Kariyerinizi Rayında Tutun
Profesyonel anlamda önemli hedeflere ulaşan yöneticiler genellikle kariyerlerinin rayından çıkmasına ilişkin bir kaygı duymazlar. Ne var ki bulunduğunuz konumdan hoşnut olmak, sürekli başarı ile aynı şey değildir. Üstün performansını sürdüren çok sayıda yöneticinin, iş hedeflerine ulaştıkları sürece üzerinde durmadıkları bir ya da daha fazla kör noktası vardır. Kişinin kariyerinin rayından çıkmasına neden olan tuzaklar genellikle liderliğin şu beş yetkinlik alanı içinde gerçekleşir: insan ilişkileri, ekip oluşturmak ve yönetmek, sonuç almak, değişime uyum sağlamak ve geniş bir oryantasyon alanına sahip olmak. Bu becerilerden yalnızca bir tanesinde yoğunlaşıp diğerlerini göz ardı eden ya da teknik bir görevden yöneticilik konumuna yükseldiğinde bu becerileri önemsemeyen yöneticiler, kariyerlerini kendi elleriyle rayından çıkarabilirler. Liderlikte başarı (liderlik konumuna gelmek ve bunu sürdürmek) büyük ölçüde bir yöneticinin bu becerilerden her birini geliştirmesine ve kullanmasına bağlıdır.
Kariyeriniz Raydan Çıkabilir
Araştırmacılar yöneticilerin kariyerinin rayından çıkması konusunu incelemiş bulunmaktadır. Başarılı yöneticiler ile kariyeri rayından çıkmış yöneticiler arasında karşılaştırmalar yapan araştırmacılar, başarıyı getiren etkenler ile bir zamanların başarılı kariyerlerinin raydan çıkmasına neden olan etkenleri belirlemiştir. Bu etkenlerin bilincinde olan ve kendi liderlik becerilerine ilişkin dürüst bir öz değerlendirme yapabilen yöneticiler kariyerlerini doğru yönde sürdürmek açısından önemli bir adım atmış olacaklardır.
"Başarı" ve "raydan çıkma" sözcükleri ile acaba ne anlatmak istiyor? Araştırmalara göre başarılı bir yönetici, en azından bir genel yönetim konumuna ulaşmış ve kendi yöneticilerinin gözünde daha üst konumlara yükselmeye adaylığını koymuş kişidir. Kariyeri rayından çıkmış yönetici ise genel yönetim konumuna ulaştıktan sonra işten çıkarılan, yöneticilikten uzaklaştırılan ya da kariyerinde bir durgunluk dönemine giren yöneticidir. Şunu da önemli belirtmek gerekir ki, kuruluşlar kariyeri rayından çıkmış yöneticileri yükselme potansiyeli olan, etkileyici özgeçmişlere sahip, sağlam bir liderlik konumunu elinde tutan kişiler olarak görmüşlerdir; ancak kariyerleri rayından çıkıncaya kadar. Yöneticilik kariyerinin rayından çıkması olgusu, şirket hiyerarşisi içinde en üst düzeye gelmiş ya da belirli bir düzeyde kalmayı tercih etmiş yöneticileri kapsamamaktadır.
Kariyerleri rayından çıkmış yöneticilerin beş temel özelliği olduğu gözlemlenmiştir: Kariyeri rayından çıkmış yöneticiler:
1. İnsan ilişkilerinde sorunlar yaşarlar.
2. Bir ekip oluşturmakta ve yönetmekte başarısızdırlar.
3. İş hedeflerini gerçekleştirmekte başarısızdırlar.
4. Değişmeyi ya da değişime uyum sağlamayı başaramazlar ya da bu konuda isteksizdirler.
5. Geniş bir oryantasyon alanına sahip değillerdir.
Başarı Vardır
Yöneticilik kariyerinin rayından çıkmasına ilişkin açık göstergeler olduğu gibi başarılı yöneticileri tanımlayan temel özellikler de bulunmaktadır. Başarılı yöneticiler:
1. Güçlü ilişkiler kurarlar.
2. Ekip oluşturmakta ve yönetmekte başarılıdırlar.
3. Üstün bir performans geçmişleri vardır.
4. Geçiş dönemlerinde uyum sağlar ve gelişirler.
Belki sizin için de sizi benzer ifadelerle tanımlayan performans değerlendirmeleri yapılmıştır. Bu kılavuz kitap size, başarılı yöneticilerin bu dört özelliğini geliştirme stratejilerini gösterecektir.
İnsan İlişkileri Becerileri
Başka insanlarla birlikte çalışabilme becerisi, başarılı yöneticileri kariyeri rayından çıkmış yöneticilerden kesinkes ayıran bir özelliktir. İnsan ilişkilerinde usta olarak tanımlanan yöneticiler; yani etkili ilişkiler kurabilme ve yönetebilme becerisine sahip olanlar kendi üstleri, eş düzeyleri ve onlara doğrudan bağlı çalışanları tarafından iyi birer dinleyici, işbirliğine açık, başkalarının düşüncelerini destekleyen, güvenilir ve etik değerlere sahip kişiler olarak tanımlanmaktadır. Rayından çıkmış kariyerlere ilişkin çalışmalardan alınan ve insanlarla birlikte olmaktan hoşlanan ve çevresi tarafından da güçlü ilişkiler kurabilen biri olarak görülen bir yöneticiyi anlatan şu öyküyü dikkatle okuyun:
Ofis çalışanlarından bir bayan yakın bir geçmişte evlenmeye karar vermiş ve kendisine bir düğün armağanı almak üzere departmanda para toplanmıştır. Departman yöneticisi çalışanlara sapı oymalı bir pasta bıçağı almalarını söyler; kendisine de düğününde böyle bir bıçak armağan edilmiştir ve o günden bu güne ne zaman bir "pasta olayı" olup da bu bıçağı kullanmaları gerekse düğününü ve o zamanlar eşini ne kadar çok sevdiğini (hala da sevmektedir) hatırlamaktadır. Böylece bıçak alınır ve evlenen bayana verilir. Genç bayan çok duygulanır; bıçağı gerçekten çok beğendiğini öyle güzel ifade eder ki, bu kadarını kimse beklememektedir. Bu genç bayanın, yöneticisine karşı sadakatin de ötesinde bir bağlılık duyduğundan eminim.
