Müzakere sadece memurların, anlaşma yapanların, hükümet yetkililerinin veya rehine müzakerecilerinin alanı değildir. Hepimiz müzakereciyiz. Profesyonel alanımız, doğru anlaşma, iş fırsatı, fikirlerimiz ve ürünlerimiz için satın alma, zamanında promosyonlar ve zamlar, davalarda tazminat talep etme ve hizmet sektöründeki müşterilerle ilgilenmeyi içerir. İnsanlar kendilerinin böyle olduğunu düşünmeseler bile müzakere ederler. Kişisel yaşamlarımıza çok sık gelir - aile ve arkadaşlarla büyük ve küçük meseleler üzerinde günlük olarak müzakere ederiz.
Basitçe söylemek gerekirse, müzakerenin amacı, dünyanın durumunu sizin için eskisinden daha iyi, ideale mümkün olduğunca yakın hale getirmektir.
Müzakere her gün gerçekleşse de, bunu iyi yapmak kolay değildir. Müzakere için standart stratejiler genellikle insanları tatminsiz, yıpranmış veya yabancılaşmış - ve çoğu zaman üçünü de - bırakır.
Müzakere etmenin genellikle iki basit yolunu görürüz: yumuşak veya sert ya da sıkça duyulan “iyi polis, kötü polis” tarzları. Yumuşak müzakereci, kişisel çatışmalardan kaçınmak ister ve bir anlaşmaya varmak için kolayca tavizler verir. Dostane bir çözüm istiyor, ancak çoğu zaman kendini sömürülmüş ve acı hissediyor. Sert müzakereci, herhangi bir durumu, daha uç pozisyonları alan ve daha uzun süre dayanan tarafın daha iyi olduğu bir irade yarışması olarak görür. Kazanmak istiyor, ancak çoğu zaman kendisini yoran ve diğer tarafla olan ilişkisine zarar veren sert bir tepki veriyor. Tipik olarak, müzakere stratejileri, istediğinizi elde etmek ve insanlarla iyi geçinmek arasında bir takas girişimine dönüşür.
Roger Fisher ve William Ury, “Evet'e Ulaşmak: Anlaşmayı Pes Etmeden Müzakere Etmek” adlı kitaplarında, ilkeli müzakere fikrini tanıtıyorlar . Harvard Müzakere Projesi'nde geliştirilen strateji, mümkün olan her yerde karşılıklı kazanımlar aramayı ve çıkarlar çatıştığında adil, bağımsız standartlar kullanmayı gerektirir.
Şahsen, geçmişte yeterince müzakere etmeyerek kendimi sık sık değiştirdiğimi hissettim. Ya da sahip olduğumda, ya hiç durmayarak ya da çok sert bir tavırla pozisyonumu ya da bir ilişkimi baltalamış olabilirim. Ayrıca beni rahatsız eden şey, kadınların kendileri için müzakere etmekten çekindiklerine dair geniş kapsamlı hipotezlerdi ve pek çok ampirik konuşma, kadınların bakış açılarını ortaya koymada ve bu anlaşmayı veya terfi.
Dolayısıyla, ben müthiş ile Wharton de uzun dönem kursu ayrıntılı olarak çalışma müzakere kararı Profesör Gus Cooney ( web sitesi ), öğretim zamanı değil, böyle “mu olağanüstü Deneyimler yağma konuşmaları bahsediyor gibi sorular araştıran bir sosyal psikolog? ”, “Neden yabancılarla konuşmuyoruz - ve yapsak daha iyi olur mu?” ve “Biz orada olmadığımızda diğer insanların bizim hakkımızda ne kadar düşündüklerinin farkında mıyız?”.
Bu bana müzakereyi sadece sosyal ve davranışsal bir perspektiften incelemekle kalmayıp, aynı zamanda anlaşma yapma pratiği yapma ve her müzakereyi kişisel bir kazanç veya kayıp olarak görme konusundaki önceki fikrimi aşma fırsatı verdi.
Bu, müzakere ve iyi müzakere konusundaki çıkarımlarıma ilişkin iki bölümlük bir seridir. Bölüm I, bir sonraki kariyer hamlesi, yatırım, bir tedarikçiyle görüşme veya bir arkadaşınızla görüşmeniz sırasında göz önünde bulundurmanız gereken yapı taşlarına odaklanır. Bölüm II, müzakerenin ilişkili ilişki ve itibar unsurlarına odaklanır.
