1. Kriz altında nasıl bir liderliğe ihtiyaç var? Psikolojik dayanıklılık nasıl oluşturulur?
2020’de dünyayı kasıp kavuran yeni taç salgını herkesi, her aileyi, her şirketi ve hatta her ülkeyi derinden etkileyecek. Bu belirsizlik yeni normal haline geldiğinde, hepimiz bireylerin ve kuruluşların büyümeyi teşvik etmek ve zorlukların üstesinden gelmek için daha güçlü bir esnekliğe ve liderliğe sahip olmasını bekleriz.
Bu nedenle, “krizlerle başa çıkmak için ne tür bir liderliğe ihtiyaç var? Bireyler kendi psikolojik dayanıklılıklarını nasıl inşa etmelidir?” Bu tür konular özellikle önemlidir.
Yeni taç salgını karşısında, Çinli girişimcilerin psikolojik durumu da dikkate değer.
1. Psikolojik dayanıklılık nedir?
Salgın döneminde, Cheung Kong İşletme Enstitüsü mezunları ile derinlemesine görüşmelere dayanarak, salgın döneminde (Şubat-Nisan 2020) ve işe başlama öncesi ve sonrasında farklı projelerin girişimci ve çalışanlarının psikolojik dayanıklılık durumlarını anketler ve anketlerle analiz ettik.
Psikolojik dayanıklılık nedir?
Psikolojik dayanıklılık aynı zamanda psikolojik dayanıklılık veya dayanıklılık olarak da adlandırılır.Amerikan Psikoloji Derneği (APA), dayanıklılığı, bir bireyin yaşamın zorlukları, travma, trajedi, tehditler ve yaşamdaki diğer önemli stresler karşısında iyi uyum sağlama yeteneği olarak tanımlar.
Topladığımız 6974 geçerli anket arasından yaklaşık 520.000 veri parçasını analiz ettik. İstatistiksel sonuçlar, örneklemin tamamının ortalama psikolojik dayanıklılık puanının 29,97 puan olduğunu (puan aralığı 0-40 puan) göstermektedir.
Bunların arasında, katılımcıların% 43,38’i 0-29 puanla normal bir esneklik seviyesindeydi; katılımcıların yaklaşık% 38’i 30-36 puanla daha yüksek bir dayanıklılık seviyesindeydi; Katılımcıların% 18,63’ü son derece yüksekti Dayanıklılık seviyesi, puan 37-40 puandır.
Genel olarak, salgın sırasında işe yeniden başlanmadan önce ve sonra, ankete katılan girişimciler ve çalışanlar nispeten yüksek düzeyde bir direnç gösterdi.
2. Psikolojik dayanıklılık düzeyini neler etkiler?
Daha da ilginci, dayanıklılık seviyesinin kalabalığın sergilediği endişe ve depresyonla yakından ilişkili olmasıdır.
Karşılaştırma, salgında yüksek dayanıklılığa sahip kişilerin anksiyete ve depresyon düzeylerinin, düşük dayanıklılığa sahip olanlardan önemli ölçüde daha düşük ve ayrıca ortalamanın altında olduğunu buldu. Dayanıklılığı düşük kişilerin sergilediği 5.82 kaygı düzeyi ile karşılaştırıldığında, yüksek esnekliğe sahip kişilerin kaygı düzeyi yalnızca 1.32’dir ve bu, tüm örneklemin ortalama 2.75 puanından önemli ölçüde düşüktür. Depresyon performansı aynı eğilimdir.
Dayanıklılık düzeyinin görüşülen kişinin psikolojik durumu ile yakından ilişkili olduğu görülebilir.
Ek olarak, dayanıklılık düzeyi aynı zamanda yaş ve cinsiyetle de ilgilidir.
Veriler, 40 yaşın üstündeki kişilerin gösterdiği direnç düzeyinin, 40 yaşın altındakilerden önemli ölçüde daha yüksek olduğunu göstermektedir. Bunlar arasında, 50-59 yaş grubundaki katılımcılar en yüksek direnç düzeyine sahiptir.
