- 1000
Bir zamanlar pazarlama harcamaları pazarın ihtiyaçlarına ayak uydurabiliyordu. Artık durum böyle değil. Artan müşteri talepleri, gelişen teknolojiler ve çoğalan pazarlama kanallarının sayısı ile birlikte, pazarlamanın bütçeyi aşmadan operasyonel hedeflerine ulaşması çok zor hale geldi.
Pazarlama bütçesindeki büyümenin durması da buna yardımcı olmadı. Pazarlama harcamaları 2012'de şirket gelirlerinin yüzde 11'i gibi yüksek bir orandan 2018'de yüzde 7,3'e düştü. Pazarlama faaliyetlerinde dış kaynak kullanımının yüzde 5 oranında artacağı, 2019'da bu düşüşün daha da derinleşmesi bekleniyor. Tüm bunlar, firmaların büyümeyi desteklemek için pazara nüfuz etme stratejilerine odaklandığı bir dönemde yaşanıyor ve bu da pazarda tutarlı, ilgili bir duruş ve sese sahip olmayı daha da kritik ve zorlu hale getiriyor.
Bu mükemmel olaylar fırtınası -düşen pazarlama bütçeleri, dış ortaklara artan güven, tutarlı bir marka mevcudiyeti ihtiyacı- CMO'ların pazarlama harcamalarının her bir dolarından maksimum değer elde etmesi gerektiği anlamına gelir.
CMO'lar, müşteriye dönük veya çalışan pazarlama harcamalarının inceliklerini anlayıp aktif bir şekilde yönetirken, pazarlama maliyetlerini önemli ölçüde artırabilen satıcı ve malzeme yönetimi faaliyetlerine genellikle yeterince dikkat etmezler. Pazarlama harcamalarını daha verimli bir şekilde yönetmek için CMO'ların, pazarlama maliyetlerini yönlendiren faktörleri ve nerede daha verimli olabileceklerini anlamak için finans ve satın alma meslektaşlarıyla işbirliği içinde çalışması gerekir. Birlikte çalışarak, firmanın pazarlama bütçesinden en iyi şekilde yararlanmasını sağlayabilirler.
Pazarlama harcamalarını yönetmenin zorlukları
Pazarlama harcamalarını yönetmek oldukça karmaşık bir görev olabilir. Genellikle, bir pazarlama organizasyonunda yıl boyunca düzinelerce farklı satıcı ve ajansla iş yapan birden fazla satın almacı vardır. Küresel firmalar her yıl yüzlerce farklı satıcı ve acente ile iş yapabilir. Ayrıca, sorumlu ajanslar müşterilerinin adına özel uzman tedarikçilerini taşeron olarak kullanabilirler.
Hizmet sağlayan satıcıların sayısının çok fazla olması, harcamaların şeffaflığını azaltır ve bu da güvenilir olmayan tedarikçiler tarafından suistimale yol açabilir ve geçmişte açmıştır. Örneğin, Association of National Advertisers (ANA), ajansların medya şirketlerinden komisyon ve şeffaf olmayan indirimler aldığını bildirdi.
Saygın tedarikçilerle çalışırken bile, pazarlamanın medya ve kreatif satın almalarla (erişim, sıklık, tıklamalar vb.) karşılığını alıp almadığına dair her zaman sorular vardır. Şaşırtıcı bir şekilde, günümüzün medya pazarlarının mevcut karmaşıklığına ve saydamlık eksikliğine rağmen, programların ve sözleşmeden doğan performans standartlarının karşılandığından emin olmak için medyayı düzenli olarak denetlemeyen firmalar hala var.
Aynı şekilde, çoğu pazarlama kuruluşu, tedarikçileri için performans standartlarını belgelememiştir. Standartlar belgelenmiş ise, genellikle marka veya coğrafyaya göre farklılık gösterirler. Küresel pazarlama sağlayıcıları, aynı firma içinde benzer işler için birden fazla performans standardına tabi tutulabilir. Tüm bunlar, müşterilere yansıyan kafa karışıklığına ve satıcının idari maliyetlerinin artmasına neden olur.
Küresel mali kriz patlak verdiğinde, birçok firma maliyet etkinliğini artırmak için pazarlama kaynak kullanımını satın alma grubuna devretti. Maliyet düşürmeye yönelik bu tekil odaklanma, düşük kaliteli işlere ve karar vermeyi geciktiren karmaşık, yavaş müzakere süreçlerine yol açtı. Sonuç: performans üzerinde olumsuz bir etki. Bu, birçok kuruluşun pazarlama kaynaklarını marka ekiplerine geri göndermesine yol açtı. PepsiCo, küresel tedarikin pazarlamacılara hızlı hareket eden ve sürekli değişen bir dijital ortamda tepki verme çevikliğine izin vermediğini anlayınca tam da bunu yaptı. Tüm deneyim, satın alma ile çalışma söz konusu olduğunda birçok pazarlamacıyı tedirgin etti ve bu da pazarlama harcamalarını en iyi şekilde yönetmek için gereken işbirliğini daha da karmaşık hale getirdi.
Finans süreçlerinin birçoğu da pazarlama için zorluklar yaratır. Örneğin, birçok firmada satın alma siparişi/ satın alma talebi süreci yavaş ve hantaldır. Bu, birçok pazarlamacının, kapsamlı satın alma siparişleri oluşturmasına yol açtı. Açılan kapsamlı satın alma siparişleri, maliyetleri kampanya veya taktikle belirlemeyi zorlaştırdı.
CMO ve CFO birlikte çalışarak, pazarlama harcamalarıyla ilgili kararların hem iyi mali yönetim uygulamalarını, hem de değişen müşteri ve pazar taleplerine yanıt vermesi gereken bir pazarlama fonksiyonunun benzersiz ihtiyaçlarını yansıtmasını sağlayabilir.
CMO ve CFO arasındaki işbirliğinin avantajları
Sektörün performansını kıyaslamak için 200 pazarlamacıyla yapılan bir anket, büyümenin temel itici gücünün pazarlama ve finans arasındaki işbirliği olduğunu gösterdi. Örneğin, yüzde 25 veya daha fazla büyüme bekleyen şirketlerin yüzde 57'si, iki fonksiyon arasında sık sık veya devam eden bir işbirliği olduğunu bildirdi.
CFO'ları finans ve satın alma departmanlarıyla işbirliği içinde çalışan bir CMO, satın alma, satıcı yönetimi ve sözleşme yönetimi ile ilgili şirket içi bilgileri ve en iyi uygulamaları belirleyebilir ve bunlardan daha iyi yararlanabilir. Örneğin, CFO, CMO'nun belirli hizmetler için rekabetçi ücretler ödeyip ödemediğini değerlendirmesine ve bir sözleşmeye göre hizmetlerin teslimatını daha iyi takip ederek şartların tamamen yerine getirildiğinden emin olmak için süreçler oluşturmasına yardımcı olabilir. Genel performansın (gelir ve maliyeti dengeleme) birincil temsilcisi olarak CFO, pazarlama ve satın almanın birlikte etkili bir şekilde çalışması için gerekli dengeyi bulmasına yardımcı olacak bir konumdadır.
Pazarlama harcamalarının daha sıkı yönetimi, rekabetin gerisinde kalmak anlamına gelmez. Günümüz dünyasında müşteri beklentileri hızla değişmektedir. Bir şirket güncelliğini korumak istiyorsa, pazarlama işlevi esnek, çevik ve değişen trendlere hızla yanıt verebilecek durumda olmalıdır. CMO'ların CFO'ları, finans ve satın alma fonksiyonları ile işbirliği yapması, bütçeleri etkililik ve verimliliği sağlamak için yönetmesine yardımcı olabilir.
Doğru başlangıcı yapmak
CMO'ların giderek artan bir şekilde, daha azı için daha fazlasını yapması gerekecek. Pazarlama, pazarlama harcamalarından optimum değer elde etmek ve stratejik hedeflere ulaşmak istiyorsa, finans ve satın alma ile işbirliği yapması kritik olacaktır. Bu işbirliği, her işlevin işe yarar bir şey ortaya koyup koymadığını anlayarak başlar.
1. Pazarlama ve tedarik ilişkisini onarın
CFO'nun, pazarlama tedarikini ve performansını ölçmek için doğru KPI'ları belirlemeye yardımcı olma rolü vardır. Bu metriklerin, maliyet sınırlaması ile gelir oluşturma arasında doğru dengeyi sağlaması gerekir. Paylaşılan ölçütler oluşturmanın pazarlama kaynak bulma etkililiğini artırdığı gösterilmiş olsa da, firmaların yalnızca yüzde 49'u yakından eşleşen KPI'lar bildirmiştir.
Pazarlama tedariki ölçütlerinin kurumsal karnesi oluşturulduktan sonra, bunların izlenmesi ve raporlanması gerekir. Bu, pazarlama tedarikinin maliyeti düşürmenin ötesindeki değerinin belirlenebilmesini sağlayan yeni veri toplama ve ölçüm süreçleri oluşturmak için finans, pazarlama ve tedarikin birlikte çalışmasını gerektirebilir.
2. Pazarlama hizmetlerini stratejik olarak tedarik etmek için bir plan oluşturun
Pazarlama, şirket içinde ne yapılması gerektiğini ve nelerin pazarlama hizmetleri tedarikçilerine dış kaynak olarak verilmesi gerektiğini belirledikten sonra, pazarlama, finans ve satın alma, bir dış kaynak sağlama stratejisi oluşturmak için bir araya gelmelidir. Bu, belirli görevler için doğru tedarikçinin belirlenmesini içerecektir. Örneğin, daha az karmaşık ve daha düşük etkiye sahip yaratıcı projeler, daha düşük maliyetli denizaşırı tedarikçilerden temin edilebilir. Genel strateji, yaratıcı kaliteden ödün vermeden ajansların ve satıcıların karmaşıklığını ve sayısını azaltacak şekilde tasarlanmalıdır.
