Transkript
1 1 Proje Yönetimi: Tanımlar, Temeller, Dernekler, Yayınlar Öğrenme Hedefleri Bu bölümü okuduktan sonra, 1. Proje yönetiminin işlevini, önemini, kapsamını, ilişkilerini açıklayabilirsiniz, 2. Projeleri tanımlama, planlama, izleme, kontrol etme, sonlandırma süreçlerini özetleyebilir, birbirleriyle ilişkilerini tartışabilirsiniz, 3. Proje yönetimi temel kavramlarını tanımlayabilirsiniz, 4. Proje yöneticilerinden sahip olmaları beklenen özellikleri, ilgili dernekleri, konferansları, yayınları keşfedebilirsiniz. 5. PMI ve PMBOK Kılavuzu ilişkisini, PMP sertifikasının önemini fark edebilirsiniz, 6. PMBOK Kılavuzu ve kitabın içeriğini karşılaştırabilir, uyumunu sorgulayabilirsiniz. 1.1 Tanımlar Projeler tanımlanmış bir amaç doğrultusunda belli bir sürede tamamlanması gereken birbiriyle ilişkili aktiviteler bütünüdür. Projelerin en önemli özelliği geçici olmaları, ayırt edici özelliklere sahip olmaları ve bir veya daha fazla hedef doğrultusunda gerçekleştirilmeleridir. Projelerde süre baştan tanımlanmıştır ve önceden yapılmamış faaliyetler ve/veya üretilmemiş kendine özgü çıktılar amaçlanmaktadır. PMI tarafından proje benzersiz bir ürün veya hizmet gerçekleştirmek için yapılan geçici bir çaba olarak tanımlanmaktadır [PMBOK Kılavuzu]. Mısır piramitlerinin yapımından, 850 yolcu kapasiteli Airbus A380 sivil taşıma uçağının tasarlanıp uçuşlara başlamasına kadar birçok proje örneği saymak mümkündür. Daha küçük ölçekte ise bir üniversitede bahar şenliklerinin organize edilmesi, yeni bir bilgisayar oyunu geliştirilmesi veya bu kitabın tasarlanıp yazımı gibi işleri yukarıdaki tanıma uymak koşuluyla proje olarak tanımlayabiliriz. Buna karşılık defalarca tekrarlanan, belirli bir ürünün sürekli üretimi gibi işler, tekrar eden süreçler proje tanımına uymamaktadır.
2 Proje yönetimi (project management), proje aktivitelerini sistematik bir şekilde planlamak ve yürütmek için yapılan çalışmalar bütünüdür. Proje Yönetimi projenin kavramsal tasarımından sonlandırılmasına kadar olan zaman diliminde süreçlerin tasarımını, organize edilmesini, kontrolünü, koordinasyonunu ve yönlendirilmesini kapsar. Projeler zaman harcanmasını ve kaynak kullanımını gerektiren, çok sayıda tanımlanmış iş elemanlarından oluşur. Aktivite (activity) adı verilen bu elemanlar bütün halinde projeyi tanımlarlar. Aktivitelerin hangi detay seviyesinde tanımlanacağı projeden projeye ve sektörlere göre farklılık gösterebilir. Herhangi bir ürün geliştirme ve üretimi projesinde bir yazılımın temin edilmesi satın alma, sistem entegrasyonu ve test çalışmaları olmak üzere üç aktiviteyle tanımlanabilir. Buna karşılık, yazılım geliştirme projeleri için bu ayrıntı seviyesi yeterli değildir. Söz konusu durumda, kavramsal tasarım, gereksinim analizi, yazılım tasarımı, yazılım geliştirme, entegrasyon ve test ana iş paketleri olarak tanımlanabilir. Yazılım tasarımı iş paketi kullanıcı ara yüzü ile yazılım ve donanım ara yüzlerinin tasarlanması aktivitelerini kapsar. Is paketleri ve aktivitelerin tanımlanması ve birbirleri ile ilişkileri kitabin sonunda yer alan vaka analizinde daha ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Projelerde aktiviteler birbirinden bağımsız değildirler. Teknolojik gereksinimler, ekonomik ihtiyaçlar veya kanuni zorunluluklar gibi sebeplerden dolayı aktiviteler arasında öncelik ilişkileri vardır. Örnek olarak bir bina inşaatında gerekli izinler alınmadan yapı işlemleri başlayamaz; gerekli izinlerin alınmasından sonra ise ilk olarak binanın temelinin kazılması gerekir. Yazılım geliştirme projesinde ise