Can Sıkıntısından Öldüren Toplantılar
Çalışanalar iş toplantılarının çoğuna katılmasa daha çok mutlu olurlar. Katıldığı toplantının uzun sürmesini hiç kimse istemezler.
Aslında, bu sorunu kim ne zaman incelese iki gerçek bulur: iş dünyasının insanları zamanlarının çok büyük bir kısmını toplantılarla geçirirler—işgünün üçte ikisinden dörtte üçüne kadar olan kısmı toplantılarla geçer—ve çoğu zaman, keşke öyle olmasaydı, derler.
Peki ama, niçin zamanımızın bu kadar büyük bir kısmını toplantılara harcıyoruz? Ekip, komisyon, departman üyeleri, masada karşılıklı oturan müzakereci taraflar olarak bir araya geldiğimiz yerler genellikle toplantılar oluyor. Sorunlar orada çözülüyor, kararlar orada alınıyor, güven orada inşa ediliyor.
Pekâlâ, madem toplanmak zorundayız, o halde toplantıları elimizden geldiği kadar etkin, yararlı, üretken—ve zevkli—hale getirme konusunda anlaşalım.
Bu elkitabının konusu da işte bu: toplantıları zahmetine değer hale getirmek. Bu elkitabında aşağıdaki konuları ele alacağız:
• Toplantı ne zaman yapılmalı, ne zaman yapılmamalı konusunu ele alacağız.
• Toplantıya nasıl hazırlanılır, toplantı nasıl yürütülür ve sonrasında ne yapılır meselesi üzerinde duracağız.
• Toplantıların büyüklüğü üzerinde duracağız ve toplantılarınızı amacına ulaştırabilmeniz için size küçük bir sır vereceğiz: 8-18-1800 kuralı.
• İyi başlayan toplantılar kötü sonuçlandığında ne olduğundan söz edeceğiz. Bundan amaç, katıldığınız toplantılarda duruma müdahale etmeye hazırlıklı olmanızı sağlamaktır.
• Hatta örnek gündemleri ve ihtiyacınız olan enformasyonu çok fazla şey okumak zorunda kalmadan elde etmenizi sağlayacak çeşitli araçlar bile sunacağız.
Elbirliği yaparsak, toplantıları şu andakinden daha etkin hale getirebiliriz. Toplantılardan kurtuluş yok, ama katıldığınız toplantılarda kendinizi iyi hissetmeniz mümkündür.
Haydi bakalım, başlayalım.
"Bir meslek için en iyi sınav gerektirdiği angaryaya, seve seve katlanmaktır."
—Logan Pearsall Smith
Toplantılar—onlar hakkında duyduğunuz ve tanık olduğunuz her şeye rağmen—sıkıcı, gereksiz ve çok uzun olmak zorunda değildir. Bunların hepsini değiştirebilirsiniz—toplantıları doğru yönetmesini öğrenebilirsiniz. Bu elkitabı size, kritik bir yönetim becerisi olan toplantı yönetimi konusunda ihtiyacınız olan araçları sunuyor.
Toplantı yapmak niçin gereklidir?
Başka hiçbir şeye kalkışmadan önce, toplantıyla nereye varmak istediğinizi belirleyin. Ne yapmak istediğinize karar verin.
Sonra, kimlerin yardımına ihtiyacınız olduğunu belirleyin. "Ne" ve "kim" sorularını bir kez yanıtladınız mı, gerisi (ne zaman, nerede) kolay gelir.
Belki düzenli haftalık toplantı uygulamanız zaten vardır. Çoğu ekip grubun o hafta yapacağı işler için pazartesi günleri toplanır; diğerleri o hafta yapılan faaliyetleri, kaydedilen ilerlemeyi ve sorunları gözden geçirmek üzere cuma günleri toplanır.
Toplantı
1: iş yapmak amacıyla bir araya gelme eylemi ya da süreci.
2: insanların güven oluşturmak amacıyla toplanması ya da bir araya gelmesi.
Genel olarak söylemek gerekirse, toplantı çağrısını ancak iyi bir nedeniniz varsa yapın—örneğin:
• enformasyon vermek ya da herhangi bir konuda tavsiyelerde bulunmak için grubun tamamını bir araya getirmek gerekiyorsa
• bir kararın alınmasına ya da herhangi bir sorunun çözümüne ekibin katılmasını istiyorsanız
• bire bir görüşmeyle halledilmesi mümkün olmayan bir sorunu aydınlığa kavuşturmak gerekiyorsa
• bir enformasyonu, bir başarıyı ya da bir endişenizi grubun tamamıyla paylaşmak ya da herkesi belli bir durumdan haberdar etmek istiyorsanız
• farklı bakış açıları ya da gündemleri olan farklı grupların üyelerinin katkısına ihtiyaç gösteren bir sorunla uğraşıyorsanız
• bir sorun, mesele ya da alan konusundaki sorumluluğun netliğe kavuşturulması gerektiğini düşünüyorsanız
• grubun bir toplantıya şiddetle ihtiyacı olduğunu keşfettiyseniz.
Ama eğer aşağıdaki durumlar söz konusuysa toplantı çağrısı yapmayın:
• konu bire bir görüşmeyle ele alınmayı gerektiren bir personel meselesiyle ilgiliyse
• hazırlık yapmaya zamanınız yoksa
• başka bir iletişim yöntemi—örneğin bir not, bir e-posta iletisi ya da telefon görüşmesi—daha yararlı olacaksa ya da daha iyi sonuç verecekse
• mesele zaten karara bağlanmışsa
• konu herkesin zamanını almaya değecek kadar önemli değilse
• grubun, söz konusu anlaşmazlığı ya da hayal kırıklığını hep birlikte ele almadan önce, bir miktar zamana ihtiyaç duyacak kadar kafası karışıksa
Toplantıya kimler katılır?
Toplantıya kaç kişi çağırılmalı? Diyelim, bir toplantıya ihtiyaç olduğuna karar verdiniz. Çağıracağınız insanların kimler olacağı üzerinde düşünmeden önce çağırılacak insan sayısına karar verin.
Bunu yaparken aşağıdaki 8-18-1800 kuralını anımsayın:
• Eğer bir sorunu çözmeniz ya da bir karar almanız gerekiyorsa, toplantıya çağıracağınız kişi sayısı sekizden çok olmasın. Sekizden fazla insanın bir odada bir araya gelmesinin yaratacağı sorunlar, her zaman çözeceği sorunlardan daha fazla olur.
• Eğer beyin fırtınası yapmak istiyorsanız, kişi sayısı 18'e kadar çıkabilir. Ama bu kadar çok sayıda insanın şu ya da bu konuda mutabık kalmasını beklememelisiniz.
• Eğer bilgilendirme yapmak istiyorsanız, not gönderin. Ama bir dakika, siz toplantı yapılması gerektiğine zaten karar vermiştiniz, öyle değil mi? Eğer bir
araya getirmeyi düşündüğünüz insanları en yeni ürün konusunda tutuşturup coşturmak istiyorsanız, kişi sayısı ne kadar fazla olursa o kadar iyi olur. O
durumda 1800 ya da daha fazla insan çağırmayı he defleyin.
Siz Olsanız Ne Yaparsınız?
NYGC (Ne Yazık ki Günlerden Cuma)
Günlerden cumaydı. Ertesi sabah yapılacak haftalık üretim toplantısını düşündükçe Leyla'ya hafakanlar basıyordu. Zamanın büyük kısmının her zamanki gibi boş şeylerle—ekip üyelerinin gelişigüzel karar almalarının, büyük yangını düşünmeden tutuşturdukları küçük ateşlerin neden olduğu sorunları halletmekle—geçip gideceğini biliyordu. Ekip üyelerinin şöyle şeyler söylediklerini şimdiden duyar gibiydi: "Bunu yapacağını neden bana daha önce söylemedin" ya da "Öyle bir karar aldığını bilseydim, ben de bunu yapmazdım" ve bunlara verilebilecek olası yanıtları da: "Özür dilerim, bana o kadar önemli değilmiş gibi geldi" ve "Bir toplantı çağrısı yaparak herkesin zamanını almak istemedim." Üstelik, bu meseleleri gündeme getirenler birkaç kişiden ibaret kalmayacaktı—aynı şeyi herkes yapacaktı!
Leyla ekibin daha etkin bir iletişim kurmasına yardımcı olması gerektiğinin farkındaydı. Ama nasıl? Zaten işkence halini alan haftalık toplantıları uzatmayı hiç istemiyordu, ama tersi de—yani ortaya çıkan her sorunu çözmek için ayrı bir toplantı çağrısı yapmak da—çok yıkıcı ve rahatsız edici sonuçlara yol açacaktı.
Şöyle Yapabilirsiniz.
Leyla'nın toplantı ikilemine dönecek olursak.
Leyla ekibin daha etkin bir iletişim kurmasına yardımcı olması gerektiğinin farkındaydı. Ama nasıl? Zaten işkence halini alan haftalık toplantıları uzatmayı hiç istemiyordu, ama ortaya çıkan her sorunu çözmek için ayrı bir toplantı çağrısı yapmak da çok yıkıcı ve rahatsız edici sonuçlara yol açacaktı.
Leyla'yı bu ikilimden kurtaracak şöyle bir öneride bulunulabilir.
Bir toplantı çağrısı yapmanın ender bulunur iyi gerekçelerinden biri de karar alınması gereğidir. Leyla'nın ekibinde sorunlar yaşanmasının nedeni ekip üyelerinin ilgili insanlara danışmadan gelişigüzel kararlar almalarıdır. Daha fazla toplantı yapılmasına ihtiyaç duyan birkaç talihli insandan biri de Leyla olabilir. Ama bu toplantıların uzun sürmesi şart değildir. Gün sonunda yapılacak ve "o güne ilişkin kararların alındığı, kesinlikle sınırlı, 15 dakikalık toplantılar yapacak olursa, o sıkıntılı haftalık üretim toplantılarına ihtiyaç duymayabilir.
Ama Leyla'nın üzerinde düşünmesi gereken başka bir seçenek daha var. Sorunun özü insanların karar alıyor olmaları değil, ilgili insanların o kararlardan zamanında haberdar olmamalarıdır. Ekip içinde yeterli iletişim yoktur. Daha kontrollü haftalık üretim toplantılarının yanı sıra, e-posta iletilerinin daha disiplinli kullanılması sorunu çözebilir ve haftalık toplantıları daha sancısız hale getirebilir.
Toplantıya kimler çağrılmalı? Kolay! 8-18-1800 kuralının sınırları çerçevesinde, konuyla doğrudan ilgili herkes. Bu, zaman zaman birtakım zor tercihlerde bulunmak zorunda kalacağınız anlamına gelir. Eh, siz de zaten bunun için yönetici oldunuz. Kural kuraldır. Bu kuralları ihlal ederseniz başınız derde girer. Karar almaya çalışan 30 kişilik bir grubun yaşadığı sıkıntıları gözlemeniz, bunun ne anlama geldiğini anlamanıza yeter. O toplantının çağrısını yapanın siz olduğunu bildikleri halde, bunun için size müteşekkir kalmayacaklardır.
Dikkat: Yönetmenin altın kuralını unutmayın: Övgünüzü herkesin önünde, eleştirinizi ise yalnızken yapın. Toplantı stratejinize yön veren ilke her zaman bu olsun.
Diğer toplantı türlerini de öğrenin
Bu ana kadar üzerinde konuştuklarımız standart iş toplantılarıdır—sizi en çok uğraştıracak toplantı türü muhtemelen bu olacaktır. Ama temalarda elbette değişiklikler olur ve bunların en yaygın biçimlerinden haberdar olmanız gerekir.
