Performans Yönetim sistemleri, değişen iş modellerine ve değişen çalışan beklentilerinin gereksinimlerine hızla uyum sağlamaktadır. Her organizasyonun bir performans yönetim sistemi vardır. Ancak, yöneticiler ve çalışanlar bunu her zaman çok yararlı bulmaz. Çalışanlar arasında karışık duygular uyandırır. Çoğu kez, değerlendirme sonucuna ulaşmak için harcanan zaman, çaba ve yatırımın yetersizliği nedeniyle sonuçlar sorgulanır. Sonuç olarak hem yöneticiler hem de çalışanlar performans değerlendirmelerinin çok öznel olduğunu düşünüyor. Bu süreci çevreleyen motivasyon ve inanç eksikliği, bir değerlendirmenin çalışan performansını iyileştirme yeteneğini etkileyebilir. Aslında, performans değerlendirmeleri, çalışanlar üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir, çünkü çalışanlar ücretlendirme, derecelendirme sisteminin ayrıntıları ve geri bildirim konusunda endişe duyabilirler. Performansın değişen paradigmaları Performans değerlendirmeleriyle ilgili sorunlar her zaman olmuştur – son zamanlarda iş sorumlulukları değiştikçe bu sorunlar daha belirgin hale gelmiştir. Gittikçe daha fazla pozisyon, çalışanların zengin uzmanlığa, rehberlik olmadan karar verme becerisine ve mükemmel problem çözme becerilerine sahip olmasını gerektiriyor. Çalışanların her yıl daha yüksek beklentileri karşılaması bekleniyor - bu nedenle geleneksel performans değerlendirme süreçleri modern çalışan için bir anlam ifade etmiyor. Yine de pek çok şirket hala modası geçmiş süreçleri kullanıyor. Pek çok kuruluş, yeni bir performans yönetim sisteminin nasıl görüneceğini bilmediği için değişiklik yapmakta tereddüt ediyor. Yıl sonu performans değerlendirmeleri giderse ne olacak? Yenisi nasıl çalışacak? İyi çalışacak mı? Performans daha iyi mi olacak yoksa daha mı kötü olacak? Performans Yönetimi’nin Geleceği Büyük şirketler değişiklik yapıyor. Yakında daha küçük şirketler de aynı şeyi yapacak. Yeni performans yönetimi kalıpları ortaya çıkmaya başlıyor: • Büyük şirketler, çalışanlarına sürekli geri bildirim ve koçluk sağlayan yeni fikirleri test ediyor. • Bazı şirketlerin doğası öyledir ki, hedefleri oldukça hızlı değişebilir. Bu tür şirketler, çalışanlarının performansını yıllık hedeflere göre ölçemez. • Şirketler, gerçek zamanlı analizleri otomatikleştiren sistemler aracılığıyla daha objektif performans verileri topluyor. • Daha iyi veriler, yıllık etkinliklerden ziyade sık sık ve ihtiyaç duyuldukça ortaya çıkan, yansıtıcı değerlendirmelerden gerçeklere dayalı performans ve geliştirme tartışmalarına vurguda bir kaymaya neden oluyor. Araştırmalar ve anketler, yeni performans yönetim sistemleri söz konusu olduğunda tekerleği yeniden icat etmeye gerek olmadığını gösteriyor. Anahtar performans değerlendirmeleri, kurumsal hedefler ve öncelikler ile çalışan deneyimi ve iş sonuçlarıyla uyumlu olarak bireysel ve ekip performansını iyileştirecek şekilde yürütmektir. Modern bir performans yönetim sistemini ne oluşturur? Modern yönetim süreçleri kişiselleştirme, esneklik ve çevikliğe doğru ilerliyor. Herhangi bir aşamalı performans yönetim sistemi için gerekli kabul edilecek bazı önemli değişiklikler şunlardır: • Esnek hedefler belirleyin SMART hedeflerinin yıllık olarak belirlenmesinde yukarıdan aşağıya bir yaklaşıma sahip olmak yerine, biçim ve zamanlamanın işe göre uyarlanmasına izin veren esnek hedefler belirleyin. • Farklı kararlar için farklı kriterler Tüm yetenek kararları, ücretlendirme ve terfilerin temeli olarak performans derecelendirmelerini kullanmak yerine derecelendirmelerin adil olmasını sağlamak için farklı kararlar için farklı kriterler kullanın. Derecelendirmelerin adil olmasını sağlamak için kalibrasyon oturumları yapılabilir. • Takım performansı ve bireysel performans Organizasyonlar artık bireysel performansla ilgili değil. İnsanlar olarak, tek başımıza hareket etmemiz zor. Bir çalışanın bir ekip içinde ve bir organizasyon içinde nasıl performans gösterdiği, başarıyı tanımlayan şeydir. Ekip veya proje hedeflerine odaklanan kuruluşlar, bireylere odaklanan kuruluşlardan çok daha iyi performans gösterir. • Tazminat için açıkça tanımlanmış kriterler Bir çalışanın maaşının adaletsiz olduğunu ve katkıları veya başarılarıyla uyuşmadığını düşünmesi çok moral bozucu olabilir. Bu nedenle şeffaf, net bir şekilde tanımlanmış ve anlaşılması kolay bir ücret planına sahip olmak çok önemlidir. Bu plan, organizasyondaki herkesle net bir şekilde oluşturulmalıdır, böylece ne bekleneceği konusunda bir belirsizlik olmaz. • Performans değerlendirme sürecine teknolojiyi entegre edin Performans araçlarını gerçek iş akışına entegre eden kuruluşların süreçten olumlu sonuçlar alma olasılığı çok daha yüksektir. • Çalışanlara ve yöneticilere koçluk yapmak Geri bildirim vermek, performans değerlendirme sürecinin çok önemli bir parçasıdır. Ancak, çalışanlar geri bildirimle ne yapacaklarını, iyileştirmek için geri bildirimle ne yapacaklarını bilmiyorlarsa, bu geri bildirim hiçbir işe yaramaz. Yöneticiler, ekiplerine işin nasıl iyi yapılacağını göstermek için gelişime ihtiyaç duyarlar. Bu, çalışanlar için faydalı olsa da, ekiplerinin katılımını sağlama yeteneklerine göre değerlendirilen yöneticiler için de faydalıdır. • Önemli olan verileri alın Kuruluşlar ve insanlar bir yıl boyunca pek çok değişiklik geçirirler. Bu nedenle çalışanların yılda bir kez değerlendirilmesi asla doğru olamaz. Adil bir değerlendirme için iyi veriler çok önemlidir. Kuruluşlar, kişilerin ve ekiplerin performansı hakkında bilgi toplayan sistemleri kullanarak kaliteli veriler elde edebilir. Yıl boyunca toplanan performans verileri, çok daha iyi içgörüler ve adil bir değerlendirme için çok daha iyi bir şans verir. • Performans araçları, aktiviteleri otomatikleştirerek manuel zamandan tasarruf sağlayabilir Performans araçları iş akışına entegre edildiğinde, yalnızca faaliyetleri otomatikleştirmekle veya yöneticilerin ve çalışanların aksi takdirde veri toplamak için harcayacakları zamanı boşaltmakla kalmaz, aynı zamanda daha anlamlı ve anlayışlı geri bildirimler de toplar. Toplanan bilgilerin kalitesi daha iyi kalitededir çünkü bunlar daha yenidir, eldeki incelemeyle alakalıdır ve bu nedenle daha güvenilirdir. Şirketler artık sürekli, gerçek zamanlı bilgi toplamak için yapay zekâ ve makine öğrenimi kullanıyor ve verilerin kalitesini katlanarak artırıyor. • Performans değerlendirmesi ve tazminatın bağlantısını kaldırın Geleneksel incelemeler, performans değerlendirmelerini, derecelendirmeleri ve tazminatı birbirine bağlar. Bu çok mantıklı görünebilir: Daha iyi performans daha fazla ödeme anlamına gelir, zayıf performans daha az ödeme anlamına gelir. Ve bu mantıkla, ortalama performans seviyeleri piyasa ortalamasına sabitlenecektir. Örnek performans, yüksek performanslı yetenekleri çekmek ve elde tutmak için piyasa oranını aşan bir ücret paketi anlamına gelir. Ve eşit performansın altında, piyasa ortalamasının altında tazminat anlamına gelir. Bu mantık Bell Eğrisi yöntemiyle uyumludur. Son birkaç yılda şirketlerde meydana gelen değişiklikler ve bilişsel bilimler ve davranışsal ekonomideki son bulgular göz önüne alındığında, performans derecelendirmelerini ve tazminatı bu şekilde ilişkilendirmek doğru bir yol değildir. Performansı ücretle ilişkilendirmek çalışanların motivasyonunu düşürebilir. • Devam eden iletişime öncelik verin Yönetici ve çalışan arasındaki gayri resmi bir iletişim, yöneticiye çalışanın performansını kontrol etme şansı verir. Hedeflerinin aynı hizada kalması için öncelikleri bire bir tartışmaları için onlara bir fırsat verir. Çalışanlar, sık ve tutarlı geri bildirimleri takdir eder. Yöneticiler, ekip üyeleriyle düzenli olarak check-in yaptıklarında, çalışanın performansı ve çalışan-yönetici ilişkisi üzerinde önemli bir etkisi vardır. Yöneticilerine daha fazla güven ve saygı duymalarına yol açar ve organizasyonda büyüme potansiyeli güvenliler. Bu, olay gerçekleştiğinde verildiğinde geri bildirimin daha alakalı ve etkili olduğunu açıkça gösterir. Geri bildirimin haftalarca ve aylarca biriktirildiği geleneksel performans incelemelerinin aksine - bu hiç etkili değildir, çünkü geri bildirim nihayet yıl sonunda incelemenin sonunda çalışana bir kerede iletildiğinde, tüm gücünü kaybeder. Önemli başarılar gözden kaçmış ve daha yakın tarihli olaylara gereğinden fazla önem verilmiş olabilir. Yıl sonunda sunulan geri bildirimler konuyla ilgili veya güvenilir değil, çok miyop ve önünüzdeki fırsatlara bakmak yerine geçmişe fazla odaklanmış durumda. Bu da çalışanların takdir edilmediğini ve onaylanmadığını hissetmelerine neden olarak yavaş yavaş işlerinden ayrılmalarına neden olur. • Çalışanları aşağı çekmek yerine başarılı olmalarına yardımcı olun Bire bir kontroller, performans sorunlarını tartışmak için haftalar veya aylar beklemek yerine erkenden yakalamaya yardımcı olur. Dürüstlük, çalışanın güvenini kazanmada ve tüm şemada gerçekten nerede durduklarını anlamalarına yardımcı olmada uzun bir yol kat eder. Bu, onlara geri bildirim vermek ve onları aşağı çekmek yerine nasıl geliştirebilecekleri konusunda bir plan oluşturmak için onlarla birlikte çalışmakla ilgilidir. Çalışan başarılıysa, ekip ve organizasyon da başarılıdır. Tüm bu bilgilerin, çalışanların ve yöneticilerin erişebileceği tek bir yerde saklanması önemlidir. Sistem, farklı yönetim seviyelerindeki yöneticilerin önümüzdeki birkaç ay boyunca başarmaları gerekenleri planlamalarına yardımcı olur. Herkes herkesin hedeflerini gördüğünde, çalışanlar hedeflerinin ne olduğunu ve yöneticilerine nasıl yardımcı olabileceklerini görebilirler ve bu da daha büyük resme katkıda bulunmalarına yardımcı olur. Sonuç Gelecek, uyum sağlayanlarındır. Performans yönetimi, organizasyon yapılarında, iş modellerinde, işin doğasında ve çalışanların ihtiyaçlarında meydana gelen temel değişikliklere yanıt vermekte ve sürekli gelişmektedir. Her organizasyonun doğası farklıdır ve kendi performans hedefleri vardır. Tüm çalışanların kuruluşun neyi temsil ettiğini ve amacının ne olduğunu bilmesi önemlidir. Ancak o zaman çalışanlar çabalarını organizasyonun amacı ile uyumlu hale getirebilirler. Ve bunun olması için, kuruluşların eski performans yönetim sistemleri modellerini ortadan kaldırması ve güncel, daha etkili yöntemlere yer açması gerekiyor.