spesifikasyonların belirlenmesi, satın alım ve kurulum, entegrasyon çalışmalarından önce gerçekleştirilmelidir. Bu ve benzeri öncelik ilişkileri (precedence relationships) aktivitelerin işlem sırasını tanımlar. Ayrıca, aktivitelerin birbirleriyle arasında kaynak ilişkileri (resource relationships) de mevcuttur. Diğer bir ifadeyle, aynı kaynakları birden çok aktivite paylaşabilir. Planlama sürecinde ilişkiler göz önüne alınmalıdır. Her projenin belirlenmiş amaçları ve bu amaçlar doğrultusunda ulaşılacak hedefleri vardır. Hedeflerin gerçekleşme oranı bir projenin performansını belirler. Bu nedenle, hedeflerin somut ve ölçülebilir olması önemlidir, hedefler net ve yazılı olarak ifade edilmelidirler. Meredith ve Mantel e (2005) göre, proje hedefleri üç performans boyutunda tanımlanır: süre (zaman), maliyet ve teknik özellikler (performans/spesifikasyonlar). Spesifikasyonlar proje kalite yönetiminin ana unsurudur. Bu kapsamda şekil 1.1 de bu üç önemli boyut, yapılabilir
3 kümeyi ve hedef noktasını da göstererek çizilmiştir. Genellikle projeleri teknik nedenlerden veya kaynak kısıtlarından dolayı belirli süre ve maliyetin altında veya üstünde tamamlamak olmaz. Bu sebepten dolayı şekilde mümkün (feasible) çözüm noktalarını içeren yapılabilir küme örneği de verilmiştir. Gradyan vektörü (yön türevi) ise matematikte türevi alınabilen fonksiyonlar için fonksiyonun artış (azalış) hızının en yüksek olduğu yönü gösterir. Şekildeki örnekte ise proje yöneticilerinin üç performans kriteri açısından gidilmesi gereken yönünü belirtmektedir. Kalite Proje Hedefi Amaç Fonksiyonu Gradyan Vektörü Süre Yapılabilir Küme Maliyet Şekil-1.1. Proje Hedefleri: Süre, Maliyet ve Kalite Proje süresi (project duration) projeyi tamamlamak için gereken zamandır, aynı zamanda proje tamamlanma zamanı (makespan) olarak da adlandırılır. Çizelgeleme literatüründe en yaygın ele alınan, öncelikli performans kıstasıdır. Projenin toplam maliyeti proje bütçesiyle karşılaştırılarak en önemli performans kriteri olarak da kullanılmaktadır. Toplam maliyetle beraber, literatürde nakit akışlarını göz önüne alan maksimum net bugünkü değer (net present value-npv) gibi finansal; zaman periyodları (günler/haftalar) arası kaynak kullanımındaki değişkenliği azaltan, kullanımı dengelemeyi hedefleyen kaynak odaklı; minimum iş tekrarı (rework) gibi kalite odaklı performans kriterleri de kullanılmaktadır [Demeulemester ve Herroelen (2002)]. Şekil 1.1 deki spesifikasyonlar (performans) ekseni, üretilen çıktıların ve
4 süreçlerin kalitesi ile ilişkilendirilmelidir. Üretim sistemlerinde olduğu gibi projelerde de kalite yönetimine önem verilmelidir. Performans kriterlerinin belirlenmesinde ve ölçülmesinde projelerde tek bir amaca odaklanıldığı gibi aynı anda birden fazla kıstas da göz önüne alınabilir. Örneğin süre ve maliyeti birlikte incelenebilir. Çünkü iş dünyasında karşılaşılan birçok karar verme problemi çok çeşitli amacın birlikte göz önüne alınmasını gerektirmektedir. Günümüzde bu problemlerin matematiksel modellenmesi ve çözümünde çok kriterli eniyileme (multi-criteria optimization) çalışmaları yaygınlaşmaktadır. Ancak tek kriterli yaklaşım odaklanma açısından avantajlıdır ve problemlerin matematiksel çözümü genellikle daha kolaydır. Proje amaçlarının tanımlanmasının, hedeflerinin somut değerlerle ifade edilmesinin yanı sıra projenin kapsamının (project scope) ve hedeflere ulaşmak için yapılması gerekenlerin belirlenmesi gerekir. Projeye başlamadan önce projenin sınırları, nelerin kapsam dışında bırakıldığı ifade edilmelidir. Kapsamın çok geniş