Kural istisnaları. Bu istisnaları belirleyen şey toplantıların büyüklüğüdür.
Bire bir toplantılar. Bunlar, size doğrudan bağlı kişilere sancılı geribildirimlerde bulunduğunuz ya da onlarla gelecek yılın ücret zammını konuştuğunuz toplantılardır. Bazen de konuştuğunuz kişiyi işten çıkarıyorsunuzdur. En zor toplantılar bunlar olsa bile, böyle bir toplantıyı saygı temelinde yapmanın yüz yüze görüşme dışında başka bir biçimi yoktur. İnsanların sesli mesajla ya da e-posta ilerisiyle işten çıkarıldığını duymuşsunuzdur. İnsanları bu şekilde işten çıkaran yöneticiler kötü görülürler, güven kaybına uğrar ve aynı muameleyi hak ederler.
Büyük kurumsal toplantılar. Öteki uçta ise, genel müdürün salonu dolduran çok sayıda hissedara şirket faaliyetlerini ve elde ettiği sonuçları rapor ettiği hissedarlar toplantısı vardır. Bu aslında bir toplantı değil, bir şovdur; tiyatro kurallarının tümünün geçerli olduğu bir gösteridir. Böyle bir toplantıyı yürütmek zorunda kalırsanız, profesyonel yardım alın. Bu türden toplantıların olumlu cereyan etme olasılığı çok az, tersi ise çok daha olasıdır. İnsanlar sadece ters giden şeyleri anımsarlar. Her şey yolunda gittiğinde, bunun farkına bile varmazlar.
Problem Çözücü Bir Toplantıyı Yönetme Adımları
1. Katılımcıların sorun hakkındaki algılarının ne olduğunu anlayın.
2. Sorunun tanımı konusunda görüş birliği sağlayın.
3. Sorunun ne zamandır sürdüğünü ve o andaki durumu tartışın.
4. Grubun bu sorunun nedenleri konusunda ne düşündüğünü saptayın.
5. Sorun çözülmediği durumda bunun yaratacağı olası sonuçları başlıklar halinde tespit edin.
6. Sorunu çözme seçenekleri konusunda beyin fırtınası yapın. Her seçeneğin üstün ve sakıncalı yanlarını aydınlığa kavuşturun.
7. Herhangi bir seçenekte karar kılmanın en etkin yöntemini seçin. Bu seçime ilişkin zaman, kaynaklar, parasal konular, değerler vb. gibi kilit etmenleri hesaba katın.
8. Sorunun çözümü ya da yönetimi konusunda başvurulacak seçenek konusunda mutlak fikir birliği ya da, en azından, bir mutabakat sağlayın.
Amacı unutmayın
Özetle, toplantıyı sürükleyen şeyin amaç olduğunu unutmayın.
Problem çözücü bir toplantıda, katılımcılar önce sorunu tanımlarlar, bunun ardından onu halledecek çözümleri geliştirirler. Bu türden bir toplantının katılımcıları sorunun ne olduğunu anlayabilmeli, aynı zamanda onu giderici enerji ve uzmanlığa da sahip olmalıdırlar.
Bir karar toplantısında ise, grup uygulanacak bir çözümde karar kılar. Başarılı olabilmesi için grubun daha toplantının başında karar alma süreci konusunda fikir birliği sağlaması gerekir: Kararlar mutabakatla mı, çoğunluk oyuyla mı, yoksa tek bir kişi ya da küçük bir grup tarafından mı alınacaktır. (İleride bunun üzerinde daha fazla duracağız.)
Bütün diğer toplantı biçimleri bilgilendirici niteliktedir. Elinizden geldiğince bu tür toplantılar yapmayın. Bunlar çoğunlukla zaman kaybından başka bir şey değildir. Toplantı yapmak yerine e-posta iletisi gönderin. Bu toplantıları ancak, aynı salonda bir araya gelen kişilerin grup enerjisine ihtiyacınız varsa yapın.
Bir şey yapılmasın istiyorsanız, bunun ipin gereken tek şey yapıldığını düşünmektir."
—Baltasar Gracian
Gracian haklı. O yüzden, salt bir toplantı çağrısı yaptınız diye hazırlık işini hallettiğinizi sanmayın! Başarılı bir toplantının üzerinde düşünülmesi ve planlanması gerekir.
Her şey amaçtan çıkar
Hazırlık yapmaya toplantının amacını (amaçlarını) olabildiğince kesin bir biçimde belirleyerek başlayın. Amaç beyin fırtınası mı, bilgilendirme mi, fikirleri açığa çıkartmak mı, bir sorunu halletmek mi, alınacak bir önlemi belirlemek mi, yoksa rol ve sorumlulukları netleştirmek mi? Sizin amacınız muhtemelen bu mantıklı faaliyetlerden birkaçının bileşiminden oluşacaktır. Amacınızı bir kez kesinleştirince, hedeflerinizi de belirleyebilir hale gelirsiniz. Açık bir amaç ve hedef açıklaması, gündem oluşturmak için atmanız gereken adımlar konusunda size yol gösterecektir.
Dikkat: Herkesin katkıda bulunmasını temin etmek istiyorsanız, toplantının bazı kısımlarında grubu alt gruplara bölün.
Kimler katılmalı?
Toplantıya sadece gerçekten hazır bulunması gereken kişileri çağırın—hedefinize varmanızı sağlayacak ve meselelere farklı bakış açıları getirebilecek kişileri çağırın. Bu kişiler şunlardır:
• söz konusu meselelerde karar sahibi olan kilit kişiler
• ele alınacak konularda enformasyon ve bilgi sahibi kişiler
• o meselelere ilişkin taahhüt altına girmiş ya da pay veya rol sahibi olan insanlar
• işlerini yapabilmek için vereceğiniz enformasyonu bilmesi gereken kişiler
• alınacak şu ya da bu kararı uygulaması gereken herkes
Nasıl çağırmalı? Katılması gerekenlerin İçimler olacağını bir kez belirleyince, hepsini kişi kişi davet edin. Toplantının çağına ve yürütücüsü olduğunuzu bildiklerinden emin olun. Toplantının amacını bilmelerini sağlayın. İlgili herkes için uygun olacak bir toplantı saati belirleyin (bu hiç de kolay olmayabilir). Ve her katılımcıya toplantıda pasif değil, aktif olmasını sağlayacak bir rol vermeye çalışın. Eğer toplantı sırasında uzun süre pasif kalmak zorunda olurlarsa yerlerinde duramaz hale gelirler—ve canları sıkılır.
Toplantı tarihi, saati, yeri ve donanımı
Ne zaman? Eğer kadronuzla düzenli aralıklarla toplantı yapıyorsanız, tarih, saat ve yer herkesin takviminin rutin bir parçası olacaktır. Eğer toplantı özel bir toplantıysa, o zaman bütün katılımcılar için uygun bir saat tespit edin.
Örnek: Toplantı çağrısını gönderirken zaman konusunda birkaç seçenek sunabilirsiniz. Ya da bazı şirketlerin çalışanların zaman durumlarını şirket ölçeğinde gösteren in-tranet-temelli takvimleri vardır—toplantı zamanını bu takvime bakarak belirleyebilirsiniz.
Nerede? Yer, toplantının büyüklüğüne ve amacına bağlıdır. Çoğu departmanın bu gibi grup toplantıları için kullanılabilecek değişik büyüklükte konferans salonları vardır. Eğer beyin fırtınası yapılacaksa ve bütçeniz de uygunsa, şirket dışında bir yere gitmeyi düşünün. Bunun için fazladan bir çalışma yapmak gerekse bile, çıkartılan işin kalitesi bakımından getirişi genellikle yüksek olur.
Ne? Katılımcıların birbirlerini doğrudan görebildikleri ve birbirleriyle yüz yüze konuşabildikleri masa düzenlemesi aktif diyalogu teşvik eder ve sorun çözücü ya da karar alıcı toplantılar için en iyisi budur. Eğer hiyerarşiyi öne çıkarmak istemiyorsanız, yuvarlak ya da U-biçimli masalar daha iyidir. Eğer kurum hiyerarşisine vurgu yapmak istiyorsanız, en büyük şefin başa oturduğu dikdörtgen masalar kullanın. Toplantı büyük ve sadece enformasyon amaçlı olmadıkça, sinema ya da tiyatro salonu tarzı mekânlardan uzak durulmalıdır.
İhtiyacınız olabilecek her türlü donanım için toplantı öncesinden istekte bulunun—ve çalışıp çalışmadıklarını önceden test edin! İnteraktif toplantılarda, fikir ve çözümleri üzerine yazmak için bir fipcharta ya da beyaz tahtaya ihtiyacınız olacaktır. Sunuşlar için tepegöz, toplantıya telefonla katılacakları dahil edebilmek için mikrofon gibi donanımlara da ihtiyacınız olabilir.
Dikkat: Son dakika sorunlarından kaçınmak ve mahcup olmamak için, mekânı teyit ve kontrol edin ve ihtiyacınız olan bütün donanımların iyi durumda olduğunu önceden test edin.
Gündemi oluşturun
Toplantının hazırlık sürecinde yol aldıkça, bir gündem oluşturabilmek için edindiğiniz bilgilerden yararlanın. Bunun için amaç ve katılımcılardan yola çıkın.
Gündeme neler girer? Tipik bir gündem şu maddelerden oluşur:
• toplantı amacının açıkça belirtilmesi
• varılmak istenen sonuç ya da hedefler
• toplanan hangi gruptur ya da katılımcılar kimlerdir
• tarih, saat ve yer
• toplantı süresi
• toplantı çağması
• her bir katılımcının toplantıdaki rolü
• ele alınacak gündem maddeleri (sorumlu kişinin adını ve o maddeye ayrılan süreyi belirtin)
• hazırlık aşamasında kullanılacak her türlü arka plan materyali
Bu listeyi elbette (özel toplantı formatı ya da çağrılacak konuklar gibi) kendi özel durumunuza uyduracak şekilde değiştirebilirsiniz.
Gündem, görebileceğiniz gibi, toplantıya ilişkin niçin, ne, kim, ne zaman ve nerede gibi sorulan yanıtlamanıza yardımcı olan yararlı bir listedir. Bunun tersi, tipik bir gündemi örnek almaktır. Bu elkitabının Araçlar bölümünde, kendi toplantılarınız için örnek alabileceğiniz boş bir gündem şablonu yer almaktadır.
Gündem maddeleri listesinin uzunluğu ne olmalıdır?
Gündeme sadece, grubun kendisine ayrılan zaman içinde gerçekçi olarak ele alabileceği tartışma kalemlerini dahil edin.
Genel bir yönlendirici ilke olarak, tek bir gündem maddesinin tamamlanmasının en az 30 dakika ve beş gündem maddesinin tamamlanmasının da 2 saat süreceğini varsayın. Ama şunu da unutmayın: Size özgü meselelere ayıracağınız zaman değişebilir—bazı başlıkları çabuk geçerken, diğerlerinin tartışılmasına daha fazla zaman ayırmanız gerekecektir.
Dikkat: Grubun belli bir zaman içinde ele alabileceği konu sayısını fazla tahmin etmektense, eksik tahmin etmeyi her zaman tercih edin.
Gündem maddelerini sıraya dizerken dikkatli olun.
Gündem maddelerini toplantının enerjik olmasını sağlayacak şekilde sıralandırın.
Önce, birbiriyle mantıksal bağlantısı olan ya da birbirine bağlı meseleleri tespit edin. Örneğin, eğer herhangi bir ürün sürümü konusunda bir yapılsın/yapılmasın kararı alacaksanız, gelecek yılın pazarlama planını gündemin birinci maddesi haline getirmeyin.
Dikkat: Gündemsiz toplantı haritasız bir arama ekibine benzer.
Bir sonraki adımda, meseleleri türlerine göre ayırın —önce bilgilendirmeyi yapın, ardından kararları alın ve en sonunda sorunları çözün.
Eğer gündemde gerçekten karmaşık maddeler yer alıyorsa, bunları halledilebilir parçalar haline getirin.
Önemli meselelere zaman ayırın, ama toplantıya hoş bir ivme kazandırmak için birkaç kolay maddeyi başa alın. En zor meseleleri, üyelerin zihninin en açık olduğu, en yaratıcı oldukları bir sırada ele alınacak şekilde planlayın. Bu, bir süre çalıştıktan sonra, herkes tekrar enerji toplaya-bilsin diye, kahve içmek ve bir şeyler atıştırmak için ara vermek anlamına gelir.
Örnek: Kolay bir bilgilendirme meselesiyle başlayın ve ardından zor bir meseleyi ele alın. Böylece grup ısınacak ve dikkati artacaktır.
Toplantıdaki rol ve sorumlulukları belirleyin
Toplantı için hazırlık yaparken, bütün önemli rol ve sorumlulukları mutlaka paylaştırın. Bir toplantıda aynı kişi birden fazla rol üstlenebilir ve eğer bu sizin toplantınızsa, muhtemelen biri lider diğeri kolaylaştırıcı olmak üzere iki şapkanız olacak demektir. Başlıca roller şunlardır:
Lider. İster bizzat yönetiyor olsun ister olmasın, toplantının amacını, hedeflerini, kısıtlarını ve yetki kapsamını açıklığa kavuşturur. Takip işinin sorumluluğunu üstlenir.
Kolaylaştırıcı. Toplantının tartışma, sorun çözme ve karar alma evrelerinde gruba yol göstericilik yapar. Toplantı öncesi ve sonrası lojistikten o sorumlu olabilir.
Yazman. Toplantıdan çıkan kilit noktaların, fikirlerin ve kararların kaydım tutar. Toplantı sonrası not taslaklarını da hazırlayabilir. (Dikkat ederseniz, tutanak demedim. O konuya geleceğiz.)
Katkıcı. Fikir katkısında bulunarak ve tartışmaların rayından çıkmamasına yardımcı olarak, toplantıya aktif olarak katılır.
Uzman. Gerek duyuldukça, belli meselelerde uzman bilgisi katkısında bulunur. Ekibe düzenli katkıda bulunan birsi değilse, ekibe katkısı gerekli enformasyonu sunmakla sınırlı olabilir.
Not: Uzmanın rolünün ne olacağını özenle belirleyin ve ondan nasıl bir katkı istediğinizi toplantıdan önce kendisine bildirin. Toplantının hangi bölümlerinde hazır bulunmayacağı konusunda bilgilendirin.
Toplantı-öncesi zorunlu diğer enformasyonun ikmalini yapın
Toplantının amacını, katılacak kişileri belirledikten, yeri ve süresine, verilecek rol ve sorumluluklara karar verdikten ve gündemi oluşturduktan sonra, toplantının üretkenliği konusunda yapılacak başka şeyler var mıdır?
Gündemi dağıtın. Gündemi mutlaka dağıtın—ve amaç ve hedefler konusunda bir açıklamayı, elde edilmek istenen sonuçların bir listesini ve her meseleye ayrılması önerilen zamanı da gündeme eklemeyi unutmayın.
Dikkat: Herhangi bir konuda hız kazanmak amacıyla katılımcıları önceden yeterince bilgilendirecek olursanız, açıklama yapmak zorunda kalmayarak ve bilgisi önceden verilmiş tartışmaya doğrudan girerek, toplantı süresini daha etkin kullanmış olursunuz.
Arka plan materyali sunun. Eğer katılımcılar birtakım ar-kaplan materyaline ihtiyaç duyuyorlarsa, ilgili belge ve verileri derleyerek toplantıdan önce ellerine ulaşmasını sağlayın. Bu herkese aynı bilgi kümesi üzerinden hareket etme imkânı vereceği için özellikle yararlı olabilir—grup mutabakatı sağlama ve uygulanabilir kararlar alma olasılığınız yükselir.
Katılımcıların toplantı-öncesi materyali okumaları konusunda özendirici olun. Ama bu materyalin toplantıdan önce herkes tarafından okunacağına bel bağlamayın. Lisedeyken de ev ödevlerini yapmayanlar olduğunu unutmayın. Katılımcıların fikir ve hedefleri konusunda onlarla toplantı öncesinde konuşacak olursanız, toplantıya hazırlıklı gelme olasılıklarını artırabilirsiniz. Fikirlerine bir miktar ilgi gösterecek olursanız, bu yakınlığınızın karşılığını alma şansınız yükselir.
Son olarak, tepedekileri ihmal etmeyin. Toplantıya katılmayacak olsalar bile sonuçlarına ilgi duyan yöneticilerinizi ve diğer üst yöneticileri mutlaka bilgilendirin. Gündemi ve diğer arka plan materyalini gerektiği şekilde onlara da ulaştırın.
Gruplar Nasıl Karar Alır?
Önce olası bütün itirazların aşılması gerekecekte, kimse bir şeye kalkışmaz.3'
—Samuel Johnson
Karar alma toplantıları aldatıcı olabilir. Eğer böyle bir toplantının lideri sizseniz, hazırlık yaparken dikkatli olmanız gerekir.
Karar alma toplantısına hazırlanın
Toplantıdan önce aşağıdaki önlemleri alacak olursanız, toplantı daha pürüzsüz olmasa bile, en azından daha öngörülebilir bir akış gösterecektir.
• Toplantının amacının bir karara varmak olduğunu bütün katılımcıların anladığından emin olun.
• Nasıl bir karar-alma süreci yaşanacağını herkese tam olarak anlatın.
• Grubun bilgiye dayalı bir karara varabilmek için ihtiyacı olan her türlü uzman görüşünü ve arka plan enformasyonunu derleyip herkese ulaştırın.
Toplantının en başından itibaren bütün katılımcıların aynı noktada olduğunu garanti altına alabilmek ve bu amaçla herkesi toplantı-öncesi enformasyonu
gözden geçirmeye özendirebilmek için katılımcılarla görüşün ya da e-posta iletileri gönderin—böylece en azından, toplantıya hazırlıksız gelenleri önceden uyarmış olursunuz.
Toplantı-öncesi hazırlığın en önemli kısmını herhalde karar alma sürecini tespit etmek oluşturacaktır. Toplantıyı açtığınızda, nasıl karar alınacağını daha baştan bir kez daha tekrarlayın. Karar almanın üç değişik biçiminden birini tercih edebilirsiniz. Bu yaklaşımların her birinin kendine özgü üstünlükleri ve sakıncaları vardır.
Oy çokluğuyla karar almak
Oy çokluğu, karar almanın en yaygın kabul gören, en alışılagelmiş biçimidir.
Üstünlükleri:
• Oy çokluğu genellikle görece kısa bir sürede karar alınmasını sağlar.
• Meseleleri karara bağlamanın adil yolunun genellikle bu olduğu düşünülür.
Sakıncaları:
• Oylama açık yapılıyorsa, insanlar oylanan mesele konusunda herkesin gözü önünde tutum almaya zorlanır; bu da onları ya kazanma ya da kaybetme
durumuna sokabilir.
• Kaybeden tarafta yer alanlar çoğu zaman görüşlerini dile getiremedikleri duygusuna kapılırlar.
• Alman kararı herkes benimsemeyebilir.
Grup mutabakatıyla karar almak
Süreç konusundaki yanlış anlamalar yüzünden, karar almada grup mutabakatı yönteminden çoğunlukla kaçınılmaktadır.
Grup mutabakatı, herkesin anladığı, destekleyebileceği ve uygulanmasına yardımcı olmaya istekli olduğu bir karar alındığı anlamına gelir. Tekil üyeler kendi fikirlerinin daha tercih edilir olduğunu hâlâ düşünüyor olabilirler, oysa sahici mutabakat ancak bütün üyeler belli bir hareket tarzı üzerinde birleştiklerinde söz konusudur.
Örnek: Sahici mutabakat olup olmadığı nasıl anlaşılır? Aşağıdaki gibi yorumlar bunun ipuçlarını verebilir.
"Seçenek A konusunda birtakım ihtiyat kayıtlarım varsa da, yapılacak en iyi şeyin bu olduğunu
düşünüyorum."
"Seçenek A ilk tercihim değilse de, herkesin ihtiyaçlarına yanıt verdiğine inanıyorum."
"Seçenek A'nın bütün ölçütlerimizi yüzde 100 karşılamadığını düşünüyorsam da, bu seçeneği
hayata geçirmek için elimden gelen her şeyi yapmaya hazırım."
Mutabakatla karar almak aşağıdaki koşullarda önerilebilir:
• yapılması şart olan değişiklik bütün tarafların tam olarak anlamasını ve benimsemesini gerektiriyorsa
• kararın tasarlanması ve uygulanması tüm grubun uzmanlığını gerektiriyorsa
• grup mutabakatla karar almada iyice deneyimliyse
Üstünlükleri:
• Bir mutabakat genellikle, bütün tarafların kararı ve sonuçlarını eksik anlamasıyla neticelenir.
• Bütün tarafların rızasını alma olasılığı çok yüksektir.
Sakıncaları:
• Mutabakat sağlamak çoğu zaman daha zordur —özellikle grup bu sürece yabancıysa.
• Mutabakat genellikle, diğer karar alma yaklaşımlarına kıyasla, daha fazla zaman gerektirir.
• Zaman zaman ortaya mutabakat sağlayamama durumu çıkar ve bu durumda karar almak mümkün olmaz.
Not; İnsanlar mutabakatla alınan kararları desteklemeye daha yatkındır. Ama süreç çoğu zaman geri çekilmeyi gerekli hale getirir—-bu, kısıtlı zamanda bir mutabakata varılamaması durumunda ortaya çıkan bir seçenektir. Dolayısıyla, acil durumlarda, kararlarda mutabakat aranması pratik değildir. Kaldı ki, sonuçtan sadece liderin sorumlu olduğu durumlarda bu yöntem pek bir işe yaramaz.
Kararı liderin alması
Kararı liderin alması, bazı bakımlardan, oy çokluğuyla karar almaya benzer, çünkü liderin katılımcıların düşüncelerini dinlemesi ve büyük olasılıkla çoğunluğun görüşüyle hemfikir olması gerekir.
Üstünlükleri:
· Karar almanın en hızlı yolu budur ve zaman azsa ya da bir kriz durumu söz konusuysa en iyi yaklaşım bu olabilir.
· Eğer toplantı katılımcılarının hepsi kararı liderin aldığını ve bunun nedenini biliyorsa, karara razı olma olasılıkları—eğer lidere saygı duyuyorlarsa—olmama olasılığından daha yüksektir.
Sakıncaları:
• Toplantı katılımcıları kendi görüşlerinin dikkate alınmadığı duygusuna kapılabilirler—özellikle kendilerine fikirlerini belirtme olanağı verilmemişse. Toplantı katılımcılarının kararı benimseme olasılıkları diğer karar alma yaklaşımlarına kıyasla daha düşüktür.
Örnek: Lider mevcut kanıtları dinledikten sonra, kısa bir süre önce ürün kirlenmesi olduğuna dair bir bildirim aldığı gerekçesiyle, montaj hattını kapatmaya karar verdiğini açıklar. Bu durumda, bu kararın sonuçlarından lider sorumlu olur.
Karar alma sürecine yol gösterin
Ne tür bir karar alma süreci kullanılıyor olursa olsun, etkin bir karar alma toplantısı yapmanıza yardımcı olacak bazı genel yönlendirici ilkeler vardır.
• Zaman çok kısıtlı da olsa, toplantı katılımcılarının hepsini, görüşlerini dile getirdikleri duygusunu yaşamaları için, görüşlerini belirtmeye özendirin.
• Bir görüş dile getirildikten sonra onu bir kez de siz tekrarlayın. Özetlemenize şu tür sözlerle başlayın: "Anladığım kadarıyla diyorsunuz ki................................... " Ve o görüşü eleştirmeden, elinizden geldiğince doğru bir biçimde aktarın.
İnsanların yaptığı çeşitli yorumlar arasındaki bağlantılara işaret ederek, ortak bir anlayış temeli yakalamaya çalışın.
Karar alındıktan sonra uygulama için yapılması gereken temel çalışmaları ortaya koyun. Atılacak adımları tespit edip sorumlulukları belirlediğinizde, katılımcılar alınan kararı ve uygulama için atılacak adımları kabullenmeye daha yatkın olacaklardır.
Toplantı Nasıl Yönetilir?
Bir yanda bocalayıp duran kararsız Yetenek, öte yanda varlığı kesin şaşmaz Performans—ne büyük bir fark!" —Thomas Cariyle
Hatırda tutun, toplantı yönetmek fizik bilimi değildir.
Buradaki basit kurallara dikkat etmeniz toplantıları zaman kaybına ve hatta kâbusa dönüştüren en yaygın sorunlardan bazılarından kaçınmanıza yardımcı olacaktır.
Toplantıyı yetkiyle açın
Sorumluluğu daha baştan üzerinize aldığınızda, toplantınızı sorunsuz yürütebilirsiniz. Amacın, sorunların ve belirlenmiş açık usullerin baştan belli olması toplantının başarısı için gerekli ortamı yaratacaktır.
Toplantıyı zamanında başlatın. Birkaç katılımcı eksik olsa bile toplantıyı—sanki onlar da oradaymışlar gibi—başlatın. Geldiklerinde bazı önemli noktaları kaçırdıklarını görecekler ve bir daha sefere geç kalmamak gerektiğini anlayacaklardır. Sakın başa dönmeyin, yoksa geç gelenleri ödüllendirmiş olursunuz.
Tartışılacak konuları takdim edin. Grubun toplantı gündemini, hedeflerini ve varılmak istenen sonuçlarını açıkça bildiğini kesinleştirmek amacıyla, tartışılacak konuları kısaca belirtin—ve gerekiyorsa gerekli değişiklikleri yapın.
Temel kuralları tespit edin ya da tekrarlayın. Bununla, yapıcı bir toplantı yapabilmek için grup üyelerinin üzerinde anlaşmış olmaları gereken davranış ve ilkeleri kastediyorum. Bu temel kuralların bazıları şunlardır:
• Toplantının başlama ve bitiş saatine uyun.
• Gündeme kimlerin katkıda bulunabileceği konusunda görüş birliği sağlayın.
• Kararların nasıl alınacağı konusunu anlatın.
• Tek tek her sorunun çözülmesine ya da kararın alınmasına ne kadar zaman ayrılacağını belirleyin.
• Herhangi bir konuya ayrılmış zaman yetmiyorsa, konunun tartışılmasına devam etmek için grubun onayını alın.
• Herhangi bir meseleye ilişkin sınırlandırmalar varsa
—örneğin grubun yapacağı tercihleri kısıtlayan üst yönetim kararları ya da politikaları ya da bütçe çerçevesi gibi—bunları açıklayın.
• Tek tek her gündem maddesi konusunda nihai kararı kimin vereceğini belirleyin.
• Tartışmaya herkesin katılmasını ve yeni fikirlere açık olunmasını isteyin.
• Herkesin birbirini dinleyeceği konusunda fikir birliği sağlayın ve insanların birbirlerinin sözünü kesmesine izin vermeyin.
Aklınıza muhtemelen başka temel kurallar da gelebilir, ama en azından yukarıdakilere uyulması toplantının başarısı için yeterli olacaktır.
Dikkat: Eğer katılımcılar birbirlerini tanımıyorlarsa, kişileri tanıtmaya zaman ayırın. Bu tanıtma kişinin adı, bölümü, toplantıdaki rolü vb. biçiminde olmalıdır.
Toplantıyı ustaca yönetin
Burada, buna ilişkin temel yönlendirici ilkeler üzerinde duracağız. Bu konularda ustalaşırsanız, profesyonel bir toplantı yöneticisi olmanız işten bile değildir!
Gündeme bağlı kalın. Birinci yönlendirici ilke budur. Bütün hazırlık çalışmasını, gündemi oluşturmak ve toplantının başarılı geçmesini sağlamak üzerine oturtun. Dolayısıyla, toplantıyı başlattıktan sonra gündem dışı konular içinde boğulmayın. Gündeme olabildiğince bağlı kalın. Gündem dışına çıkacak olursanız, odak noktasını anında yitirirsiniz. Üstelik salonda bulunan herkesin öfkesini de üzerinize çekersiniz.
Unutmayın, toplantıya kolay meselelerle—kısa bir raporla ya da basit bir kararı almakla—başlamak iyidir. Bu, ilerideki zor konulara geçişi kolaylaştıracaktır. Herhangi bir konu tartışılırken, dikkatinizi o konudan ve gözünüzü de saatten ayırmayın—ya da bir kişiyi zamanı kollamakla görevlendirin. Grubun herhangi bir konuda ne zaman fikir birliğine ulaştığına karar verin, bu kararınızı herkese açıklayın ve bir sonraki konuya geçin. Konuların sulandırılmasına izin vermeyin.
Dikkat: Küçük toplantılarda gündemi görece gevşek tutabilirsiniz, ama daha büyük gruplarda gündem ne kadar yapılandırılmış olursa toplantının etkinliği de o kadar yüksek olur.
Bütün görüşlerin dile getirildiğinden emin olun. Lider olarak, herkesin düşüncesini duymak istersiniz. Yoksa, bazı öfkeli katılımcılar toplantıdan sonra size gelip—ya da, daha da kötüsü, başkalarına gidip—kendilerinin dışlandığını düşündüklerini söyleyeceklerdir. O nedenle, düzenli aralıklarla—normal toplantı aralarında ya da en azından her gündem maddesinin görüşülmesi tamamlandığında— geribildirim almaya çalışın.
Geribildirim alabilmenin birkaç yolu vardır:
• "Unuttuğumuz bir şey oldu mu?" türünden genel bir soru sorun.
• Sessiz duranlara konuşma imkânı verin. Ya da açıkça, söz alıp konuşmalarını isteyin.
• Yaklaşık 10'dan fazla kişinin katıldığı bir toplantı yapıyorsanız, grubu ikiye ya da üçe bölerek, her alt grubun toplantıya rapor sunmasını sağlayın.
• Gruba bir miktar düşünme zamanı verin. Oylamaya geçilmesi ya da karar alınması için acele etmeyin.
• Tartışmaya canlılık kazandırmayı bir türlü başaramıyorsanız, başka birisinden şeytanın avukatlığı rolünü üstlenmesini isteyin.
Toplantı çağrısını yapanın siz olduğunu ve kimlerin katılacağı konusu üzerinde uzun uzadıya düşündüğünüzü unutmayın. Herkesin konuşma fırsatına sahip olmasını istemez misiniz?
Not: Bütün görüşler değerli olmakla birlikte, aslında hepsinin ağırlığı aynı değildir; bu gerçeği teslim etmeniz gerekir. Örneğin toplantıyı, amaç ve hedefleri açıklayan bir konuşma yaparak, üst yönetimden biri başlatmış olabilir. Bu konuşmadan sonra, o yöneticiden, fikrini herkes konuştuktan sonra belirtmesini isteyebilirsiniz.
Toplantının odağından sapmasına izin vermeyin. Herkesi fikrini açıklamaya davet etmekle birlikte, toplantıyı gündemdeki görevlere odaklanmış tutmak önemlidir. Bunu, toplantının kaydettiği ilerlemeyi sık sık özetleyerek ya da değerlendirerek yapabilirsiniz. Belli bir konuda dile gelen fikirleri bir fipcharta kaydedin. Bir gündem maddesinden ya da hedeften bir sonrakine geçilirken bunu açıkça belirtin. Ve zaman zaman araya girip, gruba nereden nereye gelindiği ve nereye doğru gidilmekte olduğunu belirtin. Bütün bunlar grubu odak üzerinde tutmakta çok yararlı olabilir.
Lider olarak konumunuzun farkında olun. Lider olarak konumunuzun ve liderliğe bağlı sorumluluklarınızın her an farkında olmalısınız. Lider ve kolaylaştırıcı olarak davranışlarınız insanları katkıda bulunmaya ve tartışmayı rotasında tutmaya teşvik eden bir ortam yaratır.
Toplantıyı yönetirken aklınızda tutmanız gereken bazı noktalar şunlardır:
• Tartışma üzerinde hâkimiyet kurmadığınızdan emin olmak için kendi katılım düzeyinize dikkat edin.
• Sessiz ya da ürkek insanların katkıda bulunmasına imkân verin—söz kesenleri ve hâkimiyet kuranları kontrol edin.
• İnsanların söyledikleri şeyler konusunda yapıcı ve teşvik edici olun.
• Övücü sözler söylemek katılımcıları mutlu etmenin basit ve etkin bir yoludur.
• Konuşmacı başka bir üyenin katkısını eleştirdiğinde ya da ona saldırdığında, müdahale edin.
Eksiksiz Katkı Sağlamaya Yönelik İpuçları
• Tartışma üzerinde hâkimiyet kurmadığınızdan emin olmak için kendi katkı düzeyinize dikkat edin.
• İnsanların söyledikleri şeyler konusunda yapıcı ve teşvik edici olun.
• Herkesin katkısını bir fipcharta kaydedin.
• Herhangi bir konunun tartışılmasına ilginin yüksek olduğunu sezecek olursanız, katkıda bulunmak isteyenlerin kimler olduğuna ve söz alma isteklerine dikkat etmeye başlayın. Ve göz temasıyla ve başınızı hafifçe sallayarak ya da "Önce Rabia'yı, sonra sırasıyla Serhat ve Tahsin’i dinleyeceğiz" diyerek söz alma isteklerini teyit edin.
• Herkesin katkısını alabilmek için, salonda dolaşarak, tek tek herkese katkıda bulunmak isteyip istemediğini sorun. Ama bunun zaman alıcı bir şey olduğunu da unutmayın; o nedenle, bu yönteme ancak önemli meselelerde başvurun.
• Beden dili sinyallerine dikkat edin. Eğer kişi öne doğru eğiliyorsa, söz almak istiyor olabilir. Üzerine gidip, "Peker, söylemek istediğin bir şey mi var" diye sorun.
• Eğer uygunsa, henüz söz almamış olanlara konuşmak isteyip istemediklerini sorun.
• Sessiz kalmanın her zaman o kişinin katkıda bulunmadığı anlamına gelmediğini unutmayın. Kişinin dinleme ihtiyacına duyarlılık gösterin.
• Grubu ikili ya da üçlü alt gruplara ayırın ve her birinin bir rapor vermesini isteyin.
• Bütün görüşler dile gelmedikçe, oylama yapılmasında ya da karar alınmasında acele etmeyin.
Bunlara ek olarak, fikir birliği sağlanan alanları açıkça belirtmeyi unutmayın—herkes görebilsin diye bunları bir fipcharta ya da beyaz tahtaya yazın. Üzerinde fikir birliği sağlanan bu noktaların kaydedilmesi grubun paylaştığı şeyleri pekiştirdiği gibi, aynı zamanda grubun zaten halledilmiş meselelere tekrar geri dönmesini de önler
Belli bir konuda ilginin yoğun olduğunu sezecek olursanız, katkıda bulunmak isteyenlerin kimler olduğuna ve söylediklerine dikkat edin. Göz temasıyla ve başınızı hafifçe sallayarak ya da "Önce Selma'yı, sonra sırasıyla Rabia'yı ve Ayşe'yi dinleyeceğiz" diyerek söz alma isteklerini teyit edin.
Bütün bunlar size çok fazla mı geliyor? Aslında öyle değil—bunların çoğu sıradan nezaket kuralları ve işin birkaç püf noktasıdır.
Not: Yapılan yorumları bir fipchart ya da beyaz tahta üzerine kaydetmek grup üyelerinin katkılarına değer verildiğini gösterir. Aynı zamanda sizin de kilit noktaları ve kararları izlemenize yardımcı olur. Bu konuda bazı öneriler:
• Kaydettiğiniz yorumların toplantıya katılanlarca görülür olmasını sağlayın.
• Bir beyin fırtınası oturumunda, bütün katkıları kayda geçirin. Daha sonra, grup üretilen bu fikirleri değerlendirip öncelik sırasına soktukça ve haklarında karar ver
dikçe her birini numaralandırarak ya da yanına yıldız koyarak veya daire içine alarak ya da başka bir şekilde işaretleyin.
• Toplantıdan sonra ele alınması gereken meseleleri ayrı bir liste haline getirin.
Sonunda toplantıyı kapatın
Toplantının açılış ve bitişine çoğu zaman önem verilmez, ihmal edilir. Oysa hiç de önemsiz değildir! Hemen hemen her toplantıda, ortamı hazırlayan nasıl açılış ise, sonuçlandırma da toplantı amacının fiilen gerçekleşmesini sağlar.
Toplantıyı özetleyin. Özetleme evresi toplantıyı kapatır. Bu işlevi ya lider ya da katılımcılardan biri yerine getirebilir. Kilit noktaları, kararları ve hangi görevi kimin üstlendiğini, yanı sıra atılması gereken sonraki adımları mutlaka tekrarlayın. Böylece açıkta kalan uçlar bağlanmış ve varsa yanlış anlamalar giderilmiş olur. Bu aynı zamanda kısa bir motivasyon mesajı vermek için de uygun bir zamandır.
Toplantının önemli noktalarını kayda geçirin. Önemli noktaları—kilit gündem maddelerini, önemli tartışma konularını, alınan kararları ve üzerinde anlaşmaya varılan sorumlulukları, bunları kimin üstlendiğini ve gerçekleştirilmesi için tanınan süreyi—toplantı sonrasında yazıya döken bir yazman mutlaka bulunsun.
Yasal zorunluluk olmadıkça, tutanak tutulmasına ihtiyaç yoktur. İhtiyacınız olan şey bir sayfalık bir özettir. Bu konuda gerçekçi olalım. Artık tutanakları okumaya kimsenin ne zamanı ne de hevesi var, ama atılacak kilit adımların neler olduğunu hem toplantı sırasında hem de sonrasında bilmeye herkesin ihtiyacı vardır.
Kendi kendinizi tebrik edin—başardınız! Deneyiminiz arttıkça, bütün bunları yerine getirmek daha da kolaylaşacaktır.
Toplantı evreleri ve bu evrelere ilişkin görevler
Bütün toplantıları, birbirinden ayrı üç evresi olan bir faaliyet olarak düşünün: açılış, çalışma ve kapanış. Her evrenin lider ve/veya katılımcılar tarafından gerçekleştirilen kendine özgü görevleri vardır. Yapmayı düşündüğünüz toplantı için bu görevlerden hangilerinin söz konusu olabileceğine dair fikir edinmek için bir sonraki sayfadaki tabloya başvurun.
Dikkat: Bütün grup toplantıları üç evreden geçer: açılış (ya da ısınma) görevlerin yerine getirildiği çalışma evresi toplantıda ele alınan meselelerin özetlendiği ve atılması gereken adımların belirlendiği kapanış evresi
Toplantı Evresi:
Açılış: Toplantı ortamını oluşturun ve grubu toplantıya yönlendirip ısındırın ve çalışmaya hazır hale getirin.
Görevler
• Katılımcılara hoş geldiniz, deyin; yeni üyeleri tanıtın.
• Toplantının amacını ve alınmak istenen sonuçlan tekrarlayın. (Şu soruya açıklık getirin: "Burada ne için toplandık?") ' Gündemi tekrarlayın. Eğer uygunsa, öneri isteyin.
• Toplantı amacı ve gündemi konusunda fikir birliği sağlayın.
• Eğer uygun düşüyorsa, temel kuralları belirleyin ya da tekrarlayın: örneğin in
sanlardan sadece kendi adlarına konuşmalarını, başkalarının söylediklerini dinlemelerini, görev konusunda açık fikirli olmalarını vb. istemek gibi. (Şu soruya açıklık getirin: "Birlikte nasıl bir çalışma yapacağız?")
• Kolaylaştırıcı ve not alan kişi ya da yazman da dahil, kilit rolleri ve kimin ne
yaptığını tekrarlayın.
• Eğer uygun düşüyorsa, kararların nasıl alınacağı ve grubun hangi konularda
yetkili olduğu konusunda fikir birliği sağlayın.
• Önemli olmakla birlikte ancak toplantı sonrasında ele alınabilecek meselelerin bir listesinin çıkarılacağını belirtin. Gerekiyorsa, özellikle uzun toplantılarda, mutfak çalışmasının ayrıntılarını tekrarlayın: zaman planı ve molalar, tuvalet imkânlarına erişim, cep telefonu kullanımı vb.
Toplantı Evresi:
Çalışma: Toplantının görev ve meseleleri üzerindeki fiili çalışma.
Görevler
• Gündeme bağlı kalın; toplantı hedeflerine ulaşılmasını sağlayıcı bir çalışma yapın.
• Tartışmayı ve karar almayı kolaylaştırın.
• Anlaşmazlıkları yönetin veya çözün.
• Toplantı amacının dışında kalan meseleleri izleyebilmek için "liste çıkarmayı" kullanın. Her mesele için bir sorumlu atayın.
• Söz kesme ve kabul edilmez davranışlar konusunda caydırıcı olun. Uygun düşüyorsa, üzerinde anlaşmaya varılmış grup normlarını hatırlatın.
• Toplantı ilerledikçe zaman kullanımını gözleyin. Kalan zaman geriye kalan işlerin konuşulmasına yetmeyecekse, kalan zamanın nasıl kullanılacağı konusunda
grubun görüşünü sorun ya da geriye kalan meselelerin nasıl ele alınabileceği
konusunda seçenekler sunun. Yeter ki, meseleler zaman yetersizliği nedeniyle
görüşülmemiş olmasın.
Kapanış: Toplantının net ve yapıcı bir şekilde sonuçlanmasını sağlayın.
Görevler
• Gündemdeki işlerin yapılmasını sağlamak ya da insanların katkısını alabilmek için grup yapısında değişiklik yapın; örneğin grubu meseleleri ele alacak ve daha sonra vardığı sonuçlan tüm gruba rapor edecek daha küçük alt gruplara bölün.
• Yazmanın ya da not tutan kişinin tartışılan konulan, kilit noktaları ya da alınan kararları ve diğer ayrıntıları not etmesini temin edin.
• Grubun bilgilenmesi gereken konulan kayda geçirmek ya da öne çıkarmak için
bir fipchart kullanın.
• Katılımcıların katkı yapmasını kolaylaştırın ve iletişim kanallarını açık tutun.
• Toplantının kaydettiği yolu özetleyin. Önemli tartışmaları ve/veya sağlanan fikir birliklerini ve verilen taahhütleri kısaca tekrarlayın.
• Eğer olanaklıysa, meseleleri kapatın. Eğer bu yapılamıyorsa, askıda kalan meselelerin nasıl ele alınacağına dair—tamamlayıcı bir toplantı yapılması ya da bir komisyon kurulması gibi—bir yöntem bulun.
• Grubun da katkısıyla, toplantı sonrasında atılacak adımları tespit edin. Her
• adım için bir sorumlu atayın ve olanaklıysa birde yaklaşık bir takvim belirleyin. Eğer uygunsa, grubun yürüttüğü çalışma konusunda geribildirim isteyin. Yanıtlanmamış herhangi bir soru ya da ifade edilmemiş herhangi bir görüş kalıp kalmadığını sorun ve bunları ya bizzat yanıtlayın ya da yanıtlayabilecek durumda olan bir kişiye aktarın. Açıkta kalmış noktaları, eğer olanaklıysa, bir sonuca bağlayın. Katılımcılara birtakım geribildirimlerde bulunun ve eğer uygun düşüyorsa, motive edici bir kapanış mesajı verin. Katılımcılara katkılarından ötürü teşekkür edin.
• Eğer belliyse, bir sonraki toplantının lojistiğini tekrarlayın: toplantının zamanı ve yeri, gündemin gönderilip gönderilmeyeceği vb.
"Doğadaki en aşılmaz engel, iki insanın düşüncesi arasındadır,"—William James
Gerçekçi olun
Bir haftadır en küçük ayrıntısına kadar bir toplantı planlamaktasınız ve kendi kendinize şunu soruyorsunuz: "Ne gibi bir aksilik çıkabilir?" Ne yazık ki, etkin bir toplantı yapmaya ilişkin bütün yönlendirici ilkelere uysanız bile, ters giden bir şeyler yine de olabilir.
Öyleyse başa gelebilecek bu kötü şeyler nelerdir? İşte, bazı tipik örnekler:
• Geç gelip erken ayrılan insanlar
• Ya kasten ya da sırf içlerinden geldiği için fısıldaşan ve toplantıyı rahatsız eden katılımcılar
• Toplantı üzerinde hâkimiyet kurarak herkesi çileden çıkaran bir katılımcı
• Meselenin sadece küçük bir parçasına takılan ya da dönüp dolaşıp hep aynı konuyu tekrarlayıp duran bir grubun saplantısı ya da kafa karışıldığı
• Enerjisini tüketen ya da basitçe sessizliğe gömülen bir grup
• Toplananın kumandasını eline alan ve gündem dışı bir meseleye odaklanan bir grup
• Grup içinde—bağırarak, toplantıyı terk ederek ve atmosferi bozarak—kopma noktasına gelecek kadar fikir ayrılığı içinde olan üyelerin varlığı (Ama böyle bir şey sık yaşanmaz!).
Hazırlıklı olun
Bütün bunlar—hatta daha fazlası da—olabilir. Sorunları ele almanın en iyi yolu, bunlara olabildiğince önceden hazırlıklı olmaktır. Ama nasıl? Boy göstermekte olan tipik sorun işaretlerine dikkat edin ve gerektiğinde müdahale edin.
Aktif dinleme ve gözlem yapın. Katılımcının kullandığı sözcüklerin altında yatan duygulara kulak kabartın. Bu kişi ne anlatıyor? Kendisini nasıl hissediyor? Yorumlarında vurguyu nereye yapıyor, enerjisini hangi noktaya yöneltiyor? İlgi veya dikkatini çekerek, o kişinin o noktaya takılmasına neden olan şey nedir?
Kullanılan dile de kulak kabartın. Kullanılan sözcükler, metaforlar ya da imgeler nelerdir? Eğer savaş metaforları kullanarak konuşuyorsa, bu durum onun meseleyi zihninde nasıl canlandırdığının ya da "çerçevelendirdiğinin" göstergesi olabilir.
