Kendi kendini tanımlayan bir matematik ve bilim ineği olarak büyüdüm. Lisede yerel kolejde Calculus I, II ve III’ü aldım ve Virginia Üniversitesi’ne kaydolduğumda, fizik dalında yüksek lisans yapmamama rağmen derslerim fizik dalları için onur kimyası ve fizik içeriyordu.
Başarı odaklı genç bir adam olarak, değerimin not ortalamama bağlı olduğunu “biliyordum”. Her gün saatlerce çalıştım, nadiren eğlenceli bir şey yapmak için dışarı çıktım. Depresyonda olduğum ve ciddi bir şekilde yardıma ihtiyacım olduğu noktaya ulaştı. Kolejdeki üçüncü yılıma kadar derslerin dışında bir hayat olduğunu keşfettim (çoğu öğrencinin tersi). O yıl denedim ve erkek voleybol takımına girdim ve Hıristiyan Sporcular Kardeşliği’ne katıldım. Kısa süre sonra, dürüst ve özenli ilişkilerin gücünü deneyimlemeye başladım. Bu, benim gibi üniversitede dönüştürücü ilişkiler arayan öğrenciler yerine kariyer prestijine odaklanmamı sağladı.
Öğrenir öğrenmez öğrenci işlerine aşık oldum. Ancak, meslektaşlarım gibi olmadığımı da çabucak anladım. Kişiliğim ve kanıtlarla desteklenen sonuçlara odaklanmam, iş arkadaşlarımın beni kalpten çok kafa olarak görmelerine neden oldu. Öğrenci işleri personeli, genellikle bir kolejde bulabileceğiniz en ilgili ve destekleyici kişilerden bazılarıdır. Ben de umursadım ama bunu duygulardan ziyade düşünerek ifade ettim.
Doktora araştırmamda ulusal olarak tanınan Öğrenci İşlerinde İyi Uygulama İlkeleri (1999), yedi ilkenin iki ana değişkende gruplandığını keşfetmek için faktör analizi kullandım. İlkini “Öğrencilerle İlişkiler Kurmak” olarak adlandırdım. Öğrencilerin yaşamlarına aktif katılımı, ilişkisel topluluk oluşturmaya odaklanmayı ve destekleyici ilişkiler yoluyla kapsayıcı olma çabalarını içerir. İkinci faktöre “Öğrenciler İçin Bir Organizasyon İnşa Etme” adını verdim ve kaynakları etkin bir şekilde kullanmaya, sonuçları sistematik olarak değerlendirmeye ve daha fazla öğrenciyi etkilemek için diğer birimlerle ortaklık kurmaya odaklandım.
bu araştırmamın sonuçları Öğrenci işlerindeki personelin büyük çoğunluğunun “öğrencilerle ilişkiler kurmaya” odaklandığını ve öğrenci işleri personelinin çok daha küçük bir yüzdesinin “öğrenciler için bir organizasyon oluşturmaya” yatırım yaptığını ortaya koydu. Yine de yüksek öğrenimde, özellikle öğrenci işlerinde 30 yıllık deneyimim, bana ikincisinin, birincisinden daha fazla olmasa da, daha önemli olduğunu öğretti.
Yüksek Performanslı Bir Organizasyon Oluşturma
Bu, Baylor Üniversitesi’nde dekan olarak geçirdiğim dokuz yıl boyunca geçerliydi. Arkadaşım ve eski müdürüm, Kevin Jacksonve ben şu benzetmeyi kullandım: Baylor’daki yaklaşık 180 tam zamanlı öğrenci işleri personelinin her biri bir yılda 25 öğrenciyi kişisel olarak tanımayı ve olumlu yönde etkilemeyi başarabilseydi, Baylor’un 18.000 öğrencisinden 4.500’üne ulaşmış olurduk. Bununla birlikte, bölünmüş vizyonumuz, yaşamlarında dönüştürücü bir varlık olmaktı. tüm öğrencilerimiz. Öncelikle öğrencilerle güçlü personel ilişkilerine odaklanan bir model bu hedefe ulaşamaz. Öte yandan, personelden öğrenciye daha az odaklı bir sistem tasarlayabilirsek, Baylor’daki çok daha fazla öğrenciyi etkileme potansiyeline sahip olabiliriz.