Tam 25 yıldır sadece dergi yayıncılığıyla değil, etkinlikleriyle de İK alanında çığır açan HRdergi şimdiye kadar düzenlediği zirve ve konferanslarla binlerce İK profesyoneli ile bir araya geldi. Dünyaca ünlü isimlerin yanı sıra Türkiye’den farklı sektörlerden konuşmacıları da ağırlayan HRdergi etkinlikleri esinlendirici, eğlendirici, bilgilendirici içerikleriyle 25 yıldır aralıksız sürüyor. Bu kez sizler için 25 yıl içinde HRdergi etkinliklerinde söz almış 25 farklı konuşmacı seçtik. Birbirinden farklı alanlarda isim yapmış bu konuşmacılarımıza gelin yakından bakalım. Seth Godin 21. Yüzyılın en İyi 21 Konuşmacısı’ndan biri olan ve Pazarlama Dehası olarak bilinen Seth Godin, 21 Şubat 2012’de HRdergi’nin düzenlediği etkinlikte Türkiye’de ilk kez 3 saatlik canlı seminer vermişti. Dennis Frare – Disney Institute 13. Eğitimciler Zirvesi’nde, Disney Institute Yönetim Danışmanı Dennis Frare’dan “Disney’in Liderlikte Mükemmellik Yaklaşımı” başlığı altında Disney Institute’ın mükemmellik arayışı içinde olan birey ve organizasyonlara nasıl ilham verdiğini dinledik. Bob Pike 1969’dan beri eğitimci olan, her yıl 150 günü kişisel olarak Eğitim hakkında ana konuşmalar ve danışmanlık yapmakla geçiren, şöhretini ‘eğitimcilerin eğitmeni” olarak kazanan The Bob Pike Group’un Başkanı ve CEO’su Bob Pike, ilk kez HRdergi’nin bu önemli etkinliği için Türkiye’ye gelmişti. Chester Elton New York Times Çok Satanlar listesindeki yazarlar ve dünyanın en etkili 30 liderlik gurusu arasında yer alan Chester Elton, birçok HRdergi zirvesinde konuşmacı olarak yer aldı. Motivasyon, takdir ve ödüllendirme üzerine esinlendirici konuşmacılarıyla zirvelerimize renk katan isimlerden biri oldu. Prof. Dr. Taner Berksoy Türkiye’nin önde gelen ekonomi profesörlerinden Taner Berksoy, dünya ve Türkiye ekonomisini değerlendirmek üzere Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’nde birçok kez söz almıştı. Anne Riches Dünyaca ünlü danışman ve Yazar Anne Riches, dünyadaki performans yönetimi eğilimlerini anlatmak üzere 10. Performans Yönetimi Zirvesi için Türkiye’ye gelmişti. Martyn Sloman 2008 yılında gerçekleştirdiğimiz Eğitimciler Zirvesi’nde Eğitim, Öğretim ve Geliştirme Danışmanı Martyn Sloman, “Eğitimcinin Değişen Dünyası” başlıklı sunumu katılımcılarla paylaşmıştı. Marc Effron İK en çok etkileyen 100 kişiden biri ünvanına sahip olan “One Page Talent Management”ın yazarı Marc Effron, 5. Yetenek Yönetimi Zirvesi’nde yetenek ve liderlik üzerine konuşmuştu. Sunay Akın Renkli anlatımıyla tarihe ve günümüze ışık tutan Yazar Sunay Akın, HRdergi’nin düzenlediği Lojistik Yönetimi Zirvesi’nde katılımcılara keyifli anlar yaşatmıştı. Ahmet San Türkiye’nin ilk yetenek yöneticisi olarak tanınan Ahmet San, Yıldızların Yönetimi Zirvesi’nde sanat dünyasından iş dünyasına ‘yetenek yönetimi’ tüyoları vermişti. Yekta Kopan 20. Eğitimciler Zirvesi’nin Açılış konuşmasını yapan yazar, seslendirme sanatçısı, TV sunucusu Yekta Kopan “Hepimizde yaratıcı bir kaynak var mı?” başlığıyla katılımcılarımızla bir araya gelmişti. Yılmaz Erdoğan İş Yaşamı’nda Y Kuşağı Zirvesi’nde “Mutfakta Gençleri Yönetmek” özel oturumuyla sahne alan oyuncu, yönetmen ve yazar Yılmaz Erdoğan, BKM Mutfak Oyuncuları’nı seçim sürecini kendine has diliyle anlatmıştı. Ali Poyrazoğlu Türk tiyatrosunun duayen ismi Ali Poyrazoğlu, geçtiğimiz yıllarda düzenlediğimiz bir etkinliğimizde Lütfi Kırdar’da katılımcılarımıza özel bir oturumla ‘Hayata ve Sanata Dair’ bir konuşma gerçekleştirmişti. Yılmaz Vural 2014 yılında gerçekleştirdiğimiz Performans, Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’nde söz alan Türk futbolun gelmiş geçmiş en renkli simalarından biri olan Teknik Direktör Yılmaz Vural, konuşmasında insan ve futbol yönetimi arasındaki benzerliklere dikkat çekti. Coşkun Aral Türk basın tarihinde birçok ilke imza atan ünlü Gazeteci ve Belgeselci Coşkun Aral, 15. Eğitimciler Zirvesi’nde konuğumuz olmuştu. Konuşmasında kendi kariyer hikayesinden çarpıcı kesitler sunan Aral, eşsiz mesleki ve yaşamsal tecrübe paylaşımında bulunmuştu. Marc Ramos 8. E-öğrenme Zirvesi’nde “Öğrenme Tasarımı & Öğrenme Mimarisi – Google Yolu” sunumuyla söz alan Google Öğrenme Tasarımı Küresel Lideri Marc Ramos, Google’ın öğretim tasarımına yönelik standart yaklaşımlardan nasıl yararlandığını, eğitimi daha etkili ve veri odaklı hale getirmek için denediği yeni yöntemleri aktarmıştı. Prof. Colin Coulson – Thomas 2014 yılında düzenlediğimiz Performans, Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’nde söz alan Greenwich Üniversitesi İK & Organizasyonel Davranış Profesörü ve “Winning Companies; Winning People” kitabının yazarı Prof. Colin Coulson – Thomas, ‘’Kazanan şirketler, kazanan çalışanlar: Ortalama performans gösterenlerin kazanan davranışlar edinmesini kolaylaştırın’’ başlıklı konuşmasıyla katılımcılarımızla buluşmuştu. Prof. Peter Saville Tüm dünyada isim yapmış bir İK danışmanı, psikometrik testler ve kişilik envanteri sistemleri geliştirmiş bir isim, Prof. Peter Saville... Profesyonel Psikoloji’ye üstün katkıları nedeniyle BPS Centenary Ödülü’nü aldığında resmi National Portrait Gallery’e asılan Prof. Peter Saville, HRdergi’nin düzenlediği 8. Seçme ve Yerleştirme Zirvesi’nin konuşmacılarından biri olmuştu. Jim Smith, Jr. – Bay Enerji 12. Eğitimciler Zirvesi’nde söz alan ve tüm dünyada Bay Enerji olarak tanınan Jim Smith, tüm dünyada tanınmasını sağlayan “Jim’in özel eğitim cevherleri” adını verdiği sırlarından bazılarını katılımcılarla paylaştı. Dr. Jeff Brown Harvard Tıp Okulu’nun önde gelen isimlerinden biri ve dünyada ses getiren ‘The Winner’s Brain’ kitabının eşyazarı Dr. Jeff Brown, HRdergi tarafından düzenlenen 14. Eğitimciler Zirvesi için Türkiye’ye gelmişti. Bilişsel davranışçı psikoloji alanında dünyanın sayılı bilim adamlarından biri olan Jeff Brown Türkçe olarak da yayınlanan kitabı ‘The Winner’s Brain’ üzerine bir konuşma gerçekleştirmişti. Dr. Ömer Aras HRdergi olarak 2019 yılında düzenlediğimiz Çalışan Deneyimi Zirvesi’nde konuklarımızdan biri de QNB Finansbank Yönetim Kurulu Başkanı oldu. Dr. Ömer Aras, “Değişen dünyada İK stratejileri” başlıklı konuşmasıyla katılımcılarımızla buluşmuştu. Ufuk Tarhan Birçok kez HRdergi Zirvesi’nde yer alan Fütürist, Ekonomist ve en çok satan kitaplardan biri olan T-insan kitabının yazarı Ufuk Tarhan, söz aldığı her etkinlikte özellikle geleceğe dair esinlendirici ve ufuk açıcı konuşmasıyla katılımcılara ilham Verdi. Mehmet T. Nane Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane, 2020’de düzenlediğimiz “İşin Liderleriyle İş Dönüş” etkinliğinde ve 2019’da düzenlediğimiz Pozitif Kültür Buluşması’nda katılımcılarımızla bir araya gelmişti. Cem Mumcu HRdergi olarak 2019 yılında düzenlediğimiz Çalışan Deneyimi Zirvesi ve 22. Eğitimciler Zirvesi’nde Psikiyatrist, Ressam, Yazar, Yayıncı ve Okuyan Us Yayınevi Kurucusu Cem Mumcu’yu ağırlamıştık. Cem Mumcu, kurumsal hayatta insanla bağ kurmayan eğitimlerin neden işe yaramadığını hayattan örneklerle anlattı. Ali Türkşen 2016 yılında gerçekleştirdiğimiz “Seçme-Yerleştirme Zirvesi”nde ve 2020’de düzenlediğimiz “İç İletişim Zirvesi”nde ağırladığımız Kardak Krizi sırasında SAT Komando Tim Komutanı olarak görev alan ATAK Akademi Kurucu Ortağı Ali Türkşen, “Zor Zamanlarda Dayanıklılık ve Takım yönetimi” konusunda katılımcılarımızla deneyimlerini paylaşmıştı.
HRdergi sadece İK'ya değil, hayatın her alanına dokunan içerik ve röportajlarıyla dolu dolu 25 yılı geride bıraktı. Her ay İK dünyasından başarılı isimleri ağırlarken aynı zamanda birbirinden farklı alanlarda çalışan ünlü isimler ile de bir araya geldik. Örneğin 1999 yılında Kemal Kılıçdaroğlu ile Sosyal Güvenlik Yasası üzerine söyleşirken 2001 yılında Tuncay Özilhan ile TÜSİAD üzerine konuşmuşuz. Ahmet San’dan Agah Uğur’a, Ayhan Sicimoğlu’ndan Semih Saygıner’e, Nevzat Aydın’dan Fatih Erkoç’a, ünlü dağcı Tunç Fındık’tan Kerem Görsev’e, Türkiye’nin ilk kadın hakemi Lale Orta’dan Anadolu Ateşi’nin yaratıcısı Mustafa Erdoğan’a uzanan geniş bir yelpaze… Sizin için seçtiğimiz “25 Yıla özel 25 Röportaj” seçtik, adeta bir gökkuşağını andıran bu röportaj harmanına gelin yakından bakalım… Kemal Kılıçdaroğlu ile Sosyal Güvenlik Yasası üzerine söyleşi Karikatürist Tan Oral ile söyleşi Agah Uğur ile söyleşi İzzet Garih ile söyleşi Dr. Yılmaz Argüden ile söyleşi Ümran Beba ile söyleşi Ayça Dinçkök ile söyleşi Tuncay Özilhan ile TÜSİAD üzerine söyleşi Mustafa Erdoğan ile Anadolu Ateşi üzerine söyleşi Ahmet San ile yetenek yönetimi üzerine söyleşi Dr. Erdal Karamercan ile söyleşi Nevzat Aydın ile yemeksepeti.com üzerine söyleşi Tunç Fındık ile Dağcılık üzerine söyleşi Turgut Özakman ile kitabı “Şu Çılgın Türkler” üzerine söyleşi Ayhan Sicimoğlu ile müzik üzerine söyleşi Mutfak Sanatları Akademisi Kurucusu Mehmet Kemal Aksel ile MSA üzerine söyleşi Kerem Görsev ile müzik kariyeri üzerine söyleşi Silk & Cashmere CEO’su Ayşe Zamanpour ile söyleşi Fatih Erkoç ile sanat ve yeteneğe dair söyleşi Semih Saygıner ile bilardo üzerine söyleşi Elif Dağdeviren ve Bülent Helvacı ile film sektörü üzerine söyleşi Dr. Sedef Kabaş ile iletişim üzerine söyleşi Ahmet Şerif İzgören ile söyleşi Lale Orta ile hakemlik üzerine bir söyleşi Cansu Akbel ile söyleşi
Şirketlerde yetenek yönetimi, pandeminin etkileriyle birlikte daha da önemli hale geldi. McKinsey & Company’nin yayımladığı makaleye göre; pandemi, ayrıca son 10 yıldır iş dünyasının çözmeye çalıştığı üç önemli konunun, şirketler üzerindeki baskısını da artırdı. Aranan yeteneklere sahip adayların az olması, bu üç konunun birincisiyken; dijitalleşme ve otomasyonla durumun daha da zorlaşması ikinci sırada yer aldı. McKinsey uzmanları üçüncü olarak da değişen ve belirsiz koşullara hızla cevap verebilmeyi ve esnek bir yaklaşım benimseyebilmeyi sıralıyor. McKinsey & Company, insan kaynakları yönetimlerini zorlayan bu konuların üstesinden gelmek için şirketlerin işe-akış modelini (flow-to-work) seçtiklerini belirtiliyor. İşe-akış modelinde şirketler, esnek ve talep üzerine dağıtılabilen kaynak havuzları oluşturuyor ve bu havuzlarda, işletme fonksiyonlarından ziyade yetenek benzerliği temel alınıyor. Bu modelde kaynak havuzları, kuruluşların ihtiyaç duyduklarında doğru yeteneklere erişmelerini kolaylaştırıyor. Zira çalışanlar, organizasyon için yüksek öncelikli çalışma alanlarıyla ve bunları tamamlamak için gereken yeteneklerin birleşimine dayalı görevlerle, projelerle eşleştiriliyor. McKinsey uzmanlarına göre; işe-akış modeli, yukarıda vurgulanan üç yetenek yönetimi zorluğunun tümüne etkili bir organizasyonel yanıt içeriyor. Bu modelle şirketler, az bulunan yetenekleri, yüksek öncelikli işlere dağıtabiliyor ve organizasyonun sadece birkaç bölümünde toplanmalarının yarattığı verimsizliği ortadan kaldırabiliyor. Geleneksel yetenek modellerinin artık işe yaramadığı ve geleceğin başarılı işletmelerinin nelere dikkat etmesi gerektiğinin aktarıldığı makalenin tamamını okumak için: The key role of dynamic talent allocation in shaping the future of work
İş dünyasında Destekli/Artırılmış Gerçeklik (AR) ve Yapay Zeka (AI) kullanımı artmaya devam ediyor. Birçok şirket, özellikle müşteri hizmetleri iyileştirmeleri kapsamında Yapay Zeka ve Destekli/Artırılmış Gerçeklik çözümlerini başarıyla hayata geçiriyor. McKinsey tarafından gerçekleştirilen araştırma, kurumların pandemide Yapay Zeka teknolojilerine daha fazla yatırım yaptığını ortaya koyarken; Gartner’ın araştırması ise bu yatırımların 2022’de daha da artacağını öngörüyor. Destekli/Artırılmış Gerçeklik pazarının ise 2028 yılına kadar dünya genelinde her yıl ortalama yıllık yüzde 43,8 oranında büyümesi bekleniyor. 10 yöneticiden 9’u “Büyüme için yapay zekadan faydalanılmalı” diyor Bu büyümenin en önemli nedenlerinden biri uzaktan yardıma yönelik talebin büyük bir artış göstermesi. Şirketler, teknik sorunları çözme gibi süreçlerin yanı sıra güçlendirme, montaj, üretim ve üretim hatlarının onarımı gibi süreçler için de takip, tanımlama ve sorun giderme için Destekli/Artırılmış Gerçeklik uygulamaları kullanıyor. Yapay zekanın yalnızca işletmelerin gelişmesine yardım olması beklenmiyor. Aynı zamanda büyümeyle ilgili hedeflere ulaşılmasına ve değer üretilmesine de yardımcı olacağına inanılıyor. 10 üst düzey yöneticiden 9'u, büyüme hedeflerine ulaşmak için yapay zekadan faydalanılması gerektiğine inanıyor. Daha iyi uzaktan çalışma deneyimi için şirketlerin yarısı akıllı gözlük kullanmaya başlayacak Destekli/Artırılmış Gerçeklik, talimatların yorumlanmasında geçen sürenin azalması, eğitim süresinin kısalması ve üretkenliğin artması dahil olmak üzere çok sayıda fayda sağlıyor. Özellikle üreticiler, bu avantajların en önemli itici güçlerinden birinin akıllı gözlükler olduğuna inanıyor. Dynabook tarafından gerçekleştirilen araştırma, şirketlerin yüzde 63'ünün önümüzdeki üç yıl içinde akıllı gözlük kullanmaya başlayacağını ortaya koyuyor. Araştırmada şirketlerin yüzde 47'sinin akıllı gözlükleri daha iyi uzaktan çalışma deneyimi için kullanacağı belirtilirken, yüzde 34'ünün gelişmiş veri toplama ve işleme, yüzde 39'unun ise daha iyi paylaşım ve iş birliği için akıllı gözlüklerden faydalanacağı öngörülüyor. Dynabook, pandemiyle birlikte Destekli/Artırılmış Gerçeklik çözümlerine artan ilgi doğrultusunda geçtiğimiz aylarda akıllı gözlük çözümü dynaEdge DE-100’ü tanıttı. Dynabook’un akıllı gözlük çözümü, iş yerlerinin ve çalışanlarının verimliliğini artırmayı amaçlıyor. Intel® Core™ m7 işlemci desteğiyle akıllı gözlüklere bağlanan dynaEdge DE-100, başa takılabilen ekran ve kamera yardımıyla çalışanların hayatlarını kolaylaştırırken, kullanıcıların gerçek zamanlı yardım ve bilgi alarak etkileşimde bulunmalarını sağlıyor. Yüksek kaliteli teknolojik ürünleri kullanıcılarla buluşturan Dynabook, giyilebilir teknoloji kategorisindeki ürün yelpazesini önümüzdeki dönemde de genişletmeye devam etmeyi planlıyor. “Pandemi bitse de şirketler dijital çözümleri kullanmaya devam edecek” Konuyla ilgili açıklama yapan Dynabook Türkiye İş Birimi Yöneticisi Ronald Ravel, “Pandemiyle birlikte şirketlerin dijital çözümlere ilgisi daha da arttı; bu çözümlerin faydalarını daha yakından deneyimledi. Bu nedenle pandemi sona erse bile birçok şirketin eski yöntemlere dönmesi pek olası gibi gözükmüyor. Çünkü Yapay Zeka ve Destekli/Artırılmış Gerçeklik çözümleri, sağladıkları avantaj nedeniyle bir heves olmaktan çıkıp neredeyse olmazsa olmaz bir hale geldi. Çünkü bu teknolojiler gerçekten bir şeyi çok iyi yapıyor: Yıkıcı bir ortamda verimliliği mümkün kılıyor. Bu doğrultuda tanıttığımız dynaEdge DE-100 çözümümüz de hem sahadaki hem de hareket halindeki çalışanların verimliliği artarken, aynı zamanda işletmelerin de hayatları büyük oranda kolaylaştırıyor. İş talimatlarına ve diğer görsel ve sesli bilgilere her yerden erişim olanağı sağlayan ürün; çalışanlara nerede olurlarsa olsunlar gerçek zamanlı bir destek sunuyor” diyor.
