... konulu sunumlar: "Japon İşletme Yönetmi, Japon Kalite Kontrol Sisteminin Özellikleri Japonya Şogunluk dönemi olarak bilinen 1630-1850 yılları arasında dış dünya ile ilişkileri."— Sunum transkripti:
1
Japon İşletme Yönetmi, Japon Kalite Kontrol Sisteminin Özellikleri Japonya Şogunluk dönemi olarak bilinen 1630-1850 yılları arasında dış dünya ile ilişkileri son derece sınırlı olan bir ülkeydi. Batılılar Japonya kıyılarına 16.yüzyılda Muromaçi döneminde ulaştılar. Ülkeye ateşli silahları tanıtan Portekizli tacirler 1543'te Japonya'nın güneybatısında küçük bir adaya yerleştiler. Sonraki birkaç yıl içinde bunları, Saint Francis Xaviar önderliğinde Cizvit misyonerleri ve İspanyol gruplar takip etti. Hollandalı ve İngiliz tacirler de Japon topraklarına yerleştiler.
2
JAPONYA’NIN TARİHİ GELİŞİM SÜRECİ Avrupalıların bu akınlarının Japonya üzerinde çok derin etkileri oldu. Bu misyonerler özellikle Japonya'nın güneyinde çok sayıda kişinin inanç değiştirmesine sebep oldular. Şogunluk, Hrıstiyanlığın birlikte geldiği ateşli silahlar kadar patlayıcı bir potansiyel teşkil edebileceğini fark etti. Sonunda Hrıstiyanlık yasaklandı ve Togukava Şogunluğu, Nagasaki Limanı'ndaki küçük Dejima adası içinde yaşayan bir avuç Hollandalı tüccar, Nagasaki'de yaşayan Çinliler ve ara sıra Kore Lee Hanedanlığı'ndan gelen resmi elçiler dışında yabancıların ülkeye girişini yasakladı. Yaklaşık 250 yıl boyunca Japonya'nın dış dünya ile tek bağlantısı bu insanlardı.
3
Japonya'nın tarihi geçmişi 1853 yılında Amiral Mathew Perry komutasındaki Amerikan Deniz Kuvvetlerine ait gemilerin Uraga Limanına girerek Japonlara gözdağı vermesi sonucunda imzalanan ticari antlaşmayla Japonya Batı dünyası ile ticarete yeniden sınırlarını açmıştır. Bir sonraki yıl aynı ziyareti gerçekleştiren Amerikan filosu, bu kez iki ülke arasında bir dostluk anlaşmasına imza atmıştır. ABD’yi Rusya, İngiltere ve Hollanda izlemiştir. Bu Japonya'nın içe kapalı geçirdiği dönemin sona erişini simgeler. Meiji Restorasyonundan (Şogunluk sisteminin çöküşü ve İmparator Meiji’nin 1867’de başa getirilmesiyle ülkede feodalizme son verilmesi ve modernleşme sürecinin başlaması) sonra Japonya'da yeni bir dönem başlamıştır.
4
Japonya'nın tarihi geçmişi Japonya'nın modernleşme süreci 1867 yılında Meiji yönetiminin iş başına geçmesiyle başlar. İmparator Meiji (asıl adı Mutsuhito 1867-1912 yıllarında hükümdarlık yapmıştır) başkenti Tokyo’ya taşımış, batıdaki pek çok kurum Japonya’ya getirilmiş ve sanayi hamlesi başlatılmıştır. Bir taraftan ülkeye yabancı uzmanlar getirilirken diğer taraftan yurt dışına öğrenci gönderilmiştir. 1900 lü yıllarda modernleşme sürecini tamamlayarak I. dünya savaşı sonrasında süper bir güç haline gelmiştir. Ancak II. dünya savaşını kaybederek büyük bir yıkım yaşamış işgal güçleri tarafından hazırlanan anayasayı kabul etmek zorunda kalmıştır. Aşağıda Japon tarihinin önemli dönüm noktalarının tarihi akışı verilmiştir.
8
Japonya’nın gelişimi Japonya kuzey yarım kürede Asya kıtasının doğusunda 4 ü büyük, 6852 adanın üzerinde kurulmuş bir ülkedir. Yüz ölçümü 378 bin kilometrekare, nüfusu 128 milyon olup dünyanın nüfus açısından 10. büyük ülkesidir. Halkın %50’si Şintoist, %45’i budisttir. II. Dünya savaşını yenik olarak bitiren Japonya silahsızlandırılmış ve ordusu dağıtılmıştır. 1945 ten beri savunması ABD tarafından sağlanan Japonya'nın 300 bin kişilik bir savunma servisi bulunmaktadır. Bu tarihten beri Japonya GSMH sinin %1’ini geçmeyecek şekilde savunma harcaması yapmaktadır.
