Bu makale, Kotter’in sekiz aşamalı değişim modelinde yer alan adımları içerir: aciliyet yaratmak, güçlü bir koalisyon oluşturmak, değişim vizyonu oluşturmak, vizyonu iletmek, engelleri kaldırmak, kısa vadeli kazançlar oluşturmak, değişikliği inşa etmek ve organizasyon kültürü değişimini çapalamak.
Makale kapsamındaki içerikler
Kotter’in Örgütsel Değişim Modeli
Bugünün örgütleri, neredeyse her zaman bir organizasyon değişikliğine neden olan yeni gerçeklere uyum sağlama gereksinimi ile karşı karşıyadır. Organizasyonlarda değişim uygulama süreci çoğu yönetici için genellikle karmaşık ve zordur. Yöneticilerin değişikliği başarılı bir şekilde uygulamalarına yardımcı olmak için, başarılı uygulama şanslarını artırmak için bir değişiklik modelinin bazı sürümlerini kullanmaları önerilir. Değişim yönetimi için birçok model olsa da, çoğu John Kotter’ın sekiz aşamalı değişim modelinin çalışmalarından kaynaklanmaktadır. Modeldeki belirli adımlar şunları içerir: bir aciliyet duygusu oluşturmak, yol gösterici koalisyon oluşturmak, bir vizyon ve strateji geliştirmek, değişim vizyonunu iletmek, geniş tabanlı eylemleri güçlendirmek, kısa vadeli kazançlar oluşturmak, daha fazla değişiklik üretmek için kazançları birleştirmek ve demirlemek kurumun kültüründeki değişim.
Aciliyet duygusu oluşturmak
Kuruluşun statükosunun sürdürülmesi, çalışanların gelecekleri için bir tehdit olarak görülmeli ve bu da üyelerin değişikliği kucaklama olasılığını artırmalıdır. Başka bir deyişle, çalışanlar rakipler yeni ürün veya hizmetler oluşturmaya başladığında çıplak asgari seviyeyi yapmaktan rahatsız olmalıdır; bunun yerine, çalışanlar inovasyonda güvenliği bulmalı ve değişimi kabul etmeye istekli olduklarını ifade etmelidir. Yöneticiler, kuruluşun pazarda nerede durduğuna dair açık ve dürüst bir konuşma yapmak için zaman ayırmalı ve kuruluşun uzun ömürlü olmasını sağlamak için yapılması gerekenler için zorlayıcı nedenler sağlamalıdır.
Yol Gösterici Koalisyon Oluşturma
Bireyler değişime ihtiyaç olduğunu düşündüklerinde, değişim sürecinin başlayabilmesi için enerjilerinin yönlendirilmesi gerekir. Değişim genellikle kaotiktir; ancak bu değişiklik yönlendirildiğinde, örgütsel üyelere bir yol haritası ve bir hedef verir. Değişim sürecini tanıtmak ve yönetmekle görevli yöneticilerin yol gösterici koalisyon yaratmaları gerekiyor. Bu değişikliği gerçekleştirebilecek bireylerden oluşan bir ekip seçerek ve işe alma yöntemiyle yapılmalıdır. Bu tür bireyler yetkileri, uzmanlık düzeyleri, kaynakları, bilgileri veya becerileri için seçilebilir. Bu durumda yöneticinin, değişim sürecinde kimin kimden sorumlu olacağını belirlemesi gerekecektir; Amaç, iyi bir insan karışımına sahip olmaktır, böylece ekip üyelerindeki herhangi bir zayıflık, başkalarının güçlü yanlarıyla dengelenebilir. Yöneticilerin, rehberlik koalisyonunu bir birim olarak güçlendirmek için ekip oluşturma üzerinde çalışması da önerilir.
