Kariyer analisti Dan Pink, sosyal bilimcilerin bildiği ama yöneticilerin bilmediği bir gerçekten yola çıkarak motivasyon bilmecesini inceliyor: Geleneksel ödüller düşündüğümüz kadar etkili değildir. Aydınlatıcı hikayeleri — ve belki de sizi ileri götürecek yolu dinleyin.
Konuşma Metni
Size bir şey itiraf etmeliyim. Yaklaşık 20 sene önce pişman olduğum bir şey yaptım, pek de gurur duymadığım bir şey, bazı bakımlardan kimsenin öğrenmesini istemediğim bir şey, ama şimdi burada bunu açıklamaya kendimi mecbur hissediyorum. (Gülüşmeler) 1980lerin sonunda, aklım bir karış havada iken hukuk fakültesine gittim. (Gülüşmeler)
Şimdi, ABD’de hukuk profesyonel bir derecedir. Önce üniversite derecenizi alır sonra da hukuk fakültesine gidersiniz. Ve ben hukuk fakültesine gittiğimde, pek de başarılı değildim. Nazikçe söylemek gerekirse, pek başarılı olmadım. Daha açık konuşmak gerekirse, mezun olduğum not aralığı benim üzerimdeki %90’lık aralığı mümkün kılmıştı. (Gülüşmeler) Teşekkürler. Hayatım boyunca pratik olarak hukuk mesleğini hiç icra etmedim. Buna izin verilmemişti zaten. (Gülüşmeler)
Ancak bugün, her şeye rağmen, karımın tavsiyesine rağmen, sahip olduğum hukuk yeteneğimin biraz tozunu almak istiyorum, o yeteneklerden geriye her ne kaldıysa. Size bir hikaye anlatmak istemiyorum. Size bir vaka sunmak istiyorum. Size gerçekçi, delillere dayanan, ve hatta avukatça bir vaka sunmak istiyorum, işimizi nasıl yönettiğimizi yeniden düşünmek için.
O halde, sayın jüri, baylar ve bayanlar, şuna bir bakın. Buna mum problemi denir. Bazılarınız bunu daha önce görmüş olabilir. 1945 yılında yaratıldı. Karl Duncker isimli bir psikolog tarafından. Karl Duncker davranış bilimlerinde pek çok farklı şekilde kullanılan bu deneyi yarattı. Gelelim nasıl bir şey olduğuna. Diyelim ki ben deneyi yapan kişiyim. Sizi bir odaya sokuyorum. Size bir mum, birkaç raptiye ve birkaç kibrit veriyorum. Ve size diyorum ki, “göreviniz mumu duvara masaya damlatmayacak şekilde tutturmak.” Bu durumda ne yapardınız?
Pek çok insan mumu duvara raptiye ile tutturmaya çalışır. Bu işe yaramaz. Kimisi, bazı insanlar ve ben öyle birini gördüm, şuna benzer bir hareket yapar. Bazı insanların parlak bir fikri vardır, kibriti çakar, mumun bir tarafına tutup eritir ve o şekilde duvara yapıştırmaya çalışırlar. Harika bir fikir. İşe yaramaz. Ve nihayet, beş ya da 10 dakika sonra, pek çok insan çözümü bulur, sizin burada görebileceğiniz gibi. Çözümün anahtarı işlevsel sabitlik denen şeyin üstesinden gelmektir. Kutuya baktığınızda sadece raptiyeleri tutacak bir araç görürsünüz. Ancak kutunun başka bir işlevi de olabilir, mumu tutacak bir platform. Mum problemi.
Şimdi size mum problemini kullanan bir problemden bahsetmek istiyorum. Sam Glucksberg isimli bir bilimadamı tarafından yapıldı ve kendisi şu anda ABD’deki Princeton Üniversitesinde çalışmaktadır. Bu deney, teşviklerin gücünü gösteriyor. Ne yaptığına bakalım. Denekleri aldı. Ve onlara dedi ki, “Sürenizi ölçeceğim. Bu problemi ne kadar hızlı çözebilirsiniz?” Bir denek grubuna dedi ki, Normları belirlemek için sürenizi ölçeceğim ve ortalama olarak birinin böyle bir problemi ne kadar sürede çözdüğünü hesaplayacağım.
