Bugünlerde herkes görüşüne göre kural dışı bir iş modeli aranıyor. Ama bir iş modeli yalnızca denklemin bir kısmını oluşturur. Eşit düzeyde önemli olan bir şey de iş modelinin ardındaki zihin modeli ve yanı sıra her ikisi için bir ölçüm modelidir. Gerçek dönüşümü sağlayan şey zihin, iş ve ölçüm modellerinin bir kombinasyonudur.
Hava yolu endüstrisi şirketlerin, ilgili zihin modellerini getirmeden yeni iş modellerine özenmesinin nelere yol açabileceğini görmek için uyarıcı niteliğinde.
40 yışı aşkın süredir Southwest Airlines hava yolu endüstrisinde kural dışı bir güç, tümüyle yeni bir kategori oluşturdu ve art arda 43 yıl karlılık bildirdi. United, American ve Delta gibi geleneksel şirketlerin çok sınıflı kabinleri için çeşitli ücret skalaları, heterojen filoları, merkezi ve bağlantılı rotaları var. Southwest’in getirdiği yenilik, tek sınıflı kabinlerde düşük ücretlere, homojen filolara ve noktadan noktaya rotalara odaklanmaktı.
Southwest kurucularından Herb Kelleher rekabetinin diğer hava yolları gibi değil ister araba, ister otobüs ister tren olsun diğer ulaşım yollarına alternatif gibi olduğunu başından beri biliyordu. Aksi halde hiçbir zaman bunu yapamayacak insanların uçmasını sağlamak istedi. Bu nedenle zihin modeli diğer hava yollarından nasıl pazar payı elde edileceğinden ziyade hava yolculuğu için tümüyle yeni bir pazar oluşturmaktı.
Southwest ve geleneksel taşıma şirketleri arasındaki tek fark zihin modelleri arasındaki fark değildi. Kelleher'in şöyle söylediği biliniyor: “Çalışanlarıma hizmet işinde olduğumuzu ve uçak uçurmamızın tesedüfi olduğunu söylüyorum.” Diğer şirketler insanları taşıyan uçaklar uçuruyor. Southwest ise seyahat için uçakları kullanan insanlara hizmet sunuyor.
İlk yıllarda Continental Lite, Ted by United ve Song by Delta gibi diğer hava yolları Southwest’in iş modelini taklit etmeye çabaladı. Tüm bu çabalar başarısız oldu. Şirketler yetersiz uygulamaları suçladı. Continental Lite faaliyetlerini durdurduğunda, CEO Gordon Bethune “Bu iş modeli uyumlu bir şekilde uygulanmadı” demişti. En temel nedeni yeni bir iş modelinin, yeni bir zihin ya da ölçüm modeli olmaksızın uygulanmasıydı.
Geleneksel hava yolu şirketleri hala insanlara hizmet etmek yerine işlerinin uçakları uçurmak olduğunu düşünüyor, hala pazarı büyütme yerine pay kapma konusunda endişeleniyor ve hala başarıyı yolculara sundukları hizmet seviyesi ile değil uçaklardan yararlanma düzeyine göre ölçüyorlardı.
Bunun aksine JetBlue gibi şirketler Southwest’in zihin modeli, iş modeli ve ölçüm modelinden oluşan tüm sistemini taklit etmeye karar verdi. Southwest gibi JetBlue da, "hava yolculuğuna insanlığı geri getirme" misyonu ile uçaklar yerine insanlara odaklandı. Normal mali ölçütlerin ötesinde JetBlue ayrıca kültürünün gücünü ve sunduğu deneyiminin kalitesini de ölçüyor. Sonuç olarak JetBlue'un “Best Places to Work” ödülünü kazanması ve müşteri bağlılığında endüstri lideri olması ve sürekli karlılık bildirmesi normal.
Başarısız olan bir şirketi yanlış şeyler yaptıkları konusunda suçlamak kolay, ama liderler nadiren başarısızlığın kendi düşüncelerinden kaynaklandığını kabul ediyor. Bethune ve diğer hava yolu liderleri Southwest modelinin maliyetleri dışarıda bırakmak ile ilgili olduğunu düşündü. Ama bu strateji değil sonuçtu. Bethune'un şunu söylemiş olması gerekiyordu “Uçaklar yerine insanlara öncelik vermeye hazır değildik.” Bu dersi, “müşterileri yaptığımız her şeyin merkezine oturtmaya” çalışırken yaptığımız gibi Flight 3411'i hava yolu için bir “dönüm noktasına” dönüştürmeye çalışırken de birilerinin United’ın CEO'su Oscar Munoz'a anlatması gerekiyordu.