Rekabetçi maaş ve yan haklar, çalışan memnuniyeti ve aidiyetinin anahtarı olsa da, Weber Shandwick’in yönetim danışmanlığı şirketi United Minds ve KRC Research tarafından gerçekleştirilen yeni global araştırma, işe anlamlı katkı sağlama yeteneğinin de aynı derecede önemli olduğunu gösteriyor. Katkı Etkisi olarak adlandırılan bu araştırmaya göre çalışanlar pandemiyle başlayan esnek çalışma modelini korumak isterken, katkılarından dolayı takdir edilmek ve motive hissetmek bugün çalışanları elde tutmadaki en önemli etkenler arasında yer alıyor. United Minds CEO'su Kate Bullinger, topluca benimsediğimiz yeni 'çalışma düzeni’ içinde benzeri görülmemiş bir yetenek savaşının tam ortasında kalmışken, çalışan memnuniyeti, aidiyeti ve savunuculuğunun temel itici güçlerini değerlendirmek üzere yola çıktık. Yedi ülkede ticaret ve üretim alanlarından yaklaşık 2.800 ofis ve saha çalışanıyla görüştük ve güçlü bir çalışan deneyiminin, değerli ve tatmin edici iş yapma fırsatlarıyla yakın ilişkili olduğunu keşfettik” dedi. Katkı Etkisi ve Çalışanları Elde Tutma Büyük İstifa hareketinde yetenekleri elde tutma çabaları esnek çalışma ortamı ve yenilikçi yan haklara dayansa da, şirketlerin göz önünde bulundurması gerekenler bunlarla sınırlı değil. Müşterilerine çalışan bağlılığı ve değişim yönetimi konularında da hizmet veren lider iletişim ajansı Weber Shandwick Türkiye CEO'su Seda Yalçın Ulusoy, bu temaların Türkiye'de de gözlemlenebileceğini söylüyor: “Çalışanlar güvenli, kapsayıcı ve esnek bir kültürün yanı sıra ücretlendirme, yan haklar ve profesyonel yaşamlarına anlamlı katkıda bulunma fırsatı söz konusu olduğunda adil bir anlaşma istiyorlar. Bugün şirketler için en büyük zorluk, yeniden tasarlanmış çalışan deneyimi ve güçlü işveren ilişkisi aracılığıyla sürdürülebilir bir şekilde gelişebilecek sadık bir iş gücü oluşturmaktır.” Araştırma sırasında, en iyi çalışan deneyimini şekillendirmek için gerekli dört temel bulgu ortaya çıktı. Bu bulgular çalışan deneyimini geliştirmek ve iyileştirmek isteyen yöneticiler için bir yol haritası niteliği taşıyor. Bulgu 1: Adalet ve güvenlik pazarlık konusu olamaz Çalışanlar, rolleri veya geçmişleri ne olursa olsun adil davranılmayı, desteklenmeyi, güvende hissetmeyi ve işe dahil edilmeyi bekler. İş yeriyle “adil bir anlaşma” yapmak, ücret eşitliği ve iş güvenliğinden daha fazlasıdır. Bulgu 2: Çalışanların katkısı şirket faydası kadar önemlidir Amaca yönelik katkılar için değerli hissetmek, çalışan memnuniyetinin güçlü bir göstergesidir. Basitçe söylemek gerekirse, insanlar amaca yönelik, iyi işler yapmak ve karşılığında bu özelliklerle tanınmak isterler. Araştırmaya göre, motive olduklarını bildiren çalışanların yüzde 70'i işlerinden memnundur. Bulgu 3: Çalışanlar, iş-yaşam dengesine önem verir Uzaktan çalışma modeli, çalışanları elde tutmayı sağlayan faktörler arasında üst sıralarda yer almıyor (79 faktör arasında 58. sırada). İş-yaşam dengesine (79 faktörde 5. sırada) ulaşmak ise üst sıralarda yer alıyor, bu da esnekliğin önemli olduğunu, ancak yalnızca gerçek dengenin itici bir gücü olduğunu gösteriyor. Bulgu 4: Çalışanlar birlikte yarattıkları anlamlı bir eğlence arar ‘Pozitif bir çalışma ortamına sahip olmak’ ve ‘çalışmak için eğlenceli bir yere sahip olmak’, elde edilen memnuniyeti sağlayan 79 faktör arasında sırasıyla birinci ve dördüncü sırada yer alıyor. Daha da önemlisi, çalışma ortamının pozitif olduğunu düşünen çalışanların, aksini düşünenlere göre işte kalma olasılıkları 7 kat daha fazlayken, işte eğlenen çalışanların şirketlerini en iyiler arasında görme olasılıkları ise 5 kattan fazladır. Eğlence ve pozitiflik ise insanları orijinal, zor ve önemli sorunları çözmeye alıştırmak ve iş arkadaşlarıyla işverenine karşı daha derin bir yakınlık yaratmakla ilgilidir. United Minds, nexus Model & Çalışan Anketi Başlattı United Minds, Katkı Etkisi’ndeki temel bulgularla uyumlu olarak, coğrafya, işin türü veya pozisyondan bağımsız olarak çalışan deneyiminin yüzde 50'sinden fazlasını tahmin edebilen evrensel, tahmine dayalı bir çalışan deneyimi modeli olan nexus’u geliştirdi. Bu kapsamda United Minds, nexus’u kullanarak 10 dakikalık bir çalışan anketi yayınlayabilir veya şirket verilerini kullanarak çalışan deneyimi performanslarını temel verilerle karşılaştırabilir. United Minds EMEA Başkan Yardımcısı Stephen Duncan modelle ilgili şunları söyledi: "Türünün ilk örneği olan tahmine dayalı modelimiz, kuruluşlara mevcut çalışanlarını nasıl elde tutabilecekleri, çalışan bağlılığı için neler yapabilecekleri ve bununla birlikte kullandıkları yöntemleri nasıl geliştirilebilecekleri gibi konuları daha iyi anlamaları için bir çerçeve sunuyor."
Mercer Türkiye, ‘2021 Mavi Yaka Ücret Artışı ve Yan Haklar Politika & Uygulama Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. 221 şirketin mavi yaka çalışanlarına yönelik gerçekleştirilen araştırmanın sonuçlarına göre; sendikalı şirketlerin özellikle kıdem teşvik ödeneği, ikramiye ödeneği ve gece vardiyası fark ödeme primine yönelik uygulamaları kullanarak ücretlendirmede sendikasız şirketlere göre fark yarattığı ön plana çıkıyor. Mavi yakada kadın istihdamı yüzde 17 Araştırmanın sonuçlarına göre; Türkiye’de mavi yaka çalışan istihdamında 36 yaş ortalamasıyla genç bir çalışan profili ortaya çıkıyor. Çalışanların yüzde 83’ü erkek, yüzde 17’si ise kadın çalışanlardan oluşuyor. Kadın istihdam oranı; teknik rollerin yoğunlukta olduğu maden-metal sektöründe yüzde 5.6, teknolojide yüzde 6.9, otomotiv yan sanayide yüzde 8.7, kimyada yüzde 11.1 ve üretimde yüzde 13.7 gibi oldukça düşük oranlara sahip. Yüzde 33.9 ile hizmet, yüzde 34.6 ile bankacılık ve finansal hizmetler, yüzde 34.6 ile ilaç ve sağlık sektörlerinde ise kadın istihdam oranlarının daha yüksek olduğu görülüyor. Yüzde 66’lık bir oranla teknoloji, yüzde 51.3 ile otomotiv yan sanayi, yüzde 43.8 ile maden metal sektörlerine iş gücü oluşturabilmeleri açısından meslek lisesi ve teknik liseli mezunlarının oldukça önemli bir etkiye sahip oldukları gözlemleniyor. Ücret ve yan haklarda sendika ön plana çıkıyor Araştırmaya göre; ücretlendirmeyle ilgili olarak, sendikalı şirketlerin özellikle kıdem teşvik ödeneği, ikramiye ödeneği ve gece vardiyası fark ödeme primine yönelik uygulamaları kullanarak ücretlendirmede sendikasız şirketlere göre fark yarattığı ortaya çıkıyor. Sendikalı şirketlerin yüzde 50’sinde kıdem teşvik ödeneği uygulaması bulunurken, sendikasız şirketlerde bu oran yüzde 24.1 olarak göze çarpıyor. Benzer şekilde, sendikalı şirketlerin yüzde 93’ünde mavi yakalı çalışanlara yönelik ikramiye ödeneği uygulaması bulunurken, bu oran sendikasız şirketlerde yüzde 47.3. Sendikasız şirketlerin yüzde 24.1’i gece vardiyası fark ödeme primini uygularken, sendikalı şirketlerin yüzde 90.7’sinde bu uygulama bulunuyor. Sendikalı ve sendikasız şirketlerde yan hak uygulamalarının benzer olduğu gözlemlenirken, sendikalı şirketlerde cenaze yardımı, çocuk yardımı, çalışan çocukları için eğitim yardımı, giyim yardımı uygulamalarının daha yüksek oranlarda olduğu görülüyor. Sendikasız şirketlerin yüzde 11.1’inde işveren katılımlı bireysel emeklilik uygulaması bulunurken, sendikalı şirketlerde ise bu oran yüzde 16 civarında. Sendikalı şirketlerdeki çalışanların işten ayrılma oranı yüzde 2.2 iken, sendikasız şirketlerde bu oran yüzde 4.5 olarak belirleniyor. Aradaki farkın nedenlerini anlamak için işten ayrılmaya etki eden faktörler incelendiğinde; sendikasız şirketler içerisindeki temel işten ayrılma sebebinin yüzde 54.7’lik bir oranla baz ücret olduğu gözlemleniyor. Şirketlerin yüzde 43’ü özel sağlık sigortası uygulaması sunmuyor Araştırmanın sonuçlarına göre tüm şirketlerde mavi yakalı çalışanlardan özel sağlık sigortasına sahip olanların oranı yüzde 25.5 olarak belirtiliyor. Çalışanların yüzde 31.5’u ise tamamlayıcı sağlık sigortasına sahip. Yüzde 43’ü ise bir özel sağlık sigortasından faydalanmıyor. Şirketlerin yüzde 21.9’u mavi yaka çalışanları için bir sağlık sigortası yapmayı düşünürken, yüzde 78.1’inin ise böyle bir planı bulunmuyor. Şirketlerin yüzde 27.2’sinde mavi yaka çalışanlar bir hayat sigortası uygulamasından faydalanırken, yüzde 72.8’inin böyle imkanı bulunmuyor. Çalışanlarına hayat sigortası sunmayı planlayan şirketlerin oranı ise yüzde 7.5 olarak gözüküyor. Ferdi kaza sigortası planı uygulaması sunan şirketlerin oranı yüzde 47.6 iken, sunmayan şirketlerin oranı ise yüzde 52.4 olarak gözüküyor. Şirketlerin yüzde 97.4’ü mavi yaka çalışına yönelik bir ferdi kaza sigortası planı sunmayı düşünmüyor. Şadiye Azışık Kılcıgil: “Şirketler mavi yaka ücret ve yan haklar politikalarını gözden geçirmeli” Türkiye’de 36 yaş ortalamasıyla mavi yakada genç bir çalışan profili olduğuna dikkat çeken Mercer Türkiye Kariyer Bölümü Ülke Lideri Şadiye Azışık Kılcıgil, “Araştırmamızın sonuçlarına göre; çalışanların yüzde 83’ü erkek, yüzde 17’si ise kadınlardan oluşuyor. Bu anlamda mavi yakada cinsiyet eşitliğinin sağlanması için iş dünyasının yeni politikalar geliştirilmesi gerektiği, daha fazla kadın istihdamı sağlanabilmesine yönelik somut adımlar atılması gerekiyor. Yine önemli bulgulardan biri; sendikalı şirketlerdeki çalışanların işten ayrılma oranı yüzde 2.2 iken, sendikasız şirketlerde bu oran yüzde 4.5 olarak belirleniyor. Aradaki farkın nedenlerini anlamak için işten ayrılmaya etki eden faktörler incelendiğinde; sendikasız şirketler içerisindeki temel işten ayrılma sebebinin yüzde 54.7’lik bir oranla baz ücret olduğu gözlemleniyor. Şirketlerin içerisinde bulunduğumuz yeni dünyaya hızlı adaptasyonu için mavi yaka işgücünü; hem ücret ve yan haklar hem de çalışma ortamı, çeşitlilik ve kapsayıcılık başlıklarında piyasa verilerinin yanı sıra şehir ve bölge farklılıklarını da göz önünde bulundurarak gözden geçirmeleri gerekiyor” dedi.
