1990 öncesinde New York’un bazı mahalleri girilemeyecek kadar güvensiz ve tehlikeliydi. Şehre gelen turistlere otel görevlileri, harita üzerinden hangi bölgelere gidilmemesi gerektiğini anlatırlardı. Bazı sokaklara gündüz saatlerinde bile girmek mümkün değildi. Tenha saatlerde metroyu kullanmak sakıncalıydı. Her gün televizyon haberlerinde duyulan New York‘ta işlenen dehşet verici suçlar, artık kanıksanmıştı. 1994 yılında Rudolf Giuliani belediye başkanlığına seçildiğinde, New York kentinde suç oranı zirveye ulaşmıştı. Sadece turistler, yabancılar değil, New York halkı da can güvenliğinden şikâyetçiydi.
Giuliani sekiz yıllık belediye başkanlığı sırasında kentteki adi suç oranını çok büyük oranda azalttı. Kenti güvenli hale getirdi. Bu konudaki başarısıyla uluslararası bir üne kavuştu. Giulliani’nin başarısını açıklayan değişik teoriler ortaya atıldı. New York kentindeki suç oranlarının çok kısa bir sürede azalması kent sosyolojisi ve belediyecilik alanında yazılan makalelere konu oldu. Malcolm Gladwell, Tipping Point kitabında bu başarıyı, demografik ve sosyolojik gelişmelerin “birikimine” bağladı.
Oysa Giuliani’nin açıklamaları farklıydı. Giuliani “Suçlarla mücadeleyi nasıl başardın?” sorusuna son derece basit açıklamalar yapıyordu. “Önce küçük konulardan başladım. Terk edilmiş bile olsa, bir binada bir cam kırıldığında hemen tamir ettirdim. Bir binanın köşesine biri, bir torba çöp bıraksın, bir süre sonra, her geçen çöpünü oraya bırakır ve çok kısa bir sürede dağlar gibi çöp birikir. Ben ilk bırakılan çöp torbasını kaldırttım.” cevabını verdi. Giuliani “bir sokağın suç bölgesine dönüşmesinin önce tek bir pencere camının kırılmasıyla başladığını” her röportajında uzun uzun anlatır. Eğer ilk kırık cama çevreden tepki gelmez ve cam hemen tamir edilmezse oradan geçenler o bölgede düzeni sağlayan bir otorite olmadığını düşünürler, diğer camları da kırarlar. Daha kötüsü, bu sokakta daha büyük suçların da işlenebileceği algısı yerleşir. Ardından daha büyük suçlar gelir, bir süre sonra o sokak, polisin giremediği bir bölgeye dönüşür. Kötülük, hızla bulaşır!
Başlangıçta oldukça masum ve küçük suçlar olarak görülebilecek; metroya bilet almadan binmek, apartman girişlerini tuvalet olarak kullanmak, kamu malına zarar vermek, içki şişelerini yola atmak gibi davranışlar söz konusu mekânları “kurtarılmış bölge” haline dönüştürür. New York’un iyileşmesinin öyküsü de önce küçük kazanımlar elde edilerek başlamış, Giuliani “yapılabilir olanı yaparak” başlamış. Polisin önce bu küçük gibi görünen suçların peşine düşmesi, suçluları hemen yakalayıp haklarında işlem yapması, kentin işleyişini bozacak en ufak bir suça bile hoşgörü göstermemesi; bir sokağın, metro istasyonunun ya da mahallenin suç üreten bir bölgeye dönüşmeyeceği mesajını çok net olarak anlatmış. Giuliani’nin sekiz yıllık belediye başkanlığı sonunda New York, gündüz vakti ana caddelerde soygunların, silahlı çatışmaların olduğu bir kentten uluslararası bir efsaneye dönüşmüş. Ben “küçük kötülüklerin bir ortamı hızla bozduğu” gerçeğinin sadece kentler değil, her ortam için geçerli olduğunu düşünüyorum. Kendi evlerimizde de, çalıştığımız şirketlerde de küçük kötülükler çok kısa zamanda kontrol edilemez, içinde huzur bulamayacağımız ortamlara dönüşebilir. Masum gibi görünen bazı aksaklıklar, düzensizlikler, başıboş davranışlar, içinden çıkılamaz, dağ gibi sorunlara dönüşebilir. Bir şirkette insanların birbirleriyle kuracakları ilişkiler ve bu ilişkilerden oluşacak genel hava yani şirket iklimi, kendi haline bırakılacak bir konu değildir. Şirketi yöneten lider, “Ben sadece sonuçlarla ilgilenirim, insanların birbirleriyle kurdukları ilişkiler beni ilgilendirmez.” diyemez. Bir şirketin var oluş nedeni elbette sonuç üretmektir; ama elde edilecek olumlu sonuçlar ancak iyi insan ilişkileriyle mümkün olabilir. İnsan ilişkileriyle ilgilenmeyen liderler sadece kısa dönemde hedeflerine ulaşırlar, orta vadede ise kötülük hızla bulaşır ve şirket sonuç üretemez
Çalışma ortamının ergonomik olarak düzenlenmesi, iş süreçleri ve organizasyon yapısı kadar, psikolojik iklimi de başlı başına bir iş olarak ele alınmalıdır; çünkü insanlar yazılı kurallar ve talimatlardan daha çok, bulundukları ortamın sessizce ilettiği mesajlara göre davranırlar. Her işyerinde çalışanlar, yöneticilerin neye değer verdiklerini, onların sıradan davranışlarından öğrenirler, duvarlara yazılan “vizyon-misyon-değerler” tabelalarından değil.
