Bu rapor, Porter’ın stratejik yönetime büyük katkı sağlayan Beş Güç modelinin özelliklerini tartışmayı amaçlamaktadır. Porter (1980), bir sektördeki rekabetin beş farklı güç grubu tarafından yönetildiğini ve bir endüstrinin çekiciliğinin bu beş gücün gücüne bağlı olduğunu görür. Bununla birlikte, bu model tamamen endüstriyel perspektiften türetildiği için tartışılmaktadır. Pazar lideri olmak için kaynak temeli teorisyenleri, kuruluşların kendi içsel gücünün ve zayıflığının farkında olmaları ve bu nedenle stratejilerini verimli bir şekilde formüle etmelerini sağlamaları gerektiğini öne sürdü. Kusurlu bakış açısının yanı sıra, Porter’ın beş gücü, belirli endüstride uygularken bazı faktörlerle de sınırlıdır.
Porter’ın beş güç çerçevesinin katkılarının yanı sıra sınırlamalarını sunmak için, bu rapor meşrubat endüstrisinin beş gücünü inceleyecektir. Tüm bilgiler ders kitaplarından, dergilerden, makalelerden, faaliyet raporlarından ve web sitelerinden toplanmaktadır.
Makale kapsamındaki içerikler
Giriş
Stratejinin tüm amacı, bir kuruluşun hayatta kalmasına ve sektörde karlı olmasına yardımcı olmaktır. Bir endüstri, kozmetik veya finansal hizmetler gibi benzer bir ürün veya hizmet üreten bir şirketler grubudur. (L. Wheelen T., D. Hunger J., 2006). Sektör yapısının ve rekabet ortamının anlaşılması, başarılı bir stratejinin kritik bir bileşenidir. Firmaların, girdikleri sektörün karlılık düzeyini, gelecekte potansiyel olarak yüksek karlı olup olmadığını incelemeleri gerekir. Harvard’da bir strateji profesörü olan Michael Porter (1980), sektörün karlılığının beş rekabet gücü tarafından belirlemiştir. Bunlar yeni girenlerin yarattığı rekabet, ikamelerden gelen rekabet ve yerleşik rakiplerin rekabetinin yanı sıra tedarikçilerin gücü ve alıcıların alım gücüdür (M. Grant R., 2008). Beş gücün gücünü inceleyerek, bir endüstrinin neden çekici olduğunu ortaya çıkarmak gerekmektedir. Kuruluş, ancak o zaman pazarda rekabet avantajı elde etmek için strateji oluşturabilir. Ne yazık ki, Porter’ın beş güç çerçevesi çeşitli eleştirilere dahil oldu. Bazı teorisyenler, Porter’ın Beş Güç çerçevesinin, Endüstriyel Organizasyon (IO) ekonomik perspektifine dayandığından ve gerçekte, güçlerin gücünün işletmeden işletmeye farklılık gösterebileceğinden titiz olmadığını savundu. (Campbell D., Stonehouse G., Houston B., 2002). Beş güce dayanan endüstri çekiciliğinin tahmini belirsizdir ve güvenilirlikten yoksundur. Porter’ın beş güç çerçevesinin endüstri potansiyel karlılığını tahmin etmede yararlı olup olmadığına karar vermek için bu rapor, bu modeli meşrubat endüstrisine uygulayacaktır.
Porter’in Beş Güç Çerçevesinin Değerleri
Porter Beş Güç çerçevesi, IO’nun Yapı-Davranış-Performans (SCP) paradigmasından türetilmiştir ve bu paradigma, endüstri yapısı ile ilgili olarak organizasyonların davranış ve performansından etkilenmiştir. (Jenkins M., Ambrosini V., Collier N., 2007). Pazar çekiciliği değerlendirmeleri ve pazara giriş anlayışı açısından organizasyon heterojenliği hakkında içgörü, daha iyi kararlar almalarını ve potansiyel kayıpları önlemelerini veya tasfiyeye girmelerini sağlar. (Dixit A, K. Chintagunta P., 2007). Michael Porter, ‘endüstri yapısı, her bir rekabet gücünün gücünü ortaya çıkaran bir dizi ekonomik ve endüstriyel özellikten büyüyor ve güçler yeni girenlerin tehdidi, ikame tehdidi, mevcut rakipler arasındaki rekabet, pazarlık gücü. alıcılar ve tedarikçiler. ‘(M. Grant R., 2008). Beş rekabetçi gücün gücü, bir endüstrinin uzun vadeli kar potansiyelini, sektördeki şirketler tarafından elde tutulan ekonomik değerin ne kadarının müşteriler ve tedarikçiler tarafından pazarlık edildiği, ikame tehdidi ile tehdit edildiği veya yeni girenlerin zorlamasıyla belirleyebilir. (E.Porter M., 2008). Bu güçler ne kadar güçlüyse, kuruluşların daha yüksek fiyat belirleme ve daha fazla kar elde etme yetenekleri o kadar sınırlı olur. Düşük güçler, bunun tersine, kuruluşların stratejiler üretmesi için bir fırsat haline gelir. (L. Wheelen T., D. Hunger J., 2006).