Erkeklerin genel dayanıklılık düzeyi kadınlardan daha yüksektir. Özellikle, yüksek dirençli insanlar arasında, erkeklerin oranı nispeten yüksektir; düşük dirençli insanlar arasında, erkeklerin oranı nispeten düşüktür.
Ek olarak, dayanıklılık seviyesi ile derece arasında da önemli farklılıklar vardır. Veriler, dayanıklılığı yüksek insanlar arasında en yüksek oranı liderlerin oluşturduğunu; düşük dirençli insanlar arasında en yüksek orana taban çalışanlarının sahip olduğunu gösteriyor.
Bununla birlikte, cinsiyet ve rütbenin iki boyutu birlikte düşünüldüğünde sonuçlar farklıdır: Kadın üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere kadın üst düzey yöneticiler, aynı rütbedeki erkeklerden daha yüksek düzeyde psikolojik dayanıklılığa sahiptir. Bununla birlikte, tabandan gelen kadın yöneticilerin ve tabandan kadın çalışanların psikolojik dayanıklılığı, aynı düzeydeki erkeklerinkinden çok daha düşüktür.
Yukarıdaki sonuçlar, Kasım 2019’da Birleşmiş Milletler Kadın Liderlik Forumu’nda ortaya koyduğum yeni liderlik konseptiyle son derece tutarlıdır: “onun liderliği”.
“Liderlik” (HERLeadership) önerisi, üst düzey şirket yöneticilerinin liderliği üzerine 2019 yılında yapılan bir araştırmaya dayanmaktadır. Araştırmada, kadın ve erkeklerin liderlik özelliklerinde homojenlik eğilimi gösterdiklerini bulduk.İş dışı durumlarda kadın ve erkek özellikleri görece benzerdir.Ancak kadın liderler iş durumuna girdikten sonra aşağıdaki üç açıdan büyük performans gösterirler. Açıkça farklı özellikler.
İlk olarak, Bütünsel. Kadın liderler insanları ve şeyleri dengelemede daha kapsamlıdır, erkek liderler ise hedeflere ulaşmak için gelişime daha fazla önem verecektir.
İkincisi, empati (Empatik). İş yerindeki kadın yöneticiler, kontrol niteliklerini erkek yöneticilere göre daha belirgin bir şekilde ayarlarken, aynı zamanda sabır niteliklerini daha belirgin şekilde ayarlıyorlar. Bu da kadın yöneticilerin işlerinde daha sabırlı ve anlayışlı olduklarını gösteriyor. Ekip uyumuna ve kişilerarası ilişkilere büyük önem verirler ve şirketin geleceğinin uzun vadeli planlamasına daha fazla önem verirler.
Üçüncüsü, esneklik (Esnek). Stres durumu ile ilgili verileri incelediğimizde kadın yöneticilerin genellikle erkeklerden daha fazla stres altında olduğunu gördük, öyle olsa bile, kadınların stresi düzenleme konusundaki dayanıklılığı erkeklerinkinden önemli ölçüde yüksek olduğu için kadın yöneticilerin memnuniyet endeksi de erkek yöneticilere göre daha yüksek.
Bir yandan kadınlar büyük bir baskı ile karşı karşıya, diğer yandan dayanıklılıkları yüksek. Özellikle en üst pozisyondaki kadınlar, aynı rütbedeki erkeklerden daha yüksek direnç gösteriyor.
Araştırmamızda, kadın liderlerin daha yüksek dirençli olmalarına katkıda bulunan faktörlerden birinin, iletişim kurmaya daha istekli olmaları olduğunu da bulduk. Farklı geçmişlere sahip insanlarla iletişim kurmaya ve onlarla tanışmaya isteklidirler ve bu tür iletişim, değiş tokuşlar ve temaslar, kendi baskılarını azaltmalarına ve aynı zamanda şirketlerin krizlerle başa çıkmalarına yardımcı olabilir.