“Önce kendine doğru soruları soracaksın, sonra başkalarına doğru sorular sorarak cevapları bulmalarını sağlayacaksın. Önce kendini dinleyeceksin, sonra başkalarına dinlemeyi öğrenmeleri için yönderlik edeceksin. Önce kendini göreceksin, sonra başkalarının kendisini görmesini sağlayacaksın. Unutma, inanmadığın hiçbir şey olamazsın.” Uluslararası Koçluk Federasyonu Master Certified Coach (MCC) olan ve dünyanın en iyileri arasında yer alan Fatih Elibol’un ilk kitabı Gelecek Bugün Başlar Edisyon Kitap etiketiyle yayımlandı. Gelecek Bugün Başlar’da Fatih Elibol, geleceğini bugünden başlayarak değiştirmek, hayallerindeki geleceği yaratmak isteyen kişilere koçluk becerileri ve kendi hazırladığı özel eğitim programlarından süzdüğü bilgi ve deneyimlerini samimi bir dille aktarırken kişilerin koçlukla tanışmasına ve kendi kendine koçluk yapmasına imkân sağlıyor. Kitap içindeki uygulamalarla birlikte okurun değiştirmek istediği alanlarıyla ilgili düşünmesine, düşünürken yazarak çalışmasına fırsat veriyor. Fatih Elibol, kitap boyunca okuruna yol arkadaşlığı yapıyor. Okurun önce kendini, sonra çevresini ve iletişimi tanıması için adımlarını atmasını sağlarken hayatını dönüştürmenin anahtarlarını sunuyor. FATİH ELİBOL Fatih Elibol, İstanbul/Türkiye’de doğdu. Yüksek öğrenimini NYU Leonard N. Stern İşletme Fakültesi’nde İşletme ve Politik Ekonomi olmak üzere çift ana dal okuyarak tamamladı. Master programını Harvard Üniversitesi İşletme Bölümü’nde tamamlayan Elibol, şu anda Oxford Üniversitesi’nde Psikoloji ve İnsan Gelişimi Doktora Programı’na devam ediyor. Elibol, kariyerini 1996-2004 yılları arasında Trump Organizasyon’da sürdürdü. Satış müdürü olarak çalışırken kendi tasarladığı hipnotik satış, bütünsel başarı, öz programlama ve koçluk programları ile satış ve yönetim ekipleri için eğitimler geliştirdi. Fatih Elibol, 1996 yılında ICF’in kurucusu Thomas Leonard sayesinde koçlukla tanıştı. Koçluk becerileri ile farklı iş modelleri geliştirdi ve girişimlerde bulundu. Elibol, gayrimenkul sektöründe 5 farklı kıtada acentelik sistemi ile çalışan kendi markasını kurdu. Finans sektöründe başlattığı hipnotik performans koçluğu ve yönetici mentorluğu ile dünyada fark yarattı. Elibol, bugünlerde özellikle Avrupa Birliği ve İngiliz Parlamentoları’nda kendi uzmanlık alanları ile ilgili eğitimler vermekte ve dünya liderlerine ve kurumlarına performans koçluğu yapmaktadır. Uluslararası Koçluk Federasyonu Master Certified Coach (MCC) olan ve dünyanın en iyileri arasında yer alan Fatih Elibol, profesyonel koçluk yolunda ilerleyip en iyilerden olmak isteyenler için özel eğitim programları düzenliyor ve mentorluk yapıyor. GELECEK BUGÜN BAŞLAR, Fatih Elibol, Edisyon Kitap, Mayıs 2021, 400 sayfa, Ciltli
Methods, Thinkers 50 Ödülü’nü iki kez kazanan ve son sekiz yıldır dünyanın 1 Numaralı Yönetici Koçu seçilen Marshall Goldsmith ve onun 100 Koçunun online liderlik eğitimlerini ve iş tavsiyelerini kapsamlı olarak sunan bir koleksiyon. Methods’da doğrudan iş uygulamalarından farkındalık ve kişisel öz farkındalığa kadar pek çok farklı konu başlığı yer alıyor. Methods, bilgi ve yetkinlikleri etkili bir şekilde aktarmak için en son teknolojiyi ve kapsamlı, etkileşimli eğitim yazılımını kullanıyor. Dersler, kullanıcıya "kendi maceranızı seçin" imkanı vererek özelleştirilmiş öğrenme yolları ve ilgi çekici öğrenme deneyimleri sunuyor. Her ders, öğrenmeyi özümseme ve uygulamayı artırmak için tamamlayıcı araçlar ve malzemeler içeriyor. Kişiye özel online öğrenme deneyimi sunan Methods’ta her bir ders önceden kaydedilmiş kapsamlı ve etkileşimli video içeriği, pratik çalışma kitapları, özetler, değerlendirmeler, tartışma panoları ve diğer öğrenme araçlarını içeriyor. Üyeler, herhangi bir zamanda herhangi bir dersi başlatabilir, durdurabilir ve tekrar alabilir. Methods’a kaydolarak, yalnızca kendinizin, kuruluşunuzun ve çevrenizdekilerin büyümesine ve gelişmesine yatırım yapmayı seçmiyorsunuz, aynı zamanda dünyanın en önemli lider ve düşünürlerinin kolektif bilgilerini, başka türlü erişemeyecek olanlarla paylaşmaya da yardımcı oluyorsunuz. Methods’a üye olarak, yapılandırılmış interaktif eğitim yazılımına sınırsız erişim ve çalışma kitapları, özetler, değerlendirmeler, liderlerle soru-cevap ve çok daha fazlasını içeren kapsamlı tamamlayıcı öğrenme materyallerine sahip olacaksınız. KURUMSAL ÜYELİĞİN AVANTAJLARI? Methods’a • Şirketinizin tamamındaki çalışanlar, • Liderlik gelişim programına katılanlar, • Eğitim ve gelişimle motive olduğunu tespit ettiğiniz ekipleri ödüllendirmek için kurumsal üye olarak, liderlik, yönetim, verimlilik, işbirliği, inovasyon konusunda şirketinize benzersiz katkılar sağlayabilirsiniz. Ayrıntılı bilgi için: https://hrthinks.me/methods * Tüm içerikler İngilizce’dir. Altyazı ve çeviri mevcut değildir.
Türkiye'de yetenek yönetimi, ölçme ve değerlendirme, çalışan bağlılığı ve deneyimi, ücret araştırmaları, mobil işgücü/expat yönetimi danışmanlığı, yan haklar ve esnek yan haklar danışmanlığı, bireysel emeklilik planları ve aktüeryal değerleme konularında insan kaynakları yönetim danışmanlığı hizmetleri sunan Mercer Türkiye, 2021 Türkiye Dijital Dönüşüm ve İş Gücü Beceri Gelişimi Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Türkiye’den 107 şirketin katıldığı araştırmanın sonuçlarına göre; Covid-19’un hızlandırıcı etkisiyle birlikte şirketlerin yüzde 71’inin iyi tanımlanmış 3 yıllık dijitalleşme yol haritası planı bulunuyor, ancak çalışanların yüzde 66’sında beceri açığı var. Dijitalleşme yolculuğunda çalışanlarına roller için gereken yeni becerileri kazandıramayan, reskilling ve upskilling konularına yatırım yapmayan şirketlerin 3 yıl içinde önemli gelir kayıpları yaşanması kaçınılmaz hale gelecek. Mercer Türkiye, 2021 Türkiye Dijital Dönüşüm ve İş Gücü Beceri Gelişimi Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Dijitalleşme stratejisi, dijitalleşme ve teknoloji adaptasyonu, organizasyonel değişim, yetenek stratejisi ve beceri setleri olmak üzere dört temel konunun hedeflendiği araştırmanın sonuçlarına göre; Covid-19’un hızlandırıcı etkisiyle birlikte şirketlerin yüzde 71’inin iyi tanımlanmış 3 yıllık dijitalleşme yol haritası planı yer alıyor. Araştırmaya göre, dijitalleşme stratejisi kapsamında yüksek olgunluk seviyesine sahip sektörler sırasıyla teknoloji, enerji, bankacılık ve otomotiv oldu. Şirketler dijitalleşme yol haritalarının uygulamasını ve başarısını ölçümlemek için net KPI ve ROI metrikleri tanımlıyor. Dijital yol haritasının uygulaması ve yönetiminden birinci dereceden sorumlu rol veya departman yüzde 40 ile Dijitalleşme Ofisi Başkanı, CIO veya CTO iken ikinci sırayı yüzde 23 ile bilgi teknolojileri departmanı alıyor. Şirketlerin yüzde 21’inde her departman kendi dijital yol haritasını planladığını belirtirken, yüzde 15’i ise dijital yol haritasından genel müdür pozisyonunun sorumlu olduğunu söylüyor. İş fonksiyonlarının sadece yüzde 8’i tamamen dijitalleşti Araştırmanın sonuçlarına göre; iş fonksiyonlarının sadece yüzde 8’i tamamen dijitalleşmiş durumda; fakat gelecek 3 yıl içerisinde bu oranın yüzde 56’ya çıkması planlanıyor. Mevcut durumda dijitalleşmenin en fazla görüldüğü fonksiyon ‘bilgi teknolojileri’ olurken, AR-GE, ürün geliştirme ve satış sonrası hizmet ardından sıralanıyor. Önümüzdeki 3 yıl içerisinde tamamen dijitalleşmesi öngörülen fonksiyonların başında insan kaynakları, satın alma ve finans departmanları geliyor. Siber güvenlik ve bulut bilişim teknolojileri, şirketlerin dijitalleşme stratejileri kapsamında öncelik verdiği teknolojiler arasında yer alıyor. Big data, block-chain ve RPA önümüzdeki 3 yıl içerisinde en çok adapte edilmek istenen teknolojilerin başında geliyor. Şirketlerin stratejik iş gücü planlaması bulunmuyor Dijitalleşme yol haritasını hayata geçirebilmek için şirketler reskilling/upskilling programları dizayn etmeye başlamış olsa da dönüşüm için gerekli programlar birçok şirkette net olarak tanımlı değil. Dijital yol haritasını uygulamak için ihtiyaç duyacağı stratejik iş gücü planlama çalışması birçok şirkette henüz mevcut değil. Şirketlerin yüzde 69’u dijital yetenek açığını kapamaya çalışıyor Araştırmaya göre; şirketlerin yüzde 59’u dijitalleşmenin mevcut rollerin değişmesi ve gelişmesi üzerinde etkisi olacağını öngörüyor. Yüzde 38’i yeni rollerin tanımlanacağını düşünürken, yüzde 3’ü ise mevcut bazı rollerin yok olacağını belirtiyor. Şirketlerin yüzde 75’i mevcut çalışanların yüzde 30’unun yeni beceriler kazanmaları veya mevcut becerilerini geliştirmeleri gerektiğini düşünüyor. Şirketlerin yüzde 69’u dijital yetenek boşluğunu kapatmak için mevcut çalışanlarını geliştirmeyi hedefliyor. Yüzde 18’i gerekli beceri setine sahip yeni işe alım planlarken, yüzde 13’ü ise sözleşmeli çalışanlarla ilerlemeyi düşünüyor. Şirketlerin yüzde 93’ü çalışanda problem çözme becerisi arıyor 2021 Türkiye Dijital Dönüşüm ve İş Gücü Beceri Gelişimi Araştırması’nın sonuçlarına göre; şirketlerin yüzde 93’ü çalışanından problem çözme becerisi (analitik düşünme ve inovasyon, eleştirel düşünme, yaratıcılık, problem çözme vs.) talep ediyor. En fazla beklenti farkına sahip beceriler ise yapay zeka, bilgisayar programlama, robotik, makine öğrenmesi gibi ileri teknolojiye dayalı beceriler olarak karşımıza çıkıyor. Şirketlerin yüzde 34’ü terfi ve rotasyon süreçlerinde en fazla ileri teknoloji ve teknolojiyi kullanma ve geliştirme becerilerine (web dizaynı, sosyal medya, dijital pazarlama, vs.) sahip çalışanı belirlemekte zorlanıyor. Şirketlerin yüzde 79’u ise eğitim gelişim yatırımlarını problem çözme ve kişisel yönetim becerileri üzerine yoğunlaştırmayı planlıyor. Dijitalleşme yolculuklarıyla birlikte roller için gereken yeni becerileri çalışanlarına kazandıramazsa 3 yıl içinde şirketlerin bundan kaynaklı gelir kayıpları yaşaması kaçınılmaz hale gelecek. Post-pandemi yeni çalışma düzenine iş gücü hazır değil Dijital deneyimler için artan müşteri talebi, gelişen yeni teknoloji, iş modellerinde yenilikçilik ve krize adaptasyonun, küresel ölçekte dijitalleşme ihtiyacını hızlandıran 4 kritik faktör olduğuna dikkat çeken Mercer Türkiye Kariyer Bölümü İş Geliştirme Direktörü Şadiye Azışık Kılcıgil, “Dijital dönüşüm iş gücünün geleceğini büyük ölçüde etkileyecek. Post-pandemi yeni çalışma düzeninin iş yapma şeklimizi de değiştireceği bir gerçek. Yapılan araştırmalarda 2022 yılına kadar 133 milyon yeni işin ortaya çıkması,75 milyon işe artık ihtiyaç duyulmayacağı öngörülüyor. Özellikle pandeminin de hızlandırdığı dijitalleşmeyle birlikte bilgisayar ve matematik mühendisliği, bilgi güvenliği, satış ve pazarlama, veri analizi, yapay zeka ve makine öğrenmesi gibi işler popülerliğini artırırken, ofis ve idari İşler, üretim, inşaat, bakım ve onarım, muhasebe, danışma, ulaşım, medya ve istatistik gibi işler ise kan kaybetmeye devam edecek. Çalışanların yüzde 42’si işlerinin ana bileşenlerinin önemli derecede değiştiğini görecek. Şirketlerin esnek, hibrit çalışma sistemine ve geleceğin iş hayatına çalışanlarını ve organizasyonlarını hazırlaması için önemli bir dönemeçteyiz.” dedi. Covid-19’un kalıcı mirası olarak “dönüşüm” hayatımızın bir parçası olacak ve merkezinde “beceriler” yer alacak 2021 yılında Mercer’ın gerçekleştirdiği Küresel Yetenek Trendleri Raporu’na göre bu yıl içerisinde şirketlerin yüzde 99’unun dijital dönüşüm planladığını söyleyen Şadiye Azışık Kılcıgil, “Liderlerin küresel ölçekte yüzde 41’i ve Türkiye’de yüzde 48’sinin yatırım önceliği reskilling olarak dikkat çekiyor. Şirketlerin yüzde 55’i kritik yetenek havuzlarının oluşumu için iş gücünün yeni beceriler kazanmasını (reskilling) ve becerilerini geliştirmesini (upskilling) hedefliyor. Şirketlerin yüzde 83’ü çalışan deneyimini esnek çalışma modellerine uygun hale getirerek yeniden tasarlıyor. Yüzde 51’i ise yapay zekayı insan sezgisiyle destekleyerek elindeki veri ve analitikleri öğrenme / yeni beceri kazandırma konusunda kullandırıyor. İş gücündeki dönüşüm için gerekli olan yetkinliklerin ve becerilerin eksikliği, dönüşüm ihtiyacının kritik paydaşlar tarafından net olarak anlaşılmaması ve organizasyonların değişim yönetimi eksikliği dönüşümdeki en büyük zorluklar olarak karşımıza çıkıyor. 2020’deki başarısız dijital dönüşümler nedeniyle tahmini gelir kaybı yaklaşık 900 milyar dolar. 2021 Türkiye Dijital Dönüşüm ve İş Gücü Beceri Gelişimi Araştırması’nda dijitalleşme stratejisi, dijitalleşme ve teknoloji adaptasyonu, yetenek stratejisi ile beceri setleri ve organizasyonel değişim olarak 4 temel konuyu hedefledik. Araştırmaya göre Covid-19’un hızlandırıcı etkisiyle de birlikte şirketlerin yüzde 71’inin iyi tanımlanmış bir dijitalleşme yol haritası planı var. Mevcut durumda dijitalleşmenin en fazla görüldüğü fonksiyon bilgi teknolojileri iken AR-GE, ürün geliştirme ve satış sonrası hizmet onu sırasıyla takip ediyor. Önümüzdeki 3 yıl içerisinde tamamen dijitalleşmesi öngörülen fonksiyonların başında ise insan kaynakları, satın alma ve finans departmanları geliyor” dedi.