İkinci gruba ise ödüller sundu. Dedi ki, “Eğer süre olarak ilk %25 içinde olursanız beş dolar alırsınız. Eğer bugün buradaki herkesten daha hızlı olursanız 20 dolar alırsınız.” Bu deney yıllar önce idi, enflasyonu hesaba kattık. Birkaç dakikalık bir iş için epey iyi para. Harika bir motive edici.
Soru: Bu grup problemi ne kadar daha hızlı çözdü? Cevap: Yaklaşık olarak, ortalama, üç buçuk dakika daha yavaş. Üç buçuk dakika daha yavaş. İyi ama bu pek anlamlı gelmiyor, değil mi? Yani, ben bir Amerikalıyım. Serbest piyasaya inanırım. Böyle olmaması gerekiyordu. Değil mi? (Gülüşmeler) Eğer insanların daha iyi çalışmasını isterseniz, onları ödüllendirirsiniz. Değil mi? Primler, komisyonlar, kendi reality şovları. Teşvik edersiniz. İşler böyle yürür. Ama burada olan şey bu değil. Bir teşviğiniz var düşünmeyi keskinleştirmek ve yaratıcılığı hızlandırmak için. Ve yapması gereken şeyin tam tersini yapıyor. Düşünceyi köreltiyor ve yaratıcılığı engelliyor.
Ve bu deneyin ilginç yanı bunun anormal bir durum olmaması. Bu deney defalarca tekralandı yaklaşık 40 sene boyunca. Bu keyfi motive ediciler, eğer bunu yapar isen şunu alırsın tarzı şeyler, bazı durumlarda işe yarıyor. Ama pek çok görevde işe yaramıyor veya zararlı oluyor. Bu sonuç sosyal bilimlerdeki en sağlam bulgulardan biri. Aynı zamanda en çok göz ardı edileni.
Son birkaç yılımı insan motivasyonu bilimini incelemeye ayırdım. Özellikle de dışsal ve içsel motive edicileri incelemeye. Ve size şunu diyorum, birbirleri ile alakaları yok. Eğer bilime bakarsanız, bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında uyumsuzluk var. Ve burada vahim olan şu ki iş işletim sistemimiz — iş yaparken kullandığımız varsayımları ve protokolleri düşünün, insanları nasıl motive ettiğimizi, insan kaynaklarını nasıl uyguladığımızı — tamamen dışsal motive ediciler üzerine kurulu, havuçlar ve sopalar üstüne. 20. yüzyıl görevleri için iyi olabilir. Ama 21. yüzyıl görevleri için, bu mekanik, ödül-ve-ceza yaklaşımı işe yaramıyor, genellikle işe yaramıyor ve genellikle zarar veriyor. Ne demek istediğimi göstereyim.
Glucksberg az önce anlattığıma benzer başka bir deney yaptı ve bu deneyde problemi biraz farklı şekilde sundu, burada görüldüğü gibi. Tamam mı? Mumu duvara masaya damlatmayacak şekilde yerleştir. Aynı şey. Siz: ortalamayı ölçüyoruz. Siz: ödül veriyoruz. Bu sefer ne oldu? Bu sefer, ödüllendirilen grup diğer grubun canına okudu. Neden? Çünkü raptiyeler kutunun dışında iken çözümü görmek çok kolay, değil mi? (Gülüşmeler)
Eğer-ise ödülleri çok işe yarar bu tür görevler için, yani basit kurallar ve gidilecek açık seçik bir hedef olduğunda. Ödüller, tam da doğaları gereği, dikkatimizi odaklamamızı ve zihnimizi yoğunlaştırmamızı sağlar. Bu yüzden pek çok durumda işe yararlar. Ve dolayısı ile, bu tür görevler için, tam orada olan hedefi gördüğünüz, doğrudan ona yöneldiğiniz dar bir odak, gerçekten işe yarar. Fakat gerçek mum probleminde böyle bakmak istemezsiniz. Çözüm tam orada değildir. Çözüm biraz daha kenardadır. Etrafa bakıyor olmak istersiniz. Bu ödül odağımızı daraltır ve olasılıklarımızı kısıtlar.
Bunun neden bu kadar önemli olduğunu söyleyeyim. Batı Avrupa’da, Asya’nın pek çok yerinde, Kuzey Amerika’da ve Avustralya’da, beyaz yakalı işçiler daha az bu tür iş ve daha çok bu tür iş yapıyorlar. Bu rutin, kural tabanlı ve sol beyne yönelik iş, yani bazı muhasebe türleri, bazı finansal analiz türleri, bazı bilgisayar programlama türleri, dış kaynak kullanımı açısından çok kolaylaştı, kolayca otomatikleştirilebiliyor. Yazılım o tür işleri daha hızlı yapabiliyor. Dünyanın değişik yerlerindeki ucuz taşeronlar daha ucuza yapabiliyor. Bu yüzden artık önemli olan yetenekler sağ beyine yönelik olan, yaratıcı, kavramsal türde yetenekler.