9
Japonya’nın ekonomik gelişimi Ülke altı yıl kadar müttefiklerin kontrolünde kaldı. Bu dönemde ülkenin ekonomik ve toplumsal yapısını değiştirecek, reform nitelikli bir dizi yapılanmaya gidildi. Tarım alanları yeniden paylaştırıldı. Zaibatsu denilen aile şirketleri dağıtıldı. İşçilere ve kadınlara çeşitli haklar tanındı, 1947'de liberal bir anayasa ilan edildi. 1951 San Francisco Barış Antlaşması ile Japonya dış ilişkiler kurma hakkını yeniden kazandı. Bu tarihten itibaren yaklaşık 15 yılda ülke yeniden uluslararası rekabet gücüne ulaştı. Bu dönemde “Öncelikli Üretim Sistemi” ile ekonomik kalkınmanın itici gücünü oluşturacak temel “motor” endüstrilere ağırlık verilmiş ve çelik sanayi üzerinde yoğunlaşılarak diğer sektörlerin girdi ihtiyacı ve hammadde gereksinimleri karşılanmıştır. Metalürji ve kimya sanayi alanında yapılan yatırımların dolaylı etkileri kısa sürede etkisini göstermiş, böylece elektronik ve tüketim malları üretiminde hızlı bir gelişme kaydedilmiştir. Sermaye ve modernizasyon yatırımlarının yüksekliği Japon şirketlerinin uluslararası piyasalarda rekabet gücünü ve işgücü verimliliğini artırmış, yeni teknolojilerin ve ürünlerin ortaya çıkmasına yol açmıştır. Hızlı kalkınmanın ardındaki diğer bir faktör de iyi düzeyde eğitim görmüş iş gücünün varlığıdır. 1960 yılında uygulamaya konulan “on yıl içinde milli geliri ikiye katlama” projesinin gerçekleştirilmesinde gerekli üretim artışının sağlanabilmesi nitelikli iş gücünün varlığıyla ve bu iş gücünün tasarruflarıyla gerçekleştirilmiştir.
10
Japonya’nın ekonomik gelişimi Japonya ekonomisi 1950’lerden 1973 yılındaki petrol krizine kadar 1962 ve 1965 yıllarındaki kısa dönemli ekonomik durgunluk dışında yaklaşık olarak 25 yıl boyunca yıllık bazda % 11 oranında büyümüştür. Halkın tasarruf eğiliminin çok yüksek olması, mali sektörün yatırımlara finansman desteği bulmasını kolaylaştırmış ve uzun dönemde Japon finans kuruluşlarının güçlenmesinde önemli bir rol oynamıştır. Günümüzde Japonya’yı dünyanın en büyük kreditör ülkesi yapan temel faktör yüksek tasarruflardır. 1968 yılına gelindiğinde piyasa ekonomileri içinde ABD’den sonra Japonya ikinci büyük ekonomik güç haline gelmiş ancak aynı dönemde hızlı ekonomik büyümenin sonucu olarak çevre kirlenmesi, kırsal kesimden kentlere göç ve aşırı şekilde nüfus yoğunluğunun oluştuğu endüstri bölgeleri içinde ulaşım gibi çeşitli sorunlar da ortaya çıkmıştır. 1974 yılındaki petrol krizi, ekonomik büyümenin yerini kısa bir süre için durgunluğa bırakmasına ve Japonya’nın ekonomik büyümesinde petrolün yerini yeniden sorgulamasına yol açmıştır. Petrol krizi atlatıldıktan sonra Japonya çift rakamlı olmasa bile tek rakamlı büyüme oranını yeniden yakalayarak kalkınmasını sürdürmüştür
11
Japon Yönetim Anlayışı Japon yönetimini genel olarak analiz eden iki yaklaşım bulunmaktadır. Bunlar, Japon yönetiminin eski Japon değerleri ve geleneklerini geliştirmekten çok II. Dünya Savaşından sonra Amerikan düşünce sisteminin uygulanmasından kaynaklandığını savunan evrensel/organizasyonel yaklaşım ve Japon sanayisinin başarısının, yerel kültüre özgü örgütlenme ve yönetim tekniklerini gerçekleştirmesinden kaynaklandığını savunan tarihi/kültürel süreç yaklaşımıdır. Japonya Batıdan öğrendiği bilgi birikiminin üzerine, yerel kültürlerle uyumlu çalışan “örgütlenme ve yönetim” yapısını kurmuştur. Böylece Japonya kültürel göreceliğin getirdiği sorunları zamanında aşarak kalkınmasını tamamlamıştır. Japon Yönetim uygulamalarını etkileyen faktörler genel olarak din ve kültür, karar verme sistemleri, üretim sistemleri, sürekli gelişme (Kaizen) anlayışı ve Japonlara özgü insan kaynakları yönetimi uygulamaları şeklinde sıralanabilir.