Değişim Vizyonu Oluşturma ve İletişim Kurma
Bir yönetici olarak, çalışanlarınıza değişikliği anlatmak, motive etmek için yeterli değildir. Aksine, değişikliğin ne olduğunu, neden gerekli olduğunu, kimi etkileyeceğini ve kuruluşun oraya nasıl ulaşacağını net bir şekilde anlamalıdırlar. Değişim vizyonu oluşturma yöneticinin çalışanlara değişikliğin ne hakkında olduğunu net bir şekilde anlamalarını sağlar. Etkili vizyonlar, büyüme ve değişim isteklerini vurgular. Rekabet avantajı sağlamak, organizasyon içinde daha fazla stratejik esneklik sağlamak için organizasyon liderliğini gerektirir. Stratejik esneklik birkaç faktöre dayanmaktadır, ancak en kritik ikisi liderin değişimi yönetme ve basamaklı bir stratejik plana dönüştürülebilecek bir vizyon geliştirme yeteneğidir. Esasen, yöneticilerin arzu edilen geleceğin bir resmini çizmesi ve oraya nasıl gidileceği konusunda bir yol haritası sağlaması gerekir.
Bir yönetici değişim oluşturulduktan sonra vizyonu iletmek zorundadır, çünkü günün sonunda bir değişim vizyonu, liderin onu organizasyon üyelerine, insanları değişmeye motive edecek şekilde iletme yeteneği verir. Bireyler bir değişim vizyonunun kendileri ve tüm kuruluş için ne anlama geldiğini anlamadıklarında, kabul etmek çok zorlaşır. Çalışanlar, değişim vizyonunun birey olarak onlara nasıl etki edeceğini ve onlara nasıl fayda sağlayacağını görebilmelidir. Yönetici, vizyonu, yaptığı her şeyin bir parçası olacak şekilde yaşarken, yol boyunca açıklık ve destek sunarak görülmelidir. Bu, vizyonun kuruluşun tüm üyelerine iletilmesini sağlayacaktır.
Geniş Temelli Eylemin Güçlendirilmesi
Kotter, geniş tabanlı eylem yoluyla güçlenme bileşenini başarılı değişimin temel bir yapıtaşı olarak buldu. Bu nedenle, değişim vizyonunu engelleyen veya gerçekçi olmayan ve ulaşılamaz hedefleri olan bireyleri güçsüzleştiren engeller ele alınmalıdır. Bu tür engeller denetçiler, astlar, bilgi sistemleri ve bilgi veya beceri eksikliğinde yatmaktadır. Değişim süreci boyunca yöneticiler, verimlilik üzerindeki bu potansiyel engelleri belirleyip kaldırdıklarından emin olmalıdır. Değişim önündeki engellerin kaldırılması, yönetimin veya yol gösterici koalisyonun insan veya başka türlü yaşayabileceği olası direnç hakkında stratejik düşünmeyi içerir. Bunu yapmak, değişim vizyonunu yürütmek ve değişim sürecini olumlu yönde ilerletmek için gerekenleri güçlendirecektir. Bunu başarmak için, değişim liderliğinin tanımlanması ve özel olarak değişimin sağlanması ve daha fazlası için edinilmesi gerekecektir. Mevcut sistem yapısının – mevcut iş sorumlulukları, performans ve tazminat sistemleri de dahil olmak üzere – bu sistemlerin değişim vizyonuna iyi hizalandığından emin olmak için incelenmesi ve değerlendirilmesi gerekecektir. Dönüm noktalarına ulaşıldığında değişim sürecine dahil olanları tanımak ve ödüllendirmek önemlidir. Değişim direncini kontrol etmek ve bu sorunları derhal ele almak için sıklıkla öz değerlendirme yapılmalıdır. Engeller bulunduğunda, değişiklik çabalarını yeniden odaklamak için hemen harekete geçilmesi gerekmektedir.
Daha Fazla Değişiklik Üretmek
Değişim girişimini sürdürmek için coşku ve ivmeyi sürdürmek için kısa vadeli kazançların planlanması ve üretilmesi gerekmektedir. Yöneticilerin, değişiklik sürecinde kuruluş üyelerinin başarmaktan sorumlu olacakları belirli performans hedeflerini iletmeleri gerekecektir. Bu tür performans hedefleri, değişim süreci hedefleri ve beklentileri ile uyumlu olmalıdır. Bir performans hedefine ulaşıldığında, bir yönetici ekibin geri kalanıyla başarıları kabul etmek ve kutlamaktan sorumludur. Tanım, bu hedefe ulaşmak için yapılan çalışmaları ve bu hedefin tamamlanmasının değişiklik sürecinin geri kalanı için ne anlama geldiğini içermelidir.