tutulduğu, net olarak tanımlanmayıp sınırların belirlenmediği projelerin başarısız olma ihtimali yüksektir. Örneğin, A üniversitesi kampüs alanında enerji gereksinimin karşılanmasında çevreye duyarlı enerji kaynaklarının kullanımı projesinin tanımlanma aşamasını ele alalım. Bu projede amaçlar enerji maliyetlerini en aza indirgemek; sürdürebilirlik/çevre duyarlılığı konusunda eğitim kuruluşları arasında öncü rol üstlenmek; uygulamalarla destekleyerek öğrenci ve öğretim üyelerinde bu konularda farkındalık yaratmak olarak listelenebilir. Projenin bunlardan biri veya benzeri birden fazla amacı da olabilir. Bu amaçlar somut hedefler konularak netleştirilmelidir (örneğin kampüsün toplam elektrik ihtiyacının en az yarısını karşılamak). Bu projeyi kavramsal olarak tasarlayıp, planlama faaliyetlerine başlarken şu soruların cevaplarının netleştirilmesi önemlidir: Hangi yenilenebilir enerji kaynaklarından faydalanılacağı (güneş, rüzgar ), Çıktıların elektrik üretimi ile mi sınırlı kalacağı, Hedeflenen diğer çıktıların (ısınma amaçlı sıcak su vb.) neler olacağı ve miktarları, Hangi kampüs birimlerinin enerji gereksiniminin hangi oranda karşılanabileceği, Hangi dönemlerde (mevsimlerde) ne kadar enerji üretilmesinin hedeflendiği,
5 Mevsimsellikten dolayı enerji üretimindeki değişkenliklerinin nasıl dengelenebileceği, Hibrit (birden fazla kaynağı birlikte kullanmaya imkan tanıyan) üretim sistemlerinden faydalanıp/faydalanılamayacağı Bu ve benzeri soruların cevapları proje kapsamını tanımlayacaktır ve bu cevaplar doğrultusunda planlama gerçekleştirilecek, yatırım bütçesi, kurulu güç ve teknik özellikler belirlenebilecektir. Belirlenen kapsam ve amaçlar doğrultusunda genel yol haritası şekillendirilir, detaylandırılır ve planlar hazırlanır; bu çalışmalar proje stratejisi (project strategy) ile uyumlu olmalıdır. Stratejiler projenin yönünü, geleceğini belirler, taktikler ise amaçlara ulaşmak için yapılması gerekenleri daha detaylı olarak tarif eder. Stratejik proje yönetimi ise projenin hedefleri doğrultusunda ilerlemesi, üstlenici firmalara rekabet avantajı kazandırması için atılan adımları ve karar alma süreçlerini içerir. Stratejik proje yönetimi konusunda ayrıntılı bilgi 8. bölümde güncel uygulamalar kapsamında verilmiştir. Kampus enerji yatırımı örneğinde hedef enerji maliyetlerini en aza indirgemek olarak benimsenirse, alternatif enerji sistemlerin teknik özellikleri, kapasiteleri ve kurulum maliyetleri, yatırım finansmanı, enerji verimliliği, bakım gereksinimleri ve maliyetleri ön plana çıkar. Bu kriterlere göre sistem tercihinde bulunulur. Tercih doğrultusunda en uygun koşullarda finansman alternatifleri değerlendirilir, enerji verimliliğini en yüksek seviye çıkarmak için kurulumun uygun şekilde yapılmasına önem, test, bakım ve alt yapı çalışmalarına da ağırlık verilir. İlk durumdan farklı olarak proje stratejisi sürdürülebilirlik konusunda öncü rol almak amacı doğrultusunda şekillenirse, diğer eğitim kurumlarına kıyasla farklı olmaya yönelik bir yol haritası çizilmelidir, çevreye duyarlı enerji sistemleri konusunda bilgilendirme ve eğitim faaliyetlerine önem verilmelidir. Uygulamaya ağırlık veren, öğrenci ve akademisyenlerde farkındalığı arttırmaya ve bu alanda bilgi sahibi iş gücü potansiyeli yaratmaya yönelik uygulamalar gerçekleştirilmelidir. Üniversitenin tanıtım faaliyetlerinde, proje çıktıları ve projenin sosyal ve çevresel kazanımları vurgulanmalıdır. Sürdürülebilirliğin ve çevresel duyarlılığın projelerdeki önemi ve bu doğrultuda yapılması gerekenler 8. bölümde detaylı olarak anlatılmıştır.