Salgın araştırmasına dönersek, görüşmecilerin baskısı esas olarak üç yönden kaynaklanıyor: Biri salgının kendisi, diğeri mali durum ve üçüncüsü işin yoğunluğu.
Yukarıdaki basınç kaynaklarının ışığında, nispeten yüksek bir oranı açıklayan üç çözüm vardır. Birincisi egzersiz yoluyla stresi azaltmak, ikincisi işe girerek stresi azaltmak; üçüncüsü stresi azaltmak için aile, arkadaşlar ve çevredeki insanlarla iletişim kurmaktır.
Bunlar arasında, görüşmecilerin başkalarıyla iletişim kurma süreleri ile salgın sırasındaki baskıları arasındaki ilişkiye özel önem verdik. Sonunda, ailesi, arkadaşları veya meslektaşları ile hiç iletişim kurmayan katılımcıların, iletişim süresi kısa olsa bile, iletişim kuranlara göre önemli ölçüde daha yüksek stres seviyelerine sahip oldukları bulundu.
Şaşırtıcı bir şekilde, salgın sırasında çalışanların şirkete olan sadakati, başkalarıyla iletişim kurup kurmadıklarıyla da ilgilidir. Başkalarıyla hiç iletişim kurmayan çalışanlar, başkalarıyla iletişim kuran çalışanlardan önemli ölçüde şirkete daha az sadıktır.
Bu sonuçlardan, insanlar arasındaki bağın dayanıklılığı artırmak için kritik olduğunu görmek zor değil.
3. Psikolojik dayanıklılık nasıl oluşturulur?
Genel olarak, belirsizlik çağında psikolojik dayanıklılığın yaratılması şu üç faktör tarafından belirlenir: kendini bilme, durumsal kontrol ve sınırsız bağlantı.
Bir birey olarak herkes kendini tam olarak anlamalı, kendi güçlü yanlarını, zayıf yönlerini ve itirazlarını anlamalıdır.Bu, çevreye hızla uyum sağlamamız ve belirsiz zamanlarda davranışımızı ayarlamamız için temel oluşturur.
Bu temelde, bireylerin aynı zamanda olumlu ve olumsuz deneyimlerin birikimi yoluyla sürekli değişen sahneyi kontrol etmeleri ve bu belirsizliklerle başa çıkma becerilerinin ve becerilerinin sürekli gelişimini ve son olarak çevredeki insanlarla, olaylarla ve şeylerle bağlantı kurmaları gerekir. Sertlik oluşturun.
Bunlar arasında, dayanıklılığı belirleyen üç unsur, yani insanlar, bağlam ve bağlantı, bugün iki misafirin kriz yönetiminde “meta-liderlik” kavramıyla çok tutarlı.
Sonra, iki profesöre belirsiz zamanlarda diğerlerini nasıl güçlendireceklerini sormak istiyorum. Lütfen meta-liderliği sizinle paylaşmak için iki profesör.
2. Meta liderlikle ilgili şeyler
1. Meta liderlik nedir? Nasıl pratik yapılır?
Eric J. McNulty (NPLI Müdür Yardımcısı, Harvard Üniversitesi, Chen Zengxi Halk Sağlığı Okulu Müdür Yardımcısı)
Meta liderlik aslında çok basit, olaylara makro bir perspektiften bakma ve bir çözüm bulma anlamına gelir. Bu, özellikle bir krizde çok önemlidir.
Kadınların meta-liderlik çerçevesinde, özellikle ilişkiler ve bağlanabilirlik açısından özellikle başarılı olduklarını gördük.
Liderliğin nihai tezahürü nedir? Size katılmak, sizi takip etmek, sizinle iyi bir ilişki sürdürmek ve birlikte bir görevi tamamlamak isteyen birçok insan var.
