Kolay Yanıtlar Olmadığında Bir İş Kurmak
Hayat çok yoğun. Var Zor Şeyler Hakkında Zor Şey kitaplığınızda toz mu topluyordu? Bunun yerine, temel bilgileri şimdi öğrenin.
Ben Horowitz'in Bakış Açısı
Ben Horowitz Andreessen Horowitz'in kurucu ortağı olan Horowitz, Silikon Vadisi'nin en saygın ve deneyimli girişimcilerinden biridir. Horowitz çok erken yaşlardan itibaren farklı bir bakış açısına maruz kalmıştır. Ebeveynleri Komünist felsefeyi benimsemişti ve büyükanne ve büyükbabası kart sahibi Komünistlerdi. Dünyaya farklı perspektiflerden bakmak, gerçekleri algılardan nasıl ayıracağını öğrenmesine yardımcı oldu. Bu yeteneği, girişimci olduğunda çok değerli olduğunu kanıtladı. Zorluklara rağmen Horowitz, "Çalışanlarınıza adil davranmaya ve onlara her zaman doğruyu söylemeye" sıkı sıkıya inanıyordu. Doğru ürünü bulmanın yenilikçinin işi olduğunu anladı.
Giriş
İçinde Zor Şeyler Hakkında Zor ŞeyHorowitz, kurucu-CEO olma deneyimini ve vermek zorunda kaldığı zor kararları paylaşıyor. Bir lider olarak zor sorunları yönetme konusunda işletme okullarının kapsamadığı tavsiyelerde bulunuyor. Çoğu yönetim kitabı işleri doğru yapmaya odaklanırken, Ben işleri berbat ettikten sonra ne yapmanız gerektiğine dair içgörüler sunuyor.
Bölüm 1: Komünistlikten Risk Sermayedarlığına
Birini ya da bir şeyi tanımak için çaba gösterene kadar hiçbir şey bilemezsiniz.
Bilgiye giden hiçbir kestirme yol yoktur ve çoğu bilgi kişisel deneyimle kazanılır. Geleneksel bilgeliği takip etmek ve kestirme yollara güvenmek, hiçbir şey bilmemekten daha kötü olabilir.
Gerçekleri algılardan ayırmayı öğrenmelisiniz. Yazar, radikal biçimde farklı perspektiflerden gelen alternatif anlatı ve açıklamaların araştırılmasını önermektedir. Bu zıt perspektifleri araştırmak size ve iş gücünüze yeniden hayat verme potansiyeline sahiptir. Kendisi de komünist bir ailede yetiştikten sonra aynı yaklaşımı benimsemiştir. Horowitz bu dünya görüşünü kabul etmek yerine, kökten farklı bir bakış açısı aradı. Bu, onun risk sermayedarı olma yolundaki yolculuğunun başlangıcıydı.
Bölüm 2: Hayatta Kalacağım
Özel olarak para toplamak için en önemli kural piyasayı araştırmaktır. Sadece bir yatırımcının evet demesine ihtiyacınız vardır. Yani, otuz kişi hayır dediğinde endişelenmeyin.
Bir startup'ı yönetmek iki duyguyla ilişkilidir: coşku ve dehşet. Hayatınızda bu iki aşırı duyguyu da yaşamanıza yardımcı olabilecek arkadaşlarınızın olması gerekir. Yazar, aradığı iki tür arkadaştan bahsediyor:
- İyi bir şey olduğunda arayabileceğiniz ve sizin için heyecanlanacak biri.
- İşler kötü gittiğinde arayabileceğin biri.
Bu arkadaşlarınızı elinizde tutmak istiyorsanız, onlara iyi davranmanız gerekir. Bununla birlikte, arkadaşlarınız sizi terk ederse, onlara yine de iyi davranmalısınız. Horowitz, ayrılan insanlara adil davranmanız gerektiğini, aksi takdirde kalan insanların size bir daha asla güvenmeyeceğini açıklıyor.
Bölüm 3: Bu Kez Hissederek
Başarısız Olarak Öğrenin
Bazen hayatta kalmanın tek yolu bilerek dışarı çıkmak ve yüzüstü düşmektir. Bunu hızlı öğrenebilmek ve başarılı olmak için neyin gerekli olduğunu bilmek için yaparsınız. Bunu tüm çalışanlarınıza aşılamalısınız. Aksi takdirde gecikmeler yaşarsınız. Horowitz, büyük kuruluşlardaki proje gecikmelerinin neredeyse her zaman tek bir kişiden kaynaklandığını savunuyor. Dolayısıyla, bu hızlı öğrenme yaklaşımı kuruluşunuzun tamamında uygulanmalıdır.
