Akademik bir bağlamda “ölü ağaç” terimiyle ilk karşılaştığım zamanı hatırlıyorum. Ben yeni bir doktora öğrencisiydim. bir Araştırma-1 üniversitesinde öğrenciydi ve bir öğretim üyesi, bölümün ölü odunu dediği şeyden şikayet ediyordu: artık yüksek düzeyde araştırma yapmayan öğretim üyesi. O an bunun hakkında fazla düşünmedim ve kendime asla bu şekilde atıfta bulunulmasını istemediğim fikrini dosyaladım.
Ancak ilerleyen günlerde, ölü ağaç olarak nitelendirilen kişilerin aslında lisans ve yüksek lisans danışmanlığının çoğunu yapan kişiler olduğunu fark etmeye başladım. Bu tür sözde üretken olmayan araştırmacılar, her işe alma işlevindeydi ve hatta biri, birden çok eğitmen ve öğretim asistanı ile büyük bir birinci sınıf genel eğitim kursunu koordine etti. Ayrıca, pek çok öğretim üyesinin bu insanlara bariz saygısızlık göstermesine ve böylece doktora öğrencilerini onları görevden alma yetkisine sahip olmasına rağmen, lisansüstü öğrencilerinin destek ve rehberlik için başvurdukları – ve ne için huysuzluk, iç çekişme ve kibir olduğunu görebilenlerin – genellikle onlar olduğunu fark ettim. oldu.
25 yılı aşkın bir süre sonra, akademide aşağılayıcı “ölü ağaç” terminolojisi hâlâ yaygındır. Tipik olarak, ilk duyduğum andaki aynı tip insanlara uygulanır. Bununla birlikte, kariyerlerinden neredeyse tamamen çıkmış ve asgari düzeyde öğretim yapan, düşük hizmet düzeyine sahip ve hiç araştırma yapmayanları da ifade edebilir.
Yüksek Öğrenimde 40.000’den Fazla Kariyer Fırsatını Arayın
2.000’den fazla kurumun en iyi yüksek öğrenim yeteneklerini işe almasına yardımcı olduk.
İlk kullanım sorunludur çünkü yalnızca bireysel araştırma üretkenliğini vurgular, bazı fakültelerin meslektaşlarının daha üretken olmasına olanak tanıyan önemli katkılarını göz ardı eder. İkinci uygulama problemlidir çünkü fakülte finansmanı, öğretim tahsisleri ve hizmet dağıtımları gibi kaynakları etkiler. Bu durumlarda üretken olmayan öğretim üyeleri, kendi hizmetlerinden vazgeçerek, müfredat yeniliklerini engelleyerek ve öğrenci katılımını engelleyerek, genç öğretim üyesi terfilerini engelleyebilir.
Bu nedenle, tüm “ölü odunlar” eşit değildir ve terimi ve onun sonuçlarını yeniden düşünmemiz gerekir. Kurumumda bir yönetici ve aynı zamanda bir iletişim akademisyeni olarak şunu merak etmeye başladım:
- Kişi, başkalarının araştırmalarına odaklanmasını sağlayan hizmeti yapıyorsa ölü ağaç kötü bir şey midir?
- Yalnızca araştırma üretkenliğiyle ilgili terimi kolayca savuşturan akademisyenler, isteyerek ölü ağaçlara bıraktıkları hizmet yükünü paylaşmaya istekli olur muydu?
- Birileri kurumlarının hizmet ve araştırma misyonlarına katkıda bulunmuyorsa ve sadece asgari düzeyde öğretim yapıyorsa, bu kimin sorumluluğundadır? Yöneticiler paylaşıyor mu?
Bu soruları düşünürken, “ölü ağaç” teriminin kökeninin zavallı ve yararsız bir şeye atıfta bulunmadığını öğrendim. Buna karşılık, bir ormanda ölü odun esastır: ekosistemi besler, yenilenmeyi sağlar, yeni büyümeyi destekler, yaban hayatı için barınak sağlar ve onu iklim değişikliğinden korur. Sağlıklı ormanlarda ölü odun esastır.
Bu benzetmeyi ciddiye alırsak, ölü odun bir üniversitenin ekolojik sistemi için hayati olabilir. Kullanım ömrünün sonuna gelmiş gibi görünen öğretim üyeleri, aslında bir sonraki neslin hayatta kalması ve gelişmesi için gerekli olan yaşam döngüsünün bir parçası olabilir. Onları ölü ağaç olarak görmek yerine, birimlerini düzgün bir şekilde besleyen ve destekleyenler hemşire kütükleri olarak görülmelidir: düşmüş ama çevrelerindeki hayatı beslemeye ve beslemeye devam eden ağaçlar. Ek dersler vermeye yardım edenlere veya başkalarını korumak ve beslemek için hizmetin yükünü taşıyanlara saygı duymalı ve onları kutlamalıyız.