Bir yöneticinin kariyerinin rayından çıkmasının en sık görülen nedeni, insanlarla verimli sonuçlar üretecek türden ilişkiler kuramamaktır. İnsanlarla güçlü ilişkiler kuramayan kariyeri rayından çıkmış yöneticiler çevreleri tarafından duyarsız, rekabetçi, diktatör, eleştirici, kolay öfkelenen, kendini beğenmiş ve insanları kendi çıkarları için kullanan kişiler olarak tanımlanmaktadır.
Liderliğin insan ilişkileri yönünü göz ardı eden bir yöneticinin şu öyküsü, kişinin, insan ilişkilerinde hata yaparak kendi kariyerini kendi elleriyle nasıl rayından çıkardığını ortaya koymaktadır:
Stratejik düşünme becerisi olağanüstü ve etik standartları çok yüksek, ancak insanlara karşı çok saldırgan; çevresi ile güvene dayalı ilişkiler kuramıyor. Çok akıllı olmasına karşın üstünlüğünü başkalarını aşağılayarak sağlıyor. İnsanlara kötü davranıyor, zekasını başkalarını yaralamak için kullanıyor. İçgüdüsel olarak insanları ezmek istiyor. Sıra dışı yetenekleri olduğu için pek çok kişi onun bu hatasını düzeltmek amacıyla çaba gösterdi ancak durum umutsuz görünüyor.
İnsan İlişkilerinin Geliştirilmesi
Yöneticilik kariyerinin rayından çıkmasında insan ilişkilerindeki başarısızlığın bu kadar önemli bir yer tutmasının bir nedeni, bu becerilerle ilişkili davranışların değiştirilmesinin çok güç olması olabilir. Ne var ki bu, olanaksız da değildir. Bazı yöneticilerin düşündüğünün aksine bir "kişilik nakli" gerektirmez. Yapılması gereken, davranışların dürüstçe değerlendirilmesi ve belirli durumlarda belirli insan ilişkisi davranışlarının iyileştirilmesine yönelik bir plan hazırlanmasıdır, Siz insan ilişkilerinizi nasıl tanımlarsınız? Meslektaşlarınız, yöneticiniz, eş düzeyleriniz, astlarınız ya da müşterileriniz insan ilişkilerine yaklaşımınız konusunda size geribildirimde bulundular mı? Neler söylediler? Yaptığınız toplantılarda insanlar rahatsız görünüyorlar mı? Sizden destek isteyen az mı oluyor, yoksa eş düzeyleriniz ve astlarınız istedikleri zaman sizden görüş ve onay isteyebiliyorlar mı? Kolay öfkeleniyor musunuz?
Yeni davranışınız üzerinde alıştırma yapmak için belirli bir yer, zaman, durum ve süre seçin. Bir örnek: "Salı sabahlan yaptığımız personel toplantılarının soru-yamt bölümünde Mary'nin sözünü kesmeyeceğim". Böylesine büyük bir soruna çözüm getirme konusunda bunun pek küçük bir strateji gibi görünmesi sizi endişelendirmesin. Bu stratejinin gücü, ilişkinizi iyileştirmeniz gereken her bir insan ile etkileşiminiz için tek tek planlar hazırlamanızdan ve büyük davranış değişikliklerini kolay çiğnenebilir küçük lokmalara bölmek amacıyla öncelikleri belirlemenizden kaynaklanmaktadır. İlişkinizi geliştirmeyi isteyeceğiniz birini seçin.
Uyarı:
· Hazırlayacağınız plan, spesifik olmalı. "Daha iyi bir insan olmak" için
yapılan bir plan sonuç getirmez çünkü değiştirebileceğiniz spesifik bir
davranışla ilgili değildir.
· Tünel aldatmacasına kanmayın. Siz, sizin için en önemli konuya odaklanmak isteyebilirsiniz, ancak ilişkide bulunduğunuz tüm insanlar için
spesifik birer etkileşim planı yapmayı unutmayın.
Var olan İlişkilerinizi Geliştirin
Astlarınızın her biri ile haftanın bir günü öğle yemeğine çıkmak, onları daha iyi tanımanıza yönelik asil bir düşüncedir. Peki ama onlar bu konuda ne düşünüyor dersiniz? Öğle paydoslarını yöneticileri ile birlikte geçirmek belki de isteyebilecekleri en son şeydir. Var olan etkileşimlerinizden düzenli bir biçimde yararlanmaya çalışmak daha iyi bir düşünce olacaktır. Kısa, içten ve yüz yüze etkileşimler sırasındaki davranışlarınızı değiştirerek başkalarının insan ilişkileriniz açısından sizi nasıl gördüklerini büyük ölçüde değiştirebilirsiniz. Duyarlı, içten ve açık olun. Başkalarından görüşlerini isteyin, işlerini yapmalarında onlara nasıl yardımcı olabileceğinizi sorun ve söylediklerini dinleyin.
Uyarı:
• Sahte ya da içtenlikten uzak davranışlardan sakının. Karşınızdaki kişinin çocuklarının adlarını, hatta eşinin ne iş yaptığım veya ilgi alanlarını bilmiyorsanız, "Eşiniz ve çocuklarınız nasıl?" gibi eski bir yönteme başvurmayın. Bir soru sorduğunuzda yanıtı dinlemeye hazır olun.
• Karşınızdaki kişileri yakınlaşmaya zorlamayın. Eş düzeyleriniz ve astlarınız sizinle özel yaşamları hakkında sohbet etmek istemiyor olabilirler. Belki tüm istedikleri sizinle işyerinde daha hoş bir etkileşim yaşayabilmektir.
Başkalarına empati gösterin.
Astlarınız, eş düzeyleriniz ve yöneticiniz, saygı ve empati göstermeniz gereken birer insandır. Söylediklerini, onları yargılamadan dinleyin. Cümlenin ortasında sözlerini kesmeyin. Başkalarının duygularını ve bakış açılarını hesaba katın. Eğer bir astınızla konuşuyorsanız aranızdaki güç ilişkisinin ve bunun, etkileşiminiz üzerinde yapabileceği etkinin farkında olun.
Uyarı:
• Uygun olmayan yerde mizaha başvurmayın. En yakın arkadaşınız sizin
alaycı sözlerinize gülerek karşılık verebilir ancak eş düzeyleriniz ile astlarınız için durum farklı olabilir.
• Özel konuşmaları başkalarına anlatmayın. Eğer birisi size özel bir konusunu anlatırsa bunu gizli tutun. Size söylenen özel konulan başkalarına anlatacak olursanız güvenilirliğinizi ve saygınlığınızı yitirirsiniz; ki bunların her ikili d« liderliğin vazgeçilmez niteliklerindendir.
Dinlemeyi öğrenin.