Müşterinin İhtiyaçlarını Yaratın
Müşteriler bir üründen ne istedikleri konusunda sınırlı bir anlayışa sahiptir. Mevcut istekleri, mevcut ürünlerle ilgili deneyimlerine dayanmaktadır. Dolayısıyla, müşterileriniz için doğru ürünü bulmak inovatörünüzün işidir. Bu sorumluluğu müşterilerin kendilerine yüklemeyin. Yenilikçinizin görüşüne öncelik vermenin yararı, mümkün olan her şeyi hesaba katabilmeleridir. Bununla birlikte, yenilikçileriniz bilgi, beceri ve cesaretin bir kombinasyonunu benimsemelidir. Bazen yapmadığınız şeyler aslında odaklanmanız gereken şeylerdir.
Bölüm 4: İşler Yolundan Çıktığında
"Bazen bir kuruluşun bir çözüme ihtiyacı yoktur; sadece netliğe ihtiyacı vardır." - Ben Horowitz
Horowitz, kendi şirketi LoudCloud'dan bahsederek işler kötüye gittiğinde nasıl tepki verileceğine dair kişisel bir örnek sunuyor. LoudCloud'un hayatta kalma ihtimali düşük olduğunda, bir LoudCloud yönetim kurulu üyesi ona iflasa hazırlanmasını tavsiye etti. Buna rağmen, hiçbir zaman bir acil durum planı yapmadı. CEO'ların ihtimallere oynamaması gerektiğine inanıyordu. Bir şirket kurarken, bir cevap olduğuna inanmalısınız. Dolayısıyla, cevabı bulma olasılığına dikkat edemezsiniz. Bunun yerine, sadece onu bulmak zorundasınız. En önemlisi, karşılaşacağınız benzersiz zorluklarla başa çıkmak için mükemmel bir formül olmayacaktır.
İyi bir hamle yokmuş gibi göründüğünde odaklanmak ve en iyi hamleyi yapmak başarılı bir CEO olmak için çok önemlidir. İşler dayanılmaz derecede karmaşıklaştığında ve mücadele başladığında deneyebileceğiniz birkaç şey vardır.
- Kurumun tüm mücadelesini kendi omuzlarınıza yüklemeyin. Paylaşabileceğiniz her yükü maksimum sayıda beyinle paylaşmalısınız.
- CEO'lar her şeyi olduğu gibi anlatmalıdır. Ayrıca gayri resmi bilgi ve fikirlerin serbestçe akmasını sağlamalıdırlar. Eski yönetim standardını benimsemekten kaçının: "Bana bir çözüm getirmeden bir sorun getirmeyin."
- Bir noktada insanları işten çıkarmanız gerekecek. Bu nedenle, geçmişten ziyade şirketin geleceğine odaklanarak aklınızı başınıza alın. Geciktirmeyin. Siz kararı uygulamadan önce haber sızarsa, yepyeni bir dizi sorun ortaya çıkacaktır. Neden insanları işten çıkarmanız gerektiği konusunda net olun. Bunun nedeni şirketin planını tutturamamasıysa, bu başarısızlığı kabul edin. Hala şirkette olanların güvenini artırmak için görünür ve hazır olun.
Barış Zamanı CEO'ları Savaş Zamanı CEO'larına Karşı
Hororwitz, Barış Zamanı CEO'su ile Savaş Zamanı CEO'su arasında önemli bir fark olduğu fikrini ortaya koymaktadır. İşte birden fazla alanda karşılaştırılan iki tip:
- Barış zamanı CEO'su uygun protokolün başarı getirdiğini bilir. Savaş zamanı CEO'su kazanmak için protokolü ihlal eder.
- Barış zamanı CEO'su büyük resme odaklanır ve çalışanlarına detaylı kararlar alma yetkisi verir. Bir Savaş Zamanı CEO'su, ana direktife müdahale ediyorsa bir toz zerresini önemser.
- Barış zamanı CEO'su ölçeklenebilir, yüksek hacimli işe alım makineleri kurar. Bir Savaş Zamanı CEO'su bunu yapar ama aynı zamanda işten çıkarmaları gerçekleştirebilecek İK organizasyonları da kurar.
- Barış zamanı CEO'su kültürü tanımlamak için zaman harcar. Savaş zamanı CEO'su ise savaşın kültürü tanımlamasına izin verir.
- Barış zamanı CEO'sunun her zaman bir acil durum planı vardır. Bir Savaş Zamanı CEO'su bazen her şeyi riske atmanız gerektiğini bilir.
- Barış zamanı CEO'su büyük bir avantajla ne yapacağını bilir. Savaş zamanı CEO'su paranoyaktır.
- Barış zamanı CEO'su küfür kullanmamaya gayret eder. Savaş Zamanı CEO'su bazen kasıtlı olarak küfür kullanır.
- Barış zamanı CEO'su rekabeti büyük bir okyanusta asla çatışmaya girmeyecek diğer gemiler olarak algılar. Savaş zamanı CEO'su ise rekabeti evlerine gizlice girip çocuklarını kaçırmaya çalışmak olarak görür.
- Barış zamanı CEO'su pazarı genişletmeyi hedefler. Savaş zamanı CEO'su pazarı kazanmayı hedefler.
- Barış zamanı CEO'su, çaba ve yaratıcılıkla birleştiğinde plandan sapmaları hoş görmeye çalışır. Savaş zamanı CEO'su ise tamamen hoşgörüsüzdür.
- Barış zamanı CEO'su sesini yükseltmez. Savaş zamanı CEO'su nadiren normal bir tonda konuşur.
- Barış zamanı CEO'su çatışmayı en aza indirmek için çalışır. Savaş zamanı CEO'su ise çelişkileri artırır.
- Barış zamanı CEO'su geniş tabanlı katılım için çabalar. Bir Savaş Zamanı CEO'su ne fikir birliği oluşturmaya müsamaha gösterir ne de anlaşmazlıklara tahammül eder.
- Barış zamanı CEO'su cesur hedefler belirler. Savaş zamanı CEO'su düşmanla savaşmakla o kadar meşguldür ki yönetim kitapları okuyamaz.
- Barış zamanı CEO'su, çalışanlarının memnuniyetini ve kariyer gelişimini sağlamak için onları eğitir. Bir Savaş Zamanı CEO'su çalışanlarını eğitir, böylece zorluklar ortaya çıktığında başarısız olmazlar.
- Barış zamanı CEO'sunun "Bir ya da iki numara olmadığımız tüm işlerden çıkacağız" gibi kuralları vardır. Savaş zamanı CEO'sunun genellikle bir ya da iki numaralı işi yoktur ve bu nedenle bu kurala uyma lüksü yoktur.
Bir CEO olarak her iki tipe de bürünebilmeniz gerekir. Hangi tipi benimseyeceğiniz bağlama bağlı olacaktır.
Bölüm 5: İnsanlara, Ürünlere ve Kâra İyi Bakın - Bu Sırayla
Horowitz'e göre, olumlu bir çalışma ortamı yaratmak çok önemlidir. İnsanlar uyanık oldukları zamanın çoğunu iş yerinde geçiriyor, bu yüzden çalışma ortamları çok önemli. Çalışanlarınıza bu gibi avantajlar sunmanız ileride size yardımcı olacaktır. Yazar, işler iyi gittiğinde iyi bir şirket olmanın önemli olmadığını açıklıyor. Bununla birlikte, işler ters gittiğinde yaşam ve ölüm arasındaki fark olabilir.
İşler yolunda gittiğinde, sağlıklı bir çalışma ortamı sunmak çalışanlarınızın deneyimleyeceği anlamına gelir:
1. Şirket büyüdükçe kariyer gelişimi. Cazip işler doğal olarak açılır.