Kendi işinizi düşünün. Kendi işinizi düşünün. Karşılaştığınız problemler, veya burada bahsettiğimiz problemler, bu tür problemler mi — açık seçik kuralları ve tek bir çözümleri mi var? Hayır. Kurallar gizemli. Ve çözüm, eğer bir çözüm varsa gerçekten, şaşırtıcı ve hiç de aşikar değil. Bu odadaki herkes kendi alanlarına özgü mum problemleri ile uğraşıyor. Ve her türlü mum problemi için, her alandaki bu tür problemler için, bu türden eğer-ise ödülleri, pek çok işimizi dayandırdığımız şeyler, işe yaramıyor.
Bu beni çıldırtıyor. Ve bu şu demek değil. Bu bir duygu değil. Tamam mı? Ben bir avukatım. Duygulara inanmam. Bu bir felsefe değil. Ben bir Amerikalıyım. Felsefeye inanmam. (Gülüşmeler) Bu bir gerçek. Veya, yaşadığım yer olan Washington D.C.’de dediğimiz gibi, hakiki bir gerçek. (Gülüşmeler) (Alkış) Ne demek istediğime dair bir örnek vereyim. Delilleri göstereyim. Çünkü size bir hikaye anlatmıyorum. Bir vaka sunuyorum.
Baylar ve bayanlar, sayın jüri, işte bazı deliller: Zamanımızın büyük ekonomistlerinden Dan Ariely ve üç arkadaşı MIT öğrencileri ile bir çalışma gerçekleştirdi. MIT öğrencilerine birkaç oyun verdiler. Yaratıcılık, motor beceriler ve odaklanma gerektiren oyunlar. Ve onlara gösterecekleri performans için üç seviyede ödüller teklif ettiler. Küçük ödül, orta ödül ve büyük ödül. Tamam mı? Eğer gerçekten iyi isen büyük ödülü alırsın ve daha kötü isen daha küçük ödül. Ne oldu? Söz konusu görev sadece mekanik becerileri içerdiği sürece ödüller beklenen etkiyi yarattı: Daha çok paraya daha iyi performans. Tamam mı? Ama görevlerden biri biraz bile daha çok bilişsel yetenek gerektirdiğinde daha çok ödül daha kötü performansa yol açtı.
Onlar da şöyle dediler, “Pekala, bakalım burada kültüre yönelik bir fark var mı. Madurai’ye, Hindistan’a gidelim ve aynı deneyi tekrarlayalım.” Orada yaşam standardı çok daha düşük. Kuzey Amerika standartlarına göre vasat bir ödül Madurai’de çok daha anlamlıdır. Aynı düzenek. Bir avuç oyun ve üç farklı ödül. Ne olur? Orta seviyede ödül teklif edilen kişiler kendilerine daha küçük ödül teklif edilen kişilerden daha iyi yapamadı. Ancak bu sefer, en yüksek ödül teklif edilen kişiler en kötü performansı sergiledi. Üç deneydeki dokuz görevin sekizinde, daha yüksek teşvikler daha kötü performansa yol açtı.
Bu bir tür dokunaklı sosyalist komplosu filan mı? Hayır. Bunlar MIT’den, Carnegie Mellon’dan ve Chicago Üniversitesi’nden ekonomistler. Peki bu çalışmanın sponsoru kimdi biliyor musunuz? Amerika Birleşik Devletleri Merkez Bankası. Bu Amerikan deneyimi.
Gidip bir de London School of Economics’e bakalım. LSE, London School of Economics. Ekonomi dalında Nobel kazanmış 11 ekonomistin çıktığı okul. Büyük ekonomi düşünürlerini yetiştiren yer: George Soros, Friedrich Hayek ve Mick Jagger gibi. (Gülüşmeler) Geçen ay, tam da geçen ay, LSE’deki ekonomistler, şirketlerdeki performans üzerinden ödeme yapılan tesislerle ilgili 51 araştırmaya baktılar. Oradaki ekonomistler şöyle dedi, “Görüyoruz ki finansal teşvikler genel performans üzerinde olumsuz etkiye yol açabiliyor.”
