Dijital ekonomide yarış, en başarılı ilk hareket edenlere kıyasla 'esinlenenler' genelde çevik ve yaratıcı firmaların önünde yer alır
Snapchat örneğini ele alalım. 2011 yılında oluşturulan bu uygulama, paylaşılan fotoğrafların 24 saat sonra kaybolduğu göze çarpan bir uygulama ile milyonlarca genç ve genç yetişkine hızla ulaştı. Facebook'un Snapchat'i satın almayı denediği ancak başarısız olduğu bildirildi. Bu yüzden bir sonraki en iyi şeyi yaptı: 'Esinlenme'
Facebook'un sahip olduğu Instagram, Snapchat Stories'in temel özelliklerini 2016'da Instagram Hikayelerini piyasaya sürerek Snapchat Stories'i örnek aldığını gösterdi. Bir yıl içinde Instagram, Snapchat’in günlük aktif kullanıcı (Daily Active Usage) sayılarını - ve ardından bazılarını - geçerken ikincisi durdu. Snapchat, o zamandan beri erken etkisinin bir kısmını geri kazanmış olsa da, deneyimi, önemli bir kullanıcı tabanını ele geçirmiş yerleşik platformlar için bile dijital alana giriş engellerinin düşük olduğunu gösteriyor.
İlk harekete geçenlerin (fikir-babası) liderliklerini korumak için benimsedikleri olağan yaklaşım, şirket içi bilgi aktarımı ve işbirliği yoluyla yenilikçi know-how'larını dağıtmaya yönelik ağır yatırımları içerir; fikir, fikre sahip şirketin bilgisini daha hızlı kullanırsa bir adım önde olabilmesidir. Yakın tarihli bir makalede tartıştığımız gibi sorun şu ki, bilgilerini dahili olarak kullanmaya yatırım yapan şirketler, özellikle bilginin kopyalanması kolay ve birçok rakip arasında paylaşılabildiğinde, gerçekte kendileri kadar rekabete de fayda sağlayabilirler. Biz buna bilgi yayma paylaşımı etkisi diyoruz.
Bu göz önüne alındığında, bir yenilikçinin taklitçiler karşısında başarılı olması için herhangi bir umut var mı?
Makalede gösterilen gibi doğru formül, firmadaki bireylerin mevcut bilgilerinin unsurlarını tekrar tekrar yeniden yapılandırmak için rekombinasyonu kullandıkları ve yeni ürün çözümleri sunmak için bunu bir araya getirdikleri karmaşık sürekli yeniliklerden biridir. Böyle bir strateji, rakiplerin bilgi yayma paylaşımı etkilerini engelleyerek yenilikçinin taklit ikileminin üstesinden gelse de, bunu ancak yenilikçilerin birbirine bağlı birçok özellikten oluşan karmaşık fırsatlarla uğraşırsa başarabileceğini de gösteriyoruz. Yaklaşımı uygulamada gösteren birkaç örnek olay incelenmesinde fayda var.
TikTok Facebook'u nasıl geride bıraktı?
Pekin merkezli ByteDance'ın sahip olduğu kısa biçimli video paylaşım hizmeti TikTok'un hızlı yükselişi öğretici. 2017'de oluşturulan TikTok, 1 milyar kullanıcıya diğer tüm platformlardan daha hızlı ulaştı ve sürekli olarak en çok indirilen uygulamalardan biri. Mark Zuckerberg'e göre, "dünya çapında oldukça başarılı olan Çinli teknoloji devlerinden biri tarafından üretilen ilk tüketici internet ürünü."
TikTok’un büyümesi ve (kısa vadede) sürdürülebilir rekabet avantajı, farklı kategorilerdeki ürün ve hizmetleri birleştirme ve yeniden birleştirme becerisinden kaynaklanmaktadır. Tüketici tarafında, TikTok’un algoritmaları, kullanıcıların beğenilerini, yorumlarını ve her video için harcanan zamanı yakalayarak bireysel tercihleri hızla öğrenir. Yapımcı tarafında, AI, video düzenlemeyi basitleştirir ve trend olan veya popüler olduğu kanıtlanmış müzik, hashtag'ler, filtreler ve diğer geliştirmeleri önerir. Esasen, TikTok, Facebook tarafından sunulan gerçek hayatın kronikleştirilmesinden farklı olarak yeni bir ısırık büyüklüğünde amatör eğlence kategorisi oluşturmak için bu farklı teknolojilerin ve uygulamaların unsurlarını yeniden birleştirdi.
