Belki de yalınlaşmak ve tüm tedarik zincirlerimizi sıkıştırmak için sorumluluk almaya başlamak, hepimiz için iyi bir Yeni Yıl kararıdır. Sonuçta; bir tedarik zinciri sadece zincirdeki bağlar kadar güçlüyken, her işletmenin başarısı parçası oldukları tedarik zincirinin başarısıyla belirlenir. Sevsek de sevmesek de, bir tedarik zinciri, yahut daha doğrusu her bir ürün ailesi için genişletilmiş değer akışı, grubun tamamı arasında paylaşılmış bir prosestir ve aslında yönetilmesi gerekir.
Fakat sizin değer akışınız nerede başlıyor ve bitiyor? Muhtemelen işlem gören en uzun akış süresine sahip parçanız için hammaddeye kadar geri gidersiniz. Diğer taraftan, ben müşterinin ürününüzü satın almasıyla onun sona ermediğini – ama ürünün yenilenmesi veya elden çıkarılmasına kadar geçen ömrünü – tartışacağım. Sadece satın alma noktasından itibaren geriye doğru saysak bile, tedarik zinciriniz ne kadar uzun? Bir kola kutusu veya bir çift tıbbi hap yapmak için geçen 319 günden daha mı uzun? Bu her işletmenin bilmesi gereken bir şeydir.
Herkesin bilmesi gereken, fakat gerçekte çok azının yaptığı ikinci gerçek ise; bu değer akışının son müşterilerinin ihtiyaçlarına gerçekte ne kadar iyi hizmet ettiğidir. Sonuçlar muhtemelen sizi şok edecektir. İnternette yer alan siparişleri tedarik etmek için hazırlanan perakendeciler, malların %98 oranında mevcut olmasına rağmen müşterilerin gerçekten istedikleri mamullerin neredeyse sadece üçte ikisini karşıladıklarını keşfettiler. Sonuç olarak, birçok müşteri lehlerine gerçekleşen yerine kullanmalardan memnun olmaz. Seçtiğiniz tarzdaki istediğiniz ayakkabı numarasını ne kadar sıklıkla bulduğunuzu düşünün – ve daha sonra stokta üçte bir oranında mamul olduğunu, bunların da sizin istemediğiniz ayakkabılar olduğunu ve satış sezonunun sonunda ucuza elden çıkarılacağını hatırlayın. Diğer bir deyişle, müşterilerinizi nasıl hayal kırıklığına uğratıyorsunuz? Eğer işler ilk defasında yolunda gitmezse, onların sizden istediklerini yerine getirmek için ne kadar çaba ve mücadele gerekir?
Değer akışlarınızın gerçek performansı sadece bir yürüyüş yaparak anlaşılabilir. Geçenlerde Tesco ve onun kilit tedarikçilerinden oluşan bir yönetim takımıyla 1996′da yaptığımız ilk değer akışı yürüyüşlerimizi hatırladım. İki ambardan geçerek, depodan üretim ile ambalajlamaya doğru çok sayıda ürünün akışı boyunca yürüdük. Hiçbiri bunu daha önce yapmamıştı ve bu yürüyüş onların gözünü açtı ve Tesco’nun yalın yolculuğunu tetikledi.