Ama insanlar sizi takip ederse, ancak endişelerini giderip herkesi cesaretlendirmenin bir yolu yoksa, yavaş yavaş kimse sizi takip etmeyecektir. Bu şekilde, bunu yalnızca tek başınıza yapabilirsiniz, gelir elde etmenin bir yolu yoktur, işinizi büyütmenin bir yolu yoktur ve şirketinizi büyütmenin bir yolu yoktur.
Erkeklerle karşılaştırıldığında, kadınlar, duygusal zeka ve duygu performansından bahsetmek yerine, neler olup bittiğine dair makro perspektifi bilen daha küresel bir görüşe sahipler. Kadın liderliğin şirket kültürünü ve kurum kültürünü inşa etme biçiminde de birçok avantajı vardır.
Meta liderliği uygulama sürecinde üç boyut vardır:
① insanlar
Bir birey olarak, meta-liderlik uygulamak istiyorsanız, önce bunu bir lider olarak yapabileceğinize inanmalı ve bunu yapma yeteneğinizin farkında olmalısınız. Aksi takdirde başkalarının size inanması, sizi tanıması ve sizi takip etmesi mümkün değildir.
② Durum
Çevremizde pek çok şey oluyor ve birçok senaryo var, bu senaryonun yaratıcısı olmasak da onu anlamalıyız, anlamalı ve belirli bir çözüm bulmalıyız. Elbette bizi takip edenleri farklı yönlere yönlendirmeliyiz.
Eğer bir patronsanız, çalışanlarınızın üretken olmasını sağlamak için çalışanlarınıza liderlik etmelisiniz; “lider” tipte bir çalışan olarak hareket ediyorsanız, patronunuza liderlik etmelisiniz. Çevrenizde neler olup bittiğini, mevcut durum ve durumu herkesin anlamasına izin vermelisiniz.Ayrıca liderinizin ve çalışanlarınızın şu anda nerede olduğunuzu ve durumunuzun ne olduğunu anlamasına izin vermelisiniz.
③ Unicom
Şirkette farklı departmanlar var ve farklı departmanlardaki insanlar krizin üstesinden gelmek için birlikte çalışmalı, bu nedenle departmanlar arası liderliğe ulaşmalıyız. Bazen şirket dışındaki devlet kurumlarıyla bağlantı kurmak, iletişim kurmak ve onlara liderlik etmek bile gerekli.
Bu süreçte, özellikle herkes krizi çözmek istediğinde iletişiminiz tüm şirket için çok önemlidir.
Ancak sistemdeki herkesin tek bir yöne gitmesini sağlayarak başarılı olabilirsiniz.
2. Meta liderliği uygularken, işlerin karmaşık olduğunu unutmayın
Leonard J. Marcus (Harvard Üniversitesi Acil Liderlik Girişimi’nin (NPLI) kurucu ortağı)
Meta liderliği uygulama konusunda, ben ve Marcus karmaşıklığı arasında bir fark var.
Şimdi nispeten sakin bir ortamda olabiliriz, kaos varsa ne yapacağımızı hayal edin? Tıpkı salgın olmadığında olduğu gibi, virüs ortaya çıktığında ya da ekonomik durum sorunsuz ilerlediğinde ne yapacağımızı hayal etmeliyiz, ekonomi düşerse ve sosyal çevre kaotik hale gelirse ne yapacağımızı hayal ederiz.
Herhangi bir durum başkalarıyla olan ilişkimizi etkileyebilir ve dolayısıyla liderliğin uygulanmasını etkileyebilir. Pek çok şey değişiyor ve bu değişkenler sistemde kendi rollerini oynuyor ve tüm değişikliklerin karmaşıklık ve kriz yönetimi üzerinde büyük bir etkisi olacak.
Bu nedenle, bir iş lideri olarak, karmaşıklığı anlamalı ve her şey arasındaki ilişkiyi anlamalısınız. Ancak bu şekilde daha fazla direnç ve direnç oluşturabilir ve bir “meta lider” haline gelebiliriz.