Facebook’un Snapchat üzerindeki zaferini taklit yoluyla çoğaltma çabaları şimdiye kadar boşa çıktı. Sosyal medya devinin Temmuz ayında TikTok klonu Lasso başarısızlığı, Çin uygulamasını taklit etmenin zorluğundan bahsediyor.
Taklitçileri Spotify yöntemiyle geride bırakmak
Kopyaları engellemek için karmaşık sürekli inovasyonu kullanmanın bir başka güzel örneği Spotify'dır. Görünüşte basit olan müzik akışı hizmeti, aslında dinamik olarak değişen bir kullanıcı arayüzü, davranışsal tahmin algoritmaları ve sürekli genişleyen bir müzik kataloğunun karmaşık bir kombinasyonudur. Spotify, bir müşterinin tercihlerini öğrenir ve bağlılığı sağlayacak içerik önermek için nüfus düzeyinde tahminler kullanır.
Spotify, karmaşık bir fırsat alanında inovasyon yapmakta o kadar başarılı ki güçlü Apple'ı uzak tuttu. Hizmetinin kapsamlı tanıtımına rağmen, Apple Music, müzik akışı pazarının önemli bir payını ele geçiremedi. Bu arada Spotify, teknolojiyi içerikle birleştiren yeni özellikler ve kategoriler ekleyerek rekombinasyon yoluyla yenilik yapmaya devam etti. En son örnek, popüler podcaster Joe Rogan ile 100 milyon dolarlık özel bir anlaşma ile şimdiye kadar Apple’ın etki alanı olan podcasting sektörüne de girmesidir.
Yenilikçi tavırdan taviz vermek: Uber'in sorunları
Ayrıca, ilk hareket ettirene karşı çalışan ilginç bir rekabet dinamiği bulduk. Taklit Kediler birbirlerinden öğrenmeye isteklidir - muhtemelen orijinal yenilikçiden daha fazla. Bu, ilk hareket ettireni yakalayıp sollamalarını kolaylaştırır.
Uber'e ne olduğuna bakın. Şirketin 2010 yılında öncülüğünü yaptığı yolculuk paylaşım platformu benzersiz olsa da, kopyalanması nispeten basitti. Çok geçmeden ABD'deki Lyft ve Asya'daki Didi, Gojek ve Grab gibi rakipler benzer hizmetler sunarak Uber’in pazar payını sıfırladı. Bu şirketler, yalnızca Uber'i değil, aynı zamanda birbirlerini kopyalayarak öğrendiler ve erken pazar hakimiyeti onu kayıtsız hale getirmiş olabilecek daha köklü bir yenilikçiye etkili bir şekilde yaklaştılar.
Grab, Gojek ve Didi, Uber’in harita işlevini hızla kendi ürünlerine uyarladılar ve daha sonra bunları birbirlerinin değişikliklerine göre ayarladılar. Sadece Gojek'in aynı fikirleri kullandığını görmek için Grab'in Uber’in sürücü promosyonlarını ve sürücü teşviklerini uyarladığına dair bazı kanıtlar var. Üç Asyalı oyuncu daha sonra aşırı çeşitlendirilmiş bir "süper uygulama" stratejisi izledikçe, kopyalama ısınmaya devam etti. Grab, Gojek’in Endonezya’da sigorta gibi hizmetlerin çoğalmasını kendi teklifleriyle kopyaladı. Ve bazıları Gojek'in Singapur'a Grab'ın haritalarından topladığı verilerle girdiğine inanıyor. Sonuç, Uber’in bölgeden çıkışına yol açan oldukça rekabetçi bir pazardı.
Sonuç olarak, tanımladığımız türden bilgi yayma paylaşımı etkileri göz önüne alındığında, taklit ikilemiyle boğuşan firmaların, kurum içi bilgi kaynaklarını nasıl harekete geçirecekleri konusunda dikkatli olmaları gerekir. Taklitlerden daha hızlı olmaya çalışmak veya yalnızca şirket içi bilgi aktarımına ve işbirliğine odaklanmak sürdürülebilir bir strateji olmayacak. Daha ziyade, karmaşık fırsatların üstesinden gelmek için bilgiyi yeni yollarla yeniden birleştirerek potansiyel taklitçileri engellemeye odaklanmalıdırlar.