Sırasıyla, bu çerçeve örgütsel karların kaynağının piyasa pozisyonları ve piyasaya giriş engelleri ile korunan pozisyonlar olduğunu ileri sürdü. (Jenkins M., Ambrosini V., Collier N., 2007). Porter’in beş gücün yaptığı gibi endüstriyel perspektife dayalı olarak oluşturulmuş birçok stratejik analiz aracı, örneğin PESTEL analizi, bir organizasyonu etkileyen dış faktörleri inceleyen yararlı bir ortam tarama aracıdır. Von Neumann ve Morgenstern (1944) tarafından kurulan oyun teorisi, rakipler arasındaki rekabetin birbirine bağlı olduğunu iddia eder, ancak mesele genellikle bir firmanın dış ortamıyla ilgilidir (M. Grant R., 1998).
Alkolsüz içecek endüstrisinin Beş Gücü
Rakipler arasında rekabet
Porter, mevcut rakipler arasındaki rekabetin, pazar payı için mücadele etmek ve kar üstünlükleri kazanmak amacıyla ürün fiyatı, ürün inovasyonu ve farklılaştırması, reklam ve promosyon ile satış sonrası hizmetler slugfestleri şeklinde rekabet ettikleri ‘pozisyon için yarışmak’ olduğunu belirtti. Bir endüstrideki rekabetin derecesi birkaç değişken tarafından belirlenir; rakiplerin konsantrasyon derecesi, rekabet düzeyi, ürünün farklılaşması, sektör büyüme oranı ve çıkış engelidir. (G.H. Richard., 1983)
Alkolsüz içecek endüstrisi, endüstrinin Coca-cola, Pepsi-cola ve Schweppes gibi birkaç büyük şirketin liderliğini yaptığı konsolide bir endüstri olarak kabul edildi. Pazar payının büyük kısmını ele geçiren bu şirketler, üstün kâr elde etmişlerdi. Rakiplerden rekabet avantajı elde etmek amacıyla, Coca-cola ve Pepsi-cola, tüketiciler arasında güçlü bir marka kimliği oluşturmak ve yeni girenlerin önünde bir engel oluşturmak için reklam ve tanıtıma büyük yatırımlar yaptı. Coca-cola, benzersiz kola tarifi ile müşteri sadakatini oluştururken, Pepsi-cola, Coca-cola’nın pazar payını yakalamak için farklı alkolsüz içecekler sunar. Alkolsüz içeceklerin benzersiz tarifi, rakipler tarafından tedirgin bir şekilde kopyalanan birçok sadık müşteri kazanmıştı. Pazar lideri konumunda meşrubat fiyatını belirleyebilir ve böylece fiyat savaşını önleyebilirler. (M. Grant R., 2008)
Agarwal ve Gort’a (1996) göre, geç girenlerin hayatta kalma oranları nispeten daha düşüktür çünkü çıkış engeli rekabetçi yoğunlaşmada oluşur. (Dixit A, K. Chintagunta P., 2007) Alkolsüz içecek endüstrisindeki çıkış engeli önemlidir çünkü firmalar güçlü rakiplerle rekabet edebilmek için ölçek ekonomisine ulaşmak için büyük sermaye yatırımına ihtiyaç duymaktadır. Yine de, ABD endüstrilerinin ortalama yatırım sermayesi getirisine (ROIC) göre, alkolsüz içecek endüstrisinin karlılığının sürekli olarak artması, meşrubat pazar değerinin gelecekte artma eğiliminde olduğunu göstermektedir.
