- 1000
Bugünün dünyasında, pazarlama fonksiyonları değerlerini kanıtlamak için önemli bir baskı altındadır. Ancak, müşteri etkileşimi ve pazarlama girişimleriyle ilgili büyük miktarda veri parmaklarının ucundayken odaklanmak zor olabilir. Çoğu zaman eğilim, ilave metrikler belirlemek ya da metrikleri daha sık ölçmek yönündedir. Ancak daha fazla metrik, daha sık ölçüldüğünde şirketlere ve pazarlama departmanlarına büyümek ve başarılı olmak için ihtiyaç duydukları iç görüyü sağlamayacaktır. Aslında, çok fazla KPI takip etmek, en alakalı bilgilerin çığ gibi büyüyen sonuçların altında kalması nedeniyle bir kuruluşun değer belirleme yeteneğini azaltabilir.
KPI'ların değeri tutarsızlık ve uzun vadeli düşünememekten dolayı da azalabilir. KPI'lar bir organizasyonun tümünde aynı şekilde tanımlanmaz ve ölçülmezse, sonuçlar doğru veya güvenilir olmayacaktır. Aynı zamanda, metrikler sadece kısa vadeli finansal etkiyi ölçerse (örneğin, maliyet / potansiyel müşteri, pazarlama harcaması / gelir), uzun vadeli faydalar göz ardı edilebilir.
Pazarlama metriklerinin daha etkili hale getirilmesi için, baş pazarlama yöneticilerinin, firmaların genelinde geçerli, iç görü odaklı ve güvenilir bir pazarlama metrikleri seti üzerinde anlaşmak için baş finans yöneticileriyle işbirliği yapmaları gerekir. Bu süreç, her bir metrikle ilişkili tanım, hesaplama ve kaynak verileri ile birlikte her bir metriğin bir şirketin genel finansal ve iş performansı açısından ne anlama geldiği konusunda anlaşmayı içermelidir. Pazarlama metriklerini genel iş değeriyle ilişkilendirerek, CMO'lar organizasyonları boyunca pazarlama girişimlerinin etkilerini sergilemek için iyi bir konuma geleceklerdir.
Pazarlama KPI'larını tanımlamanın zorluğu
Pazarlama fonksiyonları bugün her zamankinden daha fazla veriye erişebilse de çoğu hala bu verileri nasıl anlayacağı ve bunlardan gerçek iç görüler elde edeceği konusunda sıkıntı yaşıyor. Doğru pazarlama KPI'ları, pazarlamanın finansal performansa katkısını anlamak için pazarlama - ve organizasyonun geri kalanı - için önemli ölçüde yardımcı olabilir. Ancak, birçok pazarlama fonksiyonu bir dizi önemli pazarlama metrikleri geliştirmeye çalışırken çıkmaza girmiştir.
Pazarlama KPI'larının tanımlanmasıyla ilgili zorluklar çok yönlüdür, özellikle de doğru çapraz fonksiyonel bilgileri toplamadan bir vakumda geliştirildiğinde. Örneğin, belirli KPI'larla ilişkili kaynak verileri güvenilir ve doğru değilse, o zaman metrikler de güvenilir olmayacaktır. Metriklerin tanımı da önemli sorunlar çıkarabilir. Farklı yetki alanları veya konumlar farklı ölçütlere sahipse ve bunları farklı şekillerde ölçerse, genel metriklerin geçerliliği şüpheli hale gelir. Aynı zorluk, dış tedarikçilerden veya sektör gruplarından alınan KPI'ların kullanılmasında da ortaya çıkabilir - üzerinde anlaşmaya varılmış bir tanım ve izleme yöntemi olmadan, metrikler karşılaştırılabilir değildir.
Doğru pazarlama metriklerini tanımlama zorluğu, PepsiCo ve Sky gibi dünyanın en büyük markalarının yıllardır başa çıkmaya çalıştığı bir zorluktur.1 Belirsizliğin etkisi önemli olabilir. Procter & Gamble, dijital ajansları ve tedarikçileri tarafından sağlanan metriklerin geçerliliğinden emin olamadığı için 2017'de 200 milyon dolarlık dijital reklam harcamasını kesmiştir.
Pazarlama faaliyetlerini ve bunların finansal ve ticari etkilerini ölçmenin zorluklarının üstesinden gelmek için CMO'ların başlangıçtan itibaren finans meslektaşlarıyla daha fazla işbirliği içinde çalışması gerekir. Birlikte çalışarak, kuruluşlarının gelecekteki girişimlerini yönlendirmeye yardımcı olacak güçlü bir dizi güvenilir ve eyleme geçirilebilir iç görü geliştirebilirler.