Değişim zaman aldığından Kotter, gelecekteki başarının bir sağlayıcısı olarak erken başarının rolüne odaklanarak daha fazla değişim üretmek için kazanımları birleştirmenin önemli olduğuna inanıyordu. Bu nedenle, her biri bir önceki aşamanın başarısına bağlı olarak, kısa vadeli kazançların kolaylaştırılması ve tanınmasının aşamalar halinde yapılması tavsiye edilir. Bu aşamaların her biri tamamlandıktan sonra, bir yönetici ilgili organizasyonel üyeleri tanımak ve ödüllendirmek için çalışacaktır.
Değişiklikleri Tutturun
Gerçek dönüşümsel değişime ulaşmak için, yönetici ve kuruluşun örgütsel kültür içindeki değişiklikleri tutturması gerekir. Yöneticinin değişikliğin kabulünü ve örgütsel kültürün bu değişikliğe ne kadar iyi adapte olduğunu izlemesi gerekecektir. Değişiklik, devam etmekte olan bir çalışma olarak görülmeli ve kurumun paylaşılan değerlerinin bir parçası haline gelmelidir. Yol gösterici koalisyon, gelecekteki muhtemel değişimin benimsenmesi ve dahil edilmesi ile ilgili sürekli bir ileri görüş duygusu yaratmalıdır.
Makale Özeti
Hadi gözden geçirelim. John Kotter’in değişim modeli aşağıdaki sekiz adımı içermektedir: bir aciliyet duygusu oluşturmak, yol gösterici koalisyon oluşturmak, bir vizyon ve strateji geliştirmek, değişim vizyonunu iletmek, geniş tabanlı eylemleri güçlendirmek, kısa vadeli kazançlar oluşturmak, daha fazla değişim üretmek için kazançları pekiştirmek ve örgüt kültüründeki değişime dayanır.
Değişim zamanlarında motivasyon sağlayan bir aciliyet duygusu oluşturmak, değişimle ilgili fedakarlıklar yapmak için gerekli ekip çalışmasına, fikirlere ve istekliliğe ilham vermek için gereklidir.
Bireyler değişimin gerekli olduğunu düşündüklerinde, değişim sürecinin başlayabilmesi için enerjilerinin yönlendirilmesi gerekir. Bunu yapmak için, bir yönetici değişikliği gerçekleştirebilecek bir ekip seçerek ve işe alarak rehberlik koalisyonunu oluşturacaktır.
Daha sonra, bir yöneticinin çalışanlara değişikliğin ne hakkında olduğunu net bir şekilde anlaması için bir değişiklik vizyonu yaratması gerekecektir.
Bir yönetici oluşturulduktan sonra, vizyonu iletmek zorundadır, böylece tüm çalışanlar değişim vizyonunun birey olarak onları nasıl etkileyeceğini ve onlara nasıl fayda sağlayacağını görebilir.
Bir yönetici daha sonra, değişim vizyonunu engelleyen veya gerçek dışı ve ulaşılamaz hedefleri olan bireyleri güçsüzleştiren engelleri kaldırarak geniş tabanlı eylemleri güçlendirecektir.
Değişim süreci boyunca, değişim inisiyatifini sürdürmek için coşku ve ivmeyi sürdürmek için kısa vadeli kazançların planlanması ve üretilmesi gerekmektedir. Değişim zaman aldığından Kotter, gelecekteki başarıyı mümkün kılan erken başarının rolüne odaklanarak daha fazla değişim üretmek için kazanımları birleştirmenin önemli olduğuna inanıyordu.
Son olarak, gerçek dönüşümsel değişime ulaşmak için, yönetici ve kuruluş, değişimin kabulünü ve örgütsel kültürün değişime ne kadar iyi adapte olduğunu izleyerek örgütsel kültür içindeki değişimleri tespit etmelidir.