Çoğu insan liderliğin bir piramit olduğunu, kulenin tepesinin lider olduğunu ve altının diğerleri olduğunu düşünüyor. Meta-liderlik modeli kişiyi çerçevenin merkezine koyar. Kişi en merkezi konumdadır. Bu kişi herhangi bir kişi olabilir. TA’nın herhangi bir etikete veya konuma sahip olmasına gerek yoktur.
Bu, önerdiğimiz meta-liderlik ile geleneksel liderlik arasındaki bir farktır ve psikolojik dayanıklılığın inşası ve stresten kurtulma ile yakından ilgilidir.
Daha önce de belirtildiği gibi, salgın sırasında kaygı üzerine yapılan araştırmanın bir parçası, dünya hala salgının krizindeyken herkes çok endişeli. Ancak lider olarak anında kriz yöneticisi olmanız gerekir.
Her şeyden önce, zihniyetinizi ayarlamalı ve önce endişenizle ilgilenmelisiniz. Kaygınızla iyi başa çıkarsanız, başkalarına liderlik etme olasılığınız artar.
İkinci olarak, bir “meta lider” olmalısınız. Bunun nedeni, “meta-liderliğin” otoriteyi aşması ve herkese daha fazla etki getirebilmesidir. Başkalarına sizi takip etmelerini emretmek değil, başkalarına endişelenmemelerini emretmek değil, yavaş yavaş diğerlerini etkilemek için giderek daha az kaygılı olmalarını sağlamaktır.
Bu nedenle, bir lider olarak dengeye çok dikkat etmeniz gerekir, ancak denge iyi olduğunda tüm ekip ve tüm kuruluş daha dirençli hale gelebilir.
3. Belirsizlik karşısında geleceği tahmin etmeyi öğrenin
Eric J. McNulty (NPLI Müdür Yardımcısı, Harvard Üniversitesi, Chen Zengxi Halk Sağlığı Okulu Müdür Yardımcısı)
Dr. Marcus’un az önce bahsettiği “senaryoya” eklemek istiyorum. İş yapma sürecinde çok farklı senaryolarımız var.Örneğin, bir iş hedefine ulaşmak istiyorsanız, hangi farklı senaryoların farklı sonuçlar getireceğini hayal etmelisiniz.
Mevcut salgın karşısında, öz disiplinli olmamız ve aynı zamanda meta liderliğin bir gereği olan özyönetim veya öz disiplin sürecine ve sürecine sahip olmamız gerektiğini buldum.
Ayrıca şunu da düşünmemiz gerekiyor: Bu salgın veya yeni durum ne anlama geliyor? Bizi ne getirdi? Ancak bu düşünceler net olduğunda, mevcut duruma dayanarak gelecekteki durumu tahmin edebiliriz.
Tahminden bahsetmemizin nedeni, tüm kararlarımızı etkilemesidir. Gelecekte neler olabileceğini bilerek, işimiz diğerlerinden daha başarılı olabilir; ekonominin gelecekteki olası gelişme yönünü bilerek, önceden düzenlemeler ve kararlar alabiliriz.
Tahmininizin yeterince karmaşık olup olmadığı ve yeterli faktörü dikkate alıp almadığınız, mevcut karar verme sürecinizi etkileyecek ve sonuçta çalışanlarınızı, müşterilerinizi ve tedarikçilerinizi etkileyecektir. Her zaman bir adım önde olmak istiyorsanız, tam ve kapsamlı bir analiz yapmalısınız.
Belirsizlik karşısında, daha iyi savunmak veya saldırmak için önceden tahminlerde bulunabilirsiniz.Ayrıca gelecekte ne olacağını bilmek için olayların mevcut yönünü de bilmelisiniz.
Bu nedenle, bir iş lideri olarak “hangi değişiklikleri yapmamız gerektiğini ve müşterilerin neden faydalı bir şirket olduğumuzu düşündüğünü anlamalıyız.” Bunu anlamak için odaklanacaksınız ve sonra değerlerimizin ne olduğunu düşünecek, değerlerimizi listeleyecek ve bu değerleri büyütmeye devam edeceksiniz.