İş modellerinde, varlıkların yönetiminden ve hizmetlerin iletiminden teknolojiler oluşturmaya ve ağları uyumlu hale getirmeye kadar kitlesel bir geçişin ortasındayız. Bizlerden birinin (Barry) yaptığı araştırmaya göre teknoloji ve ağ tabanlı iş modelleri daha karlı, daha hızlı büyüme sağlıyor, ve pazarda daha fazla ödüllendiriliyor.
Bir çok şirketin “platform kıskançlığı” var ve Uber, Amazon, Airbnb ve Paypal gibi şirketlerin ağ tabanlı iş modellerini taklit etmeye çalışıyor. Ancak bunların iş modellerini kopyalamaya başlamadan önce Southwest örneğini bir ders olarak ele alın. Zihin modelini kopyalamadan bir iş modelini kopyalamak hayal kırıklığı yaratan sonuçlara yol açacaktır. Yaptığınız şeyi değiştirebilmeniz için önce düşünce tarzınızı değiştirmeli, ardından uca ulaşma için ölçüt aldığınız şeyi değiştirmelisiniz.
Elektrikli araba yarışında Tesla'yı geçmeyi planlayan Volkswagen tarafından yakın zamanda yapılan bir duyuruyu ele alalım. VW markasının şefi şirketin, arabala inşa etmek için modüler bir mimari olan MQB platformu sayesinde “atlayarak ilerleyen maliyet avantajları” olacağını söyledi.
VW, Tesla’nın iş modelini kopyalıyor ancak yanlış zihin modelini uyguluyor. VW kendisini teknolojiyi kullanan bir araba üreticisi olarak görüyor. Diğer taraftan Tesla kendisini araba üreten bir teknoloji şirketi olarak görüyor. VW arabalarında sofistike bilgisayarlar olduğunu söyleyebilir. Tesla CEO'su Elon Musk ise Model S'yi “Tekerlekleri olan son derece sofistike bir bilgisayar” olarak tanımlamıştı.
Zihin modellerindeki bu fark, çok farklı ölçüm modelleri üretir. Bir üretici zihniyle, araba endüstrisi yoğun şekilde bir yılın modelinden bir sonraki yılın modeline olan değişiklikleri ölçmeye odaklanmıştır. Bunun aksine Tesla’nın teknoloji odaklı zihin yapısı durumu model yılları ve sevkiyatlardan ziyade yazılım sürümleri ve indirmeler açısından ele alıyor. Musk, “Çoğu araba zaman içinde gelişmez. Ama Model S giderek daha hızlı ve daha iyi hale geliyor” demişti.
GE, eski şirketlerin yeni zihin ve ölçüm modelini iş modelindeki bir değişim ile benimseyebileceğini gösteriyor. CEO Jeff Immelt “Hem bir platform şirketi hem de bir uygulama şirketi olmaya çalışma kararı almıştık…. Tıpkı geçtiğimiz 50 yıl boyunca malzeme biliminde olduğu gibi sonraki 20 yıl boyunca da analitikleri şirketin merkezine oturtmak istiyoruz” demişti.
GE, ağa bağlı bir iş modeli için ağa bağlı bir organizasyon gerektiğini anlıyor. Başkan yardımcısı Beth Comstock, GE'nin bir “gelişen organizasyona” dönüşmesine odaklanmış durumda. GE ayrıca kendi platform işleri için çok farklı ölçütler kullanıyor. Ana ölçütler, marj ya da gelir artışı değil platform üzerindeki varlıklar. Bu, bir platform işi için uygun bir durum, zira geçmişteki ya da günümüzdeki artımlı değişim sonuçlarından ziyade gelecekteki üstel büyüme kapasitesini ölçüyor.
Her sektör ve işleve yeni düşünce tarzı kazandırmak için fırsatlar var. Örneğin, çoğu perakendeci teknoloji kullanan tüccarlardır. Amazon, teknologları güçlendiren bir tüccarlar birliğidir. Geleneksel perakendeciler aynı mağazadaki satış gibi iş hedeflerine bağlı artımlı ölçütlere takıntılıdır. Bunun tersine Amazon’un ölçütlerinin %80'i müşterilerinin kendi hedeflerine ulaşmasına ne kadar yardımcı olduğuna ilişkin geri bildirim sunar.
Dijital devrim her şirketi ürünler ve hizmetlere odaklı iş modellerinden, ağları ve platformları kullanan iş modellerine geçmeye zorluyor. Bu geçiş için uzağı görebilmek, yeni organizasyon modellerini benimsemek ve eski alışkanlıklardan kurtulmak gerekiyor. Bu, düşünce tarzında ve ölçütlerinizde toptan bir değişiklik anlamına geliyor. Ama zihin, iş ve ölçüm modellerinizi hizaladığınızda başarılı bir dijital dönüşüme giden yola girmiş olacaksınız.