3. Doğru pazarlama tedarik yapısına karar verin
Her duruma uygun tek bir strateji yoktur. Unilever kısa süre önce "uzun vadeli hissedar değerini artırmak ve daha fazla esneklik sağlamak, kurumsal yönetişimi güçlendirmek ve bölümlerimizin ölçek ile çevikliği dengeleyerek tüketicilere daha iyi hizmet vermesini sağlamak" amacıyla işin farklı bölümlerine hizmet edecek üç ayrı pazarlama tedarik ekibi olarak yeniden yapılandırıldı.
En iyi pazarlama kaynakları yapılanması; harcama etkililiği/verimliliği, pazarlama etkisi, pazarlamada gerekli olan çeviklik ve hızı dikkate alırken, tedarikçi fiyatlarını azaltmak için ölçeği de avantaja dönüştürmelidir. Bu hedeflere ulaşmak için satın alma ve pazarlama için açıkça tanımlanmış roller ve sorumluluklar gereklidir. Doğru yapı belirlendikten sonra CFO, pazarlama tedarikçilerinin etkili, şeffaf satın alınmasına ve yönetimine yardımcı olduklarından emin olmak için finans süreçlerini gözden geçirmelidir.
4. Satıcıları değerlendirmek için sağlam ama dengeli bir süreç oluşturun
Bu değerlendirme yönteminin en etkili olabilmesi için, pazarlamanın yaratıcılık, çeviklik ve esneklik arzusu ile rekabetçi oranlar, sözleşmeye dayalı yerine getirme ve ölçülebilir pazar etkisi gibi iş temellerini dengelemesi gerekir. Tedarik, finanstan ayrı yönetiliyorsa, bir CMO, satıcı yönetimine yönelik en iyi uygulamaları günlük pazarlama uygulamalarına dahil etmek için hem CFO hem de satın alma ile işbirliği içinde çalışmalıdır.
Örneğin, performans standartları, pazarlama hizmetleri satıcısının sorumluluğuna dayalı olarak kurum genelinde belirlenmeli ve tedarikçi ile sözleşme yapıldıktan sonra değil, öncesinde paylaşılmalıdır.
5. Tedarikçi uyumluluğunu sağlayın
Denetimler, sözleşme uyumunun yanı sıra fiyat karşılaştırmasını da içermelidir. Medya ve pazarlama sözleşmeleri için düzenli denetimler gerçekleştiren şirketler, süreci çok değerli bulduğunu bildiriyor. Bu, özellikle bildirilen performansın doğruluğunun sorgulandığı dijital ve sosyal medya satın alımları için geçerlidir.
CFO'nun mali ve iç denetimlerle ilgili deneyimi, onu pazarlama/medya denetim sürecini yönetmek için en iyi konuma yerleştirir ve pazarlama tedarikçilerinin GDPR ve Sarbanes-Oxley gibi ilgili tüm düzenlemelere uyarken performans anlaşmalarını yerine getirdiğini teyit eder.
Pazarlama harcamalarından en iyi şekilde yararlanmak
Günümüz iş dünyasında, pazarlama fonksiyonlarının harcadıkları her kuruştan en iyi şekilde yararlanmaları gerekiyor. CFO'lar ve CMO'lar işbirliği içinde çalışarak, çevik, yaratıcı ve duyarlı olma ihtiyacından ödün vermeden pazarlama harcamalarını daha verimli şekillerde yönettiklerinden emin olabilirler. Bu da şirketin genel olarak daha başarılı olmasını sağlayacaktır.
İletişime Geçin
Etkili pazarlama metrikleri seti bulmak, CMO ve CFO'nun birlikte çalışmasını gerektiriyor
Etkili pazarlama metrikleri seti bulmak, CMO ve CFO'nun birlikte çalışmasını gerektiriyor
Etkili pazarlama metrikleri seti bulmak, CMO ve CFO'nun birlikte çalışmasını gerektiriyor
KPMG Küresel Strateji Grubu’nun (GSG) ve onun bir parçası olan KPMG Türkiye Strateji ve Operasyonlar ekibinin misyonu, müşterileri için değer yaratmak
KPMG Küresel Strateji Grubu’nun (GSG) ve onun bir parçası olan KPMG Türkiye Strateji ve Operasyonlar ekibinin misyonu, müşterileri için değer yaratmak
KPMG Küresel Strateji Grubu’nun (GSG) ve onun bir parçası olan KPMG Türkiye Strateji ve Op