Etkisiz veya zararlı bir lideri tanımlayan kişisel özellikler hakkında bir kitap için 50 “kötü patronla” röportaj yaparken, profesyonel bağlantılarımıza patronlarıyla yaşadıkları en kötü deneyimleri sormakla işe başladık. Bazen bu “kötü” patronları şahsen tanıyorduk ve onlarla röportaj yapmak için iletişime geçtik. Karşımızda Miranda Priestly’yi* değil Leslie Knope’u** bulduk: olağanüstü özgeçmişe, çalışma tutkusuna, liderlik konusunda anlayışlı fikirlere ve görünüşe göre gerekli her şeye sahip olan harika bireyler. Yine de, bu liderler, genellikle toksik davranışlarını düzeltme girişimlerinin başarısız olmasının ardından sessizce buna katlanmak zorunda kalan astlarının güvenini sarsmayı bir şekilde başarmışlardı. Bu nasıl gerçekleşmiş olabilir?
Bu röportajlarda, nasıl bir lider olmak istedikleri hakkında her şeyi öğrendik. Sorun şu ki, stres altındayken, sinirliyken veya güvensiz hissettiklerinde sergiledikleri davranışlar yüzünden ekipleri onların “kötü patronlar” olduklarını ileri sürüyor. Anlaşılan, stres bizi farklı insanlara dönüştürüyor ve diğer insanların bizimle olan deneyimlerini zedeleyen işlevsiz eğilimlerimizi besliyor.
Bir avuç liderle yaptığımız ilk görüşmemizden sonra bir araya geldik ve şunu düşündük: Biz de ekip yönetirdik ve bu çalışan ilişkilerinden bazıları iyi bitmedi. Biz de aynı olumsuz eğilimleri mi sürdürmüştük? Bunu öğrenmek için eski ekip üyelerimizle röportaj yapmaya ve onları dinlemeye başladık. Söz ve eylemlerimizle ekip üyelerimizi düşündüğümüzden çok daha fazla etkilediğimiz ortaya çıktı.
Liderlerle beraber, stres altında sergiledikleri ve başkalarının cesaretini kıracak davranışlarla ilgili dört atölye çalışması (workshop) düzenledik. Onları “Stres altındayken, birlikte çalıştığım insanların cesaretini veya girişkenliğini sarsacak ne yapıyor olabilirim?” ve “Geçmişte bir lider benim cesaretimi sarsacak ne yaptı? Ne yaptı, ne söyledi?” gibi sorularla yönlendirdik. En yaygın cesaret kırıcı davranışlardan yedi tanesini tespit edebildik:
1. Mikro yönetim. Liderlik ettiğimiz insanları çok ayrıntılı bir şekilde yönetirken, kendimize, onların doğru yolda kalmalarına ve zorlu görevleri yönetmelerine yardımcı olduğumuzu söylüyoruz. Gerçekte ise, güven eksikliği hisseden ve mümkün olan en kısa sürede takım değiştirecek, hüsrana uğramış üstün başarılı kişiler yaratıyoruz. Geriye kalanlar ise, mükemmellik beklediğinizi düşündükleri için, harekete geçmekten korkan, her küçük şey için direktif bekleyen kişiler oluyor.
2. Öfke ve eleştiri ile tepki vermek. Kendimize, “Bu iş konusunda tutkuluyum ve öfke ya da eleştiri bu duruma uygun bir tepki. İnsanlardan hesap sormak zorundayız.” diyoruz. Ancak, sizi tetiklemekten korktuğu için size hatalarını anlatmaktan veya iyi kararlar almanız için ihtiyaç duyduğunuz önemli geri bildirimleri sunmaktan çekinen çalışanlar kazanıyoruz.
3. Ekipteki insanları değil, yalnızca çıktıları önemsemek. Bunu yaptığımızda kendimize “Harika işler yapma motivasyonum var ve harika sonuçlar alıyorum. Umarım ekibim sıkı çalışmamdan ilham alır.” diyoruz. Ancak bunun aksine, personeliniz onları umursamadığınızı düşünüyor ve sizi veya hedeflerinizi umursamıyorlar. Doğru şeyleri yapmaya odaklanmaktansa üretken görünmenin daha önemli olduğuna inanıyorlar.
4. Olumlu performansı desteklememek. Olumlu performansı desteklemediğimizde kendimize “Güçlü yönlerinin ne olduğunu biliyorlar. Bunu onlar için pekiştirmeme gerek yok. Ayrıca, kendiliğinden motive olmalıyız.” diyoruz. Ne elde ediyoruz? Çalışanlar, çabalarının ve güçlü yönlerinin fark edilmediğini hissedip hüsrana uğruyor ve daha fazla çaba gösterme veya takım arkadaşlarına yardım etme motivasyonlarını kaybediyorlar. Ayrıca, güçlü yönleri fark edilen başka çalışanlara sinirlenebiliyorlar.
5. Olumsuz geri bildirimden sakınmak. Takım arkadaşlarımıza olumsuz geri bildirimleri söylemediğimizde kendimize “Geri bildirim konuşması için zamanım yok, bu yüzden bunu onların yerine düzelteceğim ve bu konuyu gündeme getirmek için performans değerlendirmesine dek bekleyeceğim.” diyoruz. Tavrınız ve beden diliniz memnun olmadığınızı belli ediyor, ancak ne hata yaptıklarını tam olarak bilmiyorlar. Onlara, öğrenme ve gelişmelerine yatırım yapmaya yetecek kadar inanmanızı diliyor ve gerçekten ne düşündüğünüzü söyleyip gerekli sert konuşmaları yapamayacak kadar pasif-agresif olduğunuzu düşünüyorlar.
6. Önerilerini görmezden gelmek. Mantığınız şu olabilir: “Önerilerini dikkate alıp işe yarayıp yaramayacağını veya nasıl işleyeceğini anlayacak zamanım yok. İnsanların önceliklere odaklanmasını sağlamak benim görevim.” Ancak tehlike şu ki, yok sayıldığını hisseden çalışanlar ya fikirlerini ilerletmek için bir başkasının önermesini sağlamak, daha yetkili birine gitmek gibi başka yollar arar ya da işe ilgisini kaybeder.
7. Düşük performans gösteren veya toksik bir ekip arkadaşıyla ilgilenmemek. Kendimize, “Bu ekip üyesiyle baş etmek biraz zor ama ihtiyacımız olan güçlü yönleri var. Ayrıca, onunla konuştum ve az da olsa gelişme gösteriyor. Durum o kadar da kötü değil. Keşke takım bunu bu kadar kişisel algılamasaydı.” Ancak çalışanlar, tüm ekibi aşağı çeken çalışanla ilgilenmediğiniz için sizi bir lider olarak ciddiye almazlar ve durumun ne kadar kötü olduğunu söylediklerinde onlara inanmadığınız için alınırlar. Aşırı tepki verebilir veya küçük görünen ihlalleri bile kişisel algılarlar çünkü onlara göre bu küçük ihlal çok daha büyük bir sistemsel sorunun parçasıdır.
Liderler olarak bizim yapmamız gereken önemli bir seçim var: Ekiplerimizin güvenini ve cesaretini kırmak ya da onu güçlendirmek.
*Miranda Priestly: Şeytan Marka Giyer isimli romanın kibirli, megaloman, egoist, çalışanlarına psikolojik istismara varacak derecede kötü davranan patron başkarakteri
**Leslie Knope: Parks and Recreation isimli Tv dizisinin neşeli, çalışkan, iyimser ve iyi niyetli patron başkarakteri