Duymak ile dinlemek aynı şey değildir. Elektronik postanızdan ve masanızdaki kağıtlardan uzaklasın ve karşınızdaki insana yoğunlaşın. O insan ile ilgili düşünceleriniz ile onun söylediklerini birbirinden ayrı tutun. Söylenenleri anladığınızdan emin olmak için sorular sorun. Hatırlamanıza yardımcı olması için de notlar alın.
Uyarı:
• Pasif bir dinleyici olmayın. Dikkat edin. Duyduklarınızın "bir kulağınızdan girip öbür kulağınızdan çıkmasına" izin vermeyin. Konuşmayı tekelinize almadan katılın.
• Konuşmadan kopmayın. "O anı" yaşayın. Eğer karşınızdaki insan üze
rinde düşünmenizi gerektiren bir şey söylüyor ise not alın ve dinleme
ye devam edin.
İşbirliği yapın.
Bilgi almak ve paylaşmak konusunda herkesin farklı deneyimleri ve tercihleri vardır ve bunlar işbirliğinde .güçlükler yaratabilir. Başkaları (özellikle eş düzeyleriniz) ile karşılıklı yarar sağlayacak hedeflere yönelik bilgi ve duygulan paylaşmaya hazır olun. Bilgi verirken net ve düşünceli olun. Kararların alınmasına başkalarını da katın.
Uyarı:
• Karar alma sürecinizi gizli tutmayın. Yeni bir karar almanızı ya da yön
değiştirmenizi gerektirecek yeni gerçeklere ulaşırsanız bunları başkaları
ile paylaşarak bu karara nasıl vardığınızı anlamalarını sağlayın.
• Her konuda işbirliği yapmayın. Liderlik gerektiğinde karar vermek,
gerektiğinde uzlaşmaya varmak ve bu ikisini birbirinden ayırabilmek demektir.
Ekip Liderliği
İşi kendiniz yapmaktan işi yapacak olan insanları bulmak ve yönetmeye geçmek bir sıçrama değilse bile önemli bir adımdır. Bu adımı başarıyla atabilmek için yeni becerilere ve daha geniş bir basan tanımına gereksiniminiz olacaktır. Şirkete ne kadar kazanç sağlandığı yine önemli olmakla birlikte genel yönetim düzeyinde başarının ölçüsü, ekip liderliğidir. Başarılı liderler etkili ekipler oluşturup yönetirler ve ekiple iletişimlerinde, ekibi motive etmekte, iş devrinde, birlikte çalışabilecek ve sonuç üretebilecek ekip üyelerinin seçiminde, açık seçik hedefler ve performans beklentilerinin belirlenmesinde iyi oldukları belirtilir. Ekip oluşturup yönetmekte başarılı bir yöneticiyi anlatan şu öyküye bakalım:
Ortak bir hedefimiz olmasına karşın ekip çalışmamız iyi gitmiyordu. İletişim, geribildirim ve ekip davranışı düşük düzeydeydi. Ekip lideri ekip üyeleri arasında içtenliğin ve iletişimin gelişmesi amacıyla dışarıdan bir yönlendirici getirerek yeni normların oluşmasını sağladı. Ekip bu normlar üzerinde anlaştı ve sonraki toplantılarda bu durum açıkça görüldü. Lider ayrıca ekip hedeflerinin gerçekleştirilmesine dayalı bir ödül sistemi oluşturdu. Ekip çalışması oldukça iyileşti çünkü ekip üyeleri ekibin hedefinin herkes için çok önemli olduğunu anladı.
Kuruluşlar çalışanlarını zeka, bağımsızlık, başarma isteği, kararlılık ve hırs gibi özelliklerine bakarak işe alırlar. Yükseltmeler de tipik olarak aynı nedenlerle yapılır. Ne var ki, yönetici konumuna geldiğinizde artık bedeli ne olursa olsun sonuç almak gibi bir lüksünüz yoktur. Daha ikna edici olmalı, daha az emretmeli, daha az kontrol etmelisiniz. Kariyerlerini tehlikeye atan yöneticiler çatışmadan kaçman, başkalarını motive edemeyen, övgüleri paylaşmayan ve iş devretme konusunda isteksiz kişiler olarak tanımlandıklarını duyabilirler.
Aşağıda, bir ekibi başarıyla yönetme konusundaki beceriksizliği ile ekip performansı üzerinde olumsuz bir etki yapan bir yöneticinin öyküsü yer almaktadır:
Ekibin görevi kuruluşun yeni telefon ağını kurmaktı. Ekip, sistemi geliştirme ve eşgüdümü sağlama konusunda zorlanıyordu ve bu nedenle ekibin lideri temel kuralları belirledi; ama bunu o kadar tehdit edici bir biçimde yaptı ki, ekip üyelerinin tümü sürekli ona danışmak zorunda kaldılar. Kendisine danışmadan bir adım ilerlemelerine, kendisinin onayını almadan herhangi bir şey yapmalarına izin yoktu. Sonuç olarak ekibin performansı düştü. Ekip üyeleri birbirleriyle aşın bir rekabet içine girdiler. Anlaşmazlıklar iletişimi engelledi; bu da sistemin uygulamaya geçirilmesini ciddi ölçüde geciktirdi ve daha işin başında bakım-onarım maliyetlerinin yükselmesine neden oldu.
Başarılı Bir Ekip Oluşturma ve Yönetme Becerilerinin Geliştirilmesi
Ekip oluşturma ve yönetme beceriniz konusunda meslektaşlarınız, yöneticiniz, eş düzeyleriniz, astlarınız ya da müşterilerinizden nasıl bir geribildirim aldınız? Onlar sizi bir ekip için doğru insanları seçebilecek biri olarak görüyorlar mı? İnsanları motive etmeyi bilen, liderlik görevini paylaşabilen biri olarak mı tanınırsınız? Başkaları tarafından sorumluluğu devretmek istemeyen biri olarak bilinir misiniz? Astlarınızdan bir tanesinin en yüksek performans düzeyinde çalıştığı zamanları ya da projeleri düşünün. Ekip üyelerine onları nelerin motive ettiğini sorun. Her birini motive eden değeri kaydedin, sonra bu değerlere uygun motivasyon fırsatları yaratma konusunda elinizden geleni yapın.
Performansı yüksek pek çok kuruluş için ekipler, vazgeçilmez unsurlardır. Siz de liderlik görevinizde başarınızı sürdürmek istiyorsanız kendi misyonlarını tanımlayabilen, grup olarak başarılı çalışmalar yapabilen ve hedeflerine ulaşabilen ekipler oluşturmanız ve yönetmeniz gerekir. Aşağıda yer alan stratejiler geliştirmenizde size yardımcı olacaktır.
Astlarınızı neyin motive ettiğini belirleyin.
Bu her zaman para olmayacaktır. Bazı insanlar iş arkadaşları ile işbirliği yapmaktan, diğerleri en az gözetim ile bağımsız çalışabilme özgürlüğünden hoşlanır.
Uyarı:
• Yapabileceğinizden fazlası için söz vermeyin. Eğer ekip üyelerinden biri açık yerleşim düzeni yerine kendi odasında çalışmakla motive olacağını belirtmişse, siz ona bu odayı sağlayamayacaksanız böyle bir söz vermeyin. Bir lider olarak saygınlığınızı tehlikeye atmış olursunuz.
• Maddi olmayan ödüllerin de olduğunu unutmayın. Olanak varsa primler ve diğer maddi ödüller çok iyidir ancak zor bir işi başarmış olmaktan dolayı iş arkadaşlarının önünde kutlanmak da etkili ve bazen göz ardı edilen bir motivasyon unsurudur.
Ekibinize açık seçik bir misyon belirlemesi için yardımcı olun ve her bir ekip üyesinin misyonu anlamasını sağlayın.
Ekibinizin misyonunu hemen şimdi tanımlayabiliyor musunuz? Eğer bu misyon sizin zihninizde henüz berraklaşmamış ise grubun yönü hakkında ekibinize yanlış sinyaller gönderiyor olabilirsiniz. Grubunuzun misyonunu bir ya da iki cümle içinde dile getirebilmeniz gerekir. Misyonunuz açık ve özlü bir biçimde ifade edilmiş olmalı ve ekip üyelerinin, kendi işleri ile ekibin misyonu arasındaki ilişkiyi görebilecekleri şekilde oluşturulmalıdır.
Uyarı:
• Belli bir konuya ait sözcükleri (jargon) gereğinden fazla kullanmayın.
Ekibin misyonunu tanımlamak ve anlatmak için rahat kullandığınız
günlük dilden yararlanın.
• Ekip "normlarını", yani kabul edilmiş davranış, etkileşim ve birlikte çalışma biçimlerini göz ardı etmeyin. Ekip normlarını siz de kendi hareketlerinizle yaşatın. Ekip üyelerine örnek olun.
Gruba farklı biçimlerde katkıda bulunabilecek insanları alın.
Irk ve cinsiyet farklılıklarının yararlarına ilişkin o kadar çok şey yazılmıştır ki, kişilik ve beceri farklılıklarını sıklıkla göz ardı ederiz. Dengeli ve üyelerinin özellikleri birbirini tamamlayan bir ekip oluşturmaya çalışın. Ekibinizin hedeflerini inceleyin ve bu hedeflerin gerçekleşmesi için ne tür becerilerin, bilgi ve yeteneklerin gerekli olduğuna karar verin. Ekip üyeleri ile aday üyelerin ekip çalışmalarına katabilecekleri bilgi, beceri ve yeteneklerini öğrenmek amacıyla onlarla görüşmeler yapın. Ekibin gereksinimlerine uygun ve becerileri ile birbirlerini tamamlayan ekip üyeleri seçin ya da yetiştirin.
Uyarı:
• Ekibi yalnızca size benzeyen kişilerden oluşturmayın. Siz mühendislik sıralarından yetişmiş olabilirsiniz ancak yalnızca mühendislerden oluşan bir ekip boşlukları doldurmak yerine eksiklikleri abartmakla yetinebilir. Bir ekibi yönetmekte güçlük çeken yöneticiler genellikle eğitim ve deneyimleri kendilerininkine benzer insanlarla çalışmayı tercih edenlerdir.
• Ekibinizden gelecek katkıyı göz ardı etmeyin. Ekip üyelerinden öneri isteyin ve olanak bulduğunuzda kararlara onları da katın; özellikle de seçme sürecinde.
El Sorunlu çalışanlarla zamanında ve doğrudan ilgilenin.
Çalışanların performanslarına ilişkin sorunlarda genellikle çabuk çözümler bulunmaz ve bu sorunların kendiliğinden çözüldüğü de ender görülür. Eğer astlarınızdan birinin davranışı ya da beceri eksikliği ekibinizin başarısını tehdit ediyorsa, başka bir proje de tehlikeye girmeden önce o çalışanın kendisini düzeltmesine yardımcı olmanız gerekir. Gerekiyorsa bu konuda İK departmanınıza danışın.
Uyarı:
• Elinizde spesifik, belgeli örnekler olmaksızın sorunlu olduğunu düşün
düğünüz elemanınızla bu konuda karşı karşıya gelmeyin.
• Sorunlu elemanınızın performansını iyileştirmek için bir girişimde bulunmadan onu işten çıkararak aşırı bir tepki göstermeyin.
Ekibinizi yetkilendirin ve yetkinizi devredin.
Ekip üyelerinin, başa çıkabileceklerini düşündükleri projelerde çalışmalarına izin verin. Başarılı olma olasılıklarının yüksek olduğuna inandığınız sürece daha karmaşık işler verin. Yeterince yol gösterin ve nasıl yol aldıklarını görmek üzere zaman zaman onlarla birlikte gelişmeleri gözden geçirin. Ekibin, işini nasıl daha iyi yapabileceğine ilişkin öneriler getirmelerini isteyin.
Uyarı:
• Aynı ekip üyelerini ekip içinde sürekli aynı rollerde tutmayın, hep aynı
sorumlulukları vermeyin. Ekip üyeleri yeni perspektifler arama olanağını bulamazlarsa ekibe karşı bağlılıkları zayıflayabilir ve bundan da ekip performansı zarar görür.
• Ekibi işini tamamladığı, kilometre taşlarını geçtiği ya da hedeflerini gerçekleştirdiği için diğer çalışanların önünde kutlamayı ve ödüllendirmeyi unutmayın.
Sonuç Almak
Olay basittir. Kuruluşlar, işin yapılmasını sağlayan yöneticileri yükseltirler. Ancak söz konusu olan tek bir işin yapılmış olması değil, kariyer ve liderlikte başarının anahtarı olan sürekli olağanüstü performanstır. Sonuç almakta başarılı yöneticiler olağanüstü performansa sahip, başarısı sürekli, işin yapılmasını sağlayan, kariyer basamaklarını düzenli olarak çıkan ve sorumluluktan korkmayan kişiler olarak tanımlanabilirler,
Birazdan okuyacağınız öykü, olağanüstü liderlik becerilerinin iş hedeflerinin gerçekleştirilmesinde ve sonuç alınmasında nasıl kullanılabileceğini anlatmaktadır.
Zaten oldukça zorlayıcı olan hedefler bir parça daha yukarıya çekilmişti. Liderimiz, moralimizin bozulacağından ve bunun da hedefi gerçekleştirme becerimize zarar vereceğinden korkuyordu. İnsanlar hedef konusunda kuşkuluydu. Lider, tüm çalışanların katıldığı bir toplantı yaptı. Hedefin gerçekleştirilebilir olduğuna inandığını ve bunun nedenlerini anlattı. Sonra da çalışanlardan 31 Aralık günü gelmiş ve biz sanki hedefinizi aşmışız gibi davranmamızı istedi. Bunun bize kendimizi nasıl hissettirdiğini; başarılı olmanın nasıl bir duygu olduğunu sordu. Ekip, hedefi, gerçekleştirmek için önceki aylar boyunca ne gibi çalışmalar yaptığını anlattı. İnsanlara bir şevk geldi, hedefi gerçekleştirebileceklerini anladılar. Moral düzeldi ve bir daha da bozulmadı. Sonunda hedefimizi aştık.
Düşük performans, yöneticilik kariyerinin raydan çıkmasının açık seçik bir nedeni gibi görünür. İşinizi yapmıyorsanız büyük olasılıkla işinizde kalamaz, en azından uzun süre kalamazsınız. İşin daha güç anlaşılır yönü ise başarılı bir iş geçmişine sahip yöneticilerin nasıl olup da düşük performans gösterebildikleridir. Bazı yöneticilerin tek amacı daha da yükselmektir ve gözlerini ulaşmak istedikleri bir sonraki basamağa diktiklerinde ellerinde işe yeterince yoğunlaşamaz olurlar. İş hedeflerini yerinde getirmekteki başarısızlıkları nedeniyle kariyeri rayından çıkmış yöneticiler fazla çalışmaya niyeti olmayan, bir an önce yükselmek isteyen, kolayca bunalan, işleri izlemekte yetersiz ve aşırı hırslı kişiler olarak tanımlanmaktadır. İş hedeflerini gerçekleştirmekte başarısız olan bir yöneticiyi anlatan şu tanımı okuyalım:
Elimizde dev bir proje vardı; o güne kadar aldığımız en büyük proje. Gerekli kadroyu ve sistemleri zamanında kuramadığımız için yüz binlerce dolara mal oldu. Bu onun sorumluluğu.
Sonuç Alma Becerisinin Geliştirilmesi
Kuruluşunuzda yöneticilik basamaklarını tırmandıkça bireysel katkıda bulunmaktan çok etkileme ve ekip yönetme becerilerinizi seferber etmeniz gerekecektir. Yöneticilik konumunda iken iş hedeflerini gerçekleştirmek daha güçtür çünkü artık işin "cıvata ve somunları" üzerindeki kontrolünüz daha azdır; siz artık strateji uygulamak, cıvata ve somunlarla çalışacak insanları yönlendirerek ve teşvik ederek hedefleri gerçekleştirmek durumundasınızdır. Bu değişikliği gerçekleştirip başarınızı sürdürmekte aşağıdaki stratejiler size yardımcı olabilir:
İÜ Performans değerlendirme kriterlerinizi belirleyin.
Yöneticinizle birlikte spesifik, ölçülebilir performans kriterleri oluşturun; böylece yöneticinizin performansınızı nasıl ölçtüğünü anlarsınız. Kuruluşunuzda performansın nasıl ölçüldüğünü görmek için şirket belgelerini; örneğin kendi görev tanımınızı ve proje kurallarını inceleyebilirsiniz. Performansınızın nasıl ölçüleceğini, başarılı olmanız için gereken kaynakların size verilip verilmediğini, yolunuza ne gibi engellerin çıkabileceğini ve ne tür bir geribildirim ve değerlendirme alacağınızı kesin olarak anlamış olmanız gerekir.
Sonuç almakta yetersiz kalmanız kariyerinizi tehdit edebilir mi? Meslektaşlarınız, yöneticiniz, eş-düzeyleriniz, astlarını/ ya da müşterileriniz size gerektiği kadar performans gösteremediğinizi söylediler mi? Şimdi daha üst bir konumda bulunuyorken kaliteli ve zamanında sonuç almak size daha güç geliyor mu?
Uyarı:
• Formel performans değerlendirmelerine fazla güvenmeyin. Performans
değerlendirme formlarında eksikler bulunduğunu herkes bilir. Siz yöneticinizden, eş düzeylerinizden, astlarınızdan ve müşterilerinizden geribildirim almaya çalışın.
• Şirketin hedefleri ve misyonu ile ilgisi bulunmayan performans ölçümlerini kabul etmeyin. Eğer arada bir bağlantı göremiyorsanız yöneticinizle birlikte bu bağlantıyı netleştirmeye çalışın.
Formel niteliği bulunmayan geribildirim kaynakları oluşturun.
Rutin olarak geribildirim almaya çalışın. Yöneticinize ve diğerlerine periyodik olarak, "Doğru işler üzerinde mi çalışıyorum?" sorusunu sorun. Bir toplantı sonrasında eş düzeylerinizden biri ile odanıza doğru yürürken ona, "Sence toplantı nasıl geçti? Ben hangi konuda daha iyi olabilirdim?" sorusunu sorun.
Uyan:
• Gelişme hedeflerinizi belirlemeden geribildirim istemeyin. Alacağınız geri bildirim size hedeflerinizi gerçekleştirmekte yardımcı olmalıdır ve bu hedeflerin neler olduğunu bilmediğiniz sürece bu tür bir geribildirim alamazsınız.
• Ailenizden ve arkadaşlarınızdan geribildirim istemeyi unutmayın. İş dışında birlikte olduğunuz insanlar performansınız hakkında değerli görüşler belirtebilirler. Bu insanlar işyerinin dışında oldukları için her hangi bir "politik" risk almanıza gerek kalmadan onlarla birlikte yeni davranış biçimleri için alıştırma yapabilirsiniz.
Kendi gelişiminizin sorumluluğunu üstlenin.
Şu andaki görevinizde sonuç almak için ne yapmanız gerektiğini belirledikten sonra bilgi, beceri ve yeteneklerinizi değerlendirin. Aldığınız geribildirimi ve kendi kişisel değerlendirmenizi görevinizin gerekleri karşısında güçlü ve zayıf yönlerinizin neler olduğunu görmek için kullanın. Bir "rapor kartı" hazırlayın ve her bir beceri alanı için kendinize bir harf ile not verin. Yöneticinizle ve eğer olanak varsa İK departmanı ile zayıf yönlerinizi geliştirmenizde size yardımcı olacak kaynaklar hakkında konuşun. Kaydettiğiniz ilerlemeyi her ay izleyin. İstediğiniz gelişmeyi gösteremediğinizi hissedecek olursanız kendinize bir koç seçmeyi düşünün.
Uyarı:
• Kendinize destek bulmayı unutmayın. İlerlemeniz hakkında size geri
bildirim verecek, gelişimle ilgili sorunlarınıza çözüm üretmenize yardımcı olacak ve işler güçleştiğinde sizi teşvik edecek insanlara gereksiniminiz olacaktır.
• Başarısız olacağınızdan korktuğunuz için işleri geri çevirmeyin. Riskler kendinizi aşmanıza ve yeni beceriler geliştirmenize yardımcı olacak mücadeleler getirir. Başarısızlık bile bir öğrenme fırsatı olabilir ancak bunu alışkanlık haline getirmeyi istemezsiniz.
Açık seçik hedefler ve öncelikler belirleyin.
Eğer tümden güvende ve mükemmel olmak için beklerseniz liderlik gelişiminizi durdurursunuz. Açık seçik bir hedef belirleyerek, öncelikleri saptayarak ve organize olarak riskleri en aza indirgeyebilirsiniz. Yöneticinizin ve kuruluşunuzun performansı nasıl ölçtüklerini anladığınızdan emin olun ve sonra hareketlerinizle bu standartlara uyduğunuzu gösterin.
Uyarı:
• Uzun saatler boyunca çalışmak ve iş performansını takıntı haline getirmek, harekete geçmek ile aynı şey değildir. İş yaşamınız ile özel yaşamınız arasında bir denge bulunması verimli olmanızda ve başarınızı sürdürmenizde çok yardımcı olacaktır.
• Yapılması gereken işi ertelemeyin. Hedefinizi gerçekleştirmeniz açısından en önemli işlerin neler olduğuna karar verin ve önce bunlarla ilgilenin. Şu eski 80/20 kuralını hatırlayın: çabalarınızın yüzde 20'si ile hedefinizin yüzde 80'ini gerçekleştirirsiniz. Sizin için yüzde 20'nin ne olduğunu belirleyin ve önceliklerinizi buna göre saptayın.
Elinizdeki işlere odaklanın.
Gelişim planınızı yolunuzda ilerlerken gerek duyacağınız becerilere odaklamanızda sakınca yoktur, ancak asıl görevinizin asıl göreviniz olduğunu da unutmayın. Kişisel hedeflerinize, ekip hedeflerine ve organizasyonel hedeflere doğru birer adım daha atmak için her gün neler yapmanız gerektiğine odaklanın. Görevlerin tamamlanmasını sağlayın. Gevşek uçları bağlayın. Astlarınızı zorlayın ve gelişmelerini sağlayın.
Uyarı:
• Stratejik düşünmeyi ve günlük işlerinizi organizasyonel hedeflerle ve
misyonla ilişkilendirmeyi unutmayın.
• Günlük işlerinize gömülerek üst yönetimin sizi görmesini engellemeyin.
Uyum Sağlamak ve Değişmek
Uyum yeteneği bir yöneticinin başarısı açısından bugün her zamankinden daha önemlidir. Başarısını sürdüren yöneticiler zaman içinde daha kontrollü ve rahat hale gelir ve en güç durumlarda (örneğin işgücünün azaltılması ya da yurt dışı görevler gibi) bile bu hallerini koruyabilirler. Değişim dönemlerinde işi öğrenip hatalardan ders alanlarla, geribildirime açık davranıp stres altında sakinliklerini koruyarak esnekliklerini sürdürebilenler gerçek birer yöneticidir. Aşağıda değişime açık olduğu için başarısını sürdüren bir yöneticinin öyküsü yer almaktadır:
Tam bir kontrol delisi ve astlarım geliştirmekte başarısız biriydim. İşyerinde uzun saatler çalışıyor, geceleri de işe ilişkin kaygılarım yüzünden uykusuzluk çekiyordum. Bir organizasyonel değişim süreci yaşadık ve çok önemli bir iş girişimi üzerinde çalışan bir ekibin sorumluluğu bana verildi. Yeni iş arkadaşlarımla bir ekip oyuncusu olabilmek için bir dönüşüm yaşadım. Şimdi astlarımdan ikisini benim sorumluluklarımı devralmaları için yetiştirirken onlara daha çok bir koç gibi davranıyorum. Daha rahatım ve kuruluşum için daha çok bir lider konumundayım.
Çoğu yöneticinin kariyerinin rayından çıkmasının nedeni uyum sağlamayı becerememeleri ya da istememeleridir. Bunlardan bazıları yönetim tarzlarını değiştirmezler. Diğerleri ise değişikliklere direnirler çünkü geçmişteki başarılan onlara değişmelerine gerek olmadığını gösterir ve değişmeleri halinde başarısız olabileceklerinden korkarlar. Bu tür yöneticiler riskten kaçman, otorite figürlerinden hoşlanmayan, geribildirime kapalı, baskılarla başa çıkamayan ve stratejik düşünemeyen kişiler olarak tanımlanırlar.
Değişiklik yapmayı istemeyen bir yöneticiye ilişkin şu örnek, bu özelliğin bir yöneticinin gelişmesini ve uzun vadede başarılı olmasını nasıl engellediğini göstermektedir:
Ben kendisine koçluk yapıyordum. Birlikte pek çok kez konuştuk, sorunları belirledik ve bir hareket planı yapmaya çalıştık. Sorunlardan bir kısmına "sahip çıktı", diğerlerini reddetti. Gerçek bir değişim göstermedi. Bir ya da iki hafta için değişiyor, sonra yine eski haline dönüyordu.
Uyum Yeteneğinin ve Değişime Açık Olma Davranışının Geliştirilmesi
Esnekliğinizi ve değişime uyum sağlama yeteneğinizi korumanız, geliştirebileceğiniz en önemli liderlik becerisi olabilir. Dünya o kadar hızlı değişmektedir ki, küreselleşmeden tutun da e-ticarete kadar pek çok cephede yöneticinin bir numaralı silahı uyum yeteneği olmaktadır. Ayrıca, kişisel değişim de dış değişimler kadar önemlidir. Başarılı liderler hatalarından ders alır, yeni davranış biçimleri benimser ve yaşam boyu öğrenen kişiler olurlar. Liderlik tarzınızı değiştirmekte ya da yeni liderlik taktikleri benimsemekte güçlük çekiyorsanız şu stratejileri deneyin:
Siz değişime direniyor musunuz? Yeni beceriler, yeni bakış açıları öğrenme fırsatları arıyor musunuz? Hatalarınızı kabul ve itiraf ediyor ve bunlardan ders alıyor musunuz? Uyum yeteneğiniz ve değişime açık olmanızla ne tür bir geribildirim aldınız?
Yöneticinizle aranızdaki çatışmayı aşın.
Yeni bir yönetici işyerine değişiklik getirir; özellikle de siz belli bir iş yapma tarzına alışmışsanız. Yeni (ya da şimdiki) yöneticiniz ile aranızda kişisel ya da mesleki çatışmalar ortaya çıkarsa durumu kolaylaştırmak için atabileceğiniz birkaç adım vardır. Yöneticinizin sizden, sizin ondan ne beklediğinizden emin olun. Yöneticinizle ilişkinizi etkileyen her konuyu gündeminizin öncelikli maddesi olarak ele alın. Yöneticinize hata yapması için izin verin. İletişim kanalını açık tutun. İşinize bakın ve ekibin bir parçası olun.
Uyarı:
• Bir çatışmaya çözüm bulmak amacıyla yöneticinizi atlayıp daha yukarıya giderek açık bir politik tavır almayın. Herkesin yanında iken yöneticinizi ve onun gündemini destekleyin, ancak desteklemek ile "yaltaklanmayı" birbirine karıştırmayın. Kendi bakış açınızı ve haklarınızı koruyun; anlaşmazlığı sürdürün ancak saygınızı eksik etmeyin.
• Eğer yeni yöneticinizin beklentileri açık değilse yönlendirme eksikliğinden şikayet etmeyin. Geribildirim isteyerek, kuruluşta kimlerin yükseldiğini gözlemleyerek ve yeni yöneticinizle daha önce çalışmış olan eş düzeylerinizle konuşarak inisiyatifi siz ele alın. Bu, sizden ne beklendiğini anlamanıza yardımcı olacaktır.
Geçmişte saplanıp kaldığınız spesifik bir alanı belirleyin.
Kariyerlerinde sorun yaşayan yöneticilerden çoğu teknik bir görevden yöneticilik görevine geçtiklerinde bu duruma uyum sağlamakta zorlanırlar. Teknik görevler objektif ve spesifik niteliklidir. Sayılabilir işlerle uğraşır, işin bizzat yapılmasını ve işlerle olayları yönetecek birini gerektirir. Yöneticilik görevi ise sübjektif ve genel niteliklidir, belirsizliklerle uğraşır, iş ve yetki devri ile işlerden çok insanları yönetecek birini gerektirir. Yeni görevinizde ya da içinde çalıştığınız ortam değiştiğinde ne tür becerilere gereksiniminiz olacağını belirleyin ve sonra hedeflerinizi saptayarak bu beceri alanlarında zayıf yönlerinizi geliştirmek için kendinize destek bulun.
Uyarrı:
• Şimdiki konumunuza yükselmenizi sağlamış olan güçlü yönlerinize güvenmeyin. Teknik becerilerinize bağlı kalmanız başarılı bir yöneticilik için gereken insan ilişkileri becerilerinde zayıf kalmanıza neden olur.
• Başarılı olacağınıza ilişkin kuşkularınızın sizi değişiklikler yapmaktan alıkoymasına izin vermeyin. Çok başarılı insanlar bile değişiklikler yapmakta zorlanırlar. Yeni beceriler geliştirmek "rahatlık alanınızı" terk etmenizi gerektirir.
Kuruluşunuzun kültürünü anlayın.
Kuruluşunuzun nasıl düşündüğünü bilmeniz, kendinizi onun varsayımlarına ve hedeflerine uydurmanızın anahtarı olup her kuruluşta zamanla yaşanan değişiklikleri zararsız atlatabilmenizi sağlar. Kuruluşunuzda kararlar nasıl alnıyor? Kuruluşunuz güçlükleri aşarken ve stratejisini izlerken hangi varsayımlara dayanıyor? Bir kuruluşta, örneğin, bir başka şirketle birleşme ya da yeniden düzenlenme gibi bir değişiklik yaşandığı zaman yöneticilik görevleri bundan etkilenebilir. Yeni insanlar bir kuruluşun kültürünü içeriden; rekabetçi baskılar ve değişen bir iş ortamı ise dışarıdan değiştirebilir.
Uyarı:
• Başkalarına fazlasıyla politik gelecek şekilde hareket etmeyin. Başarınızı sürdürebilmeniz için insanların size güvenmesini sağlamalısınız, ki insan ilişkilerinizden yararlanabilin. İnsanlar sizi yalnızca politik bir hayvan olarak görecek olurlarsa güvenlerini kazanmanız ve korumanız güç olacaktır.
• Kuruluş ya da rekabet ortamı değişirken siz eski iş yapma biçimlerin de ısrar etmeyin. Değişim sırasında bir yöneticinin karşılaştığı en büyük güçlüklerden bir tanesi eski tarzdan kurtulup yeni tarzı benimsemektir. Geçmişi geride bırakmadığınız sürece bu değişikliği yapamazsınız.
Sürekli geribildirim isteyin.
Tek bir duruma yoğunlaşan, sizin o durumdaki davranışınızı anlatan ve o davranışınızın etkisini açıklayan bir geribildirim isteyin. Sizin davranışlarınızı gözlemleyebilecek durumda olan kuruluş içinde ve dışındaki geribildirim kaynaklarını araştırın. Kaynaklarınız, görüşlerine güven ve saygı duyduğunuz, siz değişiklikler yaparken sizi destekleyecek kişiler olmalıdır. Size yalnızca ne kadar iyi ya da kötü performans gösterdiğinizi değil, işi yapma sürecinizi de anlatan türden bir geribildirim isteyin.
Uyarı:
• Geribildirimi dinleyip sonra hiçbir şey yapmamaktan kaçının. Eğer değişiklikler yapmanız gerekiyorsa, aldığınız geribildirime göre harekete geçmeniz gerekir. Başka nedenleri mazeret göstererek bundan kaçınmayın.
• Geribildirim ile yorum ve yargıları birbirinden ayırın. Yorumlar ve yargılar ile karışan bir geribildirim etkisini yitirir. Gerçek gözlemler isteyin. Davranışınızın gözlemlendiği durumu, sizin ne yaptığınızı ve bunun, size geribildirimde bulunan kişiyi nasıl etkilediğini anlatan bir geribildirim isteyin.