CMO ve CFO arasındaki işbirliğinin avantajları
Şirketin istediği ve ihtiyaç duyduğu içgörüleri sağlayacak şekilde pazarlama KPI'larını geliştirmenin ve rasyonalize etmenin en etkili yollarından biri, CMO ve CFO'nun pazarlama KPI tanımlama ve tanımlama sürecinde birlikte çalışmasıdır.
Birlikte çalışarak, pazarlama ve finans, uygun pazarlama KPI seti ve bunların iş ve finansal sonuçlar üzerindeki gerçek etkisi hakkında organizasyon genelinde anlaşmayı daha iyi sağlayabilirler. CFO'nun ölçülen KPI'lar konusunda bilgilendirilmesi, metriklerin potansiyel geçerliliği konusundaki endişeleri önemli ölçüde azaltabilir. CFO, özellikle pazarlamanın doğrudan kontrolü dışındaki iş hatlarında olmak üzere, tüm iş hatları arasında KPI göstergelerinin ve KPI girdilerinin (örneğin, tanım, kaynak verileri ve raporlama gecikmesi) uyumluluğunu sağlamaya yardımcı olabilir.
İş ve finansal etkileri ölçmekle ilgili olarak pazarlama metriklerinin uzun vadeli ilgisini de artırmak için işbirliği yapmak önemlidir. Bir şirketin CMO'su ve CFO'su, metriğin iş performansıyla ilişkisi, devam eden ilgisi ve karar verme için değeri gibi mevcut metrikleri düzenli olarak yeniden değerlendirmelidir. Aynı zamanda, daha iyi bilgiler sağlayacak veya boşlukları dolduracak yeni metrikleri ve değişiklikleri veya yerini alacakları belirlemek için çalışabilirler.
Doğru başlamak
Pazarlama KPI'ları konusunda CMO ve CFO arasında etkili bir işbirliğini teşvik etmek, her iki tarafın da çaba ve bağlılık göstermesini gerektirir. Başlangıç noktası olarak kuruluşlar aşağıdaki faaliyetleri göz önünde bulundurmalıdır:
1. Her iki tarafın da sunduğu değeri takdir edin
Etkili bir CMO-CFO çalışma ilişkisi, karşılıklı rol ve sorumlulukların anlaşılması ve takdir edilmesini gerektirir.
Hem pazarlama hem de finans, pazarlama KPI'larının tanımlanması veya yeniden tanımlanması konusunda önemli değer ve görüşler sağlayabilirler.
Bir yandan, bir şirketin CFO'su, kısa vadeli piyasa etkilerini artırmak ve markanın uzun vadeli yönetimini sağlamak gibi kritik faaliyetlerden sorumlu olan CMO'nun farkında olmalıdır. Her iki sonucu da ölçmek için, pazarlama KPI'ları hem anlık etkileri (örneğin, gelir, potansiyel müşteriler ve ROI) hem de markanın uzun vadeli sağlığını (örneğin, pazar payı, cüzdan payı ve marka değeri) yansıtmalıdır.
CFO'ların ayrıca pazarlama etkilerini ölçmenin benzersiz zorluklarına da dikkat etmeleri gerekmektedir. Pazarlamanın görevi, tüketicileri etkilemek olup - bu süreç genellikle etki ve tüketici eylemi arasında dolambaçlı bir yol izler. Bu durum önemli veri ve analitik zorluklara yol açabilir. Örneğin, pazarlama KPI'larını ölçmek için gereken kaynak verileri genellikle birçok IT sistemi üzerinde dağılmıştır ve bunların bazıları pazarlama tarafından sahip olunmayan veya yönetilmeyen verilerdir (örneğin, giriş sistemleri ve satış gücü otomasyon sistemleri). Bu nedenle, tutarlı verilerin önemi vurgulanır.
Öte yandan, bir CMO, CFO'nun KPI yönetiminde önemli bir uzmanlığa sahip olduğunu anlamalıdır. Finansın bir organizasyondaki temel rollerinden biri, finansal performansı KPI'ların sürekli değerlendirilmesi ve yönetimi yoluyla yönetmektir. Eğer herhangi bir kişi, bir dizi pazarlama ölçütünü rasyonelleştirmeye ve finansal performansla ilişkisini kurmaya yardımcı olabilirse, o kişi CFO'dur. CFO'nun KPI'ların rasyonelleştirilmesine dahil edilmesi, pazarlamanın değerini azaltmaz; sadece pazarlama yatırımlarının iş ve finansal sonuçları nasıl etkilediği konusunda daha fazla güvenilirlik ve kesinlik sağlar.
