Bu makalede Durumsal Liderlik Modeli (SLM) açıklanmaktadır. Kurucular Paul Hershey ve Kenneth Blanchard liderlik tarzları ile durumları birbirine bağlayan bir model geliştirdiler. Bu makale stilleri, etkililiği ve etkileşimi pratik ve tanınabilir bir şekilde açıklamaktadır.
Durumsal Liderlik nedir?
Lider olmak her zaman kolay değildir ve liderlik farklı şekillerde yürütülebilir. Paul Hersey ve Ken Blanchard, liderlik tarzı için bir dizi faktörün belirleyici olduğunu belirtiyor. Belirleyici olan sadece liderin kişisel özellikleri değildir; çalışanlarınınki de öyle. Ayrıca durum belirleyicidir ve liderlik tarzı buna bağlıdır. 1970’lerde Paul Hersey ve Ken Blanchard, Durumsal Liderlik Modeli konseptini belirlediler ve daha da geliştirdiler.
Olgunluk
Çalışanın bağımsızlık seviyesi bir dizi faktöre bağlıdır. Her şeyden önce deneyim, bir çalışanın işini bağımsız olarak yapıp yapamayacağını ve bunun için (tam) sorumluluk alıp alamayacağını anlamak için önemli bir göstergedir. Ek olarak görevlerini bağımsız olarak tamamlamak için yeterli bilgi ve becerilere sahip olmalı ve kendilerini yönetecek yeterli motivasyona sahip olmalıdırlar. Yıllardır aynı pozisyonda olan biri, yetenekli ve deneyimli olabilir, ancak kariyer fırsatlarının olmaması nedeniyle motivasyonla mücadele edebilir. Bu durumda, çalışan, yüksek motivasyona sahip bir meslektaş olarak Olgunluk konusunda yüksek puan almayacaktır. Bir çalışan organizasyon içinde yeni bir pozisyona başlarsa, orada da Olgun olması biraz zaman alacaktır. Yeni işe alınan personel, yeni mezunlar ve stajyerler, daha uzun süre Olgunluğun düşük tarafında kalacaklar. Sonuçta, insanların tam olarak çalışabilmesi birkaç aydan bir yıla kadar sürer.
Durumsal Liderlik Modeli
Paul Hersey ve Ken Blanchard bu dört durumsal liderlik tarzını bir parabol temelinde tasarladılar. Yatay eksen, olgunluk seviyesi (çalışanın bağımsızlığı) yüksekten düşüğe derecelendirmede belirtilir. Yatay eksende ters yönde, düşükten yükseğe doğru yönerge davranışı gösterilir. Bununla, çalışana sağlanan yön seviyesi kastedilmektedir. Dikey eksende, düşükten yükseğe doğru destekleyici davranışı gösterirler; çalışanlara verilen desteğin derecesi.
1970’lerde Hershey ve Blanchard durumsal liderlik kavramını belirlediler ve daha da geliştirdiler. Durumsal liderlik teorilerinde, liderlik tarzının etkinliğinin duruma bağlı olduğunu belirtmişlerdir. Ama durum için belirleyici olan nedir? Hem çalışanların olgunluğu hem de tutumları belirleyicidir. Bu nedenle Paul Hersey ve Ken Blanchard, durumsal liderlik modellerine yerleştirilebilecek dört olgunluk düzeyini ayırt ediyor:
- S1. Yönetmenlik: lider tarafından çok fazla yönlendirme ve az destek; düşük yeterlilik ve düşük motivasyon.
- S2. Koçluk: lider tarafından çok fazla yönlendirme ve çok fazla destek; düşük yetkinlik ve yüksek motivasyon.
- S3. Destekleyici: lider tarafından az yönlendirme ve çok fazla destek; yüksek yetkinlik ve düşük motivasyon.
- S4. Yetki verme: lider tarafından az yönlendirme ve çok az destek; yüksek yetkinlik ve yüksek motivasyon.
Durumsal Liderlik Modeli: Liderlik stilleri
Paul Hersey ve Ken Blanchard’a göre bir lider, tarzını çalışanın olgunluk düzeyine uyarlamak zorunda kalacak. Vade arttıkça çalışanın bağımsızlığı da buna bağlı olarak artar. Sonuç olarak, durumsal liderlik içinde dört liderlik stili yaratılır.
Ö1: Anlatma (Yönetmenlik)
Bu seviyede lider, yetkin olmayan ve (hala) motive olmayan çalışanlarla uğraşmak zorundadır. Bunun farklı nedenleri olabilir. Yeni ve/veya deneyimsiz çalışanlar, görevleri bağımsız olarak yerine getirme becerisine sahip değildir. Bir çalışanın bir görevi yerine getirecek kadar yetkin olmadığı durumlarda tehdit edici olarak deneyimlenebilir. Bu onun görevi ertelemesine veya bunu istemeyerek yapmasına neden olabilir. Tüm çalışma sürecini iyi eğitmek ve izlemek, bu durumda en iyi liderlik tarzı olacaktır. Bu aynı zamanda bazen insan ilişkileri ve desteği konusunda çok az endişe duyan veya hiç ilgilenmeyen görev odaklı liderlik olarak da adlandırılır.
Çalışan, yerine getirmesi gereken görevler söz konusu olduğunda liderden çok fazla yön alacak. Sadece nihai hedef değil, aynı zamanda yol boyunca atılması gereken adımlar da netleştirilir. Bu nedenle, birleştirilmiş görevler biçiminde özel talimatlara ihtiyacı var. Son kararları lider verir. Çalışanı, kaydettiği ilerleme konusunda iltifat etmeye ve ona aynı anda çok fazla bilgi yüklememeye yardımcı olur. Bir lider için çalışanın yapması gerekeni kendi sözleriyle tekrar etmesi iyi bir fikirdir. Bu şekilde talimatların doğru anlaşılıp anlaşılmadığı netleşir.
Ö2: Satış (Koçluk)
Bu düzeyde çalışanların bağımsız çalışma isteği vardır ancak henüz bunu yapamazlar. Bunlar, tam olgunluğa ulaşmamış ve örneğin organizasyonda bir değişiklik veya reform gibi koşullar nedeniyle engellenen çalışanlardır. Bu çalışan şevkle çalışmaya başlamak istiyor, ancak beceri ve bilgi eksikliği nedeniyle bağımsız çalışamıyor. Böyle bir durum bir çalışanı güvensiz hale getirebilir. Lider, karar verme sürecini açıklayarak ve çalışanı dinleyerek ve ona tüm dikkatini vererek ona rehberlik ediyor. Bu tarz, istişari liderlik tarzıyla karşılaştırılabilir.
Bu liderlik tarzına bir nedenle satış da denir; Lider, görevlerini çalışana ‘satmalı’ ve onu yapabileceğine ikna etmelidir. Eşit seviyedeki iletişim gibi özel talimatlar burada önemlidir. Kararları lider verir, ancak çalışanın sorular sorması ve görevin amacını bilmek istemesi iyidir. Çalışan ilerleme gösterdiğinde, becerileri konusunda kendinden emin hissetmesini sağlamak için iltifat edilmelidir.
S3: Katılıyor (Destekleniyor)
Bu seviyede çalışanlar yeteneklidir ancak (geçici olarak) isteksizdir. Nitelikli işçilerdir, ancak görevlerin sayısı nedeniyle, işle boğuştukları fikrine kapılabilirler. Bu onları güvensiz ve isteksiz hale getirebilir. Bu güvensizliği ortadan kaldırmak için liderin çalışanlarla görüşmesi ve işlerinde onlara destek olması önemlidir. Çalışanların karar alma sürecine dahil edilmesiyle, kabul artacak ve çalışanlar yeniden bağımsız olarak çalışabilecek. Ayrıca çalışanın kendisini suçladığı bir hata yapılmış olabilir. Bu onu durgunlaştırabilir ve güvenini yitirebilir. Bu yüzden liderden destek önemlidir.
Çalışanın özendirilmesi ve bağımsız olarak yeniden karar vermek için kendine olan güvenini geri kazanması gerekir. Liderin çalışana bu güveni vermesi ve geçmişte iyi yaptığı diğer görevleri ve projeleri ona hatırlatması iyi bir fikirdir. Bu tür bir çalışan sakin, yüz yüze beyin fırtınası yapmaktan veya bir soru veya sorun hakkında tartışmaktan yararlanabilir. Bu, güvenini arttırır ve üstünü konuşabileceği biri yapar. Çalışanın bazı riskler almasına ve kendi yeteneklerine güvenmesine izin verilir.
S4: Yetki verme
Bu seviyede çalışanlar görevlerini bağımsız olarak yerine getirebilirler ve isterler, yüksek bir görev olgunluğuna sahiptirler ve bunun sonucunda daha az desteğe ihtiyaç duyarlar. Çalışanlar, liderleri kendi rızalarıyla ilerlemeleri hakkında bilgilendirir ve aynı zamanda sorunların ne zaman ortaya çıktığını veya işin durgunlaştığını belirtirler. Bağımsızlıkları nedeniyle motive olurlar ve sonuç olarak bir lider onlara sürekli danışmak zorunda kalmaz.
Yetki vermek kolay görünebilir, ancak nadiren pratikte yapılır. Bir liderin nihai hedefi, görevin ne zaman (son tarih) olması gerektiği ve bunu nasıl gerçekleştirmeyi planladığı konusunda çalışanla görüşmesi iyi bir fikirdir. İlerlemeyi izlemek ve her şeyin plana göre gidip gitmediğini kontrol etmek için değerlendirme anları planlamak mümkündür. Lider, yetkilendirmenin mesafeyi korumayı içerdiğini anlamalıdır; çalışan kararlardan sorumludur. İşler iyi giderse, iltifatlar sırayla. Güveni artırmak ve salıvermek, yetkilendirmenin temel teknikleridir.
Durumsal Liderlik Modeli: Liderlik davranışının ayarlanması
Durumsal liderlik sayesinde, liderlik davranışı hemen çalışanın davranışına uyarlanır. Hershey ve Blanchard’a göre ana faktörler bağımsızlık ve uygunluktur. Bu iki faktöre dayanarak, dört durumsal liderlik stilini doğrudan birbirine bağlarlar. Bir liderin çalışanlarına göre çok esnek olmaya istekli olması gerektiği unutulmamalıdır. Ek olarak çalışanlar kendilerini daima yetki verme (S4) yönünde (olumlu) geliştireceklerdir.
Durumsal Liderlik Modeli: Etkileşim
Tam tersi, lider ve durumsal liderlik tarzı, bir çalışanın uygunluğunu doğrudan etkileyecektir. Çalışan, belirli bir göreve daha uygun olduğunda daha fazla sorumluluk alacaktır. Bu, güvenliğini artıracak ve bu da nitelikleri üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır. Bu etkileşime rağmen, liderin farklı durumlarda liderlik tarzını benimsediğinin farkında olması önemlidir. Acil bir durumda, S1 Anlatma stilini uygulamakta başarılı olurken, S4 bağımsız olarak çalışan bir proje grubu için daha uygundur. Çeşitli durumlara ek olarak, lider durumsal liderlik tarzlarını çalışanlarının uygunluğuna göre uyarlamak zorunda kalacaktır.
Dönüşümsel liderlikle karşılaştırma
Dönüşümcü Liderlikle karşılaştırma yapmak kolaydır, ancak bunlar iki farklı liderlik yöntemidir. Dönüşümcü Liderliğin çoğunlukla birleşme, küçülme veya yeniden yapılanma gibi bir değişimden geçen bir organizasyona liderlik etmenin farklı bir yoluna odaklandığı durumlarda, durumsal liderlik duruma, çalışanların bağımsızlığına ve işin karmaşıklığına bakar. Dönüşümsel liderlik, çalışanları organizasyon içindeki (önemli) değişiklikler sırasında destekler, onlara güven verir ve değişime uyum sağlamaları ve fikirlere katkıda bulunmaları için onları teşvik eder.
Dönüşümcü Liderliği kullanan liderler, çalışanlarıyla pek çok tartışma yapabilir, onları açık bir şekilde bilgilendirebilir ve onları tartışmaya dahil ederek karşılıklı güveni artırabilir. Bu anlamda durumsal liderliğe benzer. Orada, liderin yönlendirmesiyle birlikte (görev odaklı) liderin desteği (ilişki odaklı) önemli bir rol oynar. Ancak durumsal liderlik her zaman uygulanabilir. Dönüşümcü liderlik çoğunlukla değişen organizasyonlar ile ilgilidir.
Ne düşünüyorsunuz?
Günlük pratiğinizde durumsal liderliği nasıl uygularsınız? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz veya daha fazla öneriniz var mı? İyi durumsal liderlik için başarı faktörleriniz nelerdir?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.
Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.
Kaynakça