Bir parça daha inceledikten sonra, özellikle bilgi işleme labirentindeki siparişi takip etmek için, hem alıcının sepetini doldurmasını iyileştirmek hem de sistemden maliyet ile envanter sargılarını kesmek için izlenecek yol; değer akışını sıkı, sürekli ikmal döngüleri serisi aracılığıyla dramatik olarak sıkıştırmaktır. Mağaza satışları Dağıtım Merkezleri’nden tam olarak aynı miktarlarda ikmali tetiklemelidir. Dağıtım Merkezleri’nden gerçekleşen sevkiyatlar da tedarikçilerden yapılacak olan tam olarak aynı miktarlardaki günlük teslim almaları tetiklemelidir. Bunlar sırasıyla tamamen aynı miktarlarda günlük üretimi de tetiklemelidir ve böylece bu malzemelerin üretimi ile ambalajlanmasından geriye doğru devam eder. Tek dokunuşlu, akış halindeki ürün için en iyi örnek üretim hattının sonundaki yuvarlanan çekicilere yerleştirilmiş olan, dağıtım boyunca müşterinin ürünü seçtiği yerden raf eşyası olması için yuvarlanıp gelen alkolsüz içkilerdir. Aynı mantık ürünlerin daha yavaş satılmasına da uygulanır (çoğunlukla süpermarketlerde); fakat ya uygun bir ikmal çevrimiyle – her üç günde veya her haftada – ya da gerekli miktarda ürün karması sevkiyatının daha sık gönderilmesiyle yapılır.
Bizim için model ve hâlâ dünyadaki en etkili tedarik zinciri olan, Yalın Düşünce’de de tarif ettiğimiz Toyota’nın piyasa sonrası parçaları dağıtım sistemidir. Bu sistem hâlâ, yalın Dağıtım Merkezleri ile, ürünleri ve çapraz sahaları seçen milk-run karma yüklü teslimatları aracılığıyla yalın bir ikmal sisteminin nasıl çalıştırılacağı üzerine küresel standardı saptıyor. 1990′ların ilk yıllarında, Toyota A.B.D.’de ve Japonya’da yüksek derecede otomatik ambarlar inşa etti ve bunların asla manuel yalın ambarlarının etkinliği ve esnekliğiyle boy ölçüşemeyeceğini keşfetti. Onlar ayrıca büyük, merkezi ERP çizelgeleme sistemlerinin asla basit, dönüşlü çekme döngüleri serisine galip gelemeyeceğini deneyimlerinden biliyorlardı.Ekonomik Sipariş Miktarı mantığı düzensizliğe ve varlıkların optimal kullanımı yerine işleri çabuklaştırmaya götürür. California’da bir alışveriş firması olan WebVan otomatik rotayı deneyerek iflas etti. İngiltere’de Sainsbury ile Avustralya’da Coles Myer aynı yolu takip ettikleri için şimdi mücadele ediyorlar. Ne zaman öğreneceğiz?
İmalatçılar perakendecilikten hızlı ikmal hakkında çok şey öğrenebilmelerine rağmen, bu ilham aranacak tek yer değildir. Birkaç yıl önce kontak lens yapan bir fabrikayı ziyaret etmiştim. Onlar büyük, hızlı bir makineyi bile planlarken meşguldüler. Bu bana “beklemek için acele et” demek gibi geldi. İşin gerçeği, bu lensler müşteriye ulaşmadan önce her biri stok dağları içeren ve şüphe yok ki, yüksek derecede otomatik olan üç farklı ambara gidiyordu. Kontak lensler için talebin de çok kesin bir tanımı vardı! Ben de sadece doğru sayıda lensleri doğrudan her müşterinin evine sevk etmelerini ve müşteriler beklerken lokal bir bakım yerinde bu lensleri yapabilen basit, fakat daha az “etkili” makineler tasarlamalarını önerdim. O an oda sessizliğe büründü, ta ki birisi “Biz bunu hiç düşünmemiştik!” diyene kadar.
Eğer aynı mantığı tedarik zincirinize uygularsanız ne olur? Ne kadar kısa olabilir? Bu, müşterileriniz için nasıl bir fark yaratacaktır? Yatırımınıza, tasarımınıza ve üretim maliyetleriniz ile faaliyet yerinize ne yapar? Ortam üzerindeki etkinizi nasıl değiştirecektir?
Mevcut değer akışlarınızın ne kadar uzun olduğu ve ne kadar kısa olabilecekleri ile ilgili öykülerinizi duymak istiyorum.
Saygılarımla,
Daniel T. Jones