkunç derecede yıkıcı bir süreçte sistemin adamı haline dönüşebilir. Dahası, işlerinin yıkıcı etkileri açıkça ortaya çıktığında bile ve temel anlamda ahlaki standartlarla uyumsuz olacak şekilde eylemlerine devam etmeleri istendiğinde çok azı otoriteye direnmek için gerekli kaynaklara sahiptir.
İnsanlar bireyleri suçlamak isterler, sistemi değil. Bu daha iyi hissettirmektedir. Temel Yükleme Hatası adalet duygumuza hitap eder. Eğer bir başkasını suçlayabiliyorsak, kendimizi aynı şeyi yapabileceğimiz ihtimalinden izole ederiz.
Doğru olan, teşvik ve işleri kendileri yapmaları için insanlara özgürlük, saygınlık ve otorite vermektir. Büyüklük ya da muhteşemlik dayatılamaz, içten gelmek zorundadır. Fakat hepimizin içinde mevcuttur.
Ekip performansını değiştirmenin bireysel performansa çok daha fazla etkisi vardır.
Büyük ekiplerin bireylerden daha büyük hedefleri vardır.
Ekiplere nasıl harekete geçecekleri konusunda karar alma özgürlüğü verilmelidir, işlerinin ustaları olarak saygı görmelidirler. Doğaçlama hareket etme fark yaratacaktır.