Çoğu zaman, kişinin duyguları en iyi kullandığı beden dilinden okunabilir. Eğer kişi öne doğru eğiliyorsa, sık sık söz kesiyorsa ya da el ve kol hareketleri çok fazlaysa, bun lar tutkunun göstergesi olabilir. Ya da, kollarım göğsünde kavuşturuyorsa ve sandalyesinde kaykılarak oturuyorsa, boş vermişlik duygusu içinde olabilir.
Gözlem sonuçlarınıza göre başvuracağınız aşağıdaki müdahale teknikleri grubu tekrar rotasına sokmakta ilk yardım önlemleri işlevini görebilir.
Siz Olsanız Ne Yaparsınız?
Merkezi Tren Garı
Galip bir konferans salonunda değil de sanki tren istasyonunda yapılan bir toplantıdan yeni dönmüştü. Fiilen izlenen gündemi, tam bir hayal kırıklığıyla, bir kâğıda yazdı—bu gündemin kendi dağıttığı gündemle kesinlikle hiçbir ilgisi yoktu!
GÜNDEM
S Projesinin 2. Evre Sorunlarını ve Alınacak Önlemleri Tespit Etme Toplantısı 12 Mayıs, Pazartesi, 10:00-12:30 Akvaryum Konferans Salonu
10:00-10:15 Tamer ve Can geldi, sohbet etmeye başlayıp kahve içtiler.
10:15-10:20 Selin, Gamze ve Jale geldi, lobideki yeni koltuklar üzerine konuştular.
10:20-11:05 Kenan da gelince (davet edilmeyi kendisi istediği halde hâlâ gelmemiş olan
Bahri'nin yokluğunda) toplantıyı başlattık. Görüşülecek dört önemli mesele ve alınacak
kararlar vardı; ilk meseleye ilişkin alınacak önlemler üzerinde konuşmaya başladık.
11:05 Kenan başka bir toplantısı olduğunu hatırlayarak ayrıldı.
11:07-11:10 Bahri geldi, kahve fincanı bulmak için dışarı çıkıp geri döndü.
11:10-11:20 Bahri'ye (gündemi ve geçen toplantıda ekibe dağıtılmış raporları okumamıştı) ilk 45 dakikada görüşülen şeyler özetlendi.
11:20-11:30 Bahri projenin vizyonunu hatırlatarak, alınacak dört karardan ikisine itiraz etti ve toplantıdan ayrıldı. Can da ayrıldı.
11:32-11:40 Selma, Gamze, Jale, Tamer ve bir de ben bu durumda ne yapacağımızı konuştuk.
11:40-11:50 Jale ve ben masayı toplayıp kahve fincanlarını yıkadık.
Galip bu toplantıları daha üretken hale getirmek için bir şeyler yapması gerektiğini biliyordu, ama insanları, özellikle de üstlerini, toplantılara zamanında gelmeye ve gündeme bağlı kalmaya fiilen zorlayabilir miydi?
SİZ olsanız ne yaparsınız?
"İncelik, insanların dikkatini kimseyi kırmadan bir noktaya pekme sanatıdır." —Howard W. Newton
Galip'in toplantı açmazına dönecek olursak.
Galip bu toplantıları daha üretken hale getirmek için bir şeyler yapması gerektiğini biliyordu, ama insanları, özellikle de üstlerini, toplantılara zamanında gelmeye ve gündeme bağlı kalmaya fiilen zorlayabilir miydi?
Galip bu açmazına verilecek ilk yanıt evet' tir! İnsanları, özellikle de üstlerinizi, toplantılara zamanında gelmeye ve gündeme bağlı kalmaya fiilen zorlayabilirsiniz? Aslında, toplantının sorumluğunu taşıyan kişinin en önemli görevlerinden biri de budur.
Galip'in çalıştığı şirketin gerçekten de bir kurum kültürü sorunu vardır. Bu tür, uzun vadede herkesin zaman yitirmesine neden olan bir savrukluk zaman içinde, yavaş yavaş gelişir. Böyle bir kültürü değiştirmek sağlam irade ister.
Birincisi, Galip'in disiplin sağlayabilmek için toplantıda en yüksek konumda olan kişinin yardımını alması gerekir. İlgili nezaretçilerin toplantının katılımcıları arasında yer alması işte bu noktada gereklidir. Bunun için bir miktar zorlama gerekir.
İkincisi, Galip'in bir sonraki toplantının gündemiyle birlikte, toplantılarda yaşanan sorunların verimsizliğe neden olduğunu belirten bir not da göndermesi gerekir. Böylece, kurum kültürünü değiştirici bazı adımlar atmaya başlamış olacaktır. Bu notunu şöyle diyerek bitirebilir: "Toplantı zamanında başlayıp zamanında bitecek ve gündemde yer alan eylem adımlarından sapmayacaktır. Geç kalacak ya da erken ayrılacak olursanız, tartışmalar sırasında ya da karar alınırken görüşleriniz dile gelmeyebilir."
En önemlisi, toplantıyı zamanında başlatıp zamanında bitirme konusunda Galip'in önce kendisine bir çeki düzen vermesi gerekiyor.
Harekete geçmeye hazır olun
Olabilecek bütün kötü şeyleri önceden tahmin edemeye -bilirsiniz, ama toplantı akışına ve katılımcıların davranışlarına ilişkin öyle bazı genel kalıplar vardır ki, bunlara dikkat etmeniz gerekir. Eğer bunlara hazırlıklıysanız, gerek olduğunda derhal harekete geçebilirsiniz. Bir toplantıyı kurtarmak çok doyurucu bir deneyim olabilir.
Eğer katılımcılardan bazıları geç geliyor veya erken ayrılıyorlarsa:
• Toplantıları her zaman zamanında başlatıp zamanında bitirin.
• Katılımcılara (özellikle geç gelmeyi alışkanlık haline getirmiş olanlara) toplantı sırasında yapmaları gereken bir görev verin.
• Toplantının başında, herkesin önceden belirlenmiş bitiş saatine kadar kalıp kalamayacaklarını sorun.
• Eğer kalamayacak olanlar varsa, toplantı süresini ona göre yeniden ayarlamaya çalışın.
• Geç gelen kişiye, toplantıdan sonra ve özel olarak, geç kalma nedenini sorun.
• Olanaklıysa, bu davranışın altında yatan şeyin ne olduğunu anlamaya çalışın.
Katılımcılardan biri tartışma üzerinde hâkimiyet kuruyorsa:
• Eğer ayaktaysanız, söz konusu kişiye yaklaşmaya başlayın. Bu genellikle dikkatlerin konuşmacıdan kopup size yönelmesini sağlar.
• Katkısından ötürü kendisine teşekkür edip, sözü bir başkasına verin.
• Başkalarının sözlerinin sonunu kendisi getiriyorsa, o kişiyi herkesin kendi adına konuşmasına izin ver meye davet edin.
• Gruba, rollerde değişiklik yapılmasını, sessiz kalanların söz almasını ve o ana kadar konuşanların da bir süreliğine sessiz kalmasını teklif edin.
• Kronik söz kesiciler varsa, toplantıya ara verildiğin de, onlardan oturdukları yerden yüksek sesle konuşmak yerine, düşüncelerini not etmelerini ve bir
duraksama anında dile getirmelerini isteyin.
Grup zaten dile gelmiş konuları tekrarlayıp duruyorsa:
• Öne sürülen fikirleri bir fipchart ya da beyaz tahta üzerinde izleyin.
• "Aktif dinleme" yöntemini kullanarak, sunulan fikirleri anladığınızı mutlaka teyit ettirin. "Anladığım kadarıyla diyorsunuz ki..." gibi bir şey söyleyip, katılımcının söylediklerini dürüstçe ve doğru bir şekil de özetleyerek tekrarlayın.
• Birisi daha önce kayda geçmiş bir şeyi tekrarlamaya başlarsa, filipçarta ya da beyaz tahtaya işaret ederek şöyle bir soru sorun: "O konu üzerinde zaten durduğumuz anlaşılıyor. Eklemek istediğiniz yeni bir şey var mı?77
• İnsanlar aynı mesele üzerinde durmakta ısrar ediyorlarsa, "Bu konunun grup için önem taşıdığı anlaşılıyor, o nedenle bunu hemen halledelim" gibi
bir şey söyleyerek, meseleye hemen o noktada bir çözüm getirmeye çalışabilirsiniz.
Bazı katılımcılar rahatsızlığa neden oluyorlarsa:
• Toplantının daha başında, katılımcı davranışlarına ilişkin temel kuralları açıklayın.
• Kuralları ihlal edenleri de mutlaka kapsayacak şekil de, gruba herhangi bir soru yöneltin.
• "Bugünkü toplantımızın amacı bu yılki yeniliğimizi biçimlendirmekti. Acaba tekrar bu noktaya odaklanmamız mümkün mü?" gibi bir şey söyleyerek tek noktaya odaklanılmasını isteyin.
• Sorun devam ediyorsa, ara verin. Ve ara sırasında, insanlarla tek tek konuşarak sorunun ne olduğunu sorun. Rahatsızlığın nedenlerini öğrenin ve eğer gerekiyorsa, rahatsızlığa neden olan taraflardan açıkça bu duruma bir son vermelerini isteyin. Onlara, eğer haklı endişeleri varsa, bunları toplantıdan
sonra ele alacağınızı söyleyin.
Örnek: Söz kesenler özellikle sıkıntı yaratabilirler. Diyelim Can Leyla’nın sözünü kesiyorsa, Leyla’ya zamanını kullanmasını söylerken, söz kesen Can’a da, "Lütfen izin ver de, Leyla sözünü bitirsin" demeniz gerekir.
Grup bir gündem maddesine takılıp kaldıysa ya da o konuda kafa karışıklığı varsa:
• Sorunu görmezden gelmeyin.
• Gruba sorunun ne olduğunu sorun.
• Gruba gündemin hangi maddesinin görüşülmekte olduğunu ve kesin hedeflerin neler olduğunu hatıratın. Eğer fipchart ya da beyaz tahta üzerine yazılı bir mesele ele alınmaktaysa, göstererek hatırlatın.
• Eğer olanaklıysa, engeli ortadan kaldırın. Grubun o gündem maddesine, yeterli enformasyon verilmediği için mi, yoksa görev ya da nasıl yol alınacağı konusunda açıklık olmadığı için mi takıldığını anlayın.
• Gruba, ele alınması gerektiği halde atlanmış bir kilit nokta ya da mesele olup olmadığını sorun.
• Yukarıdaki girişimlerinizden hiçbir sonuç alamadıysanız, kısa bir ara vermeyi önerin. Toplantı tekrar başladığında, ya konuya tekrar dönün ya da gündemdeki yerini ileriye kaydırın ya da başka bir toplantıya erteleyin.
Bunların hiçbiri sonuç vermiyorsa, o maddeyi gündemden kaldırın. Şu sözü hatırlayın: "Yarın bambaşka bir gündür!"
Grup sessizliğe gömülürse:
• Bırakın, bir süre sessiz kalsınlar. Herhangi bir öneride bulunmadan önce, bekleyin. Grubun bir fikir ya da mesele üzerinde düşünmek için zamana ihtiyacı olabilir.
• Ne olduğunu, insanların ne düşündüğünü anlamaya çalışın. Gruba açıkça, "Sessizliğe gömüldüğünüzü görüyorum. Birisi bana ne olduğunu söyleyebilir mi" diye sorabilirsiniz.
• Katılımcılara, açıklanmasını istedikleri bir şey olup olmadığım sorun.
• Kaçırdığınız kilit bir konu ya da mesele olup olmadığını ya da kafa karışıldığına neden olup olmadığınızı sorun.