McKinsey & Company, 2021 yılına ve daha da ötesine yön verecek trendleri, ‘küresel ekonomi’,‘iş dünyası’ ve ‘toplumsal yapı’ ana başlıkları altında topladı. Pandemi şartları tamamen geride kaldığında, oluşacak yeni normalin 2019’un hâkim koşullarına geri dönmek anlamına gelemeyeceğine vurgu yapan McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi, 2021 ve sonrasına yönelik trendlerle ilgili yaptığı açıklamada; “McKinsey olarak, COVID-19 salgınının, Nisan 2020’de ‘ekonomik ve sosyal düzende ciddi bir yeniden yapılanma’ getirebileceğini belirtmiştik. Bugün aşılama çalışmaları hızla sürüyor. Pandemi bir günde geride kalmasa da yeni normalin bu sene ya da önümüzdeki sene oluşacağı konusunda, dikkatli bir şekilde iyimser olmak mümkün. Bu çerçevede, 2021’in dönüşüm yılı olması bekleniyor. 20’nci yüzyıldan bahsederken kullanılan ‘savaş öncesi’ ve savaş sonrası’ terimleri gibi pandemi de muhtemelen bu yüzyıl için önemli bir mihenk taşı olacak. Gelecek nesiller, tanımlamalarında, ‘COVID-19 öncesi’ ve ‘COVID-19 sonrası’ dönemlerden bahsedecek. Kurumlarda, iyi liderlik, dijital üretkenlik, sürdürülebilirlik, inovasyon, işimizin geleceği ve paydaş kapitalizmi trendleriyle açıkladığımız değişimlerin uzun vadede kalıcı bir temel oluşturması mümkün. Gelecek planlarımızı yaparken 2021’in ve ötesinin şekillenmesinde etkili olacağını öngördüğümüz 13 trendi dikkate almamızın önemli olduğunu düşünüyorum” dedi. Küresel Ekonomi Trendleri 1. Güvenin geri dönüşü Tüketicilerin de geri dönmesini sağlayan bu trendle, harcamaların artması bekleniyor. Biriken talebin açığa çıkışı, daha önceki bütün ekonomik krizlerde olduğu gibi, bir ‘intikam alışverişi’ hareketine neden oluyor. Pandemiden en çok etkilenen hizmet sektörü; özellikle restoranlar ve eğlence mekanlarının, bu geri dönüşte, diğer sektörlere göre öne çıkacağı tahmin ediliyor. McKinsey uzmanları, tüketicilerin geri dönüş sürecinin, ülkeden ülkeye de farklılıklar göstereceğini ortaya koyuyor. 2. Tatil amaçlı seyahatlerin yeniden başlaması Uluslararası seyahatte, pandemiye bağlı sınır kısıtlamaları nedeniyle kriz sürse de Çin’de otel doluluğu ve yurt içi uçuşlardaki yolcu sayısı, Ağustos sonunda geçen seneki seviyelerinin yüzde 90’ını geçti. Ekim’deki Altın Hafta tatili sırasında, 2019’a oranla yüzde 20 düşüşle, 600 milyondan fazla Çinli seyahat etti. Lüks yurtiçi seyahat ise eski düzeyini geçti. Tatil amaçlı seyahatler hızla geri dönerken, makalede; iş seyahatlerinde toparlanma sürecinin, daha önceki kriz dönemlerinde de olduğu gibi farklı olacağı belirtiliyor. Pandemi sırasında teknolojinin etkin bir şekilde kullanımı ve çoğu şirketin önümüzdeki yıllarda yüzleşeceği ekonomik kısıtlamalar, McKinsey uzmanlarına göre; iş seyahatlerinde uzun dönemli yapısal bir değişimin başlangıç işareti olabilir. 3. İnovasyon dalgası ve başlattığı yeni girişimciler nesli İhtiyaçlar, icatları doğuruyor ve kaos girişimciler için alan açıyor. Daha önce yaşanan ekonomik krizlerin tersine, bu sefer yeni açılan küçük işletmelerin sayısında önemli oranda artış görülüyor. Örneğin ABD’de, sadece 2020’nin üçüncü çeyreğinde, 1,5 milyon yeni işletme başvurusu yapıldı. Bu sayı, 2019’un aynı döneminin iki katıydı. Bunların yanı sıra girişim sermayesi aktivitesi de 2020’nin ilk yarısında çok az gerileme gösterdi. 4. Dördüncü endüstri devriminin hızlanması Bu hızlanmanın temelinde, dijital destekli verimlilik artışının yer aldığı vurgulanıyor. Makalede; ABD’de verimliliğin, 2020’nin ikinci çeyreğinde yüzde 10,6 ve takiben üçüncü çeyreğinde de yüzde 4,6 arttığına dikkat çekiliyor. Geçmişte çığır açan teknolojilerin, verimliliği artırmaya başlaması 10 yıldan uzun sürüyordu. COVID-19 krizi yapay zekâ ve dijitalleşme gibi alanlarda, bu geçişi birkaç yıla indirdi. Şirketlerin yoğun baskı altında aceleyle yeni teknolojilere uyum sağlamaya çalışırken hatalar da yaptığını belirten McKinsey uzmanları, liderlere; şu ana kadar yapılan iyi şeyleri yapılandırmalarını ve kurumsallaştırmalarını öneriyor. İş Dünyası Trendleri McKinsey, iş dünyasında yaşanan değişimde belirleyici rol oynayan tüketici davranış ve tercihlerini anlamak için yaptığı küresel bir anketin sonuçlarını makalede paylaşıyor. Bu anketin uygulandığı 13 büyük ülkeden dokuzunda, tüketicilerin en az üçte ikisi yeni alışveriş şekilleri denediklerini söylüyor. Ayrıca, ankete katılanların yüzde 65’inden fazlası buna devam etmeyi düşündüklerini belirtiyor. 1. Online Perakende ‘Online perakendeye geçiş’in hızla devam edeceği ve kalıcı olacağını vurgulanıyor. Makalede; ABD’de 2019 senesinde, e-ticaretin 2024’e gelindiğinde yüzde 24’lük bir yaygınlığa ulaşacağı öngörüsü hatırlatılıyor ve bu tahminlerin ötesindeki gerçekleşmeye dikkate çekiliyor. ABD’de e-ticaret, Temmuz 2020’de toplam perakende satışlarının yüzde 33’üne ulaşmıştı. Küresel olarak değerlendirildiğinde de 2020’nin ilk yarısında görülen e-ticaret artışı, önceki on seneye eşitti. Bu gelişmenin detaylarına inildiğinde bazı noktalara dikkat etmek gerekiyor. Online alışveriş yapan tüketicilerde, marka sadakatinin az olması, bu noktaların başında geliyor. Diğer bir nokta da yakın zamanlı bir McKinsey anketinde tüketim malları şirketlerinin sadece yüzde 60’ının, e-ticaret büyüme fırsatlarını yakalamaya kısmen dahi olsa hazırlıklı olduğunu söylemesi. Şirketlerin bu yönde hareket etmesi ve hazırlıklarını hızla tamamlamaya çalışması büyük önem taşıyor. Zira yönelim açık, çoğu tüketici online alışverişe kayıyor ve şirketlerin hazırlıklı olması tüketicinin marka sadakatinde rol oynayabiliyor. 2. Tedarik zincirinde yeniden dengelenme COVID-19, çoğu şirketin, uzun ve karmaşık tedarik zincirlerindeki zayıf noktalarını açığa çıkardı. Tek bir ülke, hatta tek bir fabrikanın kapanması, şirketlerin küresel üretimini durma noktasına getirince, ‘tedarik zincirindeki yeniden dengelenme’ başladı. McKinsey uzmanları bu trend sonucunda; küresel mal ihracatının dörtte birinin, 2025’e kadar yön değiştirebileceğini öngörüyor. Bu, yaklaşık 4,5 trilyon dolarlık bir ihracat hacmi anlamına geliyor. Makaleye göre; bu dönemde şirketler, tedarik zincirlerini incelemeye başladıklarında, üç şey fark etti. Bunlar; aksamaların normal olması, endüstri 4.0 sayesinde üretimde ülkelere bağlı maliyet farklarının daralması ve tedarik zincirindeki şirketlere üretim yapan alt tedarikçilerle ilgili bilgi eksikliğiydi. Şirketler, bunları dikkate alarak hem otomasyon hem de yapay zekâ, veri analitiği alanlarındaki gelişmelerden faydalanarak tedarik zincirlerini yeniden dengeliyor. 3. ‘İşimizin Geleceği’ beklenenden önce geliyor Pandemi, farklı endüstrilerdeki on milyonlarca insanı, bir günde evden çalışmaya geçmek zorunda bıraktı. Böylece, önündeki kültürel ve teknolojik bariyerler yıkılan uzaktan çalışma modelinin, kısıtları ve faydaları geçen kısa zaman içinde daha da netleşti. Bu konuda McKinsey Global Institute (MGI) tarafından gerçekleştirilen çalışmaya göre; çalışanların yüzde 20’si, haftanın 3 ila 5 günü uzaktan çalışarak verimliliklerini koruyabiliyor. Bu trend, sadece COVID-19 salgınından dolayı değil, otomasyon ve dijitalleşmedeki ilerlemeler de bunu mümkün kıldığı için gerçekleşiyor. Makalede, ofisten uzakta çalışmaya geçişle ilgili iki önemli zorluğa dikkat çekiliyor. Bu süreçte hem ofisin organizasyona tam olarak ne getirdiğinin sistematik değerlendirilmesi hem de iş gücünün otomasyon, dijitalleşme ve diğer teknolojilere uyum sağlaması için desteklenmesi gerekiyor. McKinsey uzmanları, çalışanlara, eğitimlerle yeni beceriler kazandırmanın, maliyetlerin üstünde fayda sağladığını belirtiyor. Ayrıca, bu yatırımın; çalışan bağlılığı, müşteri memnuniyeti ve olumlu marka algısı üzerindeki etkileri de hatırlatılıyor. 4. Biyofarma devriminin güçlenmesi Pandemi, genel olarak iş dünyasında süreçleri hızlandırdığı gibi, medikal inovasyona da ciddi bir ivme kazandırabilir. Zorunluluk söz konusu olunca bunun mümkün olduğu görüldü. COVID-19 genom sekanslaması birkaç haftada gerçekleşmekle kalmadı, aşılar da bir yıldan kısa sürede geliştirildi. McKinsey uzmanları, daha büyük bir değişim potansiyelinin; biyomühendislik, genetik dizileme, programlama, veri analitiği, otomasyon, makine öğrenimi ve yapay zekâ gibi çeşitli becerilerin bir araya gelmesiyle ortaya çıkacağını belirtiyor. McKinsey Global Enstitüsü (MGI), bu gelişmeyi ‘Biyo-Devrim’ olarak adlandırıyor. Mayıs 2020’de yayınlanan bir raporda MGI, ‘küresel hastalık yükünün yüzde 45’inin, bugün bilimsel olarak mümkün olan becerilerle çözülebileceğini’ açıkladı. Örneğin; genom düzenleme teknolojileri senede 250 bin kişiyi öldüren sıtmaya çare bulabilir. Hücresel terapiler, zarar görmüş hücre ve dokuları onarabilir ve hatta yenileyebilir. Yeni çeşit aşılar kanser ve kalp hastalıkları gibi bulaşıcı olmayan hastalıklara da uygulanabilir. Biyo-devrimin potansiyeli, sağlığın ötesine de uzanıyor. MGI raporlarına göre; küresel ekonominin fiziksel girdilerinin yüzde 60’ını biyolojik olarak üretmek, teoride mümkün. Biyo-devrim, önümüzdeki on yılda trilyonlarca dolarlık ekonomik etki yaratabilir. 5. Portföylerin yeniden yapılanması hızlanıyor Pandemiyle birlikte bazı endüstriler yükselişe geçerken bazıları da ciddi şekilde düştü. Ekonomi yeni normaline oturunca, yaşanan sektörel farklılıkların daralması ve endüstrilerin kriz öncesine yakın pozisyonlarına dönmeleri beklenebilir. Bununla birlikte, sektörler içindeki dinamiklerin nasıl değişeceğini öngörmek daha zor olabilir. Bundan önceki krizlerden, kuvvetliler daha kuvvetli çıktı. Zayıflarsa daha da zayıfladı, tümden kapandı ya da satın alındı. McKinsey uzmanları, pandemi döneminde de dayanıklılığı yüksek, sağlıklı bilançolara sahip şirketlerin; yeni fırsatlar arayışında olacağını ve ciddi boyutlu portföy değişimi görmeyi beklediklerini belirtiyor. Bu duruma ek olarak, küresel özel sermayenin elinde bulunan yaklaşık 1,5 trilyon dolarlık yatırıma hazır kaynağın da portföy değişiminde belirleyici rol oynaması bekleniyor. Küresel krizlerde yapılan özel sermaye yatırımlarının geri dönüşlerinin, iyi dönemlerde yapılanlara göre daha yüksek olduğu biliniyor. Bu nedenle makalede, özel sermaye endüstrisinin önümüzdeki dönemde yeni yatırım imkanlarını takip edeceği tahmini yer alıyor. 6. Yeşil İyileşme 2008-2009 finansal kriziyle başa çıkmak için çok sayıda devlet, teşvik programı uygulanmıştı ama bunların çok azı iklimsel ya da çevresel hareketleri içeriyordu. Pandeminin ekonomik etkileriyle mücadelede, durumun farklı olduğu görülüyor. Tüm ülkeler değilse de büyük çoğunluğu toparlanma planlarını var olan çevresel politika önceliklerini ilerletmek için kullanıyor. Avrupa Birliği 880 milyar dolarlık COVID-19 kriz planının yüzde 30’unu iklim değişikliği ile ilgili tedbirlerde kullanmayı planlıyor. Kanada toparlanmayı iklim hedefleriyle birleştiriyor. Kolombiya 180 milyon ağaç ekiyor. Japonya ve Güney Kore 2050’de, Çin ise 2060 yılında, net karbon emisyonunu sıfıra indirme sözü verdi. Bütün bunlar, sürdürülebilirliğin hükümetler düzeyinde yeni normal’in öncelikli konusu olduğunu gösteriyor. Şirketler tarafına bakıldığında da sürdürülebilirlik konusunda tüketici beklentilerinin arttığı görülüyor. McKinsey uzmanları, tüketici beklentilerinin yanı sıra yeşil ekonominin sunduğu büyüme imkanlarını öne çıkarıyor. Toplumsal Yapı Trendleri 1. Sağlık sisteminin yenilenmesi COVID-19 salgınıyla mücadele sürecinden alınan dersler, daha kuvvetli sağlık sistemleri inşa etmeye yol açabilir. Halk sağlığı altyapısının iyileştirilmesi ve sağlık sisteminin dijital dönüşümün sunduğu imkanlar kullanılarak modernleştirilmesi, bu konuda, üzerinde çalışılması gereken iki alanı oluşturuyor. İşletmeler açısından bakıldığında da iş verenlerin yeni normalin sağlıklı iş ortamını tasarlamaya odaklanmaları ve çalışanlarının sağlığına yatırım yapmaları bekleniyor. 2. Ülkelerin normalleşme süreci Pandemi etkileri azaldıkça, ülkelerin mali sıkıntılarıyla nasıl başa çıkacaklarını düşünmeleri gerekecek. McKinsey uzmanları, uzun vadeli ve etkili cevabın büyüme ve verimlilik olduğunu belirtiyor. 3. Paydaş kapitalizmi İşletmeler ve parçası oldukları toplum arasında bir köprü görevi üstlenen paydaş kapitalizmi, pandemide daha da önemli hale geldi. Paydaş kapitalizminin; şirketlerde kâr amacı güdülmemesi olarak anlaşılmaması gerektiğini vurgulayan McKinsey uzmanları, önemli olanın, zaten değerlendirilebilen bir ölçüt olan kâra bir ‘amaç’ kazandırmak olduğunu söylüyor.
