Değişiklik Yönetimi Risk Değerlendirmesi – Riske Karşı Kullanılabilirlik
Değişim yönetimi risk değerlendirmesi karmaşık ve çok yönlüdür ve bu nedenle geleneksel olarak “risk değerlendirmesi” kavramı altında anlaşılan şeyin ötesine geçer. Bir değişiklik yönetimi girişiminin risk değerlendirmesi, “organizasyonel risk”in “değişime hazır olma”nın karşılığı olduğu öncülüne dayanır.
Başka bir deyişle, bir kuruluş değişime ne kadar hazırsa, değişim girişiminin başarısız olma riski o kadar düşük olur. Dolayısıyla, değişime hazır olup olmadığımızı belirlemek ve kalibre etmek için bazı yararlı araçları devreye sokabilirsek, olası başarısızlık nedenlerini azaltmak için adımlar atabiliriz.
İyi seçilmiş bir değişime hazırlık aracı, yalnızca ilk değişiklik yönetimi risk değerlendirmesi için bilgi sağlamakla kalmaz, aynı zamanda bir temel oluşturur ve değişime hazırlıktaki ilerlemeyi ölçmek ve böylece zaman içinde değişiklik yönetimi riskini azaltmak için yeniden kullanılabilir.
Proje yönetimine dayalı bir değişim girişimi için bu değerlendirmeler proje riskinin azaltılmasına yardımcı olacaktır.
Bu değerlendirmelerin sonuçları, başta iletişim stratejisi olmak üzere, değişim yönetimi stratejisi ve planının kilit alanlarını oluşturacaktır.
Ancak, özellikle Kuzey Amerika’daki birçok şirket, bir sonrakini başlatmadan önce durmuyor ve geçmişteki değişim girişimlerinden alınan dersleri gözden geçirmiyor. Yakın tarihli röportajlarda John Kotter, kuruluşların liderlerine önemli tavsiyelerde bulunuyor: Bir değişim girişimiyle harekete geçmeden önce, neyin işe yarayıp neyin yaramadığı hakkında bilgi edinmek için zaman ayırın. Dediği gibi, “Bu bilgiyi önceden alırsanız, daha sonra size çok fazla keder ve para kazandırabilir.”
Ancak bir değişime hazırlık değerlendirmesi yapmak için kullanılabilecek araçların mekaniğini incelemeden önce, bir değişim yönetimi risk değerlendirmesinin bağlamını anlamamız ve birbiriyle ilişkili bir dizi faktörün önemini değerlendirmemiz gerekir:
(1) Marjinal değişim oranı artar ve artmaya devam eder
Değişimin, gelgitler ve akan döngüler ve dalgalarda meydana geldiğine inanmaya başladık. Bu, yüzlerce yıllık uzun bir zaman dilimi için doğru olabilir, ancak şu anda değişim hızı sürekli artmaktadır ve bu, herhangi bir değişiklik yönetimi risk değerlendirmesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.
Kotter, son araştırmasına dayanarak, “Pek çok kuruluş değişimin hızına ayak uyduramıyor” diyor.
Bu çok önemlidir, çünkü başka bir önemli ve sıklıkla gözden kaçan faktörle yakından ilişkilidir…
(2) Düz dünyanın ortaya çıkışı ve yatay kontrol
Bu paragrafa “komuta ve kontrolün ölümü” demek istedim – ancak bu tamamen doğru değil, çünkü yönetimle ilgili yasal gerekliliklere uymak için her zaman güçlü liderlik ve üst yönetimden gelen emirlerin gerekli olduğu durumlar olacaktır. ve kuruluşların yanı sıra kriz durumlarında yönetimi.
Ancak, içinde yaşadığımız “yatay dünyada” bilgi herkes tarafından erişilebilir durumdadır ve mevcut ve gelişen teknolojik altyapı, sosyal medya kanallarının ve araçlarının çoğalmasıyla birleşerek dedikodu, görüş ve olgusal bilgilerin paylaşılmasına ve paylaşılmasına olanak tanır. neredeyse anında yorum yaptı.
Çoğunluğu etkileyen kararların az sayıda kişi tarafından alındığı ve daha sonra çoğunluğa zorlandığı günler, sırf insanlar katılım istedikleri ve bekledikleri ve değişime zorlandıkları için direndikleri için olsa da, ortadan kalkıyor. Bu, önemli değişim girişimlerinin %70’inin başarısızlığından açıkça görülmektedir.
Değişiklik yönetimi riskini değerlendirmenin anahtarlarından biri, değişiklik yönetiminin en baştan planlama aşamasından sonuna kadar “resmi olmayan kuruluş” (bazen “gölge kuruluş” olarak da anılır) ile doğrudan ne ölçüde etkileşime girdiğini anlamaktır. uygulanması ve daha fazlası.
(3) Liderliğin duygusal yönünün önemini kabul etmek
Değişim yönetimi ve değişim liderliği dünyasındaki birçok düşünce lideri, şimdi yüksek sesle liderliğin duygusal yönünün önemi ve değişimin insani yönünü dikkate alma ihtiyacı hakkında konuşuyor.