CFO'nun, pazarlama ölçütleri listesine onay vermesi ve iş performansıyla ilişkisi konusunda beyanatı, bu ölçütlerin üst yöneticiler tarafından kabulünü önemli ölçüde artırabilir. Bu, organizasyonun genel hedeflerinin ilerlemesine yardımcı olabilir.
2. KPI setinde ve analiz düzeyinde denge oluşturmaya odaklanın
Pazarlama ölçütlerinin tanımlanması ve rasyonelleştirilmesi söz konusu olduğunda, CMO'lar ve CFO'lar, KPI setinde ve analiz düzeyinde denge oluşturmak için birlikte çalışmalıdır. Denge, pazarlama faaliyetlerini kısa vadeli finansal performansla (örneğin, satış hacmi ve gelir) ve uzun vadeli değer yaratımıyla (örneğin, pazar payı, cüzdan payı ve marka gücü) bağlayan ölçülerin doğru bir şekilde karışımının belirlenmesini sağlar.
Aynı zamanda, finansal etkinin taktiksel düzeyde raporlanması da sorun yaratabilir. Bireysel pazarlama taktiklerinin kendi bireysel getirilerini yaratmasını beklemek, inovasyonu ve pazarlamanın pazarlama faaliyetlerini iyileştirmek için "test et ve öğren" yaklaşımını benimsemesini engeller.
CMO ve CFO birlikte çalışarak, karar verme sürecini yönlendirmek için gereken doğru bilgileri sağlamak için doğru analiz düzeyinde doğru metriklerin raporlanmasını sağlayabilirler.
3. Pazarlama metriklerinin rasyonalizasyonunu bir proje olarak değil, bir süreç olarak düşünün
CMO'lar ve CFO'lar, pazarlama metriklerini düzenlemenin, tanımlı bir bitiş tarihi olan bir proje değil, sürekli bir süreç olduğunu kabul etmelidirler. İş ortamı sürekli değişir ve bir şirket rekabetçi kalmak istiyorsa pazarlama faaliyetleri bu gelişmelere ayak uydurmalıdır. Bu, pazarlama kanallarında, stratejilerinde ve taktiklerinde sürekli değişiklikler olacağı ve dolayısıyla potansiyel KPI'ların da değişeceği anlamına gelir. Uzun vadeli olarak çevik ve etkili olmak için, CMO'lar ve CFO'lar, uygunluğunu onaylamak ve gerektiğinde değişiklikler yapmak için yılda bir kez anlaşılan metrik setine tekrar bakmalıdırlar.
4. Devam eden sorumlulukların farkına varın
KPI'ların öngörülen değeri sağlaması için, bir organizasyonun hem CMO'sunun hem de CFO'sunun KPI sürecindeki sürekli sorumluluklarını kabul etmeleri gerekmektedir. Bir fikir birliğine varıldığında, CMO, pazarlama performansını ölçmek, yönetmek ve raporlamak için kullanılacak metrikleri benimsemelidir. Bu, CMO'nun, değeri ve etkiyi vurgulamak için örgütle paylaşması gereken metriklerdir. Aynı zamanda, CFO, anlaşılan metriklerin iş performansı ile tanımlanan ilişkisini tanımalı ve onaylamalı ve daha geniş bir üst yönetici katılımını teşvik etmelidir.
Önemli olan metrikleri oluşturma
Bir organizasyonun finansal ve iş performansını gerçekten ileriye taşıyabilecek pazarlama metriklerini oluşturmak için CMO'lar ve CFO'lar birlikte çalışmalıdır. Karşılıklı katkıların takdir edildiği, dengeli bir KPI seti ve sürekli iyileştirmeye yönelik bir taahhüt üzerine koordineli bir yaklaşım, bir şirketin pazarlama girişimlerinin uzun vadeli değer yaratmak için iyi bir konumda olmasını sağlamak için önemlidir.
İletişime geçin
KPMG Küresel Strateji Grubu’nun (GSG) ve onun bir parçası olan KPMG Türkiye Strateji ve Operasyonlar ekibinin misyonu, müşterileri için değer yaratmak
KPMG Küresel Strateji Grubu’nun (GSG) ve onun bir parçası olan KPMG Türkiye Strateji ve Operasyonlar ekibinin misyonu, müşterileri için değer yaratmak
KPMG Küresel Strateji Grubu’nun (GSG) ve onun bir parçası olan KPMG Türkiye Strateji ve Op