Ancak araştırmaya, öğretime veya hizmete katkıda bulunmayan, kariyerlerinin büyük bir bölümünde aynı sınıf malzemelerini kullanmış, disiplin ilerlemelerine ayak uyduramayan ve hizmet atamalarını reddeden kıdemli öğretim üyeleri ne olacak? Budamaya ihtiyaç duyan türden fakültelerdir. Ölü odunları temizleyerek, kalan dalların gelişmesine ışık ve taze fikirlerin girmesine izin vererek yardımcı olabiliriz.
Bu, bu kişilerin emekliliğini zorlamak anlamına gelmez. Bu, kaynaklarımızın iyi koruyucusu olmak ve ölü ağaçların yeni büyümeyi teşvik etmesi anlamına gelir. Bir öğretim üyesinin katkıda bulunma konusundaki isteksizliğinin her zaman sadece bireysel bir sorun olmadığını kabul etmeliyiz; aynı zamanda bir liderlik sorunudur. Bu öğretim üyelerinin üniversite ekosistemine yeniden entegre olmalarını sağlama sorumluluğumuz var. Daha da iyisi, onlar geri çekilmeden müdahale etmeliyiz.
Portföy Yaklaşımı
İşte kariyer döngüsü değişikliklerine nasıl yaklaşacağımız hakkında düşünmemize yardımcı olabilecek birkaç strateji.
İlk olarak, genç öğretim üyeleri için mentorluk hakkında çok konuşuyoruz, ancak bir öğretim üyesi kadrolu olduğunda ve kesinlikle tam rütbede olduğunda, genellikle mentorluğun önemini unutuyoruz. Mentorlar, kariyer ortası ve kıdemli öğretim üyelerinin akademi içindeki kariyer yollarını, yeni araştırma hatlarını ve pedagojideki yenilikleri keşfetmelerine yardımcı olabilir. Ayrıca, hizmetle aşırı yüklenen yardımcı öğretim üyelerinin, uzun vadeli akademik üretkenliklerinin rayından çıkmaması için sınırlar koymayı öğrenmelerine yardımcı olabilirler. Bu, tükenmişlik, yabancılaşma ve genellikle araştırma üretkenliğindeki duraklamalara bağlı ölü ağaç tanımından kaçınmalarına yardımcı olabilir.
İkinci olarak, fakülte üretkenliğine portfolyo yaklaşımına değer veren bir kültür de yaratabiliriz. Herkesin kariyerlerinin her noktasında rollerinin tüm yönlerinde mükemmel olması gerekmez. Hizmet ve öğretim sorumluluklarını daha açık bir şekilde değerlendirerek çevremizdeki dili şekillendirmemiz gerekiyor. Profesörleri çıkarma hibeleri ve çalışmalarını yayınlamaları için hemen övmemize rağmen, aşağıdakileri ne sıklıkla söylüyoruz: “Bu yıl oryantasyon ve mezuniyet oturumlarına katılarak hizmete olan olağanüstü katkılarından dolayı Dr. Smith’e teşekkür ederiz. Öğrencilerimizi destekleme istekleri olmadan diğerleri araştırmaya odaklanamaz. Bu katkılar çok değerli ve hepimizi destekliyor”? Yayınları ve bağışları alkışlarken, komite ve etkinlik hizmetini de kutlamalıyız.
Üçüncüsü, yukarıdakiler göz önüne alındığında, sadece fakülteyi ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik etmekle kalmayan, aynı zamanda başkaları hakkında olumsuz konuşmaları da söndüren bir kültürü geliştirmemiz gerekiyor. Akademisyenlerde zorbalıkla ilgili son araştırmalarda, meslektaşlarım ve ben şunu destekleyici bulduk: net bir vizyona sahip liderler departman için ve tüm üyeler için endişelerini göstermek departmanlarındaki zorbalığı azaltabilir. Lakap takmak ve “ölü ağaç” gibi yaş ayrımcı lakaplar kullanmak tek başına zorbalık düzeyine yükselmese de, yıkıcı işyeri davranışıdır. Liderler bu gevezeliği duyduklarında, şikayetlere yol açan koşulları not ederken, etiketlemenin bölücü ve zarar verici olduğunu meslektaşlarına hatırlatmalılar.
Taahhütte Eşitliğe Doğru
Liderler olarak, katkı sağlamayan öğretim üyelerimiz varsa başarısızlıklarının sadece kendilerinin olmadığını da her zaman hatırlamalıyız. İşten daha az pay almalarına izin veren biziz. Bu davranışı ele alma yeteneğimiz ve sorumluluğumuz var.
