Chan Kim ve Renee Mauborgne’un “Mavi Okyanus Stratejisi”nden daha önce bahsetmiştim. Bu stratejik yaklaşım nasıl uygulanır noktasında, Kim ve Mauborgne, yaptıkları çalışmalar ile 6 farklı yaklaşım (yol) üzerinden başarı elde edildiğini tespit etmiş.
- Sektörler arasındaki sınırları yıkarak: Bir şirket sadece kendi sektöründe rekabet etmekle kalmaz, aynı zamanda alternatif ürünler veya hizmetler üreten sektörlerdeki şirketlerle de rekabet eder. Örneğin, akşam güzel bir vakit geçirmeyi arzulayan biri için dışarıda yemek yemek kadar sinemaya veya bir gösteriye gitmek de alternatif olabilir. Bu müşteri için sinema salonu sahibi sadece diğer eğlence mekanlarıyla değil şehirdeki restoranlarla da rekabet halindedir. Müşterilerin belli bir ihtiyacını karşılamak için hangi alternatifler arasında nasıl bir karar verme süreci işlettiğini çözümleyenler iyi bir mavi okyanus fırsatı keşfedebilirler.
- Stratejik gruplar arasındaki sınırları yıkarak: “Stratejik Grup” terimi, bir sektör içinde benzer bir strateji izleyen bir grup şirketi ifade etmektedir. Stratejik gruplar genellikle iki boyutta oluşturulan bir hiyerarşik sıraya göre sıralanabilir – maliyet ve farklılaşma (örneğin düşük maliyetli üreticiler ve farklılaştırıcılar). Örneğin, bir aile ev eğlencesi için ne zaman ve neden bir oyun konsolu (Sony PS, Microsoft Xbox) alır? Ya da oyun konsolu almak yerine kutu oyunlarını veya DVD kiralamayı tercih eder? Müşterilerin neden farklılaşmış ürünleri tercih edip daha fazla ödemeye razı olduklarını (benzer şekilde tersini de) bulmak stratejik gruplar arasındaki mavi okyanusu keşfetmemizi sağlar.
- Alıcı zincirindeki sınırları yıkarak: Çoğu sektörde, gerçek alıcının (karar vericinin) kim olduğu ile ilgili kabul edilmiş tanımlar vardır. Çoğu zaman da, gerçekte bir alıcı (karar verici) zinciri vardır. Ürün veya hizmet için ödeme yapan alıcılar gerçek kullanıcıdan farklı olabilir ve bazı durumlarda önemli etkileyiciler de vardır. Örneğin, eve oyun konsolu alma konusunu tetikleyen ailenin genç üyesi olabilir. Parayı verecek (nihai kararı verecek) kişi evin babası olabilir. Oyun konsolunun evde yaratacağı etkilerden ötürü annenin karar üzerinde büyük etkisi olabilir. Bazen bu üç grup üst üste gelse de, genellikle farklıdırlar ve bunların arasındaki sınırları geçmek güzel fırsatlar yaratır.
- Tamamlayıcı ürünler arasındaki sınırları yıkarak: Çok ürün veya hizmet tek başına kullanılır. Çoğu durumda, bir ürünün müşteri gözündeki değerini başka ürünler veya hizmetler etkiler. Ancak çoğu sektörde, o sektörün ürün veya hizmet çerçevesini geleneksel kabuller belirler. Mavi okyanusun anahtarı, müşteriler bir ürün veya hizmet arıyorken, aradıkları toplam çözümü tanımlamakta gizlidir. Örneğin, araba almak isteyen bir müşteri aslında arabanın servisi, yakıtı, ikinci el satışı vb tüm çevresel (destek) ürün ve hizmetlerini düşünerek karar verir.
- Fonksiyonel ve duygusal değer sınırlarını yıkarak: Bir endüstride rekabet, olası iki temel noktasının etrafında dönme eğilimindedir. Bazı sektörler, geleneksel olarak fayda hesaplamasına dayanan fiyat üzerinden rekabet etmektedir. Mantığa hitap eden fonksiyonel seçenekler hakimdir. Bazıları da duygular üzerinden rekabet eder. Bu sektörlerdeki geleneksel değer önermesini tersine çekerek, ya da iki değer önermesini harmanlayarak yeni pazar alanı yaratılabilir.
- Zaman sınırlarını yıkarak: Tüm sektörler, işlerini zaman içinde etkileyen dış trendlere tabidir. İnternetin veya küresel hareketin çevreyi korumaya yönelik yükselişini düşünün. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak sizi mavi okyanus fırsatlarına yönlendirebilir. Ancak yeni pazar alanlarına dair önemli bilgiler nadiren trendin kendisini yansıtmaktan geçer. Bunun yerine, trendin müşteriye nasıl değer katacağı ve şirketin iş modelini nasıl etkileyeceğine odaklanmak gerekir.
Kim ve Mauborgne’un Mavi Okyanus kitabında ve eğitimlerinde bu 6 yaklaşımı uygulayarak başarı elde etmiş şirketler olarak aşağıdaki isimlere yer veriyor:
|Yol||Örnekler|
|1||Sektörler arasındaki sınırları yıkarak||Southwest||NetJets||NTT DoCoMo|
|2||Stratejik gruplar arasındaki sınırları yıkarak||Curves


Nintendo Wii
|Andre Rieu||Yellow Tail|
|3||Alıcı zincirindeki sınırları yıkarak||Bloomberg||CdS|
|4||Tamamlayıcı ürünler arasındaki sınırları yıkarak||Ikea||Starbucks||NABI|
|5||Fonksiyonel ve duygusal değer sınırlarını yıkarak||QB House||Swatch||Cemex|
|6||Zaman sınırlarını yıkarak||iTunes||CNN||Dell|
Daha fazlası için kitaba bakabilirsiniz…