Giriş tehdidi
Girişimin önündeki yüksek engel, bir sektördeki mevcut oyunculara fayda sağlar çünkü rekabet sabittir ve yerleşik şirketler, fiyatları yükseltmek ve uygun getiri sağlamak için bu fırsattan yararlanabilir. Daha büyük bir üretim yapan yerleşik şirketler, ölçek ekonomisinden faydalanabilir ve yeni gelenlere engel oluşturabilir. Diğerleri, hükümet yönetmeliği de girişin önünde bir engel olabilir. (Johnson G., Scholes K., Whittington R., 2008)
Var olan şirketler, güçlü marka sadakati oluşturarak pazara giriş engeli oluşturabilir. Hükümetin meşrubat ticaretine yönelik önemli bir kısıtlaması olmamasına rağmen, Coca-cola ve Pepsi-Cola’nın marka sadakati oluşturma çabaları, yeni şirketleri işe girme konusunda önemli ölçüde tehdit etti. (Kolter s., Armstrong G., 2008). Dahası, yeni şirketler pazara girmeyi planladığında, her iki şirket de fiyatları düşürerek ve yeni girenleri genişleme planlarını kısmaya zorlayarak misilleme eyleminde bulunur. (M. Grant R., 2008). Güçlü pazar liderlerine bağlı olarak giriş engeli yüksek olduğundan, sektör çekici kabul edilmektedir.
İkame Tehdidi
Ürünün kullanımı, sektör dışındaki ürünlerle tamamen ikame edilebildiği zaman, müşteriler ürünün fiyatı yükselirse ikame ürüne geçecektir. Değiştirme maliyetlerinin düşük olduğu ölçüde, ikamelerin bir endüstrinin karlılığı üzerinde önemli bir etkisi olabilir. (L. Wheelen T., D. Hunger J., 2006)
Sektör yeniliği sayesinde, görevliler farklı tüketicilerin damak zevkini tatmin edecek çeşitlilikte içecekler üretmekte zorlanıyor. Alkolsüz içecek yavaş yavaş karbonatlı içecekle ikame edilmiş gibi görünüyor. İkame ürün rekabeti karşısında, Coca-cola, Coke-Nestea ve Coke -Minute Maid gibi ittifak ve satın almalar yoluyla işini genişletti. Bu arada Pepsi-cola, portakal suyuyla Pepsi gibi ürünlerinin lezzetini çeşitlendiriyor. (Meghan E., Deichert M, Ellenbecker M, Klehr E., Pesarchick L., Ziegler K., 2006). Yine de, Coca-cola, 1960’ların başından beri müşterilerin Coca aromasına son derece güçlü bir sadakati oluşturmuştu, Coca-Cola’nın yerini alacak görünür içecek yoktur ve yüzyıllar boyunca en çok satan meşrubat olmuştur. (Coca-cola, 2010). Kısaca, yoğunlaşmış üreticilerin çeşitlendirme çabası nedeniyle ikameler daha az tehdit haline gelir.
Alıcıların Pazarlık Gücü
Alıcı gücü, değişim maliyetleri, göreli satın alma hacmi, ürünün standardizasyonu, marka kimliği ve hizmet kalitesi ile belirlenir. (Thompson J., Martin F., 2005)
Şirketler yalnızca ürünlerini tüketicilere satmakla kalmıyor, aynı zamanda ürünlerin büyük bir kısmı süpermarketler gibi perakendecilere dağıtılıyor. Coca-cola ve Pepsi-cola, meşrubat ürünlerini ağırlıklı olarak Tesco ve Sainsbury gibi süpermarketlere dağıttı. Bu perakendeciler alkolsüz içecekleri büyük miktarlarda satın alsalar da, tüketici trafiğini oluşturmak için farklı türde meşrubat ürünlerine ihtiyaç duydukları için pazarlık güçleri pek yok, özellikle de Coca-Cola ve Pepsi gibi popüler marka isimleri. Temelde sabit fiyatlı satış olan otomat, meşrubat endüstrisi için en karlı kanaldı. Pazarlık yapacak bir alıcı olmadığından, Coca-Cola ve Pepsi şişeleyiciler, şişeleyicilere ait makineler aracılığıyla tüketicilere doğrudan satış yapabiliyordu. (Meghan E., Deichert M, Ellenbecker M, Klehr E., Pesarchick L., Ziegler K., 2006). Bu nedenle, alkolsüz içecek endüstrisindeki alıcıların konumu zayıftır çünkü şirketler tek dağıtım kanalına değil, otomat veya fast food zinciri gibi diğer yollara bağımlıdır. (Meşrubat Endüstrisi, 2010)
Tedarikçinin Pazarlık Gücü