2. Arkadaşlarını ve ailelerini etkileyecekler.
3. En parlak dönemlerinde mavi çipli bir şirkette çalışarak özgeçmişlerini güçlendirirler.
4. Zengin olacaklar.
Ancak, işler kötü gittiğinde, tüm bu nedenler buharlaşır ve ayrılmaları için bir neden haline gelir. İşler kötü gittiğinde bir çalışanı şirkette tutan tek şey işini sevmesidir. Zorluklara rağmen çalıştıkları yerden ve yaptıkları işten keyif almaya devam ederler. Bu nedenle kitap, ekibinizi genişletirken aşağıdaki tavsiyeleri sunuyor:
1. Zayıflık yerine güç için işe alın.
2. Şirketinizdeki her çalışanda (siz dahil) bir sorun olduğunun farkına varmak için kimi işe aldığınıza dair net beklentileriniz olsun. Kimse mükemmel değildir.
3. Beyin fırtınasına birden fazla kişiyi dahil edin ancak nihai kararı tek başınıza verin. Konsensüse dayalı kararlar, süreci güçlülükten uzaklaştırıp zayıflığa doğru yönlendirme eğilimindedir.
Bölüm 6: İşletmenin Sürekliliğine İlişkin
Kuruluşlar büyüdükçe, önemli işler fark edilmeyebilir. En sıkı çalışanlar, en iyi ofis politikacıları lehine unutulabilir. Bürokratik süreçler de yaratıcılığı ve gerçek üretkenliği boğabilir.
Bir şirket büyüdükçe, kuruluşunuzdaki siyaseti en aza indirmek çok önemlidir. Politika, insanları liyakat veya katkı yoluyla büyümek yerine kişisel gündemlerini ilerletmeye teşvik eder. Bu nedenle, Horowitz'in bir şirkette siyaseti en aza indirmeye yönelik dört ipucunu benimsemelisiniz:
- Doğru hırs türüne sahip kişileri işe alın. Doğru hırs, şirketin başarısı için duyulan hırstır. Yöneticinin kendi başarısı bir yan ürün olarak ortaya çıkmalıdır.
- Organizasyonel tasarım, performans değerlendirmeleri, terfiler ve ücretlendirme konularında sıkı politikalar ve süreçler uygulayın.
- Deneyimli çalışanları, hedeflere yönelik sonuçları, yönetim becerilerini, yenilikçiliği ve başkalarıyla iyi çalışma yeteneklerini ölçerek terfi ettirin.
- Çalışanlar ve yöneticiler arasında bire bir toplantılar yapılmasını sağlayın. Bunlar, çalışanların fikirlerini, acil sorunlarını ve kronik hayal kırıklıklarını tartışmaları için mükemmel bir platformdur.
Bölüm 7: Nerede Olduğunuzu Bilmediğinizde Bile Nasıl Liderlik Edebilirsiniz?
Her startup CEO'su neyin yanlış olduğu konusunda endişelenmek yerine neyin doğru olması gerektiğine odaklanmalıdır. En zor zorluklardan biri zihninizi kontrol altında tutmaktır. Kontrolden çıkmış gibi görünmeden agresif ve kararlı bir şekilde hareket etmeniz gerekir. Sinirlerinizi yatıştırmak için, neler yaşadığınızı anlayan, konuşabileceğiniz birini bulun. Nereye gittiğinize daha iyi odaklanmak için fikirlerinizi, zorluklarınızı ve korkularınızı kağıda dökün.
İşiniz zora girdiğinde, her şey yolundaymış gibi davranarak çalışanlarınıza yalan söylemekten kaçınmalısınız. Horowitz, çalışanların aptal olmadığını ve dürüst davranarak ekibinizin bu zor durumların üstesinden gelmesine yardımcı olacak dürüst konuşmalar yapabileceğinizi vurguluyor.
Bölüm 8: Girişimciliğin İlk Kuralı: Kural Yoktur
Bu bölüm, bu kitap boyunca ortaya çıkan bir temayı ele alıyor - iş dünyasında kural yoktur. İşler iyi gidiyor gibi görünebilir ama bir anda değişebilir. Bu nedenle, yaklaşımınızı değiştirmeye istekli olmalı ve belirli kurallara bağlı kalmaktan kaçınmalısınız. Bunun yerine, zamanınızı kuruluşunuzdaki hesap verebilirliği ve yaratıcılığı geliştirmeye harcayın. Bu iki özellik başarılı bir işletmenin anahtarıdır. Horowitz bu bölümü evrensel cevaplar olmadığını, sadece 'duruma göre değiştiğini' açıklayarak özetliyor...