12
Keys ve Miller (1984) mevcut literatürü inceledikten sonra Japon yönetim uygulamalarını beş başlıkta toplamıştır. Üretim yönetiminde mükemmellik (Hayes, 1981) Motivasyon ve yenilik tekniği olarak kalite çemberleri (Render,1981) Etkili verimliliğin anahtarı olarak istatistiksel kalite kontrol (Deming,1980) Uzun dönemli planlama (Anderson, 1981; Drucker,1981) Karar vermede konsensüs (Ouchi, 1981) Japon yönetim uygulamaları ile batı yönetim uygulamalarını karşılaştırdığımızda özet olarak Japon yönetimini, (staff, skills, style – Personel, beceri, biçim ), batınınki ise, (strategy, structure, systems – strateji, yapı, sistem) şeklinde özetleyebiliriz. Buradan da anlaşıldığı gibi temel farklılığı insan-yapı olarak görmek mümkündür. Japon Yönetim Anlayışı
13
Kültür ve Din Japonya’nın ekonomik ve siyasi gelişiminde Japon din ve kültürünün önemli etkisi olduğu bilinmektedir. Japonya özellikle ikinci dünya savaşından sonra hızla batılı ülkelerin teknolojik gelişimini takip ve taklit ederek kalkınmaya çalışırken aynı zamanda kendi kültürel geçmişini özenle geleceğe taşımıştır. “Doğunun ahlâkı, Batının teknolojisi” Japonların sloganı olmuş ve geçen yüzyılda rehber bir ilke haline gelmiştir. Japonya’nın başarısının yalnız Batı kaynaklı öğrenme süreci olduğu söylenemez. Japon ekonomisinin gücü, yerel kültüre özgü örgütleme ve yönetim yöntemlerini gerçekleştirmesinden kaynaklanmaktadır. Japonya’nın dini yapısını oluşturan temel inançlar ayrıntılı olarak incelendiğinde; Japonların sosyal ve ekonomik hayatına etkilerinin ne denli büyük olduğu görülebilir. Bu bakımdan; dinsel inanışlar ve temel öğretileri genel olarak açıklamakta yarar görülmektedir. Budist ve şintoist inanç temelleri olan Japonya, geleneksel kültürleri içerisinde var olan ve toplum çıkarı için her türlü özveriyi yapan bir ahlak anlayışına sahiptir. Ishikawa’ya göre Japon mucizesi ile Budizm arasında anlamlı bir ilişki vardır. Budizm’in en önemli öğretileri; birlik, cömertlik, olgun bilgelik, Budizm'in ahlak kurallarına bağlılık, meditasyon, karşılaştığı olumsuzluklara sabır göstermek ve hiç usanmadan sürekli bir gayret içinde olmaktır. Bu bakımdan bir Budist, başka bir Budiste her türlü cömertliği göstererek yardım etmeli ve birlik halinde güçlü olabilmek için sürekli çalışmalıdır. Dolayısıyla Japon şirket ağlarının (keiretsu) oluşumunda kültür ve dinin önemli etkileri göz ardı edilemez.
14
Kültür ve din Japonlarda aileye saygı merkezi bir değer konumundadır. Çocukların Batı kültüründe mevcut olmayan bir biçimde, anne ve babalarına karşı yerine getirmeleri gereken geniş çaplı yükümlülükleri vardır. Erkek evladın, geleneksel olarak eşinden çok, anne ve babasına sevgi beslediği varsayılır. Bu bakımdan Japon kültüründe aileyi oluşturan temel yapının yaşlılardan oluştuğuna inanılır. Japon toplumunda kişiler topluma yararlı olabildiği ölçüde değer kazanırlar. Dolayısıyla bağlı bulundukları grup içerisinde uyumlu olmak ve grup içinde ters düşmemek çok önemli olmaktadır. Buna uymayan grup üyesi dışlanır. Ayrıca Konfiçyüs öğretileri insanların yaratılış olarak iyi olduklarını söyler. Bu düşünce Japonların kendi insanına güveni de beraberinde getirmektedir. Bu güven tüm işletmecilik uygulamalarında kendini göstermektedir. Hıristiyanlığın temel öğretilerinde insanın yaratılış olarak kötü olduğu düşüncesi Batı dünyasının yönetim felsefesine bir gölge düşürmüş ve Japon yönetim anlayışı ile temel farklılığın oluşmasına neden olmuştur. Japonya’nın tek ırk ve tek dilli bir ulus olması da ayrıca Japonya için bir avantaj olmaktadır.
