Satış Organizasyonu: Genel Bakış
Bir satış organizasyonu iki ana amaca hizmet eder. Hem kooperatif çabası için bir yönlendirme noktası hem de insan ilişkilerinin bir yapısıdır. Belli başlı önemli hedeflere ulaşmak için ortaklaşa çalışan ve birbirleriyle gayri resmi ve resmi ilişkiler kurabilen bir grup bireydir. Bir satış organizasyonu kavramı, bireysel üyelerin kurumsal hedeflere ulaşmak için işbirliği yaptığı açık görüşüne dayanmaktadır.
Bazı şirketlerin yapıları, satış yöneticilerinin birçok satış elemanını denetlemesine izin verir. Örneğin, nispeten basit bir ürün hattına ve homojen müşteri tabanına sahip bir şirket, tek bir yöneticinin altında 20 ila 30 satış görevlisine sahip olabilir, satış görevlileri çok az denetimle etkin bir şekilde çalışır. 20 kişilik satış ekibi ve 10 kontrol süresine sahip bir satış gücü organizasyonu, Şekil 2'de gösterilmiştir.
Karmaşık ürün yelpazesine veya müşteri ilişkilerine sahip şirketler için, bir satış yöneticisinin denetim altında tutması gereken beş veya altı satış görevlisine sahip olması pratik olmayabilir. Ayrıca, pazara hizmet etmek için gereken toplam satış insan sayısı arttıkça, aynı kontrol aralığını sürdürmek için gereken yönetici sayısı da artar.
Şekil 2.10, aynı zamanda 20 satış elemanı olan ancak 5 kontrolü kontrol eden bir şirketi göstermektedir. Dar kontrol alanı, bir yönetim katmanı ekler.
Satış Gücü Örgütündeki Seçenekler:
Kurumsal ve pazarlama stratejisi oluşturmaya ve satış gücü hedeflerini formüle etmeye ek olarak, yönetimin önemli görevlerinden biri de satış çabası düzenlemektir. Örgütsel yapının tipi, uzmanlık derecesi ve satış gücünün büyüklüğü gibi örgütsel sorunun çeşitli boyutlarına karar vermek gerekir.
Organizasyonun İlkeleri:
PF Drucker, iyi organizasyon yapısının kendi başına iyi performans üretmediğini, ancak zayıf bir organizasyon yapısının iyi performansı imkansız hale getirdiğini öne sürüyor. Şekil 2.11, büyük bir firmanın satış organizasyonunu göstermektedir.
Bu bağlamda aşağıdaki altı noktaya dikkat edilebilir:
1. Organizasyon yapısı pazarlama odaklı olmalıdır.
2. Organizasyonlar insanlardan çok faaliyetler için tasarlanmalıdır.
3. Yetki devri ve belirlenmiş sorumluluk. Buradaki kural, astlara devredilebilecek daha fazla yetki ve sorumluluğun, daha fazla ilgili ve kararlı bireylerin organizasyonda olacağı olacaktır. Satış gücünün büyüklüğü ve karmaşıklığı, bunun gerçekleştirilebileceği kolaylığı ve pratikliği etkileyecektir. Yönetim, satış elemanlarının daha profesyonel olmalarını ve firmalarının yönetim faaliyetlerinde yer almalarını sağlamakla yükümlüdür.
4. Makul kontrol süresi. Gerçek sayı, denetim otoritesinin kabiliyetine, işin niteliğine bağlı olma kabiliyetine bağlı olarak değişecektir. Rol belirsizliğini azalttığı ve satış performansı üzerinde etkili olabileceği daha kısa bir kontrol süresinde bulunmuştur.
5. Organizasyonlar istikrarlı ve esnek olmalıdır. İşletmenin dinamik piyasa koşullarına veya özel müşteri veya rekabetçi koşullara uyum sağlamasına olanak tanımak için esneklikle birlikte, sürdürebilir çalışma koşullarının ve prosedürlerin verimli olmasını sağlamak için istikrar gereklidir.
6. Organizasyonlar yapılacak faaliyetlerde dengelenmeli ve koordine edilmelidir. Bu nedenle, çalışanları işe almak, eğitmek ve motive etmek için yeterli özen gösterilmelidir.
Satış gücü organizasyonunun türüne ve büyüklüğüne karar vermeden önce ele alınması gereken önemli bir konu, satış elemanlarının, satış gücünün gerçekleştirmesi beklenen görevlerle birlikte pazarlama hedeflerine ulaşmalarındaki rolüdür. Belki de en temel olanı, satış gücünün pazarlama hedeflerine ulaşmanın en iyi mi yoksa tek yol mu olduğuna karar vermektir.
Müşteri Tabanı ve Ürün Hattının Karmaşıklığı ve Çeşitliliği:
Satış yöneticileri, satış güçlerini yapılandırırken şirketin müşteri ve ürünlerinin karmaşıklığını ve çeşitliliğini göz önünde bulundurmalıdır. Satış yöneticileri, pazar koşullarına daha iyi yanıt verebilmek için satış elemanlarını coğrafya, ürün, hesap büyüklüğü veya bu değişkenlerin kombinasyonlarına göre dağıtabilir.
Coğrafi Yapı:
Coğrafi yapı, satış gücünü dağıtma yöntemlerini yönetmek için en yaygın kullanılan ve en kolay yapılardan biridir. Tipik bir tasarımda yöneticiler, şirketin toplam pazarını (eyalet, çok kademeli, ulusal veya küresel) kabaca eşit satış potansiyeli olan bölgelere ve alt bölgelere ayırır.
Her bölge tek bir satıcının münhasır sorumluluğudur ve yeterli zorluk ve tazminat sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Piyasalar fiziki yakınlık bakımından farklılık gösterdiğinden, bölgeler kapsadıkları coğrafi alan bakımından büyük ölçüde değişebilir.
Coğrafi yapılar birçok avantaja sahiptir. Satış görevlileri, mülkiyeti üstlenebilecekleri iyi tanımlanmış bölgelere sahiptir; bu da, satış görevlilerini genellikle müşterileri için daha büyük bir taahhütte bulunmaya ve daha yakın ilişkiler kurmaya teşvik eder. Ödüller doğrudan performansla ilişkilendirildiğinde, coğrafi bölgeler aynı zamanda satış çalışanlarının performansını ve kontrolünü de iyileştirir. Ek olarak, coğrafi tabanlı satış bölgeleri seyahat masraflarının yönetilmesini kolaylaştırır.
Yöneticiler, hedef belirleme ve performans değerlendirmesi için hangi stratejik kriterleri belirlediklerine göre pazar potansiyellerine göre coğrafi bölgeleri seçebilirler (örneğin, satış hacmi, karlılık, potansiyel hesapların sayısı). Bölgeler ayrıca satış zorluğu veya müşteri karmaşıklığı açısından da farklılık gösterebilir ve bu şekilde yöneticiler bunları satış elemanlarını ayırt etmek için kullanabilir.
Deneyimsiz satış görevlilerine genellikle düşük satış potansiyeli olan daha az zorlu alanlar atanır ve daha sonra daha zorlu ve ödüllendirici alanlara terfi edilir. Farklı veya karmaşık bir ürün yelpazesinin satışındaki zorluklar göz önüne alındığında, bazı şirketler satış güçlerini ürün kategorisine göre düzenler.
Ürün yapısı yaklaşımının bir eksikliği, şirketlerin bazen her biri farklı bir şeyler satan birkaç satış elemanı ile aynı müşteriyi ziyaret etmesidir. Bu daha yüksek seyahat masrafına ve çabanın gereksiz yere tekrarlanmasına neden olabilir. Birden fazla satış görüşmesi, satıcının pazarlık gücünü de azaltabilir. Pazarlık gücünün seyreltilmesi, tüketici ürünleri firmaları için ciddi bir endişe kaynağı olmuştur; çünkü merkezi satın alma işlemine sahip büyük perakendeciler, perakende pazarına hakimdir.
Hesap büyüklüğü, normal olarak satış hacmi veya satın alınan ürünlerin çeşitliliği açısından ölçülen müşteri büyüklüğüyle satış gücünün yapılandırılması için başka bir temel sağlar. Büyük miktarlarda veya büyük ürün sınıflarında satın alan müşterilerle ilişkiler genellikle özel işlem gerektirir.
Büyük müşterilerin kendi ürün spesifikasyonları, malzeme yönetimi talepleri veya özel fiyatlandırma gereksinimleri olabilir. Bazıları, üreticilerin kendi pazarlama hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olacak özel tanıtım programlarını bile gerektiriyor.
Müşterilerin talepleri arasındaki farklılıklar önemli olabilir ve aynı alandaki farklı büyüklükteki müşterilere aynı satış gücü çağrısının yapılmasının pratik olmamasını sağlayabilir. Bu, bazı firmaların satış güçlerini hesap büyüklüğüne göre düzenlemelerine neden oldu; bazı satışçılar birkaç büyük hesapta uzmanlaşıyor, diğerleri ise daha küçük hesaplara hizmet ediyor.
Piyasa İstihbaratı Sağlama ve Pazarlama Karmasını Etkileme:
Tipik bir satış organizasyonu, Tablo 2.9'da görünen, satış görevlilerinin üstlenebileceği birçok fonksiyon ve görevi yerine getirir.
Bazı uzmanlar, aslında satış fonksiyonunun tüketiciler ve ürünler arasındaki boşluğu kapattığını ve işin tüm alanlarını önemli ölçüde etkilediğini savunuyor. Tablo 2.11, pazarlama karmasının dört alanına da değinen alıcılar ve satıcılar için önemli alanları listeler: ürün, fiyat, tanıtım ve dağıtım.
Paylaşılan İşlev Olarak Satışlar:
Her ne kadar şirketler ürün ve hizmetleri tanıtmak için satış uzmanlarına ihtiyaç duysalar da, satın alma ve satma organizasyonları arasındaki temas diğer birçok işlevsel seviyede gerçekleşir ve her karşılaşmada iş ilişkisini geliştirme potansiyeli getirir.
Örneğin, özel üretim makinaları ve büyük satış bilgisayar sistemleri gibi karmaşık kurulumlar, müşteri ihtiyaçlarını ve kapsamlı servis personelinin eğitimini karşılamak için büyük çaba gerektirir. Bu durumlarda, satış süreci, müşteri memnuniyetine ve pazarlama yönelimini sürdürmeye bağlı bir ekip olarak hareket etmesi gereken teknisyenleri, eğitimcileri ve satış uzmanlarını içerir.
Şirketler oldukça rekabetçi durumlarda olmasa bile, satış personeli dışındaki çalışanların kendilerini potansiyel satış personeli olarak görmeleri önemlidir. Çalışanlar, farklı zamanlarda farklı satış rollerini yerine getirebildiklerini ve müşterileriyle karşılaştıklarında genellikle ihtiyaç değerlendirmesi, sunum ve kapanış gibi işleri içerebileceğini görmelidir.