Mercer, 2021 Küresel Yetenek Eğilimleri Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Araştırmanın Türkiye sonuçlarına göre; 2021 ve sonrasında İnsan Kaynakları alanında şirketlerin gündemini meşgul edecek ana eğilimler; şirketlerin gelecek stratejilerine uyumlu kritik yetkinlikleri belirlemesi (reskilling ve upskilling), çalışan deneyimi ve ödüllendirme sistemlerini dijital dönüşüme adapte etmeleri, yan hakların yönetimini çalışan beklentileri doğrultusunda esnek yan haklar gibi çözümlerle esnekliğe uygun hale getirmeleri, yetenek ve beceri açıklarını eğitimlerle kapatmaları olarak sıralanıyor. 2020 yılında yaşanan koronavirüs pandemisiyle birlikte iş yapma ve çalışma modellerinde ciddi değişimler yaşandı. Koronavirüs salgını ve beraberinde getirdiği ekonomik belirsizlik, dünyanın dört bir yanındaki şirketlerin mevcut ve geleceğe yönelik çalışma modellerindeki dönüşümü ve buna bağlı stratejilerin hayata geçişini hızlandırdı. Mercer’ın bu sene 6.’sını gerçekleştirdiği ‘Küresel Yetenek Eğilimleri Araştırması’, şirketlerde yetenek yönetimi, organizasyonel dönüşüm, ödüllendirme, yeni beceriler ve diğer insan kaynakları uygulamalarındaki eğilimleri ortaya koyuyor. İlk defa bu yıl Türkiye’ye özel yayınlanan Mercer Türkiye 2021 Yetenek Eğilimleri Raporu, Türkiye’de faaliyet gösteren 174 şirketin İnsan Kaynakları yöneticilerinden alınan yanıtlar baz alınarak hazırlandı. Şirketlerin önceliği iş gücünün yeni becerilerini geliştirme (reskilling) ve becerilerini tazeleme (upskilling) Türkiye’de insan kaynakları ve yetenek stratejilerinin mevcut durumu ve geleceğine dair çarpıcı bulgular ortaya koyan rapora göre; katılımcıların yüzde 49’u pandeminin firmaların finansal durumu üzerinde negatif bir etki yaratacağını söylerken, yüzde 27’si ise bu etkinin pozitif olacağını ifade ediyor. Pandemiden önce dünya genelinde firmaların yüzde 98’i bir dönüşüm sürecinde olduklarını ve birincil önceliklerinin yeni döneme ait işlerin gerektirdiği doğru yetenekleri bulmak olduğunu belirtmişlerdi. Pandemiyle birlikte firmaların insan kaynakları planlarında değişikler oldu. Bu değişiklikle Türkiye’de firmaların öncelik sıralamaları da değişti. Firmaların yüzde 55’inin planlarında ilk sırayı kritik yetenek havuzlarının oluşumu için iş gücünün yeni beceriler geliştirmesi (reskilling) ve mevcut becerilerinin tazelenmesi (upskilling) aldı. Yetenek ve öğrenme ekosistemlerinin genişletilmesi yüzde 52 ile ikinci sırada yer alırken, esnekliği yeniden tanımlama yüzde 48 ile üçüncü sırada ve firmaların bütün iş gücüne yönelik yeni beceri geliştirilmesi ve mevcut becerilerin tazelenmesi hedefine ayrılan ﬁnansmanın artırılması ise yüzde 47 ile dördüncü sırayı aldı. 2020 yılında yaşanan bu gelişmeler de göz önüne alındığında, Türkiye’de firmaların yatırım önceliklerinin değiştiğini söyleyebiliriz. Firmaların yüzde 48’i ilk olarak yeni beceriler geliştirme (reskilling) ve beceri tazeleme (upskilling) konusuna yatırım yapacağını söylüyor. Bunu yüzde 39 ile gelecekteki iş gücü ihtiyaçlarını tanımlama ve/veya yeniden yapılanma takip ederken, üçüncü sırada ise esnekliği yeniden tanımlama ve daha esnek kariyer yolları yaratma yer alıyor. Çalışan zindeliği (wellbeing), dinamik bir çalışan deneyimi açısından kritik öneme sahip. Rapora göre Türkiye’de firmaların yüzde 45’i planlamalarında önceliği, zihinsel veya duygusal zindelik stratejisi (meditasyon ve farkındalık (mindfulness), ruhsal zindelik platformları, psikolojik danışmanlık) oluşturmaya veriyor. Yeni dönemin öne çıkan becerileri dijital okur-yazarlık ve kendi kendini yönetme/önceliklendirme Raporun ortaya koyduğu bir başka sonuç ise yeni dönemin gerektirdiği becerilere dair. Rapora göre; uzaktan ve esnek çalışma uygulamalarının yaygınlaşmasıyla birlikte Türkiye’deki insan kaynakları liderleri, dijital okur-yazarlığı değişime ayak uydurmak için en kritik özellik olarak belirliyor ve bu konuyu diğer ülkelerdeki meslektaşlarından çok daha fazla önemsediklerini ortaya koyuyor. Bu oran Türkiye’de yüzde 63 iken globalde yüzde 39. Yeni dönemin gerektirdiği becerilerde ikinci sırada yüzde 53 ile kendi kendini yönetme/önceliklendirme becerileri alırken, bunu yüzde 28 ile işbirliği, yüzde 27 ile öğrenme çevikliği, yüzde 26 ile adaptasyon yeteneği ve büyüme zihniyeti (growth mindset), yüzde 25 ile ilham verme ve insanları etkileme ve yüzde 24 ile kapsayıcı ve empati odaklı liderlik becerileri takip ediyor. Okan Sezer: “Firmaların birinci önceliği; yeni çalışma modellerine göre esnekliği yeniden tanımlamak” Çalışan deneyiminin, pandemiyle birlikte radikal bir değişim sürecinden geçtiğini ve iş hayatında hiçbir şeyin artık eskisi gibi olmayacağını belirten Mercer Türkiye Kariyer Ülke Lideri Okan Sezer, “Araştırmamıza göre; Türkiye’de firmaların 83’ü, esnek çalışma modellerinin, çalışan deneyimini en çok değişime uğratan faktör olarak öne çıkardığını ve bunun insan kaynakları planlarında en çok zorlandıkları konu olduğunu söylüyor. Bunu yüzde 67 ile sanal çalışanlar dediğimiz, “her gün görmediğimiz çalışanları nasıl yönetebiliriz” konusu takip ediyor. Firmaların yüzde 52’si işe alım süreçlerini, çalışan deneyiminin en yüksek oranda etkilenen noktası olarak görürken, yüzde 51’i ise becerileri ve gerekli olan yeni yetenekleri nasıl geliştirebiliriz konusuna kafa yoruyor. Esnek çalışmaya geçtiğimiz bu yeni dönemde, yeni bir şirket kültürü yaratmak konusunda zorlanan şirketlerin oranı ise yüzde 47 olarak gözüküyor. Türkiye’deki firmaların, içine girdiğimiz bu öngörülemez ama yenilikçi döneme gecikmeden adapte olabilmeleri için çalışan deneyimi ve insan kaynakları stratejilerini kısa vadeden başlayarak, orta ve uzun vadeli planlarla gözden geçirmeleri gerekiyor” dedi.
Cisco 2021 Küresel Ağ Trendleri Raporu: İş esnekliği pandemiye karşı en etkin önlem Cisco 2021 Küresel Ağ Trendleri Raporu’na göre profesyonellerinin %59,8'i BT esnekliğini, pandemi döneminde iş sürekliliği için en etkin önlem olarak gösteriyor. Raporda, beş önemli ağ trendi ile iş gücü, işyeri, iş yükleri ve BT faaliyetleri genelinde çok boyutlu yaklaşımlardan faydalanma ihtiyacına vurgu yapılıyor. DÜNYA genelinde işletmeler, Covid-19 pandemisi nedeniyle neredeyse bir gecede operasyonlarında benzeri görülmemiş bir değişimle karşı karşıya kaldı. Bunun üzerine Cisco, son 12 ayda iş esnekliğiyle ilişkili olarak ortaya çıkan sorunlara ilişkin kapsamlı bir çalışma yürüttü. Raporda, 2021 yılında faaliyetlerini başarıyla yürütmek için şirketlerin göz önünde bulundurması gereken önemli şirket ağı trendlerinin altı çiziliyor. “2021 Küresel Ağ Trendleri Raporu: İş Esnekliği Özel Sayısı” başlıklı çalışmada, bir işletmenin zorlu bir dönemde kabul edilebilir bir hizmet düzeyinden fazlasını sağlama kabiliyeti olarak tanımlanan esneklik; her türlü duruma hızlıca yanıt verebilen, yeni çalışma modellerini ve dijital hizmetleri mümkün kılan, BT süreçleriyle entegre olan ve çalışanlarını, temel faaliyetlerini, müşterilerini ve markasını koruyan bir ağ platformuna sahip olmak şeklinde nitelendiriliyor. Esneklik, pandemi sürecinde en önemli etken Raporda, yer verilen İş Sürekliliği Enstitüsü (BCI) anketinde, profesyonellerinin %59,8'i, BT esnekliğini, mevcut pandemiye karşı önlemler alma konusunda en önemli etken olarak değerlendiriyor. Anket, bir şirketin, ağ stratejisini, şirketin esneklik stratejisinin tamamlayıcısı olarak nasıl geliştirebileceğini ele alıyor. “2021 Küresel Ağ Trendleri Raporu: İş Esnekliği Özel Sayısı”nda, beş önemli ağ trendi ile iş gücü, işyeri, iş yükleri ve BT faaliyetleri genelinde çok boyutlu yaklaşımlardan faydalanma ihtiyacına vurgu yapılıyor. Güvenli uzaktan erişim: Araştırmalara göre, şu an pandemi öncesi döneme göre ortama 4.7 kat fazla kişi evden çalışıyor. Bu durumda şirketlerin, VPN ölçeğini genişletip evden çalışma ağlarında güvenliği artırarak çalışanlarına her yerden verimli olma ve iş birliği yapma imkânı sağlaması, uygulamaları korumak için çok faktörlü kimlik doğrulama (MFA) kullanması ve siber tehditlere karşı savunma amacıyla bulut güvenliği güvenli erişim hizmetleri uç noktası (SASE) uygulaması gerekiyor. Akıllı güvenilir işyerleri: Ağ ekipleri, mevcut video konferans ve konum bazlı Wi-Fi hizmetlerini geliştirerek güvenli bir ofise dönüş programı için hazırlık yaparken, diğer ekipler, fiziksel mesafe izleme, yakınlık bildirme, işyerinde daha fazla otomasyon gibi yeni hizmetler ve korumalar sağlıyor. BT departmanlarının, ağlara stres testi yapılmasını, kimlik temelli güvenli erişimin otomatikleştirilmesini ve çalışanlar ofise döndüğünde çalışanların ve müşterilerin güvenliğinin geliştirilmesini sağlaması gerekiyor. Çok bulutlu ağlar: Küresel pandeminin ardından BT yöneticileri, iş esnekliğini artırmak için bulut çözümlerini giderek daha fazla kullanıyor. Bunun sonucunda, çok bulutlu bir modelin kullanılması - uygulamaların, iş yüklerinin ve verilerin şirket içi veri merkezleri ve halka açık bulut sağlayıcıları arasında dağıtılması - hız kazanarak maliyetleri azaltıyor, esnekliği artırıyor ve büyük ölçekli sorunlara karşı koruma sağlıyor. Ağ otomasyonu: Pandeminin etkisi, müşteri sayıları, uygulama trafiği örüntüleri ve e-öğrenim yeni kullanım sayısındaki hızlı artışlar, görüntülü konferanslar, sanal etkinlikler, uzaktan bakım, proses otomasyonu ve ağa bağlı diğer hizmetlerde benzeri görülmemiş düzeydeki sert dalgalanmalarla da kendini gösterdi. Hizmet sürekliliği sağlamak için, diğer birçok ağ işlevine ek olarak, tekrara dayalı yönetim görevlerinin, ağ erişiminin, oryantasyon ve segmentasyonun yanı sıra veri merkezinin ötesinde buluta kadar geçerli politikaların otomatikleştirilmesi gereklidir. Yapay zekâ ile sağlanan güvence: Günümüzde ağların karmaşıklığı ile birbirinden çok farklı izleme platformlarının karşılaştığı sorunlar, özellikle sistemlerin işleyişi bozulduğunda verimliliği önleyici olabilir. Cisco tarafından yapılan bir araştırmada, bir şirket ağında ayda ortalama 4.400 adet kablosuz ağ ile ilişkili olay meydana geldiği tespit edildi. NetOps ekipleri, yapay zekâ özellikli ağ analizi ve makine öğrenmesi teknikleri uygulayarak, sorunların çözümü için aksiyon alabiliyor. Cisco Orta Doğu ve Afrika CTO’su Osama Al-Zoubi de konu hakkında şunları söyledi: “Covid-19 pandemisinin ağlarda yarattığı büyük sorunlar nedeniyle işletmeler 2020 yılında ciddi zorluklarla karşılaşmış olsa da bunlara yönelik bazı çözümler var. En son ağ özelliklerini kullanmaya başlayarak esnekliğe yoğunlaşmak için ağ stratejisini yeniden değerlendiren işletmeler, olası büyük sorunlara önceden çözüm bulacak çevikliğe sahip olacak. Bunu, yüksek düzeyde hizmet sağlayan şirketlere güç vermek ve sürekli değişen bir ortama uyum sağlamalarını mümkün kılmak için daha fazla otomasyon ve yapay zekâ zekadan güç alarak geliştirilen bilgiler uygulayarak gerçekleştirebilirler. 2021 yılında, iş gücü, işyeri, iş yükleri ve şirket içi operasyonlar gibi önemli ağ trendlerinin bilincine varan işletmeler, gelecekteki potansiyel sorunlarla daha büyük özgüven ve başarıyla başa çıkabilecek kadar esnek olmalarını sağlayacak stratejiler uygulayabilecek.”