Tedarikçiler, iyi bir marka, daha az rakip ve yüksek ürün farklılaştırılmış konumundaysa güçlüdür. (Mike W. Peng, 2006). Alkolsüz içecek yapımının ana girdileri şeker ve ambalajdır. Şeker birçok kaynaktan temin edilebilir ve eğer şekerin fiyatı artarsa, meşrubat üreticileri alternatif olarak 1980’lerin başında olduğu gibi mısır şurubuna geçebilirler. Bu nedenle, besleyici tatlandırıcı tedarikçilerinin alkolsüz içecek üreticileriyle fazla pazarlık gücü yoktur. Aksine, işletmede uzun vadeli kar elde etmek için meşrubat üreticileriyle uzun vadeli ilişkiler kurmaları gerekiyor, örneğin Monsanto, Coca-cola ile uzun vadeli Nutrasweet tatlandırıcı tedarik sözleşmeleri imzaladı. (M. Grant R., 2008)
Alüminyum kutu ve şişe ile paketlenmiş meşrubat. Alüminyum kutu ve şişe üreticileri neredeyse birbirine benziyor ve bu nedenle sektörde ayakta kalmak için fiyat rekabeti yapıyorlar. Daha fazla rakibin büyük alkolsüz içecek üreticileriyle tedarik sözleşmesi için rekabet etmesiyle, meşrubat üreticileri son derece uygun fiyat için pazarlık yapabilirler ve bu nedenle tedarikçilerin pazarlık gücü nispeten zayıftır. (Meghan E., Deichert M, Ellenbecker M, Klehr E., Pesarchick L., Ziegler K., 2006)
Alkolsüz İçecek Endüstrisinin Beş Gücü Özeti
Genel olarak, meşrubat endüstrisinde, konsantre üreticiler önemli fiyat rekabetinden kaçındıkları için rekabet ılımlı. Yüksek giriş engeli, yeni girenleri kısmi karlardan engellediği, görünür ikame olmadığı ve tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık gücü nispeten zayıf olduğu için sektör çekici kabul edilir.
Cott Corporation, bu sektörde olumlu karlar elde eden iyi bir örnek. Cott, tüketicilerin aklına gelen benzersiz Coke lezzetini fark etti ve böylece “RC Cola” adlı özel markalı kolasını kurdu ve 2005 yılında ABD meşrubat pazarının yüzde 5,5 hissesini başarıyla aldı (M. Grant R., 2008). Cott Corporation, Porter’ın SCP konseptine uygun olarak, Porter’ın beş güç çerçevesinin endüstri karlılığını tahmin etmede yararlı olduğunu kanıtladı.
Porter’ın Beş Güç Çerçevesi üzerine tartışmalar ve eleştiriler
Porter’ın Beş Güç Modelinin endüstri perspektifinden türetildiği ve bu nedenle firma düzeyinde uygulandığında modelin sınırlı olması beklendiği gibidir. Seksenlerin başlarında, stratejik yönetime daha çok, kuruluşun performansının dış çevreye bağlı olduğu ve bu nedenle örgütsel bakış açısını kaybettiği IO perspektifi hakimdir. (Jenkins M., Ambrosini V., Collier N., 2007)
Kaynak temelli görüş ise, aksine, bir kuruluşun iç özellikleri ile kuruluşun performansı arasındaki bağlantıyı inceler. (Campbell D., Stonehouse G., Houston B., 2002) Bir organizasyonun temel yetkinliğinin sürdürülebilir rekabet avantajının ana kaynakları olduğunu vurgulamaktadır. (Kotenlnikov V.). Hamel ve Prahalad (1994), ‘temel yetkinlik bilançoda, dağıtım kanalında veya hatta marka ve patentte görünmez, ancak bunları yönetme yeteneği bir olabilir’ ‘şeklinde açıkladı. Buna karşılık Penrose (1959),’ bir firma bir kaynakların toplanması ve bir firmanın performansının bunları kullanma yeteneğine bağlı olduğu söylemiştir. ‘(Jenkins M., Ambrosini V., Collier N., 2007). Endüstrinin rekabet yapısına ek olarak, kaynak temelli yaklaşım, her bir rakibin becerilerini ve yeterliliklerini, katma değerli faaliyetlerin tasarımını, kullanılan teknolojileri ve stratejik gruplamaları derinlemesine inceler. Değer zinciri ve SWOT analizi gibi stratejik analiz modeli, kuruluşun temel yetkinliklerinin daha iyi anlaşılmasını sağlayan ve kuruluşun kaynaklarını ve kapasitelerini uygun stratejileri formüle etmek için iyi yönetmesini sağlayan kaynak temelli görüşün katkılarıdır. (E. Spanos Y., Lioukas S., 2001). Baden-Fuller C. ve Stopford J. (1992), “bu endüstri meselesi değil, firmanın kendisidir” demişlerdir. (De Wit B., Meyer R., 2005)
İlgili Akademik Makaleler: