4 Sorumluluk Merkezi Türleri
Sorumluluk Merkezlerinin Türleri:
Sorumluluk merkezleri, atanmış sorumluluk ve bireysel yöneticilere verilen karar verme otoritesine göre sınıflandırılabilir.
Dört yaygın sorumluluk merkezi türü şunlardır:
1. Maliyet Merkezi:
Bir maliyet veya gider merkezi, yöneticilerin o segmentte ortaya çıkan maliyetten sorumlu tutulduğu ancak gelirlerden değil bir organizasyonun bölümüdür. Bir maliyet merkezindeki sorumluluk maliyet ile sınırlıdır. Planlama amacıyla, bütçe tahminleri maliyet tahminleridir; Kontrol amacıyla, performans değerlendirmesinde, belirli bir dönem için fiili ve bütçelenmiş maliyetler arasındaki farka eşit bir maliyet farkı belirlenir. Maliyet merkezi yöneticileri, iş bölümlerindeki maliyetlerin bir kısmını veya tamamını kontrol eder, ancak gelirleri üzerinde değil. Maliyet merkezleri, yaygın olarak kullanılan sorumluluk merkezleridir.
Üretim organizasyonlarında, üretim ve servis departmanları maliyet merkezi olarak sınıflandırılır. Ayrıca, bir pazarlama departmanı, bir satış bölgesi veya tek bir satış temsilcisi maliyet merkezi olarak tanımlanabilir. Maliyet merkezi birkaç çalışanı olan küçük bir departmandan tüm üretim tesisine kadar değişebilir. Ek olarak, maliyet merkezleri diğer maliyet merkezlerinde mevcut olabilir.
Örneğin, bir maliyet merkezi olarak düzenlenen bir üretim tesisinin yöneticisi, tesis yöneticileri doğrudan fabrika yöneticisine rapor verirken, tesis içindeki bireysel bölümleri ayrı maliyet merkezleri olarak ele alabilir. Maliyet merkezi yöneticileri, kendileri ve astları tarafından kontrol edilebilir maliyetlerden sorumludur. Bununla birlikte, hangi maliyetlerin maliyet merkezlerine uygulanması gerektiği, maliyet merkezi yöneticilerinin değerlendirilmesinde önemli bir sorudur.
2. Gelir Merkezi:
Bir gelir merkezi, kuruluşun öncelikle satış geliri elde etmekten sorumlu olan bir kesimidir. Bir gelir merkezi yöneticisi, maliyet üzerinde kontrol ve varlıklara yatırım yapmaz, ancak genellikle pazarlama departmanının masrafının bir kısmını kontrol eder. Bir gelir merkezinin performansı, gerçek geliri bütçelenmiş gelirle ve gerçek pazarlama giderlerini bütçelenmiş pazarlama giderleri ile karşılaştırarak değerlendirilir. Bir ürün hattının Pazarlama Müdürü veya bireysel bir satış temsilcisi, gelir merkezleri örnekleridir.
3. Kar Merkezi:
Kar merkezi, müdürü hem gelirlerden hem de maliyetlerden sorumlu olan bir organizasyonun bölümüdür. Bir kar merkezinde, müdür, bölüm veya bölüm için hem maliyetleri hem de gelirleri (ve dolayısıyla karları) etkileyen kararlar verme sorumluluğuna ve yetkisine sahiptir. Kar merkezinin asıl amacı kar elde etmektir. Kar merkezi yöneticileri bir ürünün hem üretimini hem de pazarlamasını hedefler.
Kâr merkezinin performansı, merkezin bütçeli karına ulaşıp ulaşmadığı açısından değerlendirilir. Ürünleri üreten ve pazarlayan şirketin bir bölümüne kâr merkezi denilebilir. Böyle bir bölüm yöneticisi satış fiyatını, pazarlama programlarını ve üretim politikalarını belirler.
Kâr merkezleri, yöneticileri üretimi artırarak veya dağıtım yöntemlerini iyileştirerek merkezin gelirini artırmanın yollarını bulmakla daha fazla ilgilendirir. Kar merkezi müdürü, merkezde bulunan tesis varlıklarıyla ilgili karar vermez. Örneğin, spor malzemeleri bölümünün yöneticisi, bölüm için uygun yer alanını genişletme kararlarını vermez.
Çoğunlukla kar merkezleri, (kar bölümleri) şirket dışında ürün veya hizmet sattıkları bir kuruluşta oluşturulur. Bazı durumlarda, kar merkezleri şirket içinde ürün veya hizmet satıyor olabilir. Örneğin, bir şirketteki onarım ve bakım departmanı, kendilerine verilen hizmetler için diğer üretim departmanlarını faturalandırmasına izin verilirse, kâr merkezi olarak kabul edilebilir. Benzer şekilde, veri işleme departmanı bilgisayarla ilgili hizmetler sağlamak için her şirketin yönetim ve işletme departmanlarını faturalayabilir.
Farklı bir perakende departmanına sahip bir süper pazardaki kâr merkezlerine bir örnek Ek 11.3'te gösterilmektedir.
Kâr merkezlerinde, yöneticilerin bölümlerinin faaliyetleri ve faaliyetleriyle ilgili önemli kararlar almaya teşvik edilmektedir. Kâr merkezleri genellikle, büyüklüğünde büyüyen ve kar sorumluluğunda olan ürün veya süreç açısından yaratılır. Bazı organizasyonlarda, kar merkezlerine malzeme temini ve satış yapma konularında tam bir özerklik verilmektedir.
Ancak, diğer organizasyonlarda, bu bağımsızlık bulunmayabilir. Üst yönetim, şirket içinde boş kapasite varsa, kar merkezi bölümlerinin dış kaynaklardan alım yapmasına izin vermez. Ayrıca, üst yönetim, ürünün kalitesi ve güvenliğini korumak ve firmanın ürünleri için daha önce yarattığı piyasayı kaybetme korkusundan dolayı tasarımlara ve diğer özelliklere girmekte tereddüt edebilir.
Kar Merkezi Oluşturmanın Yararları:
Çeşitlendirilmiş veya bölünmüş bir şirkette kar merkezlerinin yaratılmasının birçok faydası vardır:
(i) Daha iyi planlama ve karar alma - Kâr merkezleri yöneticileri, faaliyetleri yönetmekte bağımsızdır ve işletme birimlerinin kâr ve başarısından sorumludur. Bu, daha iyi planlama, karlı kararlar ve egzersiz kontrolü yapmalarını teşvik eder. Kar merkezi yöneticileri arasında bir sorumluluk duygusu yaratır.
(ii) Örgütsel plan ve politikalara katılım - Kâr merkezi yöneticileri iş birimlerinin yönetiminde bağımsız olsalar da, genel organizasyonun şemsiyesi içinde işlev görürler. Firma düzeyinde plan ve politikaların tartışılmasına katılmak için fırsatlar elde ederler. Bu, perspektifini genişletir ve dar bir bölüme özgü görüş yerine etkinliklerin bütünleşik ve makro görünümünü alma alışkanlığını aşılar. Bu süreçte, kar merkezleri yöneticileri gelecekte şirketlerinin veya diğer firmaların üst düzey yöneticileri olmak için eğitilebilirler.
(iii) Yararlı rekabet ortamı — Tüm kar merkezleri yöneticileri maliyetleri yöneterek ve daha yüksek gelir elde etmeyi başarı ve karı hedefler. Bu, yöneticiler arasında kendi iş birimlerini yöneten yöneticiler arasında sadece kendilerine fayda sağlayan değil aynı zamanda firmanın genel hedeflerine ulaşılmasına ve firma kârını maksimize etmeye katkıda bulunan rekabetçi bir ortam yaratır.
Kar Merkezinin Temelleri:
Bir kar merkezinin temel gereksinimleri şunlardır:
(i) Operasyonel özerklik:
İş birimi yöneticileri, örneğin satın alma, ürün karması, fiyatlandırma ve envanter gibi işletme kararlarını kar odaklı bir şekilde almak için yeterli özgürlüğe sahip olmalıdır. Yukarıdakilere ilişkin kararlar almak için yeterli özerkliğe sahip olmadıkça, otorite delegasyonu ve karı böylelikle performansın bir ölçütü olarak ele alma amacı yendi. Bu nedenle üst yönetim, kararlarını iş birimi yöneticilerine empoze etmemelidir. Bununla birlikte, bu bölüm yöneticileri tarafından alınan karar, örgütsel amaç ve politikaların başarılmasına vesile olmak zorundadır.
(ii) Ürünler için girdi ve pazar kaynakları:
İş birimi yöneticileri, karlı ve sağlıklı bir al ya da al kararları almak için tedarik ve pazarları tedarik etme yetkisine sahip olmalıdır. Gerçekte dış tedarikçilerden veya kurum dışından satın almalarına izin verilmese bile, talep ve arz koşulları ile sektördeki geçerli ve beklenen fiyat eğilimi hakkında tam bilgi edinebilmelidirler.
(iii) Farklı kar merkezlerinin ölçülebilir maliyetleri ve gelirleri:
Kâr merkezlerinin girdileri ve çıktıları ayrı ölçüm yapabilmelidir. Bu sayede, tamamen ortadan kalkmadığı takdirde ortak girdi ve çıkışın paylaştırılması ihtiyacı en aza indirilir. Bu, farklı kar merkezlerinin / bölümlerinin sınırlarının, faaliyetlerin örtüşmesini engellemek için açıkça belirlenmesini zorunlu kılmaktadır. İyi tanımlanmış sınırların olmaması ve bunun sonucunda da işlemlerin üst üste binmesi durumunda, birim yöneticileri, her şey yolunda giderken kredi kazanma eğilimi gösterebilir ve yanlış olan her şey için diğer bölümü suçlayabilir.
Ayrıca, bölümsel kar performansı raporlarında şirket biriminin ve bölüm / birim müdürünün kontrol edemediği diğer yönetim maliyetlerinin dahil edilmemesi gerekecektir. Sorumluluk merkezlerinin sınırları çok fazla örtüşen faaliyet / faaliyete sahip olduğunda, yöneticiler birimlerinin kârı üzerindeki muhtemel etki bakış açısıyla karar almak için yeterince motive olmazlar.
(iv) Karın bir performans ölçütü olarak kullanılması:
Bir kâr merkezinin katkısı, yalnızca kattığı kâr miktarı ile ölçülememesine rağmen, kar, bir iş biriminin üst yönetimi tarafından performansının ana ölçüsü olarak değerlendirilmelidir. Üst yönetim buna ağırlık vermiyorsa, bölüm yöneticisi performansın bu hayati yönü için daha az endişe gösterme eğiliminde olacaktır.
İşletme birimi yöneticisi, tesis ve makinelerde onarım ihtiyacını göz ardı ederek veya belirli harcamaları bilerek azaltarak karı arttırabildiğinden, örneğin, çalışan başına satış ve üretim gibi kar amacı gütmeyen üç performans ölçütünü kullanmak gerekir. Değerlendirme için makinelerin parçalanması sonucu kaybedilen saatler.
(v) Kâr merkezinin büyüklüğü:
Bölünme yeterince büyük değilse, kâr merkezi olarak değerlendirilmemelidir. Küçük bir atölye veya örneğin bir bölümünün bir bölümü, kâr merkezi olarak kabul edilemez. İş biriminde, karar alma yetkisi verilebilecek genel müdür veya bölüm müdürü gibi üst düzey bir yöneticinin sorumluluğu altında olması için büyük miktarda çalışma yapılmalıdır; kar performansı.
4. Yatırım Merkezi:
Hem yatırımlardan hem de yatırımlardan bir yatırım merkezi sorumludur. Yatırım merkezi yöneticisi gelirler, giderler ve merkezin aktiflerine yatırılan tutarlar üzerinde kontrol sahibidir. Borç tahsilatını doğrudan etkileyen kredi politikasını ve envanter yatırımını belirleyen envanter politikasını da oluşturur.
Bir yatırım merkezinin yöneticisi, bir maliyet merkezinin veya kâr merkezinin yöneticisinden daha fazla yetki ve sorumluluk sahibidir. Maliyetleri ve gelirleri kontrol etmenin yanı sıra, yatırım sorumluluğu da var. 'Varlığa yatırım' sorumluluğu, bölümsel varlıkları satın alma, satma ve kullanma yetkisi anlamına gelir.