6 Projelerin de canlılar gibi bir yaşam süreleri mevcuttur. Projeler kavramsal tasarım ile hayat bulurlar; tanımlama, planlama, izleme ve kontrol, değerlendirme aşamalarından/fazlardan geçerler ve sonlandırırlar. Bu aşamalar proje yaşam döngüsünü (project life cycle) oluşturur. Yönetim açısından her fazın kendine özgü gereksinimleri vardır. Her fazda farklı performans kriterleri tanımlanabilir ve bu doğrultuda farklı yönetim teknikleri uygulamak gerekebilir. Kavramsal tasarım (conceptual design) proje ihtiyaçlarını tanımlar ve tanımlama aşamasına referans olacak temel ilkeleri belirler. Bu aşamada, problem tanımı henüz tam olarak net değildir, fizibilite ve risk analizi (feasibility and risk analysis) çalışmalarından sonra projeye başlayıp başlamama kararı verilir. Projeye başlamanın, yatırım yapmanın mantıklı/karlı olup olmadığı, mevcut risklerin ve sonuçların neler olabileceği bu analizler sonucunda ortaya çıkar. Kavramsal tasarımdan sonra projenin hedefleri, ana çıktılar, proje kapsamı ve stratejiler belirgin ve açık olarak tanımlanmalıdır. Ayrıca, projeye mali planın ana yapısını oluşturan bir bütçe tahsis edilir. Tanımlama aşamasından sonra ise proje hedeflerine ulaşmak için somut planlar oluşturulur. Planlama aşamalarında kullanılan en önemli girdi iş kırılım yapısıdır (work breakdown structure). Bu yapı gerekli işleri net olarak tespit etmeye, iş içeriğini aktiviteleri kapsayan iş paketlerine ayrıştırmaya, planlama ve kontrol için ise ana çerçeveyi oluşturmaya yarar. Ayrıştırma işlemi hiyerarşik bir yapıda gerçekleştirilir; alt kademelerde üretilen çıktılara göre, ürün veya süreç odaklı olarak kırılım yapıları gruplandırılabilir [Venkataraman ve Pinto, 2010]. Hiyerarşinin alt seviyelerinde bulunan aktiviteler iş paketlerinin ana unsurlarıdır; bir veya daha fazla aktivite iş paketlerini oluşturur. Projelerde kırılım yapısının oluşumunu takiben her bir aktivite için zaman, kaynak ve maliyet gereksinimleri belirlenir ve kaynak tedariki planlanır, sorumluluklar netleştirilir. Aktiviteler tanımlanırken proje yaşam döngüsünde kritik öneme sahip olan, proje performansını etkileyebilecek olaylar, kilometre taşları (milestones) da belirlenebilir. Planlamanın önemli bir parçasını çizelgeleme (scheduling) teşkil eder. Çizelgeleme, zaman ve kaynak kullanım planlarının (çizelgeler) hazırlanmasıdır. Çizelgeler (schedules) projenin ne zaman tamamlanacağını, hangi aktivitelerin ne zaman yapılacağını ve kaynakların
7 aktivitelere nasıl atanacağını tanımlar. Bu tanımlamaların yapılması birden çok karar problemin çözümünü gerektirmektedir. Bu amaçla üretim ve servis sistemlerinde süreçleri planlama, iyileştirme ve benzeri yönetim problemlerini matematiksel yöntemler kullanarak modelleme ve çözmeyi konu alan yöneylem araştırmasının (operations research-or) teknikleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu bilimsel alan proje yönetiminde en çok çizelgeleme problemlerine odaklanmıştır. Bu akademik çalışmalarda genellikle oluşturulan çizelgelerin öngörüldüğü gibi uygulanabileceği varsayılmaktadır. Fakat gerçek hayatta projeler kaynak kullanımdaki değişkenliklerden, nakit akışı düzensizliklerinden, bir faaliyetin standartlara uygun olarak gerçekleştirilememesi gibi belirsizlik kaynaklarından etkilenmekte