Bunu başarmamızın yollarından biri, öğrenci lideri pozisyonlarının sayısını önemli ölçüde artırmak ve bu öğrencilerin etkileri için eğitim ve rehberliklerine yatırım yapmaktı. Çoğu üniversitedeki standart asistanlık rollerine ek olarak, bölümümüzün personeli, en az beş farklı türde akran lideri işe almak ve eğitmek için birden fazla departmanla ortaklıklar kurdu. Her biri diğer 10 öğrenciye yatırım yapan en az 700 ücretli veya seçilmiş öğrenci lideriyle en az 7.000 öğrenciye daha ulaşmayı başardık.
İdeal olarak, bu 7.000 öğrencinin çoğu çift sayılmayacaktı. Öğrencilerle anlamlı etkileşimleri belgelememize ve ayrıca genellikle akademik ve sosyal entegrasyonları eksik olduğu için düşük performans gösteren diğer öğrencileri belirlememize olanak tanıyan bir veritabanı kullanarak bu örtüşmeyi azalttık. Akademik olarak neye ihtiyaç duyduklarını notlarından anlayabiliriz. En etkili sosyal bütünleşme ölçütümüz, birinci sınıf öğrencilerine bir dönem başında yapılan anketten geldi. En etkili anket istemi (diğer tüm önlemlerden dört ila yedi kat daha fazla birinci sınıf tutmayı öngören) bir öğrencinin “Baylor Üniversitesi’ne ait olduğumu hissediyorum” ifadesine verdiği yanıttı.
Baylor’a ait olmadığını düşünen öğrencilerin yaklaşık yüzde 10’unu belirledikten sonra, öğrenci destek ağlarımızı tetikte tutabildik ve öğrenci liderlerinden ve personelden anında yardım aldık. Bu yardım, kuşkusuz, bize gelen öğrencilerle çalışmaktan çok daha zorlayıcıydı, çünkü şimdi, çoğu durumda bilinçaltında veya bilinçli olarak herhangi bir olumlu etkiden kaçınan öğrencilerle iletişime geçmeye ve onları dahil etmeye çalışıyorduk.
Kabul etmek gerekir ki, herhangi bir sistemin kusurları vardır, ancak Baylor’da geçirdiğim süre boyunca modelimiz, birinci yıldan ikinci yıla elde tutma oranını yüzde 82’den yüzde 91’e çıkardı. 10 yılda yüzde 9’luk bir sıçrama Baylor için olağanüstüydü, çünkü öğrenci kitlemizin büyüklüğü birkaç yüzdeden fazla sıçramaları oldukça nadir hale getiriyordu.
Bu büyüklükteki bir artışın yaklaşık 50 milyon dolarlık bir tasarrufa eşdeğer olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. İşte matematik:
- Geçtiğimiz on yılda Baylor, yılda ortalama 3.400 yeni öğrenciye ulaştı.
- Bu öğrencilerin yüzde 9’u devam ederse, bu Baylor’da kalan 306 ek öğrenci demektir.
- Bir öğrencinin Baylor’da ödediği kabaca ortalama net fiyat yılda 40.000 dolardır.
- Bu 306 öğrenci, ortalama olarak dört yıllık ek net öğrenim geliri sağlamaktadır.
- 306 öğrenci X üniversitede dört yıl X 40.000 $ net öğrenim/yıl = 48.96 milyon $.
Bunun gibi sonuçlar, anlamlı öğrenci-personel ilişkilerinden gelen birçok zevke rağmen, öğrenci işleri ekiplerinin amaçlarını, süreçlerini ve genel etkilerini dile getirmek için daha fazla zaman harcayarak fayda sağlayabileceğini göstermektedir.
İşimize bu strateji zihniyetinden daha fazlasını sunmak için son 30 yılda meslektaşlarımla birlikte çalıştım. Genel olarak, çoğu meslektaşım, yalnızca e-posta gönderen, arayan veya her gün ofislerine gelen öğrencilerle çalışmak yerine, yüksek performanslı organizasyonlar tasarlama ve yönetme kavramına açık olduklarını gördüm.
Öğrencileri desteklemede tek başına meşguliyet, toplantılar ve ilişkiler en iyi belirleyiciler olmayacaktır. Bunun yerine, yüksek performanslı bir organizasyon için amaçlı çalışmaya odaklanırsak, günün sonunda, düşündüğümüzden daha fazla öğrenciyi etkileyebileceğiz.
Kaynak : https://www.edsurge.com/news/2022-08-01-relationships-matter-in-student-affairs-but-so-do-data-and-strategy