Kendinizi daha iyi tanıyın.
Değişikliklere karşı gösterdiğiniz duygusal tepkiyi anlayın. Dürüstlük standartlarınızı koruyun. Değerlerinizin farkında ve onlardan hoşnut olun; geçiş dönemlerinde tutunacağınız güç onlar olabilir. Başarının başınızı döndürmesine izin vermeyin; bu durumda güçlülük duygularınız hatalardan ders alma isteğinizi bastırabilir.
Uyarı:
• Değişime uyum sağlama yeteneğinizi geliştirme sürecinde düşünmenin
önemini küçümsemeyin. Bazı yöneticiler değişime karşı çıkarlar çünkü kendilerini sonuç üretmek konusunda baskı altında hisseder ve düşünmenin iyi bir zaman kullanma şekli olmadığı sanısına kapılırlar, işinizle ilgili düşüncelerinizi ve duygularınızı gözden geçirmek için zaman ayırın. Değişim karşısında esnekliğinizi koruyabilmenize yardımcı olacak kalıpları araştırın.
Liderlik tarzınızı duruma göre değiştirmeyi unutmayın. Liderlik tarzları emir ve komuta denilen, kararları sizin verdiğiniz ve astlarınıza bildirdiğiniz biçimden işbirlikçi liderlik tarzına; yani bir sorunu tanımlamak ve çözmek için sizin ve ekibinizin birlikte çalıştığınız biçime kadar değişiklik gösterebilir.
Başarı Stratejisi Kontrol Listesi
İnsan İlişkileri
· İlişkinizi geliştirmeyi isteyeceğiniz birini seçin.
· Var olan ilişkilerinizi geliştirin.
· Başkalarına empati gösterin.
· Dinlemeyi öğrenin.
· İşbirliği yapın.
Ekip Liderliği
· Astlarınızı neyin motive ettiğini belirleyin.
· Ekibinize açık seçik bir misyon belirlemesi için yardımcı olun ve her bir ekip üyesinin misyonu anlamasını sağlayın.
· Gruba farklı biçimlerde katkıda bulunabilecek insanları alın.
· Sorunlu çalışanlarla zamanında ve doğrudan ilgilenin.
· Ekibinizi yetkilendirin ve yetkinizi devredin.
Sonuç Almak
· Performans değerlendirme kriterlerinizi belirleyin.
· Formel niteliği bulunmayan geribildirim kaynaklan oluşturun.
· Kendi gelişiminizin sorumluluğunu üstlenin.
· Sizin üzerinizdeki görev için hangi becerilerin gerekli olduğunu öğrenin.
· Elinizdeki işlere odaklanın.
Uyum Sağlamak ve Değişmek
· Yöneticinizle aranızdaki çatışmayı aşın.
· Geçmişte saplanıp kaldığınız spesifik bir alanı belirleyin.
· Kuruluşunuzun kültürünü anlayın.
· Sürekli geribildirim isteyin.
· Kendinizi daha iyi tanıyın.
Özet
Başarılı yöneticiler ile kariyerleri rayından çıkmış yöneticiler arasında karşılaştırmalar yapan araştırmacılar, kişiyi başarıya götüren unsurlar ile bir zamanların başarılı kariyerlerini raydan çıkmaya zorlayan etkenleri belirlemiştir. Bu unsurların bilincinde olan ve kendi liderlik becerilerine ilişkin dürüst bir öz değerlendirme yapabilen yöneticiler kariyerlerini doğru yolda tutma konusunda epeyce yol almış sayılırlar.
Başarılı bir yönetici en azından genel yönetim düzeyine ulaşmıştır ve kendi yöneticilerinin gözünde, daha da yükselmeye adaydır. Başarılı liderler hakkında en çok dile getirilen özellikler şunlar olmaktadır:
• Güçlü ilişkiler kurmak,
• Ekipleri başarıyla oluşturmak ve yönetmek,
• Geçmişte olağanüstü performans göstermiş olmak,
• Geçiş dönemlerinde koşullara uyum sağlamak ve gelişmek.
Kariyeri rayından çıkmış bir yönetici ise genel yönetim düzeyine ulaştık
tan sonra işten çıkarılan, yöneticilikten uzaklaştırılan ya da kariyerinde bir durgunluk dönemine giren yöneticidir. Kariyeri rayından çıkmış yöneticilerin hemen her durumda yükselme potansiyeli olan, etkileyici bir özgeçmişe sahip, sağlam bir liderlik konumunu elinde tutan kişiler oldukları, ancak kariyerlerinin bir noktada raydan çıktığı görülmektedir. Kariyerleri raydan çıkan yöneticilerin beş temel özelliği olduğu gözlemlenmiştir: Kariyerleri raydan çıkan yöneticiler:
1. İnsan ilişkilerinde sorunlar yaşarlar.
2. Ekip oluşturmakta ve yönetmekte başarılı değillerdir.
3. İş hedeflerini gerçekleştirmekte başarısızdırlar.
4. Değişme ya da uyum sağlama konusunda başarısız ya da isteksizdirler.
5. Geniş bir oryantasyon alanına sahip değillerdir.
Teknik görevlerden yöneticilik görevlerine yükseltilen yöneticiler bu beş alandan herhangi bir tanesinde güçlüklerle karşılaşabilirler. Neyse ki uzun vadede başarısını sürdürmüş yöneticilerin tanımından hareketle geliştirilen stratejileri benimseme ve uygulama şansları vardır. Liderlik için gerekli şu dört konuda becerilerini geliştirerek, güçlendirerek ve çeşitlendirerek kariyerlerinin rayından çıkmasını önleyebilir ve uzun vadede başarılı olabilirler:
1. İnsan ilişkileri
2. Ekip liderliği
3. İş hedeflerinin gerçekleştirilmesi
4. Uyum yeteneği ve değişime açık olma.
Bu başarı özelliklerinden ya da ölümcül hatalardan hiçbiri tüm bir kariyerin sonucunu belirlemeye yeterli değildir. Yine de kariyerlerinin raydan çıkmasına neden olabilecek türden hataları bulunan ancak aynı zamanda öğrenme ve gelişmeyi de başarabilen çoğu yönetici, olası başarısızlıklardan kaçınmak ve kendilerini daha üst yöneticilik görevlerine hazırlamak için liderlik eğitimlerinden, geribildirimden ve gelişmelerini sağlayacak çalışmalardan yararlanabilir.