Citrix’in yaptığı yeni araştırmaya göre Birleşik Krallık’taki ofis çalışanlarının dörtte üçü (%75’i), istedikleri yerden çalışabilmelerine olanak tanıyan, tamamen uzaktan bir iş pozisyonu karşılığında maaşlarından kesinti yapılmasını kabul edeceklerini söyledi. Citrix için OnePoll şirketinin Birleşik Krallık’taki 1000 ofis çalışanıyla gerçekleştirdiği bir ankete dayanan yeni veriler, çalışanların iş dünyasının geleceğine ve olası pandemi sonrasına yönelik tutumlarını inceledi. Anket, katılımcıların iş pozisyonlarını uzaktan çalışabilecekleri şekilde güvenceye almak üzere maaşlarından ortalama olarak %14 oranında bir kesinti yapılmasına hazır olduklarını ortaya çıkardı. Birleşik Krallık’taki ortalama maaşın şu an 30.472 sterlin olduğu göz önüne alındığında bu durum, çalışan başına yıllık 4.266 sterlinlik bir brüt düşüşü temsil ediyor. Tamamen uzaktan çalışma avantajına sahip olmak için çalışanların dörtte birinden fazlası (%27’si), maaşlarından %15-20 oranında bir kesinti yapılmasını kabul edeceğini söylerken çalışanların yine benzer bir oranı (%26’sı), %20’yi aşkın bir oranda kesintiyi kabul etmeye hazır. Citrix Birleşik Krallık ve İrlanda Bölge Başkan Yardımcısı Darren Fields şunları söyledi: “Artık çalışanların uzaktan çalışmanın iş/yaşam dengelerini iyileştirme konusunda sahip olduğu potansiyelin farkına vardığı bir dünyada yaşıyoruz. Öyle ki, bu dengede kalıcı iyileşmeler elde edebilmek için maaşlarının kayda değer bir kısmını gözden çıkarmaya hazırlar.” Yaşları 45 ila 54 arasında değişen çalışanlar, ortalama milli gelire göre maaşlarının ortalama %16’sını ya da brüt olarak 4.887 sterlinini feda etmeye hazırdı. Bu yaş grubundaki neredeyse beş çalışandan biri (%17), uzaktan çalışmak için maaşlarının %25’inden fazlasını gözden çıkarmaya istekliydi. 55 yaşın üzerindeki çalışanlar, uzaktan çalışma avantajına sahip olma karşılığında maaşlarından kesinti yapılmasına en az açık olanlardı. Bu yaş grubunun %36’sı, kalıcı olarak uzaktan çalışmak için maaşlarından kesinti yapılmasını kabul etmeyeceğini belirtti. Ankete İskoçya’dan katılanlar ise yelpazenin öbür ucundaydı. Bu katılımcılar, kalıcı olarak uzaktan çalışmak için maaşlarının bir kısmını gözden çıkarmaya istekli olsalar da böylesine bir avantaj için kabul ettikleri kesinti oranı ortalama %9’du. Fields şunları ekledi: “Teknoloji, daha önce yapamadığımız bir şekilde çalışma hayatlarımızın kontrolünü elimize almamıza olanak tanıyor. Neyse ki zamanlarının daha çoğunu uzaktan çalışarak geçirmek isteyen çalışanlar, omuzlarında artık modası geçmiş kültür ve ayıplamaların yükünü taşımıyorlar. İster evden ister işbirliğine dayalı bir çalışma alanından ya da kafeden çalışıyor olun, doğru teknolojiler sayesinde oturum açtığınız her yerde üretken ve odaklanmış şekilde çalışmaya devam ederek geleneksel olarak ofiste deneyimlediğiniz güvenli dijital çalışma alanının aynısından yararlanabilirsiniz.”
Dijital dünyaya doğan Z kuşağının çalışma çağına gelmesiyle iş hayatına dair bildiğimiz tüm kalıpları değiştirmesi bekleniyor. Hazır ofis fikrinin mucidi Servcorp’un Türkiye Direktörü Damla Özgönül, “Servcorp, değişen çalışma anlayışına yönelik çözümler üreterek hikâyesine başladı. 1978 yılında kurucumuz Alf Moufarrige, kendisine çok büyük gelen ofisini bir parça tebeşirle ikiye bölerek paylaşma fikrini ortaya attığında ilk paylaşımlı, hazır ofisi açmış oldu” ifadelerini kullandı. Özgönül’e göre dijitalleşen dünyanın çalışan beklentilerini hazır ofisler karşılayacak. Dünya hızla dijitalleşiyor. Bildiğimiz meslekler yeni teknolojilerle değişime uğrarken, yeni meslekler de literatüre ekleniyor. Dijital dünyayla birlikte hareket eden mesleklere mensup insanlar freelance çalışma biçimini benimserken, 30 yıl öncesinde neredeyse tüm meslek grupları için geçerli olan 8-5 çalışma disiplini giderek etkisini yitiyor. Geleneksel çalışma disiplininin dönüşmesiyle, ofisler ve eski çalışma anlayışı da yerini yeni fikirlere ve yeni anlayışlara bırakıyor. Değişen çalışma anlayışını yorumlayan hazır ofis fikrinin mucidi Servcorp’un Türkiye Direktörü Damla Özgönül, “Servcorp, değişen çalışma anlayışına yönelik çözümler üreterek hikâyesine başladı. 1978 yılında kurucumuz Alf Moufarrige, kendisine çok büyük gelen ofisini bir parça tebeşirle ikiye bölerek paylaşma fikrini ortaya attığında ilk paylaşımlı, hazır ofisi açmış oldu. Organik olarak büyüyen fikir, 12 ayda kurulduğu Sidney kentinden Melbourne şehrine taşındı. Bugün Servcorp’un 23 ülke, 54 şehir ve 160’dan fazla lokasyonda ofisi bulunuyor” ifadelerini kullandı. ‘Artık iş hayatı 8-5 disipliniyle sınırlı değil’ Dijital dünyaya doğan Z kuşağının çalışma alışkanlıklarına değinen Servcorp Türkiye Direktörü Damla Özgönül, “Dünya baş döndürücü bir hızla değişiyor. 1990’lı yıllardan itibaren hayatımıza giren dijitalleşme süreci son 30 yılda hayallerimizi aşan boyutlara ulaştı. Dijitalleşen dünyaya gözlerini açan Z kuşağı, hayatımıza giren tüm teknolojileri nasıl kullanmamız gerektiğini bizlerden daha iyi biliyor, hayatlarını da ona göre şekillendiriyorlar. Tek meslekte profesyonelleşmek yerine birden fazla alana ilgi duyan ve teknolojiyi, çağın ruhunu anlayan Z kuşağı, son 30 yıldır değişen çalışma alışkanlarına son darbeyi vuracağa benziyor. Z kuşağının iş hayatına katılmasıyla, 8-5 iş disiplini değişebilir, çalışma algısı yalnızca ofislere değil, ortak çalışma alanlarına, hazır ofislere ya da evlere indirgenebilir” şeklinde konuştu. ‘Çalışma alanları teknolojiyle donatılmalı’ Servcorp olarak çalışma hayatında ilklere imza attıklarını vurgulayan Özgönül, “Servcorp, bugün tüm dünyada giderek daha fazla çalışanın ilgi gösterdiği ‘hazır ofis’ fikrinin mucidi. 1978’de başlayan hikâyemiz bugün 60 binden fazla paydaşımızla devam ediyor. Zamanın ruhunu yakalamak için teknolojiye büyük yatırım yapıyoruz. 100 milyon doları aşkın bir harcamayla müşterilerimiz için global veri ağı kurduk. Tüm lokasyonlarımızda fiber optik (Katman 1) yönetilebilir internet hizmeti sunuyoruz. Kendimizin internet hizmet sağlayıcısıyız. Yüzde 99,99 bağlantı sürekliliğini garanti ediyoruz. Dünya genelinde kurduğumuz 160’dan fazla hotspot alanını müşterilerimiz kullanabiliyor, en yeni kablosuz standartlarıyla donattığımız ofislerimizde 1Gbps’ye kadar erişim hızı veriyoruz. Ayrıca 100’ün üzerinde IT elemanımızla karşılaşılabilecek tüm sorunları çözmeye hazırız. Dünya baş döndürücü bir hızla ilerlerken, yenilikçi yapımızdan taviz veremeyiz” dedi.
Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, bu yıl ellincisi düzenlenen Davos Zirvesi’nde gündeme gelen paydaş kapitalizmi konusunu ele alan bir rapor yayınladı. ‘Paydaş Kapitalizminin Durumu’ başlıklı raporda, Dünya Ekonomik Forumu Kurucu Başkanı Dr. Klaus Schwab tarafından yıllar sonra yeniden gündeme getirilen bu kavrama neden ihtiyaç duyulduğu ele alındı. İş dünyasında yaşanan gelişmelerin detaylı şekilde değerlendirildiği raporda; paydaş kapitalizminin iş liderleri için olumlu bir değişim fırsatı sunduğu vurgulanıyor. McKinsey, paydaş katılımını gerçekleştirmeyi hedefleyen şirketlere rehberlik edecek 5 ilkeyi paylaşıyor. Bunlar; yönetim kurulunu sürece dahil etmek, çevresel hedefler belirleyip takip etmek, tüm tedarikçilerin gelişimi için çalışmak, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılarken uzun vadeli faydaya odaklanmak ve çalışanlara saygı duyup geleceklerine yatırım yapmak. Serbest piyasa ekonomisi, insanlığın son nesillerde sahip olduğu refahın ve artan yaşam kalitesinin elde edilmesinde önemli bir rol oynadı. Bugün dünyada ortalama yaşam beklentisinin 72,6 yıla yükseldiği hesaplanıyor. Yalnızca Çin ve Hindistan'da, ekonomi politikalarını piyasa odaklı ilkelere kaydırmaya başlamasından bu yana, 1,2 milyardan fazla insanın aşırı yoksulluktan kurtulduğu açıklanıyor. Böylesine olumlu sonuçlara rağmen, birçok toplumda kapitalizm fikrine ve iş dünyasının rolüne karşı bir öfke ve güvensizlik olduğu da biliniyor. Bu durumu, dünya genelinde 34 bin kişinin katılımıyla hazırlanan 2020 Edelman Trust Barometresi de sayılarla ortaya koyuyor. Bu rapora göre, ankete katılanların yüzde 56’sı, kapitalizmin küresel olarak iyilikten çok zarar verdiğine inanıyor. Bununla birlikte aynı raporda, ankete katılanların yüzde 92’si, “Eğitim, otomasyon ve göç gibi konularda, şirketlerin konuşması gerekir” diyor. Bu sürece CEO’ların liderlik etmesini bekleyenlerin oranı ise yüzde 74'ü buluyor. Paydaş kapitalizmi uzun vadede kazandırıyor Liderlerin, yalnızca hissedarlara değil aynı zamanda müşterilerine, tedarikçilerine, çalışanlarına ve topluma hizmeti, misyon edinmeleri gerekiyor. McKinsey, çoğu CEO’nun teoride katıldığını belirttiği bu fikri, sahiplenerek uygulamalarının da iki nedenden dolayı şart olduğunun altını çiziyor. Bunlardan birincisi; şirketlerin bu konudaki taahhütleri, kamuoyu tarafından takip edilip ölçülebiliyor. Sözlerin yerine getirilmemesi, olumsuzluklara yol açabiliyor. İkincisi ise paydaş kapitalizmini uygulayan şirketlerin uzun vadede daha iyi performans gösterdiğine dair her geçen gün sayıları artan kanıtlar bulunuyor. McKinsey Global Enstitüsü (MGI) tarafından 2001 ile 2015 yılları arasında gerçekleştirilen ve ABD’de halka açık 615 büyük ve orta ölçekli şirketin incelendiği bir çalışma da bu kanıtlar arasında yer alıyor. Zira bu şirketler içinde paydaş kapitalizmiyle ilgili uzun vadeli görüşe sahip olanların; kazanç, gelir, yatırım ve iş büyümesinde diğerlerinden daha iyi performans gösterdiği ortaya çıkıyor. Başka bir McKinsey araştırması da güçlü çevresel, sosyal ve kurumsal yönetim normlarına sahip şirketlerin, beş faktör aracılığıyla daha yüksek performans ve kredi notları kaydettiği sonucuna varıyor. McKinsey bu faktörleri; üst düzey büyüme, daha düşük maliyetler, daha az yasal müdahale, daha yüksek verimlilik ve son olarak da optimize edilmiş yatırımı ve varlık kullanımı olarak tanımlıyor. Paydaş katılımını sağlamak isteyen şirketlere 5 ilkesel tavsiye McKinsey, bir yıldan fazla süredir çeşitli sektörlerdeki iş liderleri, aktivistler, akademisyenler, çalışanlarla yaptığı görüşmeler ve gerçekleştirdiği araştırmalar sonucunda elde ettiği verilerle, paydaş katılımını gerçeğe dönüştürmek isteyen şirketlere beş ilkesel tavsiyede bulunuyor. McKinsey’e göre; ilk madde olarak, yönetim kurulunun sürece dahil edilmesi gerekiyor. Zira şirketlerin uzun vadeli çıkarlarının sorumluluğunu taşıyan yönetim kurulları, bu çerçevede stratejiyi belirleyip yönetiyor. Raporda; paydaş katılımının gerçekleşmesi için, bağlılığın bu özellikleri nedeniyle, yönetim kuruldan başlaması gerektiği vurgulanıyor. Bunu sağlamak için, iki farklı aynı zamanda birbirini tamamlayan yaklaşım öneriliyor. Bunlardan biri; yalnızca hissedarlar yerine daha geniş bir paydaş yelpazesinin endişelerini ve önceliklerini yansıtabilecek, çeşitli deneyim, beceri ve ilgi alanlarına sahip bağımsız üyelerin yönetim kuruluna alınması. Diğer yaklaşım ise; kurumsal yönetim ilkelerinin, hissedarlar yerine paydaşları dikkate alarak yeniden belirlenmesi. Uzun vadeli sonuçlarıyla, başarılı örnekleri olsa da bu yaklaşımları benimsemek şirketler için kolay olmuyor. McKinsey; bir geçiş süreci adımı olarak, yönetim kurullarının en azından çalışanlardan ve toplum liderlerinden haber almak için ‘dinleme oturumları’ başlatmalarını öneriyor. Çevresel hedefler belirleyin ve takip edin McKinsey, paydaş değerine sahip şirketlerin somut, ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler yayınlayarak ilkeleri uygulamaya koymayı taahhüt etmesini, ikinci ilke olarak açıklıyor. Bir maratona benzetilen çevresel performansı iyileştirmenin, eğitim ve bağlılık gerektiği vurgulanıyor. Çevresel sürdürülebilirliğe öncelik vermek; enerji, ambalaj gibi maliyetleri düşürerek şirketlerin kazanç sağlamasına da imkân sunuyor. BP ve Shell gibi şirketlerin, 2050 yılına kadar ‘sıfır emisyon’ hedeflerine örnekler arasında yer verilen raporda; Danimarka'nın en büyük enerji sağlayıcısı, Ørsted Enerji’nin başarısını anlatılıyor. 