Bu kişiler arasında, birincil liderliğe odaklanan Daniel Goleman; John Kotter, insanları duygularına hitap ederek motive etmenin gerekliliğini vurgular; John Katzenbach, işyeri kişiselleştirmesinin değerini vurgular; Andy Pearson, insanların liderlerinin duygusal yönleriyle bağlantı kurma girişimlerine nasıl tepki vereceğini vurguluyor; ve tabii ki, William Bridges, “değişim, ancak değişimden etkilenen insanlar, neden olduğu geçişte başarılı bir şekilde gezinebilirse işe yarayabilir” diyor.
(4) Enformel ağların önemi
Liderlik Beyond Boundaries’in yazarları John Katzenbach ve Zia Khan, organizasyon liderlerinin organizasyonları içindeki enformel ağların önemini ve resmi çabayı hızlandırmanın kilit bir yöntemi olarak onlarla ilişki kurma ve harekete geçirme ihtiyacını tanımakta zorlandıkları konusunda önemli bir bulguya varıyorlar. (yönetim) organizasyonun unsurları.
İngiltere’nin önde gelen değişim uzmanı ve 5 büyük ve başarılı Birleşik Krallık kurumsal değişim girişiminin lideri olan Neil Farmer, resmi organizasyonun olup bitenlerin tüm rutin yönlerini tanımlarken ve böylece istikrar ve tekrarlanabilirlik, gölge veya gayri resmi olarak gerekli “tutkal”ı sağladığına dikkat çekiyor. Organizasyon, değişimin kapsamını ve hızını büyük ölçüde belirler ve bu nedenle, değişiklik yönetimi risk değerlendirmesinde önemli bir faktördür. Gayri resmi ve resmi kuruluşların çatıştığı yerlerde, gayri resmi olanların neredeyse her zaman en güçlü olduğunu söylüyor.
(5) Cevaplar (neredeyse) her zaman ön plandadır
Teknik, finansal ve yasal konular dışında başarılı değişim planlaması, değişimin etkisi, değişimin uygulanması ve en önemlisi faydaların gerçekleşmesi ile ilgili soruların cevapları ön planda bulunmalıdır.
Kendi çalışmamda, en zorlu iş sorularına, proje ve program başarısızlıklarına ve performans sorunlarına verilen yanıtların her zaman – istisnasız – çalışanların ön saflarında olduğunu – doğrudan “yapmaya” katılanların olduğunu defalarca keşfettim. ”
Ayrıca, değişiklik yönetimi risk değerlendirmesi sırasında tespit edilen sorunlara yaratıcı çözümler de burada bulunabilir.
Tecrübelerime göre, tüm gereken zaman, nezaket ve empati, sorunların ve sonuçların ne olduğunu anlamak ve çözüm bulmak için “kömürün karşısında” insanları dinlemek.
(6) Jurassic Park’ta Sıkışmış
Tüm bunların gerçekleşmesi için ilk ve en önemli adım ancak CEO ve organizasyonun üst yönetimi tarafından atılabilir ve bu, değişim liderlerine olanak sağlamak için “komuta ve kontrolden” yeterince vazgeçmek (veya en azından gevşetmektir). gayrı resmi ağları belirlemek ve bunlarla işbirliği içinde çalışmak.
Doğrudan ve gözlemlenen deneyimime göre, bu hala nadiren oluyor. Dinozorlar hâlâ şirket gücünün koridorlarında dolaşıyor. Çoğu kuruluştaki (özellikle büyük kuruluşlardaki) liderlerin ve üst düzey yönetimin DNA’sı buna direnmek için kodlanmış gibi görünüyor – bu nedenle gerçekten etkili değişim yönetimi risk değerlendirmesine direnç en tepede başlıyor.
En azından burada Birleşik Krallık’ta, yönetim tarzındaki değişime karşı bu direnç, genel kısa vadeli iş kültüründen gelen kısa görüşlülüğü yansıtıyor.
Çoğu zaman, direktörleri komuta ve kontrolü gevşetmeye teşvik eden tek koşul, ya yeni bir CEO ve/veya üst yönetimin atanması ya da oldukça ciddi bir maruz kalma tehdidi, yani kişisel sorumluluk yaratacak kadar ciddi bir sorundur. ve potansiyel olarak, bireysel bir liderin kişisel yaralanmasının zararına siyasi olarak istismar edilebilir.
Bununla birlikte, Kotter’in gözlemlediği değişim hızı arttıkça, bu insanlar giderek daha fazla maruz kalacaklar ve Jurassic atalarının kaderini ya adapte edecekler ya da takip edecekler…
Bu nedenle, tüm bu faktörlerin ortak yönü, insani boyut ve değişim liderlerinin değişime hazır olma değerlendirmelerini, kuruluşlarının gayri resmi yönleriyle ayrıntılı, doğrudan ve erken katılıma dayandırması için en önemli ihtiyaçtır.