ve planlanan performanstan sapmalar meydana gelmektedir. Büyük sapmaları önlemek için planlanan işlerin gerçekleşme verileri ve maliyet performansları devamlı olarak izlenmeli ve kontrol edilmelidir. Böylece yeniden çizelgeleme gibi düzeltici, sapmayı önleyici faaliyetlerin yapılması mümkün olur. İzleme (monitoring) proje performansını değerlendirmek için gerekli bilgilerin toplanması ve hazırlanmasıdır. Kontrol fonksiyonu ise gerçekleşen performans ile planlanan hedefleri karşılaştırıp düzeltici ve sapmayı önleyici faaliyetlerin belirlenmesini sağlar. Proje risklerinin izlenmesi, kontrol edilmesi ve sonucunda gerekiyorsa planların yenilenmesi projenin başarıyla sonlandırması için kritik öneme sahiptir. Sonlandırma aşamasında ise proje hedefleri ve gerçekleşme verileri değerlendirilir ve nihai raporlar hazırlanır. Proje organizasyonu çözülür. Günümüzde yıllık milyon yolcu kapasiteli havalimanı, 80,000 kişilik stadyum inşaatları, dev baraj ve üretim tesisleri gibi büyük ve karmaşık projelerin gerçekleştirildiği dikkate alındığında, söz konusu projelerin başarıya ulaşmasında yaşam döngüsü boyunca kaynakların etkin ve verimli kullanılması, esneklik ve hız kritik hususlar olarak ön plana çıkmaktadır. Bu noktada proje yöneticisinin organizasyon, koordinasyon, liderlik, pratik çözüm geliştirme yetenekleri de önem kazanmaktadır. Ayrıca, teknoloji, özellikle de yeni ürün geliştirme projelerinde rekabet avantajı sağlamak için ürün yaşam süresi gün geçtikçe kısalmaktadır. Örneğin, akıllı telefonların bir modelinin piyasaya sürülmesi ve bir sonraki modelin onun yerini alması arasındaki zaman farkı artık aylarla ifade edilmektedir. Bu da tasarım, üretim ve yönetim süreçlerinde esneklik ve çeviklik
8 gerektirmektedir (bkz 8. bölüm). Bütün bu projelerin ortak noktası mühendislik, finans, üretim ve kalite yönetimi, insan kaynakları, pazarlama birçok alanı kapsamasıdır, bu açıdan artık projelerin başarılı olmasında disiplinler arası takım çalışması elzemdir ve yöneticilerin performans değerlendirilmelerinde kritik önemdedir. 1.2 Proje Yöneticileri, Dernekler, İlgili Yayın ve Konferanslar Proje yöneticileri (project managers) projelerin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için stratejiler belirleyen, araçlar ve yöntemler geliştiren ve/veya uygulayan, sorumluluk üstlenen kişilerdir. Projelerin başarı ve başarısızlıklarında yöneticilerin rolü büyüktür. Yöneticiler gerek çalışma alanı gerekse yönetim teknikleri ile ilgili güçlü bilgi birikiminin yanı sıra, iletişim, koordinasyon, liderlik, öğrenme, uygulama ve teknoloji kullanımına yatkınlık gibi özelliklere sahip olmalıdır. Ek olarak projelerin tasarlanıp yürütülmesi sürecindeki kararlarından etkilenen müşteriler, sponsorlar, ortaklar, yerel yönetimler, bölge halkı temsilcileri gibi paydaşlarla (stakeholders) uyum, koordinasyon ve iletişim halinde çalışmalıdırlar. Proje yöneticileri 1969 yılından bu yana Proje Yönetimi Enstitüsü (Project Management Institute-PMI) adı altında örgütlenmişler ve uluslararası yaygın bir iletişim ve organizasyon ağı oluşturmuşlardır. Enstitü proje yönetimi süreçlerini, yöntemlerini tanımlayan bir kılavuz hazırlamıştır (PMBOK Kılavuzu). Bu alandaki birçok akademik çalışma enstitü bünyesinde faaliyet gösteren Project