15
Üretim Sistemleri Japon üretim sistemi aslında kendisini tam zamanında üretim olarak ifade edebilecek Kanban (Kanban, Tam zamanında üretim ortamında malzeme hareketlerinin kontrolü aracılığıyla kullanılan bir çizelgeleme yaklaşımıdır.) ve Andon (Andon, özellikle Japon üretim yöntemleri izleyen otomotiv endüstrisinde kullanılan hata önleme sistemidir. Sistemin özü, personelin önündeki düğmeler yardımıyla sıra dışı durumu yetkililere bildirebilmesi esasına dayanır.) sistemlerini de içine alan, kalite çemberleri ile sürekli gelişme mantığı ile beslenen ve araştırma geliştirme faaliyetleri ile devam eden bir yapı olarak nitelendirilebilir. Japon işletmelerinin başarısının temelinde üretim sistemlerindeki özgün ve verimlilik odaklı anlayış vardır.
16
Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Sistemi; üretim için gerekli olan stokların gerektiği anda ihtiyaç noktasında bulunmasını sağlayan ve sıfır stoku hedefleyen bir stok yönetim sistemidir. TZÜ, üretim faaliyetlerini ve üretimi, istenilen miktarda, istenilen kalitede ve istenilen zamanda üretmeyi sağlayan bir üretim sistemidir. TZÜ’de üretime hazırlık sürelerinin ve parti büyüklüklerinin azaltılması, önleyici bakım, kanban, çekme sisteminin oluşturulması amaçlanmaktadır. Çekme kanbanı bir sonraki istasyonun, bir önceki istasyondan çekmek istediği parça cinsi, kalitesi ve miktarını belirleyen ve parça/malzeme çekmek amacı ile kullanılan kanban çeşididir. TZÜ’nün başarılı bir şekilde uygulanmasında, tam zamanında tedarik, tedarikçi kalite düzeyleri, çok fonksiyonlu işgücü, küçük sorun çözme grupları ve eğitimi, günlük çizelgeleme, tekrarlı ana çizelge, önleyici bakım ve fabrika içi yerleşim faaliyetleri önemli katkılar sağlamaktadır. TZÜ sisteminin genel amaçları şu şekilde sıralanabilir: - Hatalı ürün sayısını sıfıra indirmek, - Ön hazırlık süresini sıfıra indirmek, - Stok düzeylerini sıfıra indirmek, - Taşıma süresini sıfıra indirmek, - Tezgâhların bozulmasından doğabilecek aksaklıkları önlemek.
18
MUDA = WASTE MUDA = İ SRAF MUDA, mevcut kaynakların KATMA DEĞER yaratmayan yerlerde kullanılmasıdır. Tam Zamanında Üretim MUDA
19
İlk kez Toyota’daki Just-In-Time ( Tam zamanında üretim) uygulaması ile gündeme gelen MUDA’lar bu sistemin geliştirenler tarafından yedi grupta toplanmıştır. 1. Fazla üretim 2. Bekleme 3. Taşıma 4. Fazla işlem 5. Stoklar 6. Gereksiz hareketler 7. Hata ve yeniden işlemler Tam Zamanında Üretim MUDA
20
Yalın Düşünce ve Yalın Üretim Yalın düşünce; “yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşma” düşüncesidir. Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, değerin “israf”tan elimine edilmesini sağlamak, organizasyonlar, teknolojiler, sabit kıymetler yerine, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Japonya'nın savaş sonrası ekonomik koşullarıyla birebir ilintili olarak ortaya çıkan ve 1980'li yılların sonlarına kadar Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System) olarak anılan bu üretim anlayışının temel amacı düşük maliyetli, kıt kaynakları çok daha tasarruflu kullanabilecek, müşteri tatmininin en üst düzeyde hedef olarak belirlendiği, üretim ve sipariş yerine getirme süreleri kısa, başta stok olmak üzere her türlü israftan ve katma değer katkısı olmayan unsurlardan arınmış bir sistem geliştirmek ve uygulamaktır. Yalın üretim; yapısında gereksiz hiçbir unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
22
Yalın Düşünce ve Yalın Üretim Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tüketici oryantasyonu, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendisliktir. (eşzamanlı mühendislik ürünlerin ve imalat ve destek hizmetleri de dahil olmak üzere ilgili bütün süreçlerin eşzamanlı ve entegre tasarımına sistematik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım tasarım- cıların ürünün doğuşundan ölümüne dek yaşamındaki, kalite, maliyet, planlama ve kullanıcı ihtiyaçları da dahil olmak üzere bütün faktörleri göz önüne almalarını sağlar.)