Müzakere genellikle pozisyonların çatışması olarak görülür. Arabamı 10.000$'a almak istiyorsunuz ve ben onu sadece 15.000$'a satacağım. Bu tür konumsal pazarlık, bizi savunmacılığa ve taahhüdün tırmanmasına kilitleyebilir. Pozisyon almak elbette bir müzakerede bazı işlevsel amaçlara hizmet eder. Karşı tarafa ne istediğinizi söyler, belirsiz ve baskı altındaki durumlarda bir çapa sağlar ve sonunda kabul edilebilir bir anlaşmanın şartlarını üretebilir.
Ancak, pozisyonlara daha fazla dikkat edildiğinden, tarafların temel endişelerinin karşılanmasına daha az dikkat edilir. Bir anlaşma daha az olası hale gelir. Bu, potansiyel olarak devam eden bir ilişkiyi tehlikeye atabilir, bir çatışmayı tırmandırabilir ve verimsiz diyaloga neden olabilir.
Temel sorun, çelişen konumlarda değil, her iki tarafın ihtiyaçları, arzuları, endişeleri ve korkuları arasındaki çatışmada yatmaktadır. Bu arzuları ve endişeler vardır çıkarları , birini alır pozisyonların dizisi arkasında birincil motivasyon. Karşıt konumların arkasında uyumlu, çatışan veya farklı ama birbirini tamamlayan çıkarlar olabilir.
İlgi alanlarını nasıl belirlersiniz?
Çıkarlar için pozisyonların arkasına bakmanın faydası açıktır. Bunun nasıl yapılacağı daha az açıktır. Bir pozisyonun somut ve açık olması muhtemeldir; bunun altında yatan çıkarlar pekala ifade edilmemiş, soyut ve belki de tutarsız olabilir. Bazen karşı tarafın çıkarlarını ortaya çıkarmak şanstır. Ancak, bu ilgi alanlarını ortaya çıkarmada şansın ötesinde bazı temel bileşenler nelerdir?
Gayret: “Neden” ve “Neden olmasın?” Sorularını ortaya çıkarmak için araştırma. karşı tarafın tercihlerinin arkasında Birinin fikrini değiştirmeye çalışıyorsanız, başlangıç noktası o kişinin zihninin şu anda nerede olduğunu bulmaktır. Çoğu zaman, sadece paranın ötesindeki en güçlü çıkarlar, güvenlik, ekonomik refah, aidiyet duygusu ve tanınma gibi temel insan ihtiyaçlarıdır. Empati, başlamak için mükemmel bir yerdir. Bir şirkete yatırım yaparken veya bir tedarikçiyle ortaklık kurarken, özeni yalnızca bir araştırma aracı olarak değil, karşı tarafın altında yatan motivasyonu keşfetmek için bilgileri bir araya getirmeye çalışın.
Aktif Dinleme: Kariyerime danışmanlık yaparak başladım ve görüşme aşamasının kendisinden dinleme büyük ölçüde arp edildi. Sıklıkla dikkatli dinlemenin sadece verilen bir şey olduğunu varsaydım, ancak zamanla bunun o kadar yaygın olmadığını anladım. Genellikle sözlerimizi söylemeye daha hevesliyiz. Araştırmalar, soru sormanın, anlamayı test etmenin ve karşı taraftan duyduklarınızı özetlemenin yetenekli müzakerecilerin ticari markaları olduğunu gösteriyor.
Konuşma (Karşılıklı kendini açma): “Almak için ver.” Proaktif olarak şeffaflığın seçilmesi ve çıkarların paylaşılması, karşı tarafın temel çıkarlarının da ifşa edilmesine yol açabilir.
Bununla birlikte, bu bizi müzakeredeki temel gerginliğe getiriyor - gizlilik ve ifşa. Bilgi paylaşırken karşılıklılık konusuna dikkat etmek gerekir. Yetenekli müzakereciler için en önemli ilkelerden biri, aşırı bilgi paylaşımını ne zaman durduracağını bilmektir.
Kötü zihinsel modellerden kaçınmak: Bu, müzakereleri “kazan-kaybet” ve “iyi polis-kötü polis” ikili dosyalarında görme konusundaki doğal bilişsel önyargımıza kadar gider. Ya çok işbirlikçiyiz ya da çok rekabetçiyiz, bu da diğerlerinin çıkarlarını okumayı zorlaştırıyor ve bizi pozisyon bazlı müzakereye geri götürüyor.
Yüksek kaliteli müzakereler, yalnızca belirtilen konumlardan ziyade çıkarların ortaya çıkarılmasına bağlıdır - daha derin sorunlara yol açar ve siz ve karşı taraf arasındaki uyumun farkına varır. Üç tür potansiyel sorun vardır.