Bölüm 9: Başlangıcın Sonu
"Bir mühendis olarak kariyerimin başlarında, ilk kod satırı yazılana kadar tüm kararların nesnel olduğunu öğrenmiştim. Ondan sonra tüm kararlar duygusaldı." - Ben Horowitz
Horowitz kişisel hikayesine Opsware'i sattıktan sonra Hewlett-Packard'da çalışmaya başladığını hatırlatarak devam ediyor. Bu deneyim, başka bir şey yapmak istediğine dair inancını pekiştirdi. Teknik kurucuların şirketlerini yönetmelerine yardımcı olmak üzere tasarlanmış bir firma kurmaya karar verdi. Teknik kurucular, teknoloji şirketlerini yönetmek için en iyi kişilerdir. Intel, Amazon, Apple, Google ve Facebook gibi tüm uzun ömürlü teknolojiler, kurucuları tarafından yönetildiklerinde başarılı olmuşlardır.
Horowitz bu yeni şirketle kuruculara işlerin zor olduğunu çünkü kolay cevaplar olmadığını öğretmek istedi. Zordur çünkü duygularınız mantığınızla çelişir. Zordurlar çünkü cevabı bilmezsiniz ve zayıflık göstermeden yardım isteyemezsiniz.
Firması bir kurucu CEO'ya tüm becerileri veremezken, deneyim ve bilgisine dayanarak mentorluk sağlayabilir. Bu firma liderlere zor şeyler hakkında zor olanı öğretebilir.
Nihai Özet
"Ne zaman bir yönetim ya da kişisel gelişim kitabı okusam, kendimi "Bu iyi ama aslında durumun zor yanı bu değildi" derken buluyorum. Zor olan büyük, kıllı, cesur bir hedef belirlemek değildir. Zor olan, büyük hedefi kaçırdığınızda insanları işten çıkarmaktır. Zor olan harika insanları işe almak değildir. Zor olan, bu "harika insanların" bir hak duygusu geliştirmesi ve mantıksız şeyler talep etmeye başlamasıdır. Zor olan bir organizasyon şeması oluşturmak değildir. Zor olan, insanların yeni tasarladığınız organizasyon içinde iletişim kurmasını sağlamaktır. Zor olan büyük hayaller kurmak değildir. Zor olan gecenin bir yarısı rüya bir kabusa dönüştüğünde soğuk terler dökerek uyanmaktır." - Ben Horowitz
The Hard Thing About Hard Things, uygulanabilir yaşam ve liderlik dersleri sunuyor. Hayatta ve iş dünyasında başarılı olmak, hayattaki zor şeylere nasıl hazırlandığınızla ilgilidir. Ben Horowitz, kuruluşunuzu zor şeylere hazırlayacak ekipler ve çalışma alanları kurmanızı öneriyor. Zayıflıklardan ziyade güçlü yönlere göre işe alım yapın, çünkü işler zorlaştığında bu güçlü yönler çok önemli olacaktır. Beklentileri belirlemeli ve çalışanlarınıza güvenmelisiniz. Bununla birlikte, tüm çalışanlarınızın keyif aldığı bir çalışma ortamı da yaratmalısınız. Bunu yaparsanız, iyi zamanları daha iyi hale getirmenize ve zor şeylerle mücadele etmenize yardımcı olacaklardır.
Aşağıya yorum yapın ve ne öğrendiğinizi veya başka düşünceleriniz varsa başkalarına bildirin.
StoryShots'ta yeni misiniz? Bu özetin ve diğer yüzlerce çok satan kurgusal olmayan kitabın sesli ve animasyonlu versiyonlarını ücretsiz üst düzey uygulama. Apple, The Guardian, The UN ve Google tarafından dünyanın en iyi okuma ve öğrenme uygulamalarından biri olarak gösterildi.
İlgili Kitap Özetleri
Elon Musk tarafından Ashlee Vance
Kalın Peter Diamandis ve Steven Kotler tarafından
İlkeler tarafından Ray Dalio
Steve Jobs tarafından Walter Isaacson
Ayakkabı Köpeği Phil Knight tarafından
Sıfırdan Bire Blake Masters ve Peter Thiel tarafından
Ne Gerekiyor tarafından Stephen A. Schwarzman
Hayat Boyu Sürüş Robert Iger tarafından
Akla Hayale Gelmeyen tarafından Amanda Ripley
Linchpin tarafından Seth Godin