23
Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tüketicilerle entegrasyon, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatifi olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirerek yüksek maliyetten kaçınmayı sağlar. Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan teknolojiler kullanılır. Günümüzde yalın üretim sistemi; işletmelerin rekabet gücünün korunmasında ve artırılmasında kullandıkları en temel dinamik araçlardan birisi haline gelmiştir. Yalın Düşünce ve Yalın Üretim
24
Toplam faaliyetlerin dağılımı İşletmelerde genellikle yapılan faaliyetlerin %95’i katma değer sağlamayan faaliyetlerden oluşmaktadır.
25
Üretimde yedi temel israf söz konusudur 1-Bekleme: Değer katan herhangi bir işin yapılmadığı boş zamandır. Söz konusu israf, makinenin beklemesi veya insanın beklemesi olarak da açıklanabilir ve uygulamada, aşağıdaki sebeplerden dolayı karşımıza çıkabilir: – Bir çalışanın bir makineyi beklemesi, – Bir makinenin, onu çalıştıracak olan çalışanı beklemesi, – Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması, – Uzun ayar süreleri, – Tutarsız çalışma yöntemleri, – Gereken araç ve malzemenin olmaması.
26
Taşıma 2-Taşıma: Malzemenin, ürün ve/veya hizmetlere değer katmayan hareketleri. Aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkar: – Bir malzemenin birden fazla yerde olması, – Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü, – Gereğinden fazla forklift, konteynır kullanımı, – Büyük partiler halinde üretim, - Bozuk malzemenin depolanması.
27
İşlem 3-İşlem: Değer katmayan işlemler için çaba harcamak. Söz konusu işlemler, müşteriyi etkilemeyen iyileştirmeler içerir. Bu israfın ortaya çıkış şekli ve sebepleri şunlardır: – Müşterinin beklentilerini anlayamamak, – Gereksiz onay mekanizmaları, – Gereksiz formların doldurulması, – Gereğinden fazla bilgi ve dokümantasyon, – Darboğazları yönetememek, – Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol.
28
Envanter 4-Envanter:Üretim veya satış için gerekenden fazla malzeme, yarı mamul ve ürünün stoklanmasıdır. Bu israf türü, şu sonuçları doğurur: – Düşük devir hızı, – Operasyonlar arası malzeme yığınları, - Fazla miktarda yeniden işlem ve tamirat, – Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması, – Büyük depo alanları, – Satılamayacak olanı üretmek ve onun takibi.
29
Hareket 5-Hareket: Çalışanların, ürüne ve/veya hizmete değer katmayan herhangi bir amaç için hareket etmesi ile oluşan israf türüdür. Aşağıdaki durumlarda karşımıza çıkar: – Malzeme ve ekipman aramak, – Erişim güçlüğü, – Malzemelerin üretim alanından uzakta olması, - Bölümler arasında gezinmeye sebep olan prosedürler, – Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni, – Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı ve ekipmanlar.
30
Hurda 6-Hurda: Bir ürün ve/veya hizmeti müşteri istekleri doğrultusunda onarmak, düzeltmek veya yeniden yapmak, tekrarlamaktır. Bu israf türü, aşağıdaki sonuçları doğurur: – Ek alan, araç ve ekipman tahsisi, – Ek iş gücü kullanımı, – Ek envanter – Sevkiyatın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması – Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp.
31
Fazla Üretim ve Sonuçları 7-Fazla Üretim: İhtiyaçtan fazla üretmektir. Sebepleri şunlardır: – Önceden üretmek, – Gereğinden hızlı üretmek, – Mevcut olanı üretmek, – Meşgul görünme isteği. Fazla üretimin sonuçları ise şöyledir: – Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi, – Gereğinden fazla makine ve tezgah yatırımı, – Dengesiz malzeme akışı, – Büyük parti büyüklükleri, – Ekstra saklama alanı, insan gücü gerekir.