Bugün hemen her şirketin, insan kaynakları politikaları aynıdır. Hepsi insanın ne kadar değerli olduğunu ifade eder; ama bir şirketin gerçekte nasıl bir şirket olduğunu anlamak için, o şirketin günlük işleyişine bakmak gerekir: Bir şirkette düzensizlik, motivasyonsuzluk, sevgisizlik, mutsuzluk, iki yüzlülük, o şirketin günlük işleyişinde gözlenir; liderin söyleminde değil. Hepimizin içinde hem kötülük hem iyilik vardır. İçimizdeki iyi ve kötü birbiriyle çatışır ve biz bu çatışmada (Jung) hangisini seçersek onu yaşarız. İyi olmak da kötü olmak da elimizdedir. Birçok davranışımız, elbette kendi bireysel seçimimiz olmakla birlikte, çoğu zaman içinde bulunduğumuz ortamın iklimi tarafından belirlenir. Hepimiz aynı insanın iki farklı ortamda, birbirinden çok farklı iki ayrı insan olabileceğini biliriz. Kimi ortamlar içimizdeki iyilikleri ortaya çıkarırken, kendimizi bile şaşırtacak bir potansiyelini tetiklerken kimi ortamlar var olan hevesimizi bile yok eder.
İş hayatımızda da özel hayatımıza benzeyen, oldukça karmaşık, birbirini etkileyen, tetikleyen ilişkiler vardır. Bu etkileşim halindeki sistem aslında düşündüğümüzden daha hassas dengeler üzerinde durur. Yerinde ve zamanında müdahale edilmeyen bütün eksiklikler, hatalar ya da kasti yanlışlar bir süre sonra – oluruna bırakıldığı takdirde- tüm sistemin varlığını tehdit etmeye başlar. Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi iş yerinin havasını kirleten bir kişi, bir kez taviz verilen kalite standardı, önemsenmeyen gecikmeler, yüzleşilmeyen çekişmeler, yanlış anlaşılmalar, hesabı verilmemiş adaletsizlikler, hoş görülmüş basit bir “adam-sendecilik”, çok kısa zamanda tüm şirklerin çalışma ortamını bozan zincirleme tavır, tutum ve davranışlara dönüşür.
Bir iş ortamının iklimini oluşturma sorumluluğu elbette önce liderin görevidir; ama olumlu çalışma koşullarını yaratmak sadece liderden beklemeyeceğimiz kadar hayati bir konudur. İçinde bulunduğumuz çağda hepimiz zamanımızın çoğunu iş yerinde (ya da iş dışında ama işle ilgilenerek) geçiriyoruz. Hepimiz kendi ailelerimizden, dost ve arkadaşlarımızdan daha fazla zamanı, iş arkadaşlarımızla geçiriyoruz. Hal böyleyken, bütün sorumluluğu bizi yönetenlere devrederek, çalışma ortamımızın arzu ettiğimiz gibi olması onlardan beklememiz, sorumluluktan kaçmak olmaz mı?
Bence hemen şimdi, yanı başımızda gördüğümüz ilk “kırık camı” tamir etmekten başlayabiliriz. En yakınımızdakilerin bize daha iyi davranmaları için onlarla yüzleşebiliriz. Onlardan daha iyiyi talep ederken kendimiz de daha iyisini yapabiliriz. Kendi davranışlarımızı iyileştirebilir, güzelleştirebiliriz. Çalışmak da en az dinlenmek, eğlenmek kadar bir ihtiyaçtır. Hepimiz işe gelirken yararlı ve yaratıcı işler yapmak isteriz ve eğer uygun ortam sağlanırsa bunu başarabiliriz. İş tatmini, birlikte çalışmaktan zevk aldığımız, kendimizi bir takımın parçası hissettiğimiz, iş arkadaşlarımızla işbirliği içinde bir eser meydana getirerek elde edilir. Eğer sevdiğimiz işi yapabiliyor, o işin sorumluluğunu ve yetkisini alabiliyorsak kişiliğimize saygı duyulduğunu hissediyorsak bilgi ve becerilerimizi kullanıp kendi tarzımızı işimize katma fırsatı bulabiliyorsak, hangi işi yaparsak yapalım mutlu oluruz.
Bir iş ortamının, çalışanların mutlu olacağı bir ortam olması mümkündür. Böyle bir işyerini yaratmak öncelikle liderin sorumluluğundadır; ama sadece liderden beklenmeyecek kadar önemli bir konudur.
Peki, siz daha iyi bir çalışma ortamına sahip olmak için ne yapabilirsiniz? Hemen şimdi?
KAYNAK: www.temelaksoy.com