Management Journal dergisinde yayınlanmaktadır. PMI, proje yöneticilerinin uluslarası alanda işbirliği yapabilmeleri, ortak terimler, kavramlar ve yöntemler üzerinden konuşabilmeleri için eğitim programlarına önem vermektedir. Bu kapsamda yönetici bilgi ve deneyimleri sınavlarla ölçülmekte ve PMP (Project Management Professional) sertifikası verilmektedir. Uluslarası proje ve işbirliklerinin iş dünyasında gün geçtikçe artmasının da etkisiyle bu sertifika ülkemizde ve dünyada gittikçe önem kazanmaktadır. Sertifikasyon öncesi ve sonrasında yöneticilerin proje yönetimi alanıyla ilgili seminerler, pratik uygulamalar gibi eğitim ve gelişim faaliyetlerine katılmaları önemle vurgulanmakta, yöneticilerin faaliyetleri, eğitim aktivitelerine katılımı, paylaşımları takip edilmektedir. Bu alanda faaliyet gösteren diğer bir meslek örgütü Uluslararası Proje Yönetimi Birliği (International Project Management Association -IPMA), destekledikleri akademik dergi ise
9 International Journal of Project Management dır. Bu dergide uygulamaya yönelik çok sayıda çalışma sık ve düzenli olarak yayınlanmakta, proje yönetimi alt çalışma konularına özel sayılar basılmaktadır. Profesyonellere ek olarak proje yönetimi disiplinindeki teorik çalışma alanları ise yöneylem araştırmacılarının ilgisini çekmektedir. Avrupalı araştırmacılar EURO (Association of European Operational Research Societies) topluluğu kapsamında proje yönetimi ve çizelgeleme çalışma grubu oluşturmuşlar ve 1988 yılından bu yana her iki senede bir Project Management and Scheduling (PMS) konferansları düzenlemektedirler. Konferanslarda sunulan çalışmalardan seçilenler European Journal of Operational Research, Computers & Operations Research gibi yöneylem araştırması dergilerinde yayınlanmaktadır. Proje kontrolü çalışma alanı kapsamında ise Avrupalı akademisyen ve proje yöneticileri 2009 yılından bu yana ortaklaşa kazanılmış değer yönetimi (earned value management) EVM-Europe konferanslarını düzenlemektedirler. Bu kitapta ele alınan kavramlar ve anlatılan konular proje yöneticileri için çok önemli bir kaynak teşkil eden PMBOK Kılavuzundaki anlatımı destekleyici özelliğe de sahiptir. Bu ilişki, kitap bölümlerinin PMBOK Kılavuzu karşılıkları tablolarla desteklenerek bir sonraki bölümde özetlenmiştir. 1.3 PMBOK Kılavuzu ve Kitap İlişkisi Kitabın birinci bölümü, PMI ın Bilgi Brikimi Kılavuzu (PMBOK) 5. Baskısı birinci bölümde anlatılan proje, proje yönetimi ve diğer proje terimlerinin tanımlarına yer vermektedir. PMBOK un 5. ve 6. bölümlerinde kapsam ve zaman yönetimi başlıkları altındaki iş kırılım ağacı ve aktivite tanımlamalarını içermektedir. Bu bölümde ayrıca PMI ve ilgili proje yönetimi konulu yayınlar ve konferanslar tanıtılmaktadır. 2. bölüm, PMBOK Kılavuzu 5. Baskısında altıncı bölümde yaralan ağ şemalarını, kritik yol yöntemini ve çizelgelemeleri detaylı bir şekilde uygulama örnekleri ile anlatmaktadır. Özellikle kaynak dengeleme ve çok modlu çizelgeleme uygulamaları Kılavuzun çizdiği çerçevede detaylı olarak örneklendirilmiştir. 3. bölüm ise, PMBOK Kılavuzu altıncı bölümde yer alan çizelgeleme konusunu on birinci bölümde yer alan risk ve belirsizlik konusu ile harmanlayarak belirsizlik altında proje çizelgelemesini analitik derinlikte okuyucuya sunmaktadır.