32
GELENEKSEL ÜRETİM SİSTEMİ YALIN ÜRETİM PLANLAMATAHMİNLERE GÖREMÜŞTERİ SİPARİŞİ ÜRETİMSTOKMÜŞTERİ SİPARİŞİ HAZIRLIK SÜRELERİUZUNKISA ÜRÜN GRUBU HACMİ BÜYÜK- STOK&KUYRUK AZ-SÜREKLİ AKIŞ DENETİM/YOKLAMAGÖZLEMCİ/YÖNETİCİ%100 ÇALIŞAN/İŞÇİ İŞÇİ YETKİLENDİRMESİ AZYÜKSEK YERLEŞİM DÜZENİFONKSİYONELÜRÜN AKIŞI ESNEKLİKAZYÜKSEK Yalın Düşünce ve Yalın Üretim
33
Sürekli Gelişme (Kaizen) Japon şirket kültüründe Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi”ni bulmaya çalışma ve bunu organizasyona uyarlama faaliyetleri günümüzde işletmelerde yaygın bir biçimde kullanılan Benchmarking (kıyaslama) tekniğinin temelini teşkil etmektedir. Başarılı şirketleri ve organizasyonları tanıyarak bunlardan yeni şeyler öğrenme ve bunları uygulama, organizasyonda başarı ve performans düzeyinin yükseltilmesi için büyük önem taşımaktadır. Bununla birlikte “en iyinin en iyisini” bulma çabalarının Japon işletme anlayışında Kaizen yaklaşımıyla uygulandığı görülmektedir. Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme (iyileşme) anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Japonlara göre her geçen gününün bir öncekinden daha iyi olması için evde, işte ve sosyal yaşamda sürekli çaba içinde olunmalıdır.
34
TKY anlayışının da önemli bir parçasını oluşturan Kaizen, sürekli gelişme ve sürekli yeniliği sağlayarak, sıfır hatalı üretimle sürekli iyileştirme sağlanarak mükemmele ulaşmayı hedeflemektedir. Japon şirketlerinde sürekli iyileştirme ve mükemmele yolculuk bir yönetim ve liderlik tarzı olduğu kadar aynı zamanda bir yaşam biçimi olarak ta kendini göstermektedir. Bu bağlamda Kaizen olgusunun hayata geçirilmeden bireyin öncelikle kendi hayatında bunu yaşayarak uygulaması gerekli olmaktadır. Bu noktada Kaizen sadece teorik bir uygulamayı değil aynı zamanda uygulayarak yaşamayı da öngören bir TKY sistemidir. Sürekli Gelişme (Kaizen)
35
Karar Verme Sistemi (Ringi) ve Kalite Çemberleri Japonya’da Batı ve Amerikan tarzı yönetimin tersine kararlar üst yöneticiler ya da şefler tarafından verilmemektedir. Japon şirketlerinde; işletmenin geleceğini ilgilendiren kararlar grup halinde alınır ve alınan kararlar herkes tarafından desteklenir. Bu katılmalı sistem sayesinde Batı ve Amerikan yönetim yaklaşımının tersine hiçbir karar işletmenin üst yönetim tarafından alınmamaktadır. Japon işletmelerinde Karar vermenin geleneksel yolu “Ringi sistemi” dir. Ringi sistemi Japon yönetim sistemlerinden biridir. Japon işletmelerinde yaygın olan sorumluluğun paylaşılması ilkesinden hareketle, önemli kararlar aşağıdan yukarıya doğru gelişir. Bu sistemde kararın alınmasından etkilenecek çalışanlar, karar sürecinde yer alırlar.