Belirsizlik karşısında, bu değerlerin salgın ve kriz sırasında nasıl yansıtılmaya devam edebileceğini düşünmeliyiz.
Ayrıca bir lider olarak, astlarınızın ve yönettiğiniz kişilerin sizi anlamasını ve vizyonunuzu, gelecekteki yönünüzü, değerinizi, şirketin, organizasyonun ve organizasyonun değerini bilmelerini sağlamalısınız.
Bu şekilde, her insan en büyük gücünü gösterebilir ve aynı hedefe doğru ilerleyebilir ve bütün, yeni normale uyum sağlamak için kendini daha iyi ayarlayabilir.
4. Kriz altında çok boyutlu yönetim çok önemlidir
Leonard J. Marcus (Harvard Üniversitesi Acil Liderlik Girişimi’nin (NPLI) kurucu ortağı)
Şu anda küresel bir krizle karşı karşıyayız ve herkes baskı altında. Bir lider olarak yapmamız gereken, bu salgını birden çok boyuttan aşmaktır. Örneğin, bağlantı kuvvetinin birden çok yönü olduğu için başkalarıyla birlikte çalışın.
İlk önce aşağıya doğru gidin. Astlarınızı yönetin ve sizi destekleyen bir ekip oluşturun. Bu hedefe ulaşmak için, yetenek seviyelerini anlamak, mevcut iş durumlarını anlamak ve mevcut iş önceliğinizi anlamak gerekir. Ancak bu şekilde onları daha iyi anlayabilir ve onlara liderlik edebilirsiniz.
İkincisi, yukarı doğru ilerleyin. Bazen patronuna liderlik etmelisin, ona yardım edebilirsin, onu daha dirençli yapabilir ve daha güçlü bir dirence sahip olabilirsin. Eğer çok endişeliyse, ona yardımcı olduğunu hissettirmek için ona bazı öneriler ve bilgiler de sağlayabilirsiniz.Bu bilgi aynı zamanda tüm organizasyona yardımcı olabilir.
Şu anda, astlar, siz ve patron arasında üç farklı seviyede bir bağlantı kurulur. Bu noktada, tüm şirketin tek bir zihin olmasını, tüm kaynakların en iyi şekilde dağıtılmasını, tüm bilgilerin paylaşılmasını ve tüm erişim izinlerinin en etkili ve verimli şekilde düzenlenmesini sağlamak için departmanlar arası bir lider olabilirsiniz. .
Sonunda dışarıya doğru ilerleyin. Bundan sonra, dışarıya liderlik etmek için diğer şirketler, diğer ortaklar ve diğer kurumlarla birlikte çalışmak için şirket dışına çıkabilirsiniz. Özellikle karmaşık bir tedarik zinciriyle karşı karşıya olduğumuzda, dışa dönük liderliğin gücü çok önemlidir.
Bu yeteneklerde ustalaştığınızda, diğerlerinden daha kolay başarılı olacak ve bir meta-lider olabileceksiniz. Ve tüm bunlar ilk konumlandırmamızla başlar: herkesin başarıya ulaşmak için birlikte çalışmasını sağlamak.
Küresel salgının şiddetli durumunda, herkesin savaşa katılmasını sağlamak için hala birlikte çalışmamız gerekiyor. Bu, salgının altındaki dayanıklılığın özüdür. Elbette bu tek bir kişinin direnci değil, ülkenin dayanıklılığı, dünyanın dayanıklılığı ve dünyanın direncidir.
5. Kriz yönetiminde önemli bir faktör: zaman
Eric J. McNulty (NPLI Müdür Yardımcısı, Harvard Üniversitesi, Chen Zengxi Halk Sağlığı Okulu Müdür Yardımcısı)
Kriz yönetiminde önemli olan zamandır. Yanlış bir adım başarısızlığa yol açabilir.
Salgın bir yıl veya birkaç ay içinde doğal olarak geçmeyecek, bizim liderliğimize bağlı, bu yüzden burada zamanın önemini vurguluyorum.
