Alan G. Lafley Haziran 2000’de Procter & Gamble’ın başına geçtiğinde küresel tüketim malları devi zor durumdaydı.
2005’e gelindiğinde durum değişmişti. Karlar % 70 oranında artmış, 9,8 milyar dolar olan, gelirleri ise % 30 artarak 51 milyar dolara yükselmişti. Bu durum Lafley’in emekli olduğu 2010’a kadar devam etti.. P&G’nin milyar dolarlık marka portföyü 10’dan 22’ye çıktı, 500 milyon dolar ile 1 milyar dolar arasındaki satışları olan markaların sayısı beş kat artarken, toplam satışlar ikiye katlandı, kârlar dört katına çıktı ve piyasa değeri 100 milyar doları buldu.
Etkileyici olsa da, sayılar tüm hikayeyi anlatmıyor. Lafley ile P&G daha tüketici ve dış odaklı bir şirket haline geldi. 2002 ve 2007 yılları arasında tüketici araştırmalarına yatırdığı milyar dolarlar, sadece odak gruplar gibi geleneksel tekniklere değil, tüketicilerle birlikte yaşamak ve alışveriş yaparak daha detaylı bir şekilde çalışmak üzerine yoğunlaşmayı sağladı. Lafley, “inovasyonun herkesin işi olduğu” nu kurum içinde benimsetti.
Peki Lafley ve liderlik ekibi bunu nasıl yaptı?
Lafley, P&G’yi “zorlayıcı ama elde edilebilir, çift haneli kazanç ve büyüme, Pazar odağı olmaya” yönlendirdi. “Tüketicileri öne çekip, merkeze koydu. Kim, ne istiyor?’ diye sorma yaklaşımına geri döndü. Kısaca “Ne istediklerini bul ve onlara ver”
Lafley çok fazla şey yapmaktansa, az ve kategorik seçimler yapmayı tercih etti. O ve üst yönetim ekibi dört ana işletmeye ve 100’den fazla ülkeden 10’una öncelik vermeye karar verdiler. Nitelikli işletmeler kumaş bakımı, bebek bakımı, kadın bakımı ve saç bakımıydı.
Bu öncelikli alanlara odaklanan bir “yapılacaklar listesi” oluşturmanın yanı sıra, Lafley “yapmama” listesinin hazırlanması için daha sıra dışı bir adım attı. Tüketici ihtiyaçlarını açıkça karşılayan ürünlere odaklanılmasını istedi Yapmama listesi titizlikle uygulandı.
Lafley, vaktinin büyük bölümünü mağazalarda ve evlerinde müşterilerle konuşarak geçirdi. Bu gerçekten neye önem verdiklerini öğrenmenin en iyi yolu değildi ama aynı zamanda Lafley’e P&G’nin yeni müşteri odağı modeline giden yolu açtı. Yenilenmiş bir şekilde geri döndü. “30 gün sonra ne öğrendiğimi biliyor musun?” diye sordu ekibine. “Kozmetik, çamaşır deterjan gibi herşey! Müşterilerinizin kimler olduğunu bilmek zorundasınız. Sadece onların alışkanlıklarını ve uygulamalarını değil, eklemleyemediği şeyler de dahil olmak üzere ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamalısınız. O zaman onları markalarınız ve ürünlerinizle sevindirmelisiniz. ”
Açık bir stratejiye sahip olmanın, insanlar bunu anlamadığı takdirde hiçbir şey ifade etmeyeceğinin bilincinde olan Lafley, oyun planını çok yoğun olan yöneticilerine basitlikle iletti.
Resmi süreçler de şirketin yeni yaklaşımını güçlendirmek için gözden geçirildi. Planlama süreçleri artık tüketici eğilimlerini anlamakla başlıyordu. Teknoloji yatırımları, sırf inovasyon olsun diye değil, tüketicilerin aradığı şey hakkında net bir şekilde yapılmaya başlandı.
Önceki CEO tarafından ortaya konan organizasyon yapısından vazgeçmek yerine, Lafley bunu daha tüketici odaklı hale getirdi.
Lafley ayrıca, genel müdürler için kurum içi bir akademi kurarak yaratmaya çalıştığı kültürü destekleme ve P&G’nin tüketici odaklılığının müfredatın tüm içeriğine girmesi için yatırım yaptı. Buna ek olarak, kendi zamanının önemli bir bölümünü koçluk yapmaya ayırdı.
Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;
Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:
- TATA Nasıl Başardı?
- Otomotiv’den Öğrenecek Çok Şey Var
- Atari’ye ne Oldu?
- Dijital Yönetici – Tutucular
- Beaudoin, Bombardier’de Nasıl Başardı?
- Örnek Olay: RedEnvelope
- Bir ERP Hikayesi: Elf Atochem
- Bir Başarı Hikayesi – Unifree – İstanbul Havaalanı Duty-Free Programı (INA)*
- Karınca Kolonilerine Öykünmek
- Başarı Öyküsü: %1’in Önemi