36
Ringi sisteminde “ringi formu” denilen bir form işletmenin her kademesinde dolaştırılmaktadır. Bütün hiyerarşik sorumlular ve üst yönetim üyeleri teklifi “Ringisho” üzerinde onayladıklarında teklif resmen geçerlik kazanmış olmaktadır. Karara, karardan etkilenecek herkesin katılmış olması, kararın uygulamaya geçirilmesini kolaylaştırmakta ve sonuca en kısa zamanda ulaşılmasını sağlamaktadır. Yani, karar bir kere alındı mı ilgili tüm personel projenin gerçekleşmesinden kendini sorumlu tutmaktadır. Ringi sisteminin en önemli dezavantajlarından biri, sürecin yavaş işlemesidir. Ancak bu uzun karar verme işleminin değerler, inançlar ve felsefe üzerindeki bir fikir birliği çerçevesinde yapıldığı unutulmamalıdır. Böylece ortak karar verilirken, her karara çok sayıda insanın katılması sağlanmış olmaktadır Karar Verme Sistemi (Ringi) ve Kalite Çemberleri
37
Kalite Çemberleri Kalite çemberleri, katılmalı yönetim biçimi olarak açıklanan TKY modelinin bir unsuru ve uzantısı olarak ortaya çıkmıştır. Özellikle 1950’li yıllarda Japonya’da Amerikan modeli olan kalite kontrol teknikleri temel alınarak üretimle ilgili sorunların çözümlenmesi amacına yönelik olarak oluşturulmuştur. Kalite çemberleri genel olarak; işletmelerde yapılan faaliyetlerle ilgili olarak karşılaşılan sorunların çalışanlar ve konuyla ilgili olanlar tarafından tartışıldığı ve çözüme yönelik önerilerin geliştirildiği birimlerdir. Kalite çemberleri, aynı birimde çalışan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip beş ile on gönüllüden oluşan homojen ve süreklilik arz eden küçük çalışma gruplarıdır. Bir başka tanıma göre kalite çemberleri, “çalışanların yaptıkları işle ilgili çeşitli problemlerin kaynaklarını ve nedenlerini birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan, çözen ve tepe yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir topluluktur”
38
Kalite çemberleri grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştıkları kalite, güvenlik, verimlilik, çalışma koşulları gibi sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümler üretmek üzere düzenli olarak toplanır. Üyeler belirli sorun çözme yöntemleri ile sorunlarına çözüm önerileri hazırlarlar, bu önerilerin geçerliliklerini belirlerler ve üst yönetime periyodik olarak bunları sunar ve sonuçları izlerler. Japonya’da kalite çemberlerine olan ilginin temelinde her ne kadar toplu ve etkili eğitim yatıyorsa da, grup çalışmasının Japonların kültür yapılarından kaynaklandığı da söylenebilir. Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmalarının temel nedeni; fonksiyonel olmalarıdır. Çemberlerin temel görevleri koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözmektir. Kalite çemberlerinin iki yönlü yararı bulunmaktadır. Birincisi, sosyal düzeyle ilgilidir. Çemberler, kişiye fikirlerini ifade edebilme ve kendi işiyle ilgili sorunları bizzat çözme olanağını vererek personelin işletme yaşamına katılmasını kolaylaştırmaktadır. İkincisi, ekonomik düzeyle ilgilidir. Çemberler işletmedeki tüm beyinleri harekete geçirmeye olanak vererek performansın da iyileşmesini kolaylaştırır. Böylece kalitesizliğin azalmasına katkıda bulunur. Kalite Çemberleri
39
Japon yönetim ve üretim anlayışı Japon yönetim ve üretim anlayışını insan varlıklı teknoloji kavramı çerçevesinde değerlendirmek gereklidir. İnsan varlıklı teknoloji yalın üretimi benimseyen bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için birbirini takip eden beş aşama vardır. Bunlar; organizasyonun amaçları, üretim sistemi sonuçları, üretim sisteminin anahtar özellikleri, insan kaynağının üretim sistemine yaptığı temel katkılar ve insan kaynağının etkinliği için temel gerekliliklerdir. Birbirini takip eden bu aşamaların incelenmesi, insan varlıklı teknoloji anlayışının dayandığı unsurların açıklanması ve nihayetinde yalın üretim modelinin anlaşılması açısından gereklidir. Japon şirketlerinin temel amacı uzun dönemde büyüme ve karlılıktır. Bu hedeflerin gerçekleşmesi ise şirketlerin düşük maliyetle yüksek kalitede üretim yaparak, pazar paylarını arttırmalarına bağlıdır.