• Soruna kendi davranışınızın neden olup olmadığını anlamaya çalışın. Konu hakkındaki kanınızı ya da önyargılı bir çözümü çok vurgulu ifade edip etmediğinizi kendi kendinize sorun.
• Tekrar odaklanabilmek ve enerji toplayabilmek için bir ara verin.
• Eğer grup sadece yorgun düşmüş görünüyorsa, toplantıya son vererek başka bir güne erteleme seçeneği üzerinde durun.
Dikkat: Yorgun düşen bir grubu canlandırmanın çok çeşitli yollan vardır. Konuyu değiştirin; ayağa kalkıp esneme hareketleri yapın; fıkra anlatın; bir şeyler atıştırın.
Salonda bir gergedan varsa: Eğer grup belli bir meseleden kaçıyorsa ya da diğer her şeyi bir yana bırakıp sadece tek bir meseleye odaklanıyorsa, bunun nedeni katılımcıların belli bir konuyu ele almaktan çekinmeleri olabilir. Biz bu soruna "Salondaki Gergedan" sorunu deriz—apaçık, herkesin bildiği büyük bir sorun olduğu halde bundan kimsenin söz etmek istememesi anlamında. Eğer durum böyleyse, gergedanla doğrudan yüzleşmek ve grubu harekete geçirmek size düşer.
Not: Ne ki, dile getirilmesi çok zor, hatta "yasak" gibi görülen konular olabilir. Örneğin, eğer katılımcılar fonların artırılmasının sorunu kolayca çözeceğini, ama kaynak kısıtlarının bağlayıcı olduğunu biliyorlarsa, kendilerini elleri kolları bağlı hissedebilirler. Ya da olası bir işten çıkarma dalgasından endişeleniyor ve o yüzden grup toplantısında kendilerini rahat hissetmiyor olabilirler.
Gergedanla nasıl yüzleşilir: Çoğu durumda, grubu tekrar harekete geçirmek için meseleyi dile getirmek tek başına yeterlidir. Bununla birlikte, katılımcılardan problemin, meselenin ya da fırsatın niteliği konusunda kesin olmalarını istemelisiniz. Bunun ardından, sorunun ne zamandan beri var olduğunu, kimleri ilgilendirdiğini ve sonuçlarının ne olduğunu öğrenin. Ve tartışmalı ya da farklı bir görüş getiren varsa, o katılımcıya bunun için teşekkür etmeyi unutmayın. Böylece, yapıcı tartışmanın çoğu zaman iyi bir çözüm yolu olduğu fikrini pekiştirmiş olursunuz.
Zor olsa bile, bütün seçenekleri, endişeleri ve meseleleri ortaya getirmenin ne kadar önemli olduğunu gruba gösterin. "Elçiye zeval olmayacağım" bilsinler. Kötü haber vereni suçlamak yaygın bir insani dürtü olmakla birlikte, yanlıştır; böyle bir şey yapmayın. Ve böyle bir şey yapmayacağınıza bir kez söz verince, bu sözünüzde durun, yoksa inanılırlık ve güven kaybına uğrarsınız.
Sahici, öfkeli bir karşıtlık ortaya çıkarsa:
• Her türlü didişmeye derhal son verilmesini isteyin.
Eğer gerekiyorsa, ara verip çatışan taraflarla ayrı ayrı konuşun.
• Bütün üyeler sevecen davranmanın iyi bir şey olduğunu bilsinler, ama kendilerine hâkim olamayan insanlardan meselelerini toplantı salonunun dışında
halletmelerini isteyin.
• Üzerinde anlaşmaya varılmış davranış normlarını bir kez daha teyit edin.
• Fikir ya da kanaatlerin özüne odaklanın—katkıda bulunanların kişisel üslûplarına ya da kuruluş içindeki statülerine değil.
• Üyeleri yorumlarında olumlu ve yapıcı olmaya ve tartışmalı meselenin bütün yanlarım görmeye özendirin.
• Üyeleri ortaya atılan fikirler hakkında acele yargılara varmamaları konusunda uyarın. Örneğin, bazı katılımcılar birbirlerinin önerilerinden alınıyorlarsa, söyleyebileceğiniz şeylerden biri de şu olabilir: "Bir fikir söylendi. Bu fikri değerlendirmekte acele etmeyelim.
İzin verin, önce yazayım, tepkileri sonra alırız."
• Üyeleri kemikleşmiş konumlardan uzaklaştırabilmek ve temel meselelerin açığa çıkmasına yardımcı olabilmek için sorgulayıcı sorular sorun.
• Son çare olarak, çatışan taraflardan toplantı salonunu terk etmelerini isteyin.
Başka şapkalarınız da olsun
Burada ele alınan müdahale tekniklerinin bir amacı da lidere—zorunlu olan ve daha önce sözünü ettiğimiz liderlik ve kolaylaştırıcılık rolleri dışında—toplantı sırasında yerine getirmeye hazır olması gereken ek roller olduğunu göstermektir. Grup dinamiklerine bağlı olarak, liderin zaman zaman şu görevleri de yerine getirmesi gerekir:
Bekçilik. Gündeme bağlı kalınmasını, konuşmak isteyen herkesin bu fırsata sahip olmasını ve tartışma üzerinde kimsenin hâkimiyet kurmamasını temin edin
Şeytanın avukatlığı. Olgunlaşmamış, üzerinde yeterince düşünülmemiş bir mutabakatın ortaya çıkmasına engel olun
Mutabakat sağlayıcı. Üyeler arasında mutabakat olan alanları tespit edip aydınlığa kavuşturun
Amigoluk. Hak ettikleri noktada üyeleri övün (olabildiğince dürüst bir şekilde)
Jokerlik. Tansiyonu düşürüp üyelere aralarındaki ortak bağlan hatırlatın. Tansiyonu düşürmek için espriye başvurun, ama üyelerden bazılarını karşısına alan ya da gücendiren şakalar yapmayın
Bumeranglık. Soru soran kişiye aynı soruyla karşılık verin. Bu, liderin her türlü soruya yanıt vermek zorunda olmadığı mesajım verecektir.
"Soylu bir fikrin bir konferansta doğduğu hiç. görülmemiştir, ama çok sayıda, aptalca, fikrin
orada mezarı boyladığı olmuştur." —F. Scott Fitzgerald
Bir toplantının ne zaman ve nasıl sona erdirileceğini—ve daha sonra ne yapılması gerektiğini—bilmek, üzerinde anlaşmaya varılmış eylem planını uygulama konusunda ekip üyelerinin harekete geçmesini sağlayabilir.
Toplantıyı zamanında bitirin
Toplantıyı vaat edilen zamanda bitirmekle, bütün katılımcıların güvenine layık olmayı sürdürür ve takdirini kazanırsınız. Herhangi bir şeyi sona erdirmekte zorlanan bir tipseniz, şu taktikleri deneyin:
• Grup üyelerinden birinden saat hakemi olmasını isteyin.
• Kalan zamanı ve ele alınmayı bekleyen gündem maddelerini gruba zaman zaman hatırlatın.
• Eğer zaman yetmeyecekse, bazı gündem maddelerini öne alın ya da erteleyin.
• Eğer toplantı süresini uzatmak gerekiyorsa, fazla mesai yapma konusunda ya grubun onayını alın ya da askıda kalan meseleleri ele almak üzere başka bir
toplantı günü belirleyin.
• Mümkünse, toplantıyı zamanından önce bitirin
Toplantıyı zamanından önce bitirdiniz diye kimse sizi protesto edecek değildir. Aslında, toplantıyı zamanından önce bitirmenin yapılacak en iyi iş olduğu birkaç durum da söz konusudur.
• Her şeyi yerli yerince yaptıysanız, orada öyle oturup, zamanın dolmasını beklemeyin. Günümüzün zaman-yoksunu kültüründe böyle bir şey garip ve
rahatsız edici olur. Onun yerine, bırakın herkes gideceği yere gitsin.
• Eğer grup son gündem maddesinde zorlanıyorsa, bu dikkat ya da enerji azalmasının bir göstergesi olabilir. O durumda, o gündem maddesinin bir
başka zaman ele alınması konusunda fikir birliği sağlamak iyi olur.
• Eğer insanlar huzursuzlanıyorsa, enerji ve dikkat azalmasının bir başka göstergesi de budur ve bu durumda yapılacak en iyi şey beden dili kullanarak meseleleri kısa kesmektir. Öyle bir durumda nasıl olsa fazla bir iş çıkartamayacaksınızdır—en azından, kaliteli iş çıkartamayacağınız kesindir.
• Eğer tartışma kızışıyor ya da hırçınlaşıyorsa, ortalığı yatıştırmak için en iyi seçenek toplantıyı bir an önce sonuçlandırmak olabilir.
Demek, toplantıyı bitirmeye karar verdiniz. Özel olarak yapmanız gereken bir şey var mı? Esas olarak, kapanma duygusunu herkese yaşatın.
• Başarılan şeylerin ne olduğunu kısaca özetleyerek tekrar edin.
• Toplantıdan sonrada günlerde ne yapılacağını açıklığa kavuşturun—alınacak önlemler, sorumluların kimler olduğu, iletişim planı, ilgili tarihler vb.
• Gerekiyorsa, bir sonraki toplantı tarihini belirleyin.
• Eğer zaman varsa, gruptan toplantıyı değerlendirmesini isteyin. Zaman yoksa, e-posta yoluyla ya da yazılı olarak—ya da, eğer grup küçükse, gayri resmi olarak—değerlendirmelerini isteyeceğinizi söyleyin.
• Son olarak, katıldıkları için herkese teşekkür edin.
Bitti, değil mi?
Evet, hemen hemen. Bir de takip işi var.
Toplantı Sonrası Takip İşi Nasıl Yapılır?
İyi toplantı yönetmenin en ihmal edilen kısmı iyi takip 1 işidir. Enerjik takip, toplantıyı (ve daha sonraki toplantıları) başarıya ulaştırmak için yapabileceğiniz en önemli şeydir. İletişim ve eylem planı olmadan biten toplantıların toplantı salonu dışında yaşam şansı olamaz. Ne de olsa, amaç çoğunlukla toplantının kendisi değil, o toplantının ürünü olan eylemdir.
Toplantı sonrasının başarısını güvence altına alın
Toplantı sonrasında olacakları etkileyebilmenin bazı yolları nelerdir? Birincisi, bütün katılımcılara ve diğer yarardaşlara hem toplantıyı hem de atılacak adımları (hemen hemen kimsenin okumadığı tutanakları değil) özetleyen bir e-posta iletisi ya da not göndererek onlarla iletişim kurun. Bunun ardından, toplantıdan hoşnutsuz ayrıldığını düşündüğünüz katılımcılarla konuşmaya zaman ayırın —kendilerine gösterdiğiniz bu özen hoşlarına gidecektir. Aynı zamanda katılımcılara, toplantı sonrasına ilişkin bireysel görevlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyacakları kaynakları temin edin. Ama en önemlisi, harekete geçin!
İşlerin yavaşlamasına ya da unutulup gitmesine izin vermeyin. Alınan kararlar doğrultusunda harekete geçip ortamı canlı tutun.
Dikkat: İletişim ve eylem planlarına sorumluluk, yükümlülük ya da sözleşme gözüyle bakılması hayata geçirilme olasılıklarını artırır.
Bir iletişim ve eylem planı geliştirin
Bir iletişim ve eylem planına sahip olmak toplantıyı kapatmak anlamına geleceği gibi, bir başarmışlık duygusu da yaratacaktır. Aynı zamanda bütün yarardaşları kilit kararlar konusunda uyaracak ve herkese aynı mesaj veya enformasyonun gitmesini güvence altına alacaktır. Bir iletişim ve eylem planının üç unsuru olmalıdır—ne, kim ve ne zaman:
Ne: Toplantıdan ne karar ve sonuçlar çıktı ve toplantı sonrasında yapılması gereken görevler nelerdir?
