Ayrıca, bu şirketler, ürünlerinin farklı şekillerde pazarlanması tehlikesiyle de karşı karşıyadır. Örneğin, bir şirket Çin’de 10 Dolar’a sattığı tişörtleri ABD’de 20 Dolar’a satıyorsa, girişimci bir dağıtımcının bu tişörtleri Çin’de satın alarak ABD’de satma olasılığı yüksektir. Bu nedenle, çok ulus lu şirket yöneticileri, Çin’in üst ve “yeterince iyi” segmentleri arasındaki farkları anlamak için özenli pazar analizleri yapmalıdır. Örneğin, belirli bir şirkete özel avantajlar sağlayan coğrafi ayrımlar bulunabilir. GE Healthcare’in Çin’ deki MR cihazı satışlarını artırmak için kullandığı strateji üzerinde durabiliriz. Bu şirket, Çin’in uzak ve mali kısırlara sahip ikincil ve üçüncül kentlerindeki (diğer çokuluslu şirketlerin nadiren yatırım yaptığı Hefei ve Lanzhou gibi kentler) hastaneleri hedef alarak, basitleştirilmiş cihazlar üretmeye başladı. Bu “yeterince iyi” segment gerekli tüm koşulları sağlıyordu: Hızla büyüyen bu pazardaki müşterilerin satın alma ölçütleri yakın gelecekte değişebilir görünmüyordu. GE’nin maliyet yapısı sektördeki diğer orta segment pazar oyuncularıyla rekabet etmesini mümkün kılıyordu. Ve şirketin üst segmentteki tanı cihazlarının satışlarının düşmesi riski azdı, çünkü büyük kentlerin hastaneleri daha düşük kaliteli MR cihazlarına yönelme isteklisi değildi.
Çin pazarı kadar hızlı, ciddi şekilde değişen bir başka ülke pazarı bulunmamaktadır.
Ama pazarlar dinamiktir ve gezegenimiz üzerinde pazarların Çin’deki kadar hızlı ya da ciddi şekilde değiştiği bir başka ülke bulunmamaktadır. Dolayısıyla, çokuluslu şirket yöneticileri, üst ve “yeterince iyi” segmentlerin zaman içinde ne kadar yakınlaşabileceklerini de düşünmelidir. Yeni ortaya çıkmakta olan tehlikeleri ve fırsatları saptamak için geleneksel tahmin yöntemleri (senaryo planlaması, savaş oyunları, üst segmentteki müşterilere danışma vb.) kullanılabilir. GE Healthcare’in MR cihazları sektöründeki genişleme planlarına dönersek: Bu şirketin Çin’deki sağlık hizmetlerinin gelişimine katkıda bulunma vaadi ile kamuoyuna açıkladığı daha az ayrıcalıklı bölgelerdeki sağlık hizmetlerini geliştirme isteği birbirlerini destekledi. Devletin amaçlarını bilen GE Healthcare, üst, orta ve alt segmentler arasında belirli kesişmelerin olacağını ve “yeterince iyi” alanda karlı fırsatların çıkacağını anlamıştı.
Çok uluslu şirket yöneticileri, yeni ürünlerin eskilerin satışlarını düşürmesi riskini ve dinamik pazarların üst segmentteki pozisyonları üzerinde ne tür etkilerde bulunacağını değerlendirdikten sonra, “yeterince iyi” alandaki olası fırsatlar üzerinde duracaktır: Daha düşük satın alma maliyetlerinden, daha büyük imalat ölçeklerinden ve dağıtım sinerjilerinden yararlanabilirler mi? Ardından, hangi yeteneklerini geliştirmeleri gerektiğine karar vereceklerdir: Organizasyonları, orta pazardaki müşterileri kendilerine çekerken üst pazarındaki pozisyonlarını tehlikeye atmayacak ürünleri, hizmetleri, markaları ve satış yaklaşımlarını geliştirme yeteneğine sahip mi? GE Healthcare’in yapmış olduğu gibi, yalnızca “yeterince iyi” segmentteki fırsatları ve bu segmentin gerektirdiği kaynakları incelemeye yönelik ekipler kurmaları gerekebilir. Ayrıca, orta segment pazarında deneyim sahibi yerel yöneticileri işe almak ya da yeni teknolojileri ya da uzmanlık bilgilerini elde etmek için yerel şirketleri satın almak isteyebilirler.
Orta segment pazarına girmek isteyen bu tür çok uluslu şirketler genellikle bir “ofansif defans” stratejisini kullanır: Yükselişe geçmeye çalışan yerel oyuncuların ve kendi ölçek avantajlarından yararlanmanın yollarını arayan yerleşik küresel oyuncuların önünü kesmek için “yeterince iyi” alandaki pazar paylarını artırmaya çalışırlar. Örneğin, GE Healthcare, “yeterince iyi” alana diğerlerinden önce girerek, aralarında Mindray, Wandong ve Anke’nin de bulunduğu iddialı yerli şirketler karşısındaki pozisyonunu koruyabilmişti. GE bugün de ürün yelpazesini optimize etme ve sattığı cihazlar için en iyi hizmetleri sunma çabalarını sürdürüyor. 2004 yılında yaklaşık 120 milyon dolarlık bir satış geliri elde eden şirket, 238 milyon dolarlık pazarın yüzde 52’sini ele geçirmiş oldu. GE, aynı stratejiyi aralarında Hindistan’ın da bulunduğu gelişmekte olan başka ülkelerde de uygulamaya sokuyor.