2008 yılında kullandığı enerji kaynaklarının yüzde 85'i kömür olan şirket, 10 yıllık bir plan hazırlıyor. 2019 yılına kadar enerji kaynaklarını yüzde 85’i yenilenebilir olacak şekilde dönüştüreceğini açıklıyor. Sonuç olarak şirket bu hedefine bir yıl öncesinde ulaşıyor. Bu dönüşümle, 2009-2019 yılları arasında; gelirlerini yüzde 43, kârını yüzde 140 ve işletme değerini de yüzde 472 artırıyor. Paydaş kapitalizmini gerçekleştirebilmenin üçüncü maddesi; alt yüklenici ve tedarikçilerin uygulamalarını da iyileştirmeyi hedeflemekten geçiyor. Şirketlere bunu sağlamak için uzmanlıklarından ve ekonomik güçlerinden yararlanması öneriliyor. Bir şirketin sorumluluk duygusunun, yalnızca ekonomik ve çevresel açıdan değil, aynı zamanda tüketiciler, yükleniciler ve çalışanları üzerindeki etkisi açısından da operasyonlarının ötesine geçmesi gerektiği vurgulanıyor. Tüketicilerin uzun vadeli ihtiyaçlarını karşılayın Paydaş kapitalizminde şirketler, sundukları ürün ve hizmetlerle tüketiciler üzerinde uzun vadede olumlu etkiler yaratmaya davet ediliyor. İsviçreli gıda şirketi Nestle’nin, kahvaltılık gevreklerde kullanılan şeker miktarını azaltarak tam tahıllar ve vitaminler eklemesi, raporda bu ilkeye örnek olarak yer alıyor. Diğer bir örnek de LEGO Grubu’nun kurduğu vakıfla, çocuk gelişiminde ve yaratıcılıkta oyunun rolüne yönelik araştırmalar olarak sunuluyor. LEGO Vakfı, şirket kârının yüzde 25’ini bu araştırmalar için kullanıyor. Çalışanların değerli bir kaynak olduğuna inanmak ve onlara yatırım yapmak paydaş kapitalizminde beşinci ilke olarak yerini alıyor. Bu ilke sayesinde şirketler, uzun vadede, olası işe alımlar için daha çekici hale geliyor. Çalışan memnuniyeti, bağlılığı ve üretkenliği yükseliyor. McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi: “Somut, ulaşılabilir hedeflerin yanı sıra bağımsız ölçümleme ve raporlama gerekiyor” Raporla ilgili yaptığı açıklamada, paydaş kapitalizminin geniş bir uygulama alanı olduğunu belirten McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi; “Paydaş kapitalizmi fikrini benimseyen şirketler, başta tepkilerle karşılaşabilir. Kısa vadeli yatırımcılar, bu şirketlerin getirilerinin yeterince iyi olmadığına inanabilir. Fakat McKinsey olarak gerçekleştirdiğimiz uzun vadeli araştırmalar, paydaş kapitalizmini benimseyen şirketlerin kârlılığını da şirket değerini de katlayarak artırdığını ortaya koyuyor. Bugün tüketiciler ve genel olarak toplum, iş dünyasından daha fazlasını bekliyor. 2020 yılında hazırlanan Edelman Trust Barometresi’nde görüldüğü gibi; ankete katılanların yüzde 92’si, şirketlerin; eğitim, otomasyon ve göç gibi konularda konuşması ve yüzde 74'ü de CEO'ların bu sürece liderlik etmesi gerektiğini savunuyor. İş ekosistemi gelişiyor, COVID-19 salgınında yaşananlar ve ‘yeni normal’ bu gelişimi daha da hızlandırıyor. Buna direnmeye çalışanlar kendilerini rekabette dezavantajlı konumda buluyor. Bu beklentiye samimiyetle cevap veren şirketler ise başarılı sonuçlara imza atıyor” dedi.
Great Place to Work Enstitüsü tarafından gerçekleştirilen ve 400 binden fazla katılımcının yer aldığı araştırmada, çalışan ebeveynlerin yaklaşık yüzde 60’ının pandemi döneminde çocuk bakımı konusunda işverenlerinden destek görmedikleri belirlendi. Great Place to Work sertifikalı işletmelerin ise yüzde 78’i çalışanlarına çocuk bakımı konusunda destek veriyor. Araştırma, çalışan ebeveynler üzerine yapılmış en kapsamlı araştırma olma özelliği taşıyor. Çalışan kadınların dörtte biri işten ayrılmayı düşünüyor Çalışan annelerin tükenmişlik yaşama ihtimalinin çalışan babalara oranla yüzde 28 fazla olduğu belirtilen araştırmaya göre, pandemi döneminde işten ayrılanların yüzde 80’i kadın çalışanlardan oluşuyor. Araştırmada dikkat çeken diğer bir veriye göre, kadınların dörtte biri COVID-19 nedeniyle daha az stresli bir işte çalışmayı ya da çalışma hayatından tamamen çekilmeyi düşünüyor. Stres yoksa çalışanın mevcut işte kalma oranı yüzde 20 artıyor Çalışanlarına yatırım yapan şirketlerin, yüksek inovasyon ve iş verimi sağladıkları için 5,5 kat daha fazla gelir artışı sağladıkları belirlenen araştırma hakkındaki detayları paylaşan Great Place to Work Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak, “Çalışan ebeveynler tükenmişlik ve stres duygusundan uzak olduklarında işverenlerini başkalarına önerme ihtimalleri 35 kat, işte kalma ihtimalleri 20 kat artıyor. Şirketler tükenmişlik duygusunu azalttığında çalışanlar değişikliklere 12 kat daha hızlı uyum sağlarken, daha verimli olma konusunda 10 kat daha istekli oluyorlar. Çalışan odaklı ve güçlü kurum kültürüne sahip şirketlerde çalışan anne-babaların yüzde 94‘ü şirketlerinden övgüyle bahsediyor. Great Place to Work sertifikasyon programına katılan şirketler çalışan potansiyelini maksimize ederken, çalışanların da şirketlerine karşı aidiyet duyguları güçleniyor.” dedi.
BMI Business School’dan İnsan Kaynakları yöneticilerine Özel CHRO Eğitim Programı / Stratejik İK Yönetimi Sertifika Programı BMI Business School Istanbul, sektörden yoğun ilgili gören CFO ve CMO yönetici gelişim programlarına bir yenisini ekliyor! İnsan Kaynakları alanında deneyimli iş dünyası profesyonellerini, üst düzey İK yöneticisi koltuklarına hazırlamayı hedefleyen, “Geleceğin Lider CHRO’ları | Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı”, yeni dönemini Mart 2021’de Online olarak gerçekleştirecek. Geleceğin Lider CHRO’ları | Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı hakkında detaylı bilgi için linki ziyaret edebilirsiniz. Sektördeki lider kurumlar, insan sermayelerini en az finansal sermayeleri kadar stratejik olarak yönetiyor ve İnsan Kaynakları liderlerini stratejik karar alma sürecinin bir paydaşı haline getiriyorlar. Günümüzde İnsan Kaynakları fonksiyonu, kurumun hedeflerine ulaşmasında önemli sonuçları olan, stratejik bir iş birimi olarak tanımlanıyor ve bu bakımdan İK yöneticilerinden beklenti giderek artıyor. İnsan Kaynakları yöneticilerinin bu artan görev ve sorumluluklarını iyi analiz eden ve bu beklentiyi karşılamak için harekete geçen BMI Business School Istanbul, düzenlemekte olduğu yönetici gelişim programlarına bir yenisini ekleyerek “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı” için hazırlıkları tamamladı. Daha önce ODTÜ, Marmara Üniversitesi, Hacettepe Üniversitesi gibi birçok üniversitede İnsan Kaynakları uzmanlık sertifika programları düzenleyen BMI, bu sefer 5 ve üzeri yıl deneyimli İK profesyonellerini hedefleyerek özel bir yönetici gelişim programı hazırladı. Harvard, Stanford, Columbia gibi dünyanın önde gelen üniversitelerinin yönetici geliştirme programlarının muadili olarak hazırlanmış ve tasarlanmış olan program, liderlik özelliklerine sahip ve şirket stratejisine katkı sağlayabilecek Üst Düzey İnsan Kaynakları Yöneticileri yetiştirmeyi hedefliyor. Bu doğrultuda, Geleceğin Lider CHRO’ları | Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı’nın amacı, İnsan Kaynakları alanında deneyim sahibi ve bu alanda kariyerini geliştirmeyi hedefleyen profesyonelleri, En Üst Seviye İnsan Kaynakları Yöneticisi (CHRO) rolüne hazırlamak, güncel uluslararası İnsan Kaynakları trendlerine hâkim ve güçlü liderlik özelliklerine sahip İnsan Kaynakları yöneticileri olarak iş dünyasına kazandırmak olarak belirlenmiş. Günümüz İK yöneticilerinin sahip olması gereken bilgi, yetkinlik ve becerilerini kapsamına alındığı eğitim programı, toplam 10 gün (5 Hafta sonu) sürüyor ve katılımcılar eğitim boyunca Türkiye’nin İK alanında en deneyimli akademisyenleri ve sektörün lider İK yöneticileri ve yönetim danışmanlarından eğitim alıyorlar. Program İçeriği ve Eğitmen Kadrosu Alışılagelmiş İnsan Kaynakları eğitimlerinden farklı olarak, kurumun stratejik hedefleri ve sektördeki fırsatlar doğrultusunda insan sermayesini yönetmeyi, organizasyonel gelişime ve dönüşüme liderlik etmeyi ve kurum içerisinde İnsan Kaynakları fonksiyonunu gerçekten stratejik bir iş ortağı olarak geliştirmeyi aktaran eğitim programı, bu özellikle İnsan Kaynakları uzmanlığının ötesine geçmeyi ve stratejik yönetim perspektifi kazandırmayı hedefliyor. Bu bakımdan, performans yönetimi, ücret yönetimi, iş hukuku, kariyer yönetimi gibi temel İK alanlarının yanı sıra, stratejik düşünme ve yönetim, stratejik iş gücü planlama, çevik yönetim, dijital İK, İK analitiği, işveren markası gibi daha güncel ve yönetimsel konular da eğitim programı kapsamında en güncel örnekler ile inceleniyor. Eğitim programına, İnsan Kaynakları, işe alım, organizasyonel gelişim, personel yönetimi ve benzeri alanlarda, en az 5 yıl deneyim sahibi, üniversite mezunu ve halihazırda kurumlarında orta düzey yönetici olarak çalışan / yönetici adayı olarak gösterilen iş dünyası profesyonellerinin katılımı kabul ediliyor. Bunun yanı sıra, kendini İnsan Kaynakları ve iş gücü yönetimi alanında geliştirmek isteyen işletme sahipleri, yönetim kurulu üyeleri, genel müdürler ve aktif şekilde ekip yöneten, satış, pazarlama, finans gibi diğer departmanlardaki üst düzey yöneticilerin katılımı da kabul edilmekte. Program Eğitmen Kadrosu’nda; Prof.Dr. Murat Engin (Galatasaray Üniversitesi), Prof. Dr. Ahmet Acar (İstanbul Üniversitesi), Dekan Prof. Dr. Canan Sümer (Özyeğin Üniversitesi ), Prof. Dr. Cavide Uyargil (İstanbul Üniversitesi), Prof. Dr. Canan Çetin (Marmara Üniversitesi), Prof. Dr. Gönen Dündar (İstanbul Üniversitesi) gibi çok değerli akademisyenlerin yanı sıra, aynı zamanda sektörün önde gelen kurumlarından birçok üst düzey İK yöneticisi ve yönetim danışmanı; Cenk Akıncılar ( QNB Finansbank / CHRO ), Bahattin Aydın (Yıldız Holding / CHRO ), Bülent Bayram (Vodafone Türkiye / CHRO ), Gökhan Denizhan (LC Waikiki / CHRO ), Hakan Alp(Yapı Kredi Bankası / CHRO ), Dr. Senay Kızılkaya (Novartis İlaç / CHRO), Yasin Altunkaya (Data Expert / Partner), Cem Ağın (Bilkent Holding / CHRO) eğitmen olarak yer almakta. Güçlü eğitmen-konuşmacı kadrosu ile dikkat çeken eğitim programı hakkında daha detaylı bilgi almak için web sitesini ziyaret edebilirsiniz. Eğitim, covid-19 salgını sebebiyle alınan önlemler doğrultusunda, Mart 2021’de online eğitim olarak gerçekleştirilecek. 10 gün – 5 haftasonu boyunca, 6 saatlik online seanslar şeklinde gerçekleştirilecek eğitimde katılımcılar canlı sınıf ortamında sunumların yanı sıra networking ve deneyim paylaşımı seansları, vaka incelemeleri ve uygulama çalışmaları gerçekleştirecek. Programın yeni dönemi 6 Mart 2021’de başlıyor, detaylı bilgiye https://www.bmieducation.com/executive-education/chro-executive-education?utm_source=hrdergi_chro adresinden ulaşabilirsiniz.