Bilimin bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var. Ve beni üzen şey, bir ekonomik çöküşün enkazı üzerinde dururken, pek çok kurum kararlarını verirken, yetenekler ve insanlar hakkında politika belirlerken, modası geçmiş, test edilmemiş ve bilimden çok geleneklere ait varsayımlara dayanarak hareket ediyor. Ve eğer bu ekonomik karmaşadan kurtulmayı gerçekten istiyorsak, ve eğer 21. yüzyıldaki bu belirleyici işlerde gerçekten yüksek performans istiyorsak, çözüm yanlış şeyleri daha fazla yapmak değildir. İnsanları daha tatlı havuçlarla baştan çıkarmak, veya daha keskin bir çubukla tehdit etmek değildir. Yepyeni bir yaklaşıma ihtiyacımız var.
Ve tüm bunlarla ilgili iyi haberler var, bunun üzerine çalışan bilimciler motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunuyorlar. Bu yaklaşım içsel motivasyona dayanıyor daha çok. Bir şeyleri önemli olduğu için yapmaya, sevdiğimiz için, ilginç olduğu için yapmaya, önemli bir şeyin parçası olduğu için yapmaya. Ve bana göre, yeni iş işletim sistemimiz üç öğe etrafında dönüyor: özerklik, ustalık ve amaç. Özerklik, kendi hayatımızı yönetme isteği. Ustalık, gerçekten anlamlı olan bir şeyde gittikçe daha iyi seviyeye gelmek. Amaç, bizden daha büyük olan bir şeyin hizmetinde bir şeyler gerçekleştirme ihtiyacı. Bunlar işimiz için yepyeni bir işletim sisteminin yapı taşları.
Bugün sadece özerklikten bahsetmek istiyorum. 20. yüzyılda yönetim denen bir fikir getirdi. Yönetim denen şey doğadan çıkmadı. Yönetim bir tür ağaç değil. O bir televizyon seti. Tamam mı? Biri bunu icat etti. Ve bu sonsuza kadar çalışacağı anlamına gelmiyor. Yönetim fikri çok iyi. Geleneksel yönetim kavramları harika eğer uyum istiyorsanız. Ama eğer kendini adama istiyorsanız kendi kendini yönetme daha iyi.
Kendini yönetme ile ilgili bazı radikal kavramlara dair örnekler vereyim. Bunun anlamı — bunu pek görmüyoruz ama etrafta gerçekten ilginç şeyler olmaya başladı. Çünkü bunun anlamı insanlara uygun şekilde, adilane ve mutlak şekilde ödeme yapmak. Para meselesini masadan kaldırmak. Ve onlara epey özerklik vermek. Birkaç örnek vereyim.
Atlassian isimli şirketi kaçınız duydu? Yarınızdan azı gibi görünüyor. (Gülüşmeler) Atlassian Avustralya’daki bir yazılım şirketi. Ve çok heyecan verici bir şey yapıyorlar. Yılda birkaç kez mühendislerine diyorlar ki, “Git ve önümüzdeki 24 saat boyunca canın ne istiyorsa onun üzerinde çalış, yeter ki işinle alakalı bir şey olmasın. Ne istiyorsan onun üzerinde çalış.” Ve böylece mühendisler harika bir kod yaması, çok şık bir çözüm ile çıkıp geliyorlar. Sonra da yaptıkları şeyi takım arkadaşlarına ve şirkete sunuyolar, gün sonuna dek süren bu çılgın etkinlik boyunca. Ve sonra, Avustralyalı oldukları için tabii ki herkesin birası var.
Buna FedEx Günleri diyorlar. Neden mi? Çünkü bir gün içinde bir şey teslim etmek gerekiyor. Çok güzel. Fena değil. Korkunç bir tescilli marka ihlali. Ama çok zekice. (Gülüşler) Bu bir günlük özerklik çok güzel yazılım düzeltmeleri üretti hiç ortaya çıkmayabilecek türden.
Ve Atlassian için bu o kadar çok işe yaradı ki bir adım öteye geçtiler ve %20 boş zaman sunmaya başladılar. Google’da meşhur şekilde yapıldığı gibi. Oradaki mühendisler zamanlarının %20’sini istedikleri şey üzerinde harcayabilir. Kendi zamanları, kendi görevleri, kendi takımları ve kendi teknikleri üzerinde özerkliğe sahiptirler. Tamam mı? Radikal miktarda özerklik, Ve Google’da, bildiğiniz gibi, her sene çıkan ürünlerin nerede ise yarısı işte bu %20’lik boş zamanda doğmaktadır. Gmail, Orkut, Google News gibi şeyler.