Kim: Bu görevlerden kimler sorumlu? Eğer bu kişiler söz konusu görevleri toplantı katılımcıları sıfatıyla, diğer katılımcılarının önünde, gönüllü olarak
üstlenmişlerse, onları yerine getirme olasılıkları da ha yüksek olacaktır.
Ne zaman: Görevler ne zaman tamamlanacaktır?
Katılımcıların kendilerini taahhüt altına soktukları zaman planını gerçekçi tutmak, o görevlerin fiilen yerine getirilmesini garanti altına almak bakımından yararlıdır.
Siz Olsanız Ne Yaparsınız?
Öyle Bir Toplantı Yapmış mıydık?
Seçtiğimiz hafta Jale harika bir toplantıyı yönetmişti. Doğru insanları çağırmış, hedefleri net bir biçimde iletmiş ve net bir biçimde kaleme alınmış arka plan raporlarını ve gündemleri toplantı öncesinden dağıtmıştı. Konuşmaları dikkatle dinlemiş, bir yandan konunun sapmamasına özen gösterirken, bir yandan da dile gelen bazı beklenmedik fikirlerin ifade edilmesine imkân verecek kadar esnek davranmıştı. Toplantıda özenli bir karara varılmış ve hem gerçekçi hem de yaratıcı bir strateji geliştirilmişti.
Tek bir sorun vardı. Toplantıdan bu yana, bu karardan ve stratejiden söz eden kimse yoktu. Herkes toplantı öncesinde hangi proje ve önceliklerle uğraşıyor idiyse, yine onlarla uğraşmaya devam ediyordu. Söz konusu toplantının yapılıp yapılmadığından Jale bile kuşku duymaya başlamıştı.
Siz olsanız ne yaparsınız?
Jale'nin sorununa geri dönecek olursak.
Toplantıdan bu yana, karardan ve stratejiden söz eden kimse yoktur. Herkes toplantı öncesinde hangi proje ve önceliklerle uğraşıyor idiyse, yine onlarla uğraşmaya devam etmektedir. Söz konusu toplantının yapılıp yapılmadığından Jale bile kuşku duymaya başlamıştır.
Jale'nin karşı karşıya olduğu sorunun ilk tohumları görünüşte harika geçen bu toplantı sırasında atılmıştır. Jale her şeyi doğru yapmıştı—en önemli nokta hariç: izleme işi. Toplantı sırasında net eylem konuları ve her konunun ve izleme önleminin sorumlularının belirlenmesi üzerinde ısrarcı olmak, toplantı çağrısını kim yaptıysa onun işidir. Kim neyi, kimlerden yardım alarak, hangi tarihe kadar yapacaktır? Jale'nin bilmesi gereken ve gereğini yerine getirmeyi ihmal ettiği şey buydu.
Toplantıdan sonra, takip edilmesi gereken kilit kararların, atılması gereken adımların, sorumlu kişilerin ve zaman planının bir sayfalık kısa bir özetini yazmak toplantının lideri olarak size düşer. Bu özet, toplantıda hazır bulunan ve hazır bulunma zorunluluğu olmayan kişiler de dahil, ilgili herkese gönderilmelidir.
Eğer bu tek sayfalık özette sorumluluklar, tarih ve adlar açıkça gösteriliyorsa, Jale'nin—ya da sizin—atılması gereken adımların atılmasını sağlaması kolay olacaktır. Ama eğer sorumluluklar toplantı sırasında belirlenmemişse, alınan kararları hayata geçirme yükümlülüğünü kimse hissetmeyecek ve o toplantı Hiç Yapılmamış Toplantı haline gelecektir.
Bir iletişim ve eylem planında neler yer alır? Toplantı sırasında fipchart ya da beyaz tahta üzerine kaydedilmiş ve siz ya da yazman tarafından tutulmuş notlar temelinde, toplantının başardığı şeylerin ayrıntılarını aktarın. Toplantıda hazır bulunmayan bir kişinin de ne olup bittiğini anlayabilmesi için bu iletişimin yazılı olması gerekir. Plan şunları içerir:
• katılanlar
• toplantının hedefleri
• görüşülen kilit konular
• alınan kilit kararlar
• atılması gereken adımlar ya da eylem planı
• bir sonraki toplantının ya da takip toplantısının tarihi
• katılımcılara teşekkür
Özel nitelikli toplantılar için, iletişim ve eylem planı daha özgül maddeler içerebilir. Örneğin sorun çözücü bir toplantının iletişim ve eylem planı şu türden özgül enformasyon içerebilir:
• sorunun tanımı
• analiz yöntemi
• görüşülen alternatifler
• karar kriterleri
• karar
• kimin hangi tarihe kadar takip edeceği
• beklenen sonuç
Eğer imkânı varsa, enformasyonu tek bir sayfaya sığdırın.
Bunun bir örneğini bir sonraki sayfada bulacaksınız. Bu iletişim ve eylem planının doldurulmamış bir biçimini bu elkitabının Araçlar bölümünde de bulabilirsiniz.
İletişim ve eylem planını bütün yarardaşlara gönderin.
İletişim ve eylem planı üzerinde gerekli ince ayarları yaptıktan sonra, bir izleme notu biçiminde bütün katılımcılara gönderin. Ayrıca aynı notu toplantıya katılmamış olmakla birlikte bilgilendirilmesi gereken bütün kişilere de gönderin.
Hoşnutsuzlara kulak verin
Hoşnutsuz görünen kişilerle toplantı sonrasında gayri resmi olarak bir araya gelmeyi unutmayın. Bazı katılımcıların toplantı sonuçlarından hoşnut olmadığı ya da toplantıya diğerleri kadar katkıda bulunmadıkları dikkatinizi çekmiş olabilir. Bu insanların peşini bırakmayın. Onlardan toplantı süreci, gündem maddeleri, hedefler ve eylem planları gibi konularda yararlı geribildirimler almanız söz konusu olabilir. Aynı zamanda, böylece, hoşnutsuz bir çalışma arkadaşınızı yatıştırma ve genel grup ilişkilerini iyileştirme imkânım da bulabilirsiniz.
Toplantıyı değerlendirin
Bu bölümü Büyük Soruyla bitireceğim. Toplantınızın etkin olup olmadığını nasıl anlarsınız?
Sonuçlara bakarak karar verin. Hedefinize/hedeflerinize vardınız mı? Toplantıya katılanlar doğru kişiler miydi—bunlar toplantıya geldiler mi? Çağrılıların çoğunluğu orada mıydı? Grup etkin bir ortak çalışma yapabildi mi? Değerlendirmeler olumlu muydu?
Eğer iyi bir iş çıkardıysanız, bu soruların çoğuna yanıtınız "evet" olacak demektir. Eğer durum buysa, sade bir kutlama yapabilirsiniz. Herhangi bir toplantıyı doğru dürüst yürütmek kolay iş değildir.
Herkesin bir masa etrafında oturduğu eski, bilinen iş toplantısı modeli değişiyor. Telekomünikasyon alanındaki ilerlemeler ve katılımcıların yerkürenin dört bir tarafına dağılmış olması nedeniyle, sanal toplantılar günümüzde alışıldık bir model haline geliyor ve daha da gelecek.
New-age toplantılarının nasıl yönetileceğini öğrenin
En iyi toplantılar yüz yüze yapılanlardır. Nitekim, çok tartışmalı meseleler söz konusuysa ya da konular doğaları gereği duygusal ya da duyarlıysa, bu işler ancak yüz yüze toplantılarda halledebilir.
Ne ki, günümüzün iş dünyasının gerçeği, insanların artık aynı binada, aynı kentte ya da hatta aynı kıtada çalışmıyor olmasıdır. Sonuçta, doğaları gereği sanal olan toplantılar durmadan artıyor; yani, katılımcılar birbirleriyle teknoloji aracılığıyla—mikrofon, video-konferans vb. aracılığıyla—bir araya geliyorlar.
Yüz yüze toplantılar için hangi kurallar geçerliyse, sanat toplantılar için de büyük ölçüde aynı kurallar geçerlidir. Yeni mahreçlere ilişkin özel ipuçları şunlardır:
Video-konferans. Bu uygulamanın bugünkü durumu hâlâ ilkeldir. Bir video-konferansı muhtemelen sandığınızdan daha az doyurucu bulacaksınızdır. Bunun nedeni çoğu insanın bu teknolojiyi (senaryoların değilse bile!) üretim değerleri kalitesinin çok yüksek olduğu televizyonla kıyaslamasıdır. Profesyonel ışıklandırma ve seslendirme televizyonun göze ve kulağa çok hoş gelmesini sağlıyor; oysa çoğu video-konferans kurulumu bunlardan büyük ölçüde yoksundur. Sonuç, yorucu ve amatör görünüşlü bir deneyim olmaktadır.
Kaldı ki, video-konferansların en iyi kullanıldığı durumlar, tarafların birbirlerini zaten tanıdıkları ve karşılıklı güvene sahip oldukları durumlar olmaktadır—ilk karşılaşmalar değil. Tarafların birbirleriyle ilk kez karşılaştığı bir toplantıda, teknolojinin kaçınılmaz olarak neden olduğu aksiliklerden ötürü taraflar birbirlerini suçlayabilirler!
Ama bunlar bir yana, video-konferans katılımcıların birbirlerini görmesini sağlar. Birbirinden uzakta bulunan insanları düzenli toplantılarda bir araya getirmek bakımından yararlı, zaman kazandırıcı olabilir.
İnternet destekli tele-konferanslar. Telefona alışık olduğumuz ve kullanırken kendimizi rahat hissettiğimiz için, birbirinden uzak katılımcılar arasında bağlantı kurmanız gerekiyor ve birtakım görsel malzeme ya da veri aktarımını gerçek zamanda yapmaya ihtiyaç duyuyorsanız, video-konferansın önemli bir alternatifi internet destekli tele-konferans olabilir.
Eğer çok miktarda veri değiş tokuş etmeniz gerekiyorsa, bütün tarafların yüksek hızlı internet bağlantısına sahip olduğundan emin olun, yoksa can sıkıcı gecikmeler bazı katılımcıları devre dışı bırakacaktır. Bağlantıları daha önceden iyice test edin ve eğer bazı insanlar kullanılan yazılama ya da web sitesine yabancıysa, görüşmenin daha başında, herkesi hızlı bir kurstan geçirin.
Web-konferansı. Bu terim web sitesi üzerinde basit slayt paylaşımından video filmine kadar, çok geniş bir fırsatlar yelpazesini kapsamaktadır. Genel olarak söylemek gerekirse, ne kadar büyük bir bant genişliği gerekiyorsa ve kullanılmak istenen aktarım ne kadar karmaşıksa, teknolojinin iyi çalışmama olasılığı da o kadar yüksek olacaktır. Teknolojiyi daha önceden iyice test edin ve olanaklı en basit bağlantıyı tercih edin.
Sohbet odaları ve diğer canlı web bağlantıları. Bazı şirketler birbirinden çok uzakta olan ekipler arasında anında iletişim kurma yolu olarak anında mesajlaşma ve sohbet odalarıyla deneyler yapıyorlar. Bu tür düzenlemeler sıradan sohbetler ve hızlı sorular için uygun olmakla birlikte, resmi toplantılar için değildir. Sohbet odaları, doğaları gereği, iç içe geçen "konuşmalara" yol açmakta ve bunlar, çoğu zaman eğlendirici olsalar bile, iş ortamlarında pek yararlı değillerdir