Evet, çoğu zaman başkanlar ve diğer üst düzey yöneticiler, kültürümüzü zehirlemekle tehdit etseler bile, kendilerini güçsüz hissederler veya korkutucu görünen öğretim üyelerini üzmek istemezler. Ancak, aktif olmayan fakültenin başkalarına yük olmasına izin verirsek, aslında destekleyici ve olumlu liderler olamayız. Büyük ölçüde eksik olan öğretim üyelerini devreye sokmanın yollarını bulmalıyız. En iyi durumda, onların güçlü yönlerini kullanabilir, katkıları hakkında onlarla beyin fırtınası yapabilir ve mükemmel oldukları roller bulabiliriz. Tasarımdan değil, durumdan dolayı bağlantılarının koptuğunu keşfedebiliriz.
Ne yazık ki, ancak birkaç öğretim üyesi, meşhur aidatlarını ödediklerine ve kıyıya çıkma hakkını kazandıklarına inandıkları için son kariyer yıllarında çok az çaba sarf edebilirler. En iyi niyetle çabalarınıza rağmen, onları meşgul etmeye çalıştığınızda ve işbirliği yapmayı veya onlara verilen hizmeti yapmayı reddettiğinizde kızgın ve kırgın olabilirler. Bu durumlarda, yönetici olarak aşağıdaki işlemleri yapmak sizin görevinizdir.
- Onları dahil etme girişimlerinizi belgeleyin.
- Fakülte dekanınızın, dekanınızın veya rektörünüzün tavsiye ve desteğini alın.
- Bu sözleşmelere uyduğunuzdan emin olmak için toplu iş sözleşmelerini inceleyin.
- Daha yüksek öğretim yükü veya anlamlı hizmet gibi net beklentiler içeren bir performans geliştirme planı geliştirin.
- Ardından, kurumunuzun politikalarını izleyerek bir disiplin toplantısı planlayın ve beklentileri net bir şekilde belirleyin.
- Planınızı takip edin ve kararı uygulayın.
Tüm birimimize liderlik etmek ve herkes için adil bir denge oluşturmak bizim sorumluluğumuzdur. Aslında, rol taahhüdünde hakkaniyete yönelik çalışmak, işin en önemli kısımlarından biri olabilir. Öğretim üyesi saldırgan veya tehditkar davranırsa veya misilleme yapmaya çalışırsa, bunu hafife almayın. Hemen belgeleyin ve rapor edin. Acı gerçek şu ki, zorbalar istediklerini yaptıklarında ödüllendirilirler. Sert bir şekilde geri püskürtürlerse, bu muhtemelen geçmişte onlar için işe yaradığı ve istedikleri yanıtı aldıkları içindir. İşlevsiz döngüyü kırmak için bu tür davranışları ortaya çıkarmalıyız.
Son birkaç nesildir ölü ağaçların akademik hayatın bir parçası olduğunu kabul etmeye başladık. Ve kadroya alınan öğretim üyelerinin anlamlı yollarla ilişki kurmayı bıraktığı fikri, genellikle kamuoyunun sahip olduğu bir görüştür. Kendi iç liderlik eksikliğimiz, birçok kurumda zorunlu görev süresi sonrası incelemeye yol açan faktörlerden biridir. Sorunları kontrol altına almalı ve bu bakış açısını değiştirmeliyiz.
Her öğretim üyesinin bazı görevlerde diğerlerinden daha fazla uzmanlaştığı dengeli bir ekosistem yaklaşımımız olabilir. Kariyerinin sonlarında olan öğretim üyeleri farklı roller üstlenebilir ve daha gelişen akademik “ormana” katkıda bulunabilir. Bu, fakülte yaşamının gerçek döngüsünü tanır ve araştırma üretkenliğini sınırlayabilecek başka sorumlulukları olan veya bir alanda tükenmiş olanlara yer açar. İdeal bir dünyada öğretime, araştırmaya ve hizmete odaklanırdık, ancak her üçünde de mükemmellik genellikle gerçekçi değildir.
Ve kampüs liderleri olarak bizler, gerçek verimsizlik vakaları gördüğümüzde, ne kadar zor olursa olsun müdahale etmemiz gerekir. Bu tür davranışlar kabul edilemez. Meslektaşlarımız arasında simbiyotik ve destekleyici ilişkiler geliştirmeye yardımcı olmamız gerekiyor. Ve bunu yapmak için, “ölü ağaç” terimini kelime dağarcığımızdan budayarak başlayabiliriz.
Kaynak : https://www.insidehighered.com/advice/2023/03/14/academe-must-rethink-term-deadwood-and-its-implications-opinion