40
1980 sonrasında Japonya'nın uluslar arası alanda rekabet üstünlüğü kazanmasının nedeni, yalın üretiminin farklı yönetim ve üretim anlayışı ile verimli, kaliteli, düşük maliyetli üretimi ve ürün çeşitliliğini büyük bir başarı ile gerçekleştirmesidir. Bu başarının temelinde ise yalın üretimin takım çalışması, esneklik, karşılıklı güven, işgücünün katılımı ve sorumluluğu gibi nitelikleri ön plana çıkararak, organizasyonun "insan" boyutunu güçlendirmesi yatmaktadır. Öte yandan yalın üretim modelinde insan boyutunun artan önemini tamamlayan bir diğer temel özellik, teknoloji ile insan unsurunun birbirine geçişmesi ve birbirini etkileyen bir yapı içerisinde hareket etmesidir. Teknoloji ile insan unsuru arasında karşılıklı etkileşim içeren bu ilişki, "insan varlıklı teknoloji" (humanware technology) kavramıyla tanımlanmaktadır. İnsan varlıklı teknoloji tanımında vurgulanmak istenen, teknolojinin, ancak insan kaynağının (işgücünün) makine ile bütünleşmesi ve insan ile makinenin birbirine bağımlılığı ile anlamlı bir kavram olacağıdır. Japon yönetim ve üretim anlayışı
42
Japon Yönetim Sisteminde Kalite Anlayışı Japon sanayi ürünleri dış dünya da 1960’lı yıllara kadar çok ucuz, fakat kalitesiz mallar olarak tanınmakta, ancak ucuzlukları ile alıcı bulabilmekte idi. 1960’larda Japon sanayi ürünlerinde büyük değişimler olmuş, makul fiyatların yanında, tasarımları, teknik üstünlükleri ve kusursuz kaliteleri ile bütün dünya ya piyasalarını işgal etmeye başlamışlardır. Özellikle elektronik ve otomotiv sanayi dallarında üstünlüklerini bütün dünyaya kabul ettirmişlerdir. Sanayi mamullerindeki bu gelişmeler Japonya’nın milli gelirinin ve ihracatının uzun yıllar yüzde on gibi çok yüksek bir hızla artmasını sağlamış ve Japonya ABD’den sonra dünyanın en büyük sanayi ve mali güce sahip devleti haline gelmiştir. Japonya’nın bu inanılmaz yükselişi bütün dünyayı şaşırtmış, Japon mucizesinden bahsedilmeye başlanmıştır.
43
Batılı sanayileşmiş ülkeler ve öncelikle ABD Japonları bu yükselişini ve Japon mallarının kendi iç piyasalarına yayılışını şaşkınlıkla seyretmişler, bunun geçici ve sınırlı olduğuna inanmak istemişler fakat, işin ciddi olduğunu gördükten sonra, Japonların bu hızla yükselişinin sebeplerini öğrenmek için heyetler halinde akın akın Japonya’ya gitmeye ve Japon sanayini incelemeye başlamışlardır. Bu heyetler memleketlerine döndükten sonra, bu inceleme gezilerine iştirak eden üst düzey yöneticilerden bir kısmı, Japon Mucizesinden, daha ziyade Japon milletinin karakterinden, asırlardan beri kökleşmiş, devletine, çalıştığı müesseseye aşırı sadakat ve mahrumiyete katlanarak çok çalışmak gibi, alışkanlıklarından kaynaklandığını, dolayısı ile bu yapıda olan bir millette başarılı olan yönetim, usul ve tarzların batıda uygulanamayacağını veya uygulamalardan bir sonuç alınamayacağını savunmuşlar. Japon Yönetim Sisteminde Kalite Anlayışı
44
Diğer bir kısım yöneticilerde orada gördüklerini kendi kuruluşlarında uygulamaya koyulmuşlardı. Bazı büyük Japon firmalarının ABD’de ve İngiltere’de ortaklaşa kurdukları firmalarda, Japonya’da uyguladıkları yönetim tekniklerini aynen uygulayarak aynı derecede başarılı sonuçlar aldıklarını gördükten sonra bütün tartışma ve tereddütler ortadan kalkmış ve pek çok sanayi kuruluşu Japonların geliştirip uyguladıkları; kalite çemberleri, Toplam Kalite, Tam zamanında üretim (Just İn Time), sürekli gelişme (Kaizen), Yalın üretim, Sıfır hata, Sıfır hiyerarşi gibi yönetim tekniklerini kendi kuruluşlarında uygulamaya başlamışlardır.
45
Amerikan ve Japon firmalarını kıyaslayan ünlü yönetim bilimci William Ouchi, her iki ülkenin örgütlerinin özelliklerini inceleyerek bunları Z tipi bir örgüt modeli altında birleştirmeye çalışmıştır. Ouchi çalışmalarında şu konuları incelemiştir. Çalışan işçilerin işte kalma sürelerini, Kararların veriliş biçimi, Sorumluluk kaynakları, Çalışanların değerlendirilme ve yükselme sıklıkları, Kullanılan kontrol araçlarının türü, Çalışanların kariyer yolunda uzmanlaşma dereceleri, Örgütün çalışanlara karşı gösterdiği ilginin türü. Bu temel konularda Japon ve Amerikan örgütlerindeki özellikleri belirleyen yazar. Sonuçta etkili bir biçimde kendi ülkesinde de uygulanabilecek aşağıdaki gibi bir Z tipi örgüt modelini ortaya atmıştır. Japon Yönetim Sisteminde Kalite Anlayışı