Salgın karşısında liderlerin kısa sürede acil bir çözüm bulması ve bu sorunu en kısa sürede çözmesi çok önemli bir uygulamadır.
Bir çözüm nasıl bulunur?
Bu, meta perspektifi veya makro perspektifi kavramamızı, salgına katılabilecek güçleri bulmamızı ve her bir tarafın katkısını nasıl en üst düzeye çıkaracağımızı düşünmemizi gerektirir.
Salgın hızla gelişirse, cevabımız daha da hızlanmalı; salgın yavaşlarsa, farklı bir tepki de benimsemeliyiz. Bu, aynı şeye farklı bakış açılarından bakmamızı gerektirir.
Zamana ek olarak, zamana bakış şeklimizi de ayarlamalı ve eylemlerimizin zamanında olup olmadığını düşünmeliyiz.
3. Organizasyonel dayanıklılık oluşturmak en önemli öncelik haline geldi
Zhang Xiaomeng (Cheung Kong İşletme Enstitüsü Dekan Yardımcısı – Enerji Verimliliği Direktörü, Üst Düzey Yönetim Eğitiminden sorumlu Liderlik ve Teşvik Araştırma Merkezi)
Belirsizlik norm haline geldiğinde, herkes kontrolü kaybetme testini yaşıyor ve herkesin dayanıklılığını ve liderliğini geliştirmesi gerekiyor, bu da herkesin lider olduğu anlamına geliyor. Dayanıklılığın yaratılması yeni çağda vazgeçilmez bir silahtır, çünkü sabit olan değişimdir ve kesin olan belirsizliktir.
Bireysel düzeyde, bir bireyin dayanıklılığının iyileştirilmesi, değişen ortamlara hızla adapte olmaya ve derin öz farkındalığa dayalı davranışları ayarlamaya bağlıdır.
Olumlu ve olumsuz deneyimlerin birikimi ve belirsizlikle başa çıkma becerilerinin ve becerilerinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, bireyler değişen durumlar üzerindeki kontrollerini geliştirebilir ve ardından insanlar ve çevrelerindeki şeylerle bağlantılar yoluyla direnç geliştirebilirler.
Örgütsel düzeyde, örgütsel dayanıklılık ayrıca üç unsura da bağlıdır:
Birincisi, her bir birey, organizasyonel çevredeki ve dış çevredeki değişikliklerle başa çıkabilen iyileşme yeteneğine ve becerisine sahiptir. Örneğin, mevcut salgın durumu bir kuruluş veya birkaç kuruluş tarafından kontrol edilemez.
İkincisi, bireyin organizasyon içindeki olumlu deneyimi, çalışanların potansiyellerini gerçekleştirmelerine izin verir. Yani iş liderleri, çalışanları ve pozisyonları eşleştirerek çalışanların başarı hissinin farkına varırlar. Net bir kurumsal strateji de var: Örneğin, çalışanlara net bir gelişim yönü sağlayabilir, hedeflerini netleştirmelerine ve gerçekleştirmelerine yardımcı olabilir ve kişisel hedeflerini ve kurumsal hedeflerini bu temelde ilişkilendirebilir misiniz?
Aynı zamanda, kuruluş çalışanlarına büyümeleri için bir platform ve alan sunabilir ve her bireyin maksimum ve en farklılaştırılmış avantajlarına oyun verebilir. Herkesin farklı şeylere ihtiyacı olduğu için, onlara kişisel olarak ilham vermek, karşılıklı güveni teşvik etmek ve bu güven ilişkisini güçlendirmeye devam etmek gerekiyor.
Üçüncüsü, organizasyon içinde elde edilen bağlantılar ve liderlerin organizasyonun sınırlarının ötesine geçerek daha fazla ilgili tarafla bağlantı kurma, daha fazla kaynak birleştirme ve nihayetinde bireysel iyileşmeyi sağlama ve daha sonra bireysel iyileşme tüm organizasyonun iyileşmesini teşvik edecektir.