10 4. bölüm, PMBOK Kılavuzu yedinci bölümde yer alan maliyet yönetimi konusu altında özellikle maliyet tahminleri ile bütçelemeye odaklanmaktadır. Kitabın bu bölümünde etkin bütçe yönetimi ile PMBOK Kılavuzu 5. Baskısında yer alan projenin monitör ve kontrol edilmesinin nasıl sağlanacağı konusu detaylı olarak anlatılmaktadır. 5. bölüm, PMBOK Kılavuzu dördüncü bölümde yer alan entegrasyon yönetimi kapsamında anlatılan projedeki işlerin monitör ve kontrol edilmesini anlatmaktadır. Bu bölümde gerek zaman gerekse maliyetlerin proje süresince takip ve kontrol edilmesine yönelik en güçlü araçlardan birisi olan Kazanılmış Değer Analizi detaylı bir şekilde anlatılmakta; zaman ve maliyet tahminlerinin nasıl yapılacağı gösterilmektedir. Bu konular PMBOK Kılavuzu 6. ve 7 bölümde Proje Zaman Yönetimi ve Proje Maliyet Yönetimi bölümlerinde verilmiştir. 6. bölüm ise PMBOK Kılavuzu on birinci bölümde yer alan proje risk yönetimi kapsamında anlatılan tüm konuları kapsamaktadır. Özellikle belirsizlik ve riskin tanımı, ilişkileri ve farklılıkları vurgulanmakta, projelerdeki belirsizlik kaynakları irdelenmekte ve PMBOK Kılavuzu on birinci bölümde anlatılan risk yönetimi süreçleri örneklerle detaylı bir şekilde sunulmaktadır. Günümüz iş dünyasında bilişim sistemlerinden etkin olarak faydalanmanın çok önemli olduğu ret edilemez bir gerçektir. Bu durum, proje yönetimi süreçleri için de geçerlidir. Bu sebeple 7. bölüm proje yönetimi yazılım uygulamalarına ve karar destek sistemlerine ayrılmıştır. Son bölüm de ise proje yönetiminde yeni eğilimler ve güncel konular başlığı altında PMI yayınlarında da gün geçtikçe daha çok ele alınan üç önemli konu belirlenmiştir: proje portföy yönetimi ile stratejik yaklaşım, proje yönetimi ve sürdürülebilirlik, çevik proje yönetimi. Aşağıdaki tabloda koyu renkle ifade edilen kitaptaki her bölümün PMBOK Kılavuzunda hangi bölümlerdeki konuları kapsadığı gösterilmiştir.
11 Tablo 1.1. Kitap Bölümleri (8 Bölüm) ve PMBOK Kılavuzu Eşlemesi PMBOK Kılavuzu Karşılıkları 1.Bölüm 2. ve 3. Bölüm 4. ve 5. Bölüm 1. Giriş 3. Proje Yönetimi Süreçleri 4. Proje Entegrasyon Yönetimi 1.2 Proje Nedir? 3.4. Planlama Süreçleri Grubu 4.4 Proje Çalışmalarının İzlenmesi 1.3 Proje Yönetimi Nedir? 6. Proje Zaman Yönetimi ve Kontrol Edilmesi 1.4 Program Yönetimi, Proje Yönetimi 6.1.Çizelge Yönetiminin Planlanması 6. Proje Zaman Yönetimi 1.5. Proje ve Operasyon Yönetimi 6.2 Aktivitelerin Tanımlanması 6.7 Çizelge Kontrolü 1.7 Proje Yöneticisinin Rolü 6.3 Aktivite Sıralanması 7. Proje Maliyet Yönetimi 2. Proje Yaşam Döngüsü 6.4 Aktivite Kaynaklarının Tahmini 7.2 Maliyet Yönetimi Planlanma 2.2. Proje Paydaşları ve Yönetim 6.5 Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi 7.2 Maliyetlerin Tahmini 2.3.Proje Ekibi 6.6 Çizelge Geliştirilmesi 7.3 Bütçenin Belirlenmesi 2.4 Proje Yaşam Döngüsü 7.4 Maliyetlerin Kontrol Edilmesi 3. Proje Yönetimi Süreçleri 6. Bölüm 7. Bölüm 3.1. Proje Yönetimi Süreç Etkileşimleri 11. Proje Risk Yönetimi 6. Proje Zaman Yönetimi 3.2. Proje Yönetimi Süreç Grupları 11.1 Risk Yönetiminin Planlanması 6.3 Aktivite Sıralanması 5. Proje Kapsam Yönetimi 11.2 Risklerin Belirlenmesi 6.4 Kaynakların Tahmini 5.3. Kapsamın Tanımlanması 11.3 Niceliksel Risk Analizinin Yapılması 6.7 Çizelge Kontrolü 5.4 İş Kırılım Yapısı Yaratma 11.4 Niteliksel Risk Analizinin Yapılması 7. Proje Maliyet Yönetimi 11.5 Risk Tepkilerinin Planlanması 7.2 Maliyetlerin Tahmini 11.6 Risklerin Kontrol Edilmesi 7.4 Maliyetlerin Kontrol Edilmesi 8. Bölüm 11. Proje Risk Yönetimi PortföyYönetimi 11.3 Niceliksel Risk Analizi Projeler ve Stratejik Planlama Çevresel Faktörler