Daha da radikal bir örnek vereyim. Sonuç Odaklı İş Ortamı denen bir şey. SOİO. İki Amerikalı danışman tarafından geliştirildi ve Kuzey Amerika’daki bir düzeni şirkette uygulanıyor. SOİO’da insanların belli bir vardiyası yoktur. Ne zaman isterlerse o zaman gelirler. Belli bir saatte ofiste olmaları gerekmez, ya da hiç gelmeyebilirler. Tek yapmaları gereken işi halletmektir. Nasıl yaptıkları, ne zaman yaptıkları, nerede yaptıkları onlara kalmış bir şeydir. Bu ortamlarda toplantılar opsiyoneldir.
Peki ne olur? Hemen her yerde üretkenlik artar, çalışanın kendini adaması artar, çalışan tatmini artar ve iş değiştirenlerin sayısı azalır. Özerklik, ustalık ve amaç. Bunlar yeni iş yapma şeklinin yapı taşları. Şimdi bazılarınız buna bakıp diyebilir ki, “Bu kulağa hoş geliyor. Ama bir ütopya.” Ve ben de diyorum ki, “Hayır. İspatım var.”
1990larda Microsoft, Encarta diye bir ansiklopedi projesine başladı. Tüm doğru teşvikleri devreye sokmuşlardı. Tüm doğru teşvikleri. Profesyonellere binlerce makale yazıp düzeltmeleri için para ödemişlerdi. İyi olanaklarla çalışan yöneticiler işleri düzenliyordu proje zamanında ve belirlenen bütçe dahilinde bitsin diye. Birkaç sene sonra bir başka ansiklopedi projesi başladı. Başka bir model, değil mi? Zevk için yap. Kimse tek kuruş para almayacak, ya da Euro veya Yen. Sevdiğin için yap.
10 sene önce dünyanın herhangi bir yerindeki ekonomiste gidip deseydiniz ki, “Hey, bir ansiklopedi oluşturmak bu iki modelim var. Kıyasıya rekabet etseler, kim kazanırdı?” 10 sene önce hiçbir yerde Dünya gezegeninin hiçbir yerinde Wikipedia modelini tahmin edebilecek aklı başında bir ekonomist bulamazdınız.
Bu iki yaklaşım arasındaki devasa mücadeledir. Bu motivasyon dünyasının Muhammed Ali – Joe Frazier karşılaşmasıdır. Değil mi? Bu Thrilla’ in Manila’dır. Tamam mı? İçsel motive edicilere karşı dışsal motive ediciler. Özerklik, ustalık ve amaç, havuç ve sopaya karşı. Peki kim kazanır? İçsel motivasyon, özerklik, ustalık ve amaç rakibini nakavt etti. Özetleyeyim.
Bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var. Ve işte bilim dünyasının bildiği. Bir: Şu 20. yüzyıl ödülleri, iş dünyasının doğal bir parçası olduğunu düşündüğümüz motive ediciler, işe yarıyor ama şaşırtıcı derecede az alanda. İki: Şu eğer-ise ödülleri genellikle yaratıcılığı yok ediyor. Üç: Yüksek performansın sırrı ödüllerde veya cezalarda değil, görünmeyen içsel güdülerde. Bazı şeyleri yapmış olmak için yapma güdüsünde. Bazı şeyleri önemli oldukları için yapma güdüsünde.
Ve şimdi de en güzel bölüm. En güzel bölüm geliyor. Bunu zaten biliyoruz. Bilim zaten içten içe bildiğimiz şeyi doğruluyor. Yani, eğer iş dünyasının yaptığı ile bilim dünyasının bildiği arasındaki bu uyumsuzluğu düzeltirsek, Eğer motivasyonumuzu, motivasyonla ilgili kavramlarımızı 21. yüzyıla taşırsak, bu tembel, tehlikeli havuç ve sopa ideolojisinden uzaklaşırsak, işlerimizi güçlendirebilir, pek çok mum problemini çözebilir, ve belki, belki, belki de dünyayı değiştirebiliriz. Saygılarımla arz ederim. (Alkış)