Çok uluslu şirketler açısından yukarıdan aşağıya atlamanın zorlukları vardır. Yeni ürünlerin eskilerinin satışını düşürmesi riskinin ve alt segmentlere inmenin olağan zorluklarının dışında, müşteri tercihlerinin hızla değişmesi ve rakiplerin tepkileri nedeniyle hızlı uyarlamalara ihtiyaç duyulur. Ayrıca, büyük olasılıkla, “yeterince iyi” alandaki rakiplerinin maliyet yapılarını inceleyerek daha düşük fiyatlarla nasıl olup da kar edebildiklerini incelemeleri gerekir. Örneğin. yerel tedarikçilere yönelmek, büyük çokuluslu şirketlerin maliyetlerini yerli rakiplerinin maliyet düzeyine indirmelerine yetmeyebilir.
Aşağıdan Yukarıya Tünel Açmak
Çok uluslu şirketler uzun yıllar boyunca alt segmentlerdeki yerel oyuncuların daha üst segmentlere yükselme ve buralarda rekabet etme yetenek ve isteklerini küçümsedi. Bugün de, bu konudaki yanlış hesaplarının ceremesini çekiyorlar. Yakın geçmişteki gelişmelerle birlikte Çin pazarındaki rekabet yoğunlaşırken Çin şirketleri daha üst segmentlere ve daha ötesine hamle yaptı.
Birleşmelerle başlayalım. Uzun yıllar boyunca, tek tek sektörlerde alt segment müşterilerine hitap eden ve genellikle bölgesel ihtiyaçlara odaklanan yüzlerce şirket vardı. Bu şirketlerin pek çoğu karsız çalışıyordu. Örnek olarak Red Star Appliances ya da Wuhan xi Daa Industial Stock verilebilir. Ancak, Çin’deki serbest piyasa reformları nedeniyle bu şirketlerin en zayıfları iflas ederken tüm sektörlerde birleşme dalgaları yaşanıyor. Red Star, Wuhan Xi Daa ve zarar eden 16 başka şirket 1990’lı yıllar boyunca çok sayıda dönüşümden geçerek ev aletleri üreticisi Haier’i ortaya çıkardı. Devlet desteklerinin de yardımıyla her sektörde Haier benzeri bir ya da iki yetkin oyuncu çıktı ortaya. Çin ekonomisinin hızlı büyümesi ayakta kalan bu şirketlerin ölçeklerini büyütmelerini ve AR-GE ve marka yaratma gibi yeteneklerini geliştirmelerini mümkün kıldı. Daha önce görmüş olduğumuz üzere, iç pazarda başarıya ulaşan bu şirketlerin bir bölümü zamanla bir dizi sektörde küresel şirketleri doğrudan doğruya tehdit etmeye başladı.
Şimdi de, orta alandaki hızla büyüyen müşteri tabanına bakalım. Çinli müşteriler (bireysel tüketiciler, işletmeler ya da devlet kurumları), uluslararası ürünler için yüzde 70’ten yüzde 100’e varan oranlarda fiyat farkı ödemeyi giderek daha az istiyor. Dünya markaları için en fazla yüzde 20 ya da yüzde 30 fark ödeyebilirler. İtalyan süt ürünleri devi Parmalat, meyveli yoğurtlarının kâsesini 24 sente satmaya çalıştığında bu gerçekle karşılaştı. Müşteriler, yüzde 50 düşük fiyatlı yerel markalara yöneldi. Marka, inovasyon ve kalite, yani Çin’deki çok uluslu şirketlerin ayırt edici özellikleri, müşteriler açısından en önemli farklılaşma unsurları olmaktan çıkmıştı. Fiyatlara ilişkin bu duyarlılık, geçmişte alt segmentlere odaklanmış olan hırslı Çin şirketlerine yeni olanaklar sağlıyor. Bu şirketler, alıcıların çok daha düşük fiyatlı ürünlerin kalitelerine ilişkin kuşkularını gideren yeterince iyi ürünler tasarlayıp piyasaya sürerek, alt segmenttekinden daha yüksek karlılık düzeylerine ulaşabiliyor. Alt segmentteki rekabetin çok şiddetli olması da daha iyi yönetilen yerel şirketlerin daha üst segmentlere yönelmesini teşvik ediyor. Çin’deki tüketim talebinin patlamaya başlamasından önce bu şirketlerin gidebilecekleri bir yer yoktu. Ama artık var.
Alt segmentten “yeterince iyi” segmente ve sonrasında da küresel sahneye yükselme yolculuğu genellikle 10 yıldan fazla sürüyor. Ama bunu başaran Çin şirketlerinin sayısı giderek artıyor. Örneğin, 1984 yılında kurulmuş olan Lenova, bir ortak girişim aracılığıyla “yeterince iyi” segmente girdikten sonra orta pazarda büyüdü ve 2005 yılında IBM’in kişisel bilgisayar bölümünü 1,75 milyar Dolar’a satın alarak uluslararası markasını oluşturdu. Şirket şu anda dünyanın üçüncü büyük PC üreticisi. Benzer şekilde, 1988 yılından bu yana büyümesini sürdüren cep telefonu ve sabit telefon ağları üreticisi Huawei Technologies, Standard & Poors’un dünyanın en büyük 50 telekomünikasyon şirketi listesine giren şirketlerin 31’ini müşterisi haline getirdi.