Most people approach most of their negotiations as if all the issues on the table were distributive. But the truth is that most negotiations are not made up of purely distributive issues. This means that we can add value to the negotiation by approaching it differently.
Bütünleştirici konuları bulmak ve takas etmek, yüksek kaliteli müzakerelerin merkezinde yer alır. Girişim Kapitalistleri ve kurucuları genellikle bütünleştirici sorunlar bulurlar - örneğin, bir kurucu bir VC'nin ağına erişim ve ürün ve pazarlama konusundaki bilgi birikimi için bir turda tasfiye tercihinden vazgeçebilir. Bu sorunlar genellikle örtük olabilir, ancak yalnızca fiyat bazlı bir pazarlıktan daha yüksek bir değer üretilmesine yardımcı olur.
Daha iyi bir müzakereci olmak, bu farklı türde sorunların var olduğunu kabul etmektir. Her zaman tek bir pastadan daha büyük bir pay için savaşmadığınızı içselleştirdiğinizde, seçenekler çarpıcı biçimde açılır.
İpucu: Her Müzakereden önce bir Planlama belgesi hazırlayın
Bir müzakerenin amacı, dünyanın durumunu sizin için eskisinden daha iyi, ideale mümkün olduğunca yakın hale getirmektir.
Bunun için, görünüşte basit olan iki soruyu tanımlamak gerçekten önemlidir :
Zaten neyin var?
Ne istiyorsun?
Birincisi, bu sizi reddetmeniz gereken bir anlaşma yapmaktan korur ve ikincisi, sahip olduğunuz varlıklardan en iyi şekilde yararlanmanıza yardımcı olur, böylece vardığınız herhangi bir anlaşma çıkarlarınızı mümkün olduğunca iyi karşılar.
BATNA: Müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif: Bu sizin B Planınız. Anlaşma sağlanamazsa durum budur ve “Zaten neyin var?” diye cevap verir. Müzakerenizde anlaşmaya varmazsanız ne yapacağınız anlamına gelir. Bir müzakereden uzaklaşmamız gerekebileceğini bildiğimize göre, neye doğru yürüdüğümüzü anlamalıyız! Ve bu sizin BATNA'nız olacak. BATNA ayrıca oyun alanını düzleştirir. Gücün bir müzakeredeki etkisini hepimiz biliyoruz. Güçlü bir BATNA'nız varsa, güç taktiklerine direnebilir ve ne zaman uzaklaşacağınızı bilebilirsiniz. Sağlam bir BATNA oluşturmak ve derinlemesine düşünmek için zaman ayırmak, müzakerede size avantaj sağlar.
Rezervasyon Fiyatı: Alt satırınız: Rezervasyon fiyatı, kabul etmek isteyeceğiniz en kötü seçenektir (ancak yine de BATNA'nızdan daha iyi olduğu için kabul edersiniz). Rezervasyon fiyatı, kabul ettiğinizin alt satırı veya katıdır.
Tamamen fiyata dayalı bir pazarlıkta, BATNA'nızın marjinal olarak üzerindeki herhangi bir şey, kâr hanenizdir (rezervasyon fiyatı). Ve bu ifade şu anda pek çok özel yatırım anlaşmasını yansıtıyor. Bu nedenle, bu anlaşmalarda farklı çıkarları ortaya çıkarmak ve ortaya çıkarmak hayati hale geldi.
İdeal olarak, kar hanenizi karşı tarafa açıklamamalısınız. Bununla birlikte, müzakereniz tamamen agresif bir şekilde fiyat temelliyse ve rekabetten dibe doğru bir sohbete giriyorsanız, sınırınızı çizmek ve karşı tarafa netleştirmek akıllıca olabilir.
Aspirasyon Fiyatı: İdeal sonucunuz: Bu, anlaşmadan elde etmeyi arzu ettiğiniz en iyi sonuçtur. Açık ve belirli bir hedef belirlemek ve müzakere sürecindeki davranışınızı buna yönlendirmek önemlidir.
White & Neale tarafından yapılan araştırma, kârlılığınız (rezervasyon fiyatı) yerine ideal sonuca ( istenen fiyat) odaklanmanın, pazarlıkta daha iyi performans göstermenizi ve daha fazla değer yaratmanızı sağladığını gösteriyor . Yüksek hedefler belirleyerek, daha iyi bir anlaşma elde etme olasılığınız önemli ölçüde artar. Bunun nedeni, bunun hesaplanmış bir uzlaşma alanı sağlamasıdır, böylece görünür bir taviz verebilir ve yine de hedefinize eşit veya ondan daha iyi bir fiyat noktasına inebilirsiniz.
Sosyal bilimlerde buna ZOPA (olası anlaşma bölgesi) denir. Basitçe söylemek gerekirse, bu, her iki tarafın da karşılıklı olarak faydalı bir anlaşma yapmalarına izin veren alt çizgileri olduğu bölgedir.
ZOPA yoksa, ilişkinizi zedelemeden ve zamanınızı boşa harcamadan saygıyla uzaklaşın.
However, more often than not, we tend to underestimate the size of the bargaining zone and overestimate the share we claim. Research by Larrick & Wu shows that negotiators leave the table thinking they captured ~65% of the pie, i.e., most negotiators leave distributive negotiations believing they have pushed their counter-party further toward their bottom line than they actually have. The bottom line? Do not trust your feelings. You’ve probably got a worse deal than you could have got. :)
Tip: Bolster the Planning document, and make it a rich tool to overcome your biases and feelings in a negotiation
Write out interests, options, and your bottom line, even if they seem apparent to you on the surface. A few key questions to think through before stepping into any negotiation.
Tartıştığımız gibi, dağıtım sorunları sıfır toplamlı sorunlardır, biri ne kadar çok alırsa diğer taraf o kadar az alır. Basitçe söylemek gerekirse, sizin için iyi olan karşı taraf için kötüdür.
Taktik 1: Çapa, İlk teklifi yap
Aspire high to “anchor” the discussion. If you have an understanding of the size of the bargaining zone (ZOPA) which entails having an idea of the counter-party’s bottom line, make the first offer in a way that is favorable to you.
This leverages the “Anchoring bias”, which is a cognitive bias that causes us to rely too heavily on the first piece of information we are given about a topic. When we are setting plans or making estimates about something, we interpret newer information from the reference point of our anchor, instead of seeing it objectively.
Hence, your first offer sets the “anchor”, or the “tone” for you and the counter-party. The mind then switches to confirmatory hypothesis testing: it seeks information that confirms/justifies the anchor set, thus increasing chances of you taking a larger size of pie.
The first offer is tricky, and here are a few tips for making the first offer:
In distributive negotiations, you need to find a way to “control the frame”, i.e. control the big picture talk. Emphasize the value your side brings.
If you “got anchored”, this can help you reset the conversation and reaffirm your value.
Distributive negotiation can be contentious and lead to conflict. To build and maintain relationships through a tough negotiation, allow for grace. If you are in a position of power here, it is imperative that for the sake of relationships and your counter-party to want to negotiate with you in the future, you should respect them. Do not insult the counter-party’s intelligence, interests, or position. Even in a situation of no deal, allow them the dignity of saving face.
Tactic 3: Defence is the best offence
If you got anchored with that first offer, and your counter-party is making a power play, and really amping up the pressure, defending your position is the best play. We get learnings on dealing with this situation from FBI and Police hostage negotiation units. The FBI’s Behavioral Change Stairway Model (BCSM) is a staple of the high-stakes world of crisis negotiation.
It is one of my favorite negotiation frameworks because of its diverse suitability to a variety of conflict settings. The model’s intention is to outline a process for developing a relationship between a negotiator and his or her counterpart, which culminates with the negotiator influencing the decisions of the counterpart. In distributive negotiations, this can help reset the power dynamic.
Aşama 1 | Aktif Dinleme : Aktif Dinleme, açık uçlu sorular kullanarak konuşmayı teşvik eder, müzakerecilerin diğer tarafın hikayesini anlamalarını başka sözcüklerle ifade etmelerini önerir. Saldırgan olmayan ifadelerle duraklatın ve ortalayın.
2. Aşama | Empati: Bu, müzakerecinin diğer tarafın algılarını ve duygularını anladığını gösterir. Bu, hakiki ve karşı tarafa ilgi ve ilgi gösteren bir ses tonuyla gerçekleştirilebilir.
3. Aşama | Uyum: Müzakerecinin aktif dinlemesi ve empati ifadesi aracılığıyla kurulan, bu da taraflar arasında artan güvene yol açacaktır. Müzakereci, diğer taraf için durumu kurtarmaya, durumu olumlu bir şekilde yeniden çerçevelemeye ve ortak zemin alanlarını keşfetmeye odaklanan konuşma yoluyla yakınlık oluşturmaya devam eder.
4. Aşama | Etki: Uyum sağlam bir şekilde kurulduktan sonra, müzakereci karşı tarafa önerilerde bulunmaya, çatışmaya olası ve gerçekçi çözümleri keşfetmeye başlayacak bir konumdadır.
Aşama 5 | Davranış Değişikliği : Karşı taraf ile sağlam bir ilişki kurulmuşsa, müzakereci, istenen davranış değişikliğini etkileyecek çatışmaya çözümler önerebilecektir.
In a wider negotiation, these are the issues that both parties agree on and can be used as a base to build a relationship.
However, the downside is that there is a tendency to manipulate the counter-party through sandbagging, i.e. appearing to make concessions on issues where you’re already aligned.
In the previous example of employment terms, an employer might use your location preference to get you to concede on another issue, like bonus or salary, even though you both wanted the job to be at the exact location. Even from a non-moralistic perspective, this can result in mixed outcomes — you may be able to get concessions from the counter-party, or you end up losing trust, and risking conflict if discovered.
I love integrative issues! This is the place where value can be created — the bargaining zone itself can be increased and the size of the pie can be enhanced.
Integrative issues are those when you have a stronger preference about an issue compared to your counterpart, and there exist issues that your counterpart has a stronger preference for than you. Uncovering integrative issues is difficult, because of the inherent tension of secrecy vs. disclosure in negotiations. Hence, the key element at play here is Trust. A tactic often deployed to negotiate through integrative issues is logrolling. In its most basic form, it is “you scratch my back, I’ll scratch yours”, with some art, and a dollop of charm thrown in. Put simply, give concessions on less important issues to extract concessions on more important ones.
Bu bloklarda herhangi bir müzakereyi düşünmek, müzakerelere bağlı “kazan-kaybet” duygumun üstesinden gelmeme yardımcı oldu. Bir çerçeveye ve plana sahip olmak, genellikle “zor” bir konuşma olarak gördüğümüz şeyi daha ulaşılabilir hale getirir. Bu bizi nihayetinde, kişisel kazançlardan (aslında, değer üzerinde hak iddiasında bulunmaktan) çekinmemek, karşılıklı kazanımlar için alan açmak ve çatışma çözümü için standartlara sahip olmak gibi ilkeli bir müzakere noktasına götürür.
Müzakere temellerini tek satırda özetlemek: Belirtilen pozisyonlardan ziyade (genellikle belirtilmeyen) çıkarlara odaklanın, ideal sonucunuzu, uzaklaşma noktanızı bilin ve tüm müzakerenin yalnızca dağıtım konularından oluştuğunu varsaymayın.
Bu ayın başlarında Fieldguide, 8VC liderliğindeki 17 milyon dolarlık Series A'yı duyurdu. Fieldguide CEO'su Jin Chang'ın mükemmel blog yazısı, hem platformlarına yönelik muazzam işlevsel iştahı hem de ticaret ve sermaye piyasalarında güveni artırmak için risk uygulamalarını güçlendirmeye yönelik daha büyük misyonlarını aktarıyor.
Dünyanın diğer tarafında meydana gelen çarpıcı 'insani felaket', küresel varlıkların parayı taşıma şeklini çarpıcı biçimde yeniden şekillendirecek. Bu, büyük şirketlerin dünya çapında iş ve hayır işleri yapmasının bir yolu olarak kripto para birimine ve NFT'lere daha fazla açıklık içerecektir.
Bu ne? "thispersondoesnotexist.com", sayfayı her yenilediğinizde yeni yüzler oluşturmak için bir AI modeli kullanan bir web sitesidir.
Danny Rodriguez, ABD'de polis memuru Michael Fanone'a saldırdığında Donald Trump'ın Amerikan demokrasisini kurtarmasına yardım ettiğini düşündü.
MİSYON: Harika İnsanlarla Yiyin, İçin ve Takılın CaveLight Films'de topluluk oluşturmak ve zamanımızın en acil sorunları hakkında farkındalık yaratmak için elimizden gelenin en iyisini yapıyoruz. Son iki yıldır, hayvan tarımının tehlikeleri hakkında korkunç filmler çekiyor ve kurgulamaya aşırı odaklanmış durumdayız.
Serbest çalışan bir işçi serbest meslek sahibidir ve belirli görevlerde farklı şirketler veya müşteriler için çalışmak üzere işe alınır. Dediğimiz gibi, serbest çalışma kendi başınıza iş yapmaktır - bir solopreneur! İnsanlar, özgürlük ihtiyacı, acemi olarak bir başlangıç, yeni zorluklarla yüzleşme ihtiyacı, çok daha fazla kâr vb. dahil